L3 - BENCHMARKING ÎN FAVOAREA PERFORMANŢEI

BENCHMARKING- instrument al managementului calitatii

Este un termen relativ nou si de aceea diferite organizatii sau diferiti experti au tendinta de a
da o definitie proprie.

Scopul efectuarii benchmarkingului:

- obtinerea perfectiunii intr-o anumita directie prin folosirea celor mai bune practici;
- gasirea unor idei si surse pentru transferarea in exterior a propriilor conceptii;
- initierea unui proces activ de perfectionare in interiorul companiei;
- crearea unor mai bune intelegeri asupra propriei activitati;
- intelegerea si asigurarea cerintelor clientilor.

Conditii necesare efectuarii benchmarkingului

a). existenta resurselor (bani, timp, competenta);
b). dorinta de schimbare:
- dorinta de a efectua schimbarea;
- dorinta de informare a actionarilor;
- angajamentul managerului;
- participare din partea angajatilor.
c). intelegerea proceselor de afaceri:
- intelegerea modului in care procesele de afaceri au impact asupra competitivitatii;
- masuri de performanta pentru procese de afaceri.

Benchmarkingul ar trebui folosit :

- pentru procesul de afaceri cu cel mai mare impact asupra factorilor de succes;
- atunci cand compania dispune de resurse.
 2

Aspecte generale
Firma Xerox este prezentată, deseori, ca fiind una dintre primele care a reuşit performanţe
superioare pe baza benchmarkingului.
Benchmarking-ul, potrivit firmei Xerox, este “procesul permanent de evaluare a
produselor, serviciilor şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi
cu lideri recunoscuţi la nivel mondial” .
Oakland şi Porter (1995: 181) remarcă, de asemenea, apropierea firmei Xerox de
managementul total al calităţii (total quality management) cu ajutorul benchmarkingului.
James (1996: 104) extrage o variantă de definire a benchmarkingului, ca fiind “măsurarea
propriilor performanţe cu cele ale celor mai bune companii, determinând modul cum acele
companii realizează respectivele nivele de performanţă şi folosirea informaţiilor cu bază pentru
obiectivele şi strategiile propriei firme”, “un proces continuu, structurat, care conduce la
performanţe superioare şi la un avantaj competitiv”.
Spendolini defineşte benchmarkingul ca fiind “un proces continuu, sistematic de evaluare a
produselor organizaţiilor recunoscute ca reprezentante ale celor mai bune practici, având ca scop
îmbunătăţirea organizaţională”. Scopul îmbunătăţirii organizaţionale se referă la “compararea
organizaţională, îmbunătăţirea propriu-zisă, atingerea sau surclasarea celor mai bune practici ale
industriilor, dezvoltarea produselor/proceselor, a obiectivelor, stabilirea de priorităţi, ţinte scopuri”
(Spendolini, 1992: 9, 10).
Camp defineşte benchmarkingul astfel: “Este o comparaţie a performanţei actuale cu aceea
a unui proces intern/extern identificat în industrie ca cel mai bun pentru a desprinde diferenţele
semnificative în practicile procesