Comunicarea organizaţională internă

Definiţia subiectului

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre

angajaţii sau membrii unei organizaţii. În acest articol voi folosi termenii de
comunicare internă şi comunicare organizaţională cu acelaşi sens. Comunicarea
internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center & Broom,
2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă.

Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce
există în cadrul organizaţiilor" (p. 5). În această abordare, organizaţia reprezintă "o
cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă
ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile" (p. 5). Aici, comunicarea
este procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie,
creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces
este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-Zalabak,
1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua
perspectivă câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al
comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea la schimbările bruşte
dintr-o piaţă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie
(Harris & Nelson, 2008). În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma
comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii
eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt
adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi
sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze
activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare,
luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură

cu postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii
despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor,
consolidarea încrederii, crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea
personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi
speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie
modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.
Procesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele anterioare se

concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver
(1949), legat de distribuirea informaţiei, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În
acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S) codează un mesaj (M) şi îl transmite
printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai
târzii ale modelului se adaugă şi o buclă a feedback-ului de la receptor la emiţător
(sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt
cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înţeles de îndată ce a fost primit. Era un model
centrat pe emiţător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din punct de
vedere interacţional. El a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor şi a sugerat
următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile comunicaţionale ale surselor şi
receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat şi decodat mai eficient. Berlo a
conştientizat de asemenea importanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea, a
atitudinilor emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului. Modelele următoare au
accentuat natura tranzacţională a proceselor şi modul în care indivizii, grupurile şi
organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris & Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la viteze
mari, pluri-direcţionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea,
componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii
organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a
îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin
intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cu angajaţii şi membrii
organizaţiei. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şi
problemelor receptorilor. Şi angajaţii comunică informal unii cu alţii în interiorul şi în
afara organizaţiei prin intermediul comunicărilor rapide.

Nivele de comunicare

Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de

comunicare este cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face), şi
organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare, comunicare şi
scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel
de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de interese ale
angajaţilor (ERG). Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor,
discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării
unui consens. Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune,
politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa organizaţională. Aceste
comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii nivelelor
ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi media sociale încep să schimbe
comunicarea la acest nivel.
Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei.

Reţelele pot fi atât formale cât şi informale. Într-o reţea de comunicare formală,
mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri, declaraţii de
politică) care reflectă ierarhia organizaţională. Comunicarea informală se desfăşoară
prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile
astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi
exprimări ale emoţiilor. Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se
desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le considera a fi mai sincere decât cele formale
(Burton, 2008). Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi
înţelege organizaţia.

Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală.

Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al
unei organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele
superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor
între care nu există o diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei
departamente diferite. Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară
între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite în cadrul
organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calităţii şi un
analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie
creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile

angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele
cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation, instituţie care analizează
percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică
faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de 
comunicarea de sus în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Şi încă şi
mai puţine lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei
pe diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.

Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale). Canalele
tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate
corporativă, rapoarte anuale şi postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie
folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul şi voice mail-ul,
reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile,
video-conferinţele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile
electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus
grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne
consumă cam jumătate din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea
eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere, rezolvarea conflictelor şi o muncă
productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătăţească moralul
subordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe
studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine
organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale
managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecţia mediatică

Astăzi, angajaţii şi membrii organizaţiilor au acces la o mulţime de canale de

comunicare. Selectarea celui mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite
reprezintă o problemă importantă pentru profesioniştii în comunicare, odată ce au
stabilit obiectivele şi strategiile, au determinat publicurile ţintă şi au construit mesajele
pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin
afirmaţia sa "mediul este mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de transmisie,
independent de conţinut, îi implică diferit pe receptori şi afectează intensitatea şi ritmul
comunicării.

McLuhan a făcut distincţia între media "calde” şi media "reci”, fiecare implicând grade
diferite de participare a receptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite,
filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un grad mai mic de participare şi
implicare decât media "reci” (precum televiziunea, cărţile de benzi desenate, canalele
F-T-F). Media "calde” sunt mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt
mai abstracte şi necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înţelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft şi Lengel (1984) au dezvoltat un model al

consistenţei media. Ei au afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze
ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistenţă specifică media respective.
Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înţelegerii unui mesaj. Consistenţa
media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaţia.
Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul
canalului şi viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici
multiple sau limbajul natural pentru a facilita înţelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un şir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se

canalele care au majoritatea sau chiar toate aceste capacităţi (media consistente), la
celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte puţine din aceste capacităţi (media fără
consistenţă). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare şi
cel mai util pentru transmiterea de informaţii complexe sau rezolvarea conflictelor, de
exemplu. Media fără consistenţă sau impersonale includ simple anunţuri, rapoarte de
date şi postere. Poşta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână şi
alte canale asemănătoare se situează undeva în mijlocul şirului.
Cercetări ulterioare au arătat că selecţia mediatică este influenţată şi de mediul social
din interiorul organizaţiilor, care afectează atitudinile membrilor faţă de un canal sau
mediu de comunicare şi modul în care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în
respectiva organizaţie (Fulk et al. 1987). Modelul capacităţii duble al utilizării media
(Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susţine că orice canal poartă două tipuri de
mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, şi un "înţeles” sau un
mesaj simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate
organizaţiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizaţie la
organizaţie din cauza diferenţelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze
canale bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistenţa mediatică, cultura
organizaţională şi resursele disponibile.

Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de

explozia noilor tehnologii, de o competiţie intensă la nivel global şi schimbări bruşte în
toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cu afirmaţia lui Harris şi
Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esenţial al schimbărilor
organizaţionale – este "variabila cheie în toate eforturile care implică schimbarea şi în
toate iniţiativele care implică diversitatea şi motivaţia" (p. 95). Unii ar susţine că însăşi
comunicarea internă este "cel mai important motor al performanţei în afaceri" (Gay,
Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă

contribuie la creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă, a moralului acestora, a
productivităţii, angajamentului, încrederii şi învăţării; îmbunătăţeşte climatul
comunicaţional şi relaţiile cu publicurile şi creşte calitatea şi profiturile. Iată câteva
exemple:
•    Angajaţii neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
pot provoca pierderi de peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate,
costuri de refacere şi reparare, absentismul de la locul de muncă şi reducerea
productivităţii, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la
General Motors (citat în Cutlip, Center & Broom, 2006).
•     Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la clienţi,
organizaţie sau propria muncă, în materie de calitate, oportunitate şi adecvare, le poate
îmbunătăţi performanţa individuală cu 20 până la 50% (Boyett & Boyett, 1998).
•    Mai mult de 80% din angajaţii chestionaţi în SUA şi Marea Britanie au declarat că
comunicarea internă le influenţează decizia de a rămâne în cadrul unei organizaţii sau
de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat că comunicarea are o "influenţă mare"
asupra deciziei lor (Burton, 2006).
•    Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaţii de
trei ori mai mult decât cele 200 "cel mai puţin admirate companii" (Seitel, 2004).
•    Satisfacţia angajaţilor în ceea ce priveşte comunicarea în organizaţiile lor este
legată de angajamentul organzaţiei faţă de aceştia, productivitate, performanţă în
cadrul funcţiei şi satisfacţia la locul de muncă şi alte efecte importante (Gray &
Laidlaw, 2004).
•    Organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi erau cu 50% mai productive decât
acele organizaţii în care angajaţii nu se implicau. Mai mult decât atât, capacitatea de
asimilare şi memorare a angajaţilor era cu 44% mai mare în organizaţiile cu angajaţi
implicaţi şi dedicaţi (Izzo & Withers, 2000).
•    Un climat pozitiv de comunicare şi o comunicare eficientă cu angajaţii
consolidează identificarea angajaţilor cu organizaţiile lor, ceea ce contribuie la
performanţă financiară şi succes susţinut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).
•    Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajaţi a
crescut valorile atitudinilor angajaţilor, ale satisfacţiei consumatorilor şi profiturile
(Rucci, Kim & Quinn, 1998).
•    O îmbunătăţire importantă în eficacitatea comunicării organizaţionale a dus la o
creştere a valorii de piaţă de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).
•    Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte încrederea, care
reprezintă un ingredient vital pentru organizaţii puternice şi viabile (Grates, 2008).
Angajaţii implicaţi maresc performanţă organizaţională deoarece influenţează
comportamentul clienţilor, ceea ce are efect direct asupra creşterii profiturilor (Towers
Perrin, 2003).

Evoluţia comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct
de vedere istoric naşterea marilor organizaţii şi a afirmat că acestea şi-au schimbat
practicile comunicaţionale şi relaţiile prin intermediul a două interacţiuni puternice:
organizaţiile mari comunicând cu alte organizaţii mari şi cu indivizi. Organizaţiile
mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului şi a
Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcţionau şi încercau
organizaţiile să-şi îndeplinească obiectivele. Această secţiune a articolului subliniază
cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relaţiilor
interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor şi abordarea culturală.
Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe
detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum
cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care angajaţii erau
percepuţi ca piese interschimbabile, această abordare îşi are bazele în teoriile
managementului ştiinţific ale muncii şi lucrătorilor din primele decenii ale secolului
20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susţinător al acestei teorii. A
studiat liniile de producţie din fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot
fi îmbunătăţite prin aplicarea principiilor ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe
care aceştia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a
îmbunătăţi performanţa, angajarea unor lucrători ale căror abilităţi să se potrivească
fiecărui post ocupat şi antrenarea şi recompensarea angajaţilor pentru productivitatea
lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi îmbunătăţită prin

practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management
(planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea şi controlul) şi 14 principii de
administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”)
care reprezintă ierarhia organizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile,
comunicarea trebuie să urmeze acest lanţ ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de
urgenţă, el a indicat că există posibilitatea ca angajaţii să comunice unii cu alţii în
interiorul organizaţiei. Această primă noţiune de comunicare pe orizontală a ajuns să
fie numită "Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei pentru a stabili
în mod formal autoritatea, operaţiunile structurale şi comunicarea. Unele componente
cheie din această perspectivă includeau: un lanţ de autoritate diferit, cu luarea
centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea
tuturor informaţiilor, pentru evitarea neînţelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea

neînţelegerilor, care ar fi putut dăuna productivităţii sau calităţii, şi transmiterea
deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de vârf. Structura formală a
organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin
intermediul canalelor tipărite. Conţinutul majorităţii comunicărilor este legat de sarcini
sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că
angajaţii se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informaţii.

Abordarea relaţiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la nevoile

acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mişcare. Realizate la compania
Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanţa grupurilor şi a relaţiilor
interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) şi colegii săi de la Harvard au
descoperit că angajaţii care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi
încurajeze, aveau tendinţa de a-i întrece pe angajaţii care lucrau în condiţii mai puţin
favorabile. Acestea precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru
"abordarea relaţiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor organizaţiei şi

rolul lor în comunicare. A subliniat importanţa comunicărilor formale şi informale
pentru succesul organizaţional şi a susţinut că o cooperare între muncitori şi
supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătăţirea productivităţii. În viziunea lui,
cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare
umană, şi poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine
principiile relaţiilor interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria Y. Aceste
perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au autoritate faţă de angajaţi
şi în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt,
managerii Teoriei X consideră că angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la
schimbare şi sunt indiferenţi faţă de obiectivele organizaţionale. Astfel, managerii
trebuie să fie lideri puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla angajaţii.
Managerii Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc
să-şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să
stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilor în luarea deciziilor, în
management şi în rezolvarea problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-

T-F şi recunoaşte importanţa comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus
în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacţia angajaţilor. În conţinutul
orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informaţii sociale, iar
comunicările manageriale sunt mai puţin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960.
Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relaţiilor dintre
management şi angajat, a recunoscut faptul că angajaţii pot contribui atât fizic cât şi
mental.

Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la

antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuţiile cognitive
ale angajaţilor, să satisfacă nevoile şi să contribuie la succesul organizaţional. Stilul
preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât şi asupra
producţiei – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din
diverse companii. Cercurile de control al calităţii, descentralizarea organizaţiilor,
managementul total al calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor sunt câteva
dintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert (1961,

1967) a teoretizat patru modele organizaţionale şi le-a denumit de la Sistem 1 până la
Sistem 4. Likert considera că o organizaţie de tip Sistem 4, caracterizată prin
comunicare multidirecţională şi un stil şi o structură participative, ar creşte
productivitatea şi ar reduce absenteismul.

Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la
eveniment la eveniment, în funcţie de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar
trebui să determine mai întâi împrejurarile şi abia apoi să definească cele mai potrivite
forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera că
organizaţiile şi mediul se află în continuă schimbare şi că mediile trebuie monitorizate,
iar informaţiile trebuie analizate cu atenţie înainte de luarea deciziilor.
Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecţională şi legată de relaţii.
Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor şi stimularea
împărtăşirii ideilor. În comunicare este introdus un conţinut inovativ, pe lângă cel
social şi cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaţilor şi
devotamentul devin probleme importante, iar organizaţiile încep să implice angajaţii în
procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând

organizaţiile ca organisme care concurează pentru supravieţuire şi prosperă în medii
care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de
părţi aranjate în moduri complexe care interacţionează unele cu altele prin intermediul
proceselor pentru a-şi atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de
construcţie auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau
unităţi (producţie, marketing, finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi
şi echipe. Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi sau subsisteme depinde de
celelalte în cadrul organizaţiei, prin urmare sunt interdependente. Compania este de
asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile.

Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu

mediul extern, permiţând circulaţia fluxulului de informaţie şi al altor resurse.
Sistemele deschise folosesc schimbul de informaţii (input – throughput – output)
pentru a se dezvolta şi a prospera; sistemele închise nu permit circulaţia informaţiilor
decât într-o mică măsură. Pentru a supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale
necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care
leagă sistemul de mediul său extern şi subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb
de informaţie cu alte sisteme sau grupuri (clienţi, personal guvernamental,
distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte
legături importante între organizaţii şi mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul

organizaţional şi procesul creării de sens. El a susţinut că procesul cheie al organizării
este comunicarea; prin intermediul informaţiilor produse în urma proceselor sau
pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoştinţe noi şi pot reduce
ambiguitatea în ceea ce priveşte mediile externe complexe în cadrul cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informaţii

în interiorul subsistemelor şi de la unul la celălalt prin intermediul canalelor
multidirecţionale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedback ajută
sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să menţină controlul. Procesele de decizie
colective şi responsabilităţile împărtăşite devin predominante.

Abordarea culturală
Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii competivităţii pe piaţa
globală ca urmare a dezvoltării Japoniei şi a altor naţiuni. Ideea de cultură face referire
la identitatea specifică a unei organizaţii – credinţele comune, valorile şi
comportamentele unei organizaţii, care determină modul în care aceasta funcţionează
şi se adaptează condiţiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanţa companiilor
americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să
caute alte explicaţii pentru comportamentele şi practicile din companiile aflate în
declin. Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice şi
perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile organizaţionale şi

au contribuit la recunoaşterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal şi Kennedy
(1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susţinea că o
companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o cultură "puternică", bazată
printre altele pe valori împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri şi
ritualuri corporative. Cartea lui Peters şi Waterman (1982), "In Search of Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor
"excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenţia acordată
clientului, acordarea de puteri mai mari angajaţilor, încredere, valori împărtăşite şi
structuri organizaţionale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin şi Larkin
(1994), "Communication Change", a subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a
celei de supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale şi a altor iniţiative
organizaţionale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind analizarea
culturilor organizaţionale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are
organizaţia" (p. 108) şi prescria intervenţii pentru crearea şi administrarea unei culturi
puternice sau a "câştigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o
perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizaţia” (Miller, 1995, p.
108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” şi se
concentrează asupra modului în care comunicarea şi interacţiunile contribuie la
construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de asemenea atenţia asupra
altor aspecte importante ale culturii organizaţionale, cum ar fi relaţiile de putere sau
discriminările bazate  pe gen sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o

percepe sub forma unui proces cultural de împărtăşire a informaţiilor, creare a relaţiilor
şi formare a organizaţiei (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea şi cultura se află într-
o relaţie reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajută la crearea şi dezvoltarea
culturii prin canale formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi
sociale. Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin
intermediul unor cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l împărtăşesc,
precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate şi practici şi
protocoale stabilite la nivel organizaţional.
Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe
măsură ce organizaţiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite
elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de
training, echipe de lucru, fişa postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse
umane, atenţie la nevoile consumatorilor şi aşa mai departe. De asemenea, practicile de
comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de
sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în cadrul
comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulţimile de comunicări prin
canale tiparite sau electronice şi în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile
şi practicile obişnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a

descrie organizaţiile (Morgan, 1986) şi comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006).
Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul
organizaţiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează
companiile sub forma "organizaţiilor care învaţă" (learning organizations), susţinând
că singura resursă pentru succesul organizaţional este abilitatea lor de a învăţa, de a
acumula cunoştinţe şi de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile
lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă
perspective culturale sau co-creaţionale în cadrul cărora angajaţii şi membrii
împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şi sensuri prin intermediul comunicării
interne şi al conversaţiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la parteneri

strategici de afaceri, profesioniştilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai
puternică între angajaţi şi afacere, să le ofere liderilor abilităţile şi instrumentele
necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte îşi ating
publicurile şi să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări."
Gay, Mahoney şi Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniştii în comunicare sau specialiştii în relaţii publice nu sunt

deloc menţionaţi în multe dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton,
2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru acest articol sugerează că de-a
lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile şi dorinţele
managerilor şi cele ale angajaţilor. Comunicatorii profesionişti, dacă sunt măcar
menţionaţi, sunt percepuţi ca tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca şi rolul comunicatorilor.

Practicienii de astăzi trec de la rolurile istorice de producători şi distribuitori de
informaţie la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor, construirea de relaţii
şi programe care stimulează încrederea, participarea şi împuternicirea angajaţilor. Ei
ajută organizaţiile să-şi creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume
dinamică – o cultură a comunicării deschisă către conversaţii şi comunicări bilaterale,
transparente şi autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenţei în relaţii publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor

(Dozier et al., 1995; J. Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002).
Rolul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile să dezvolte şi să menţină relaţii
mutual benefice cu stakeholderi interni şi externi printr-o comunicare excelentă. Teoria
excelenţei descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei
culturi a comunicării. Aceştia includ: 1) o cultură participativă în care angajaţii au mai
multă putere decât în mod obişnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) o structură
descentralizată, mai puţin formală şi 4) programe care tratează femeile, bărbaţii şi
minorităţile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizaţie îşi concepe şi îşi administrează
comunicarea spune mai multe despre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p.
40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile de comunicare şi personalul
implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate
200 de companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe
comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puţin admirate
200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii împărtăşesc
credinţa conform căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza motivării
angajaţilor şi a succesului organizaţional.

Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajaţii care întreţin relaţii pozitive
(marcate de un înalt grad de angajament) cu organizaţiile lor ajută la dezvoltarea de
relaţii pozitive cu publicurile organizaţiei. Mai mult decât atât, publicurile evaluează o
organizaţie bazându-se pe calitatea relaţiilor dintre aceasta şi angajaţii săi. Factori
importanţi în relaţia angajat-public-organizaţie includ: comunicarea liderilor, calitatea
comunicărilor de tip F-T-F, abilităţile de ascultare, oportunităţile de dialog şi
implicarea liderilor în activităţi de PR
(http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).

Comunicarea internă şi capitalul social

Kennan şi Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaţiilor publice interne bazată pe o

teorie a capitalului social. Capitalul social este "capacitatea organizaţiilor de a crea,
menţine şi a se folosi de relaţii pentru a atinge obiectivele organizaţionale" (p. 322).
Capitalul social creşte în urma comunicării, a interacţiunii şi a dezvoltării relaţiilor
înăuntrul şi în afara organizaţiei. Utilizarea capitalului social câştigat în urma
comunicării poate creşte satisfacţia angajaţilor, devotamentul şi productivitatea
acestora, precum şi satisfacţia clienţilor.

Încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a comunicării.

Shockley-Zalabak et al. (2000) susţin că încrederea reprezintă capitalul social care
afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă schimbării şi crizelor. Ei au
descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influenţează satisfacţia la locul de
muncă, productivitatea şi team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puţine
încălcări ale regulamentelor şi legislaţiei. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai
multe informaţii privind încrederea
(http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporane

În piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de provocări.
Trebuie să facă faţă schimbărilor continue şi să îşi mute sediile dintr-un loc în altul, să
asimileze noile tehnologii, să administreze învăţarea şi corpusul de cunoştinţe
acumulat, să adopte structuri noi, să-şi întărească identitatea, să promoveze diversitatea
şi să implice angajaţii – adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt.
Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste
probleme, iar comunicatorii profesionişti trebuie să joace roluri cheie strategice şi
tactice pentru a ajuta organizaţiile să le rezolve. Această secţiune a articolului trece în
revistă patru probleme care afectează practica curentă:

1.    Identitatea organizaţională

Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor de a se face
auzite într-o lume atât de zgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor organizaţionale
(Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizaţiile încearcă să-şi creeze o identitate
care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie cât mai mult pe angajaţi. Identitatea
organizaţională îşi are rădăcinile în teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner, 1976,
1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale.
Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus "ceilalţi”.
Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul organizaţiei lor
(Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat:
comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar identitatea comună ajută la
construirea încrederii şi a interpretărilor comun împărtăşite.

Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă

măreşte gradul de identificare al angajaţilor cu organizaţiile lor, mai mult decât o face
prestigiul organizaţional perceput la nivel extern. O identitate corporativă puternică
poate creşte motivaţia angajaţilor şi încrederea stakeholderilor externi (van Riel,
1995). Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generaţie de
angajaţi, mult mai puţin dornici să se identifice cu organizaţia în care lucrează,
necesită noi abordări de construire a identităţii. Acestea ar putea include o utilizare
crescută a noilor media creatoare de dialog şi a grupurilor de comunicare virtuale. Ar
mai putea necesita o mai mare interacţiune între angajaţi şi clienţii organizaţionali sau
diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor de ascultare ale liderilor şi o
comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003).
2.    Angajamentul şi implicarea angajaţilor

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină
organizaţiile este implicarea angajaţilor în munca lor. Implicarea/angajamentul
înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a energiei oamenilor la locul de
muncă" (p. 227). Deşi a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat
crucială din cauza unei pieţe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de
vedere al informaţiilor şi a exacerbării problemelor legate de morală şi încredere
cauzate de  reducerea locurilor de muncă, a restructurării şi a problemelor de
guvernanţă corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaţii sunt bombardaţi cu
atât de multă informaţie astăzi încât sunt copleşiţi, confuzi şi lucrează "cu volumul
redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot construi relaţii şi

pot discuta cu angajaţii mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de
asemenea să ajute executivii să acţioneze cu adevărat în interesul organizaţional.
Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajaţii prin personalizarea
comunicărilor formale şi promovarea iniţiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman
("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaţilor oferă câteva sugestii de utilizare
a media sociale în acest scop.
(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare. Izzo şi Withers (2000) au
descoperit că organizaţiile ai căror angajaţi sunt implicaţi şi devotaţi erau cu 50% mai
productive decât celelalte. Rata de absorbţie a informaţiilor în cazul aceloraşi angajaţi
era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că
organizaţiile cu angajaţi mai devotaţi au un ROI mai mare decât celelalte. Angajaţii
implicaţi în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix,
2006).

3.    Măsurarea şi evaluarea

Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esenţială, dar au în

comun foarte puţine standarde privind ce şi cum să măsoare. Prin urmare, multe
practici de măsurare, în loc să fie strategice şi continue, sunt de fapt de ordin tactic
(Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizaţiile încearcă să stabilească obiective
de îndeplinit prin intermediul noilor media sociale şi să le măsoare efectele în
iniţiativele de comunicare externă şi internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a face
sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua
rezultatele obţinute şi de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus în evidenţă o serie
de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor.
Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de
dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajaţi, sondaje de măsurare a stării de spirit şi
focus grupuri şi măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei
de asimilare a informaţiilor, a satisfacţiei consumatorilor şi a factorilor de calitate). Un
alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajaţii, de altfel foarte important dar 
măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de
fuziunile organizaţionale, diversele achiziţii sau alte iniţiative care modifică cultura
organizaţională (Berger, 2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. şi
General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări
concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă
mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepţiei
publice privind cetăţenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?
ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de
metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare,
efectele pe termen lung şi schimbările dorite de comportament.

4.    Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa schimbărilor

radicale din cadrul pieţelor şi al relaţiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariţiei
Internetului şi Intranetului. Noile media sociale facilitează apariţia "unui puternic
discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei,
cunoştinţe şi imagini, ieşind de sub influenţa gatekeeper-ilor tradiţionali. Middleberg
(2001) susţine că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să
"permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai expresiv decât
Internetul” şi alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual:
bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuţie, feed-uri
RSS, site-uri web, reţele sociale precum mySpace sau Second Life şi alte media
creatoare de dialog. Media sociale revoluţionează comunicarea şi reconfigurează
vechiul model S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc
volumul, viteza şi fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o
voce şi stimulând discuţiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică
a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cărţi care explicau practicienilor
cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile
(Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacţiona mai eficient cu angajaţii şi alti
stakeholderi. Cu toate acestea, specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult
mai repede decât  comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte
deoarece organizaţiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media necesită
comunicatori profesionişti care să regândească strategiile, tacticile şi chiar propriile
roluri.
Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii
să le folosească pentru a stimula implicarea angajaţilor, a obţine informaţii relevante şi
a afla perspectivele şi problemele angajaţilor. Acest lucru înseamnă schimbarea rolului
profesionistului de la simpla distribuire de informaţie la deschiderea către dialog,
eliminarea noţiunii de control, ascultarea cu atenţie a celuilalt în conversaţii,
comunicarea onestă şi transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică

faptul că încrederea în media creşte datorită faptului că noile media sociale sunt
înţelese acum ca o componentă importantă a mass media tradiţionale. Un studiu
efectuat de Society for New Communications Research
(http://www.instituteforpr.com/) a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare
folosesc din ce în ce mai mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica
publicurile. Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au
considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor
companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media sociale se află încă la
început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor

continua să evolueze, chiar  într-atât încât "oamenii să poată interacţiona online la fel
ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel.
(http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiţionale, mai
degrabă le-au influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte
canale, şi noile media au avantajele şi dezavantajele lor, astfel că profesioniştii trebuie
să le evalueze cu atenţie pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferenţă între
scopurile reale şi cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte
complicate şi al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946

Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în

urma cercetărilor şi studiile de caz indică anumite practici şi principii care par a fi
cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii:

Oportunitate şi conţinut
•    Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor
pe care ei le folosesc şi în care au încredere, într-o exprimare pe care să o înţeleagă,
rămâne baza comunicării interne strategice de succes.
•    Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din spatele
schimbărilor sau al iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi performanţele
şi cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă locale. Aceasta subliniază
importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele
•    Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De
aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special pentru
rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore şi
celebrarea reuşitelor.
•    Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la depistarea
problemelor, economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi facilitează construirea
relaţiilor. Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor de ascultare a liderilor de la toate
nivelurile.
•    Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care pot
contribui la implicarea angajaţilor şi a membrilor organizaţiei. Ele influenţează şi
transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii ar trebui să
utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale în aşa fel încât să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi la intensificarea relaţiilor cu publicurile
interne şi externe.

Rolurile leadershipului
•    CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al
comunicării interne. Vizibilitatea este prima şi cea mai de bază formă a comunicării
non-verbale în cazul liderilor.
•    Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise, continue şi
transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi
sugestiile.
•    Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Acest lucru
este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere, angajament şi devotament pe
care le vor manifesta angajaţii faţă de liderii lor. După cum notează Carolyn Wells:
"Acţiunile mint mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesionişti

•    Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi interni care
facilitează şi consiliază managerii şi directorii şi oferă sprijinul strategic pentru planul
de afaceri.
•    Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali. Trebuie să
cunoască structurile, provocările şi obiectivele organizaţionale şi trebuie să înţeleagă
problemele şi nevoile angajaţilor, cererile pieţei şi realităţile din afara organizaţiei.

Participare şi recunoastere
•    Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale se
câştigă loialitatea şi devotamentul acestora şi se îmbunătăţeşte climatul general al
organizaţiei. Luarea în comun a deciziilor îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora.
•    Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la formarea
valorilor comune şi a identităţii organizaţionale. Evenimentele sociale similare, riturile
şi ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaţionale specifice.
Măsurători şi evaluări
•    Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie. Prin diferite
abordări şi metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status quo,
înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor, şi oferă de asemenea o bază pentru
direcţiile şi acţiunile viitoare. Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce
priveşte măsurarea este deja o cerinţă a profesiei.

Cultura
•    Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaţilor şi al
succesului organizaţional. Comunicarea bidirecţională (astăzi pluridirecţională) oferă
feedback continuu, crucial pentru învăţare şi procesarea schimbărilor organizaţionale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la

crearea şi reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajaţii de la toate
nivelurile se simt liberi să îşi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile în mod deschis.
Aceasta va contribui la o mai bună înţelegere a angajaţilor, la construirea încrederii,
stimularea implicării şi încurajarea diversităţii.

Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.

În original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for
Public Relations. November 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba
română. Text reprodus cu acordul IPR.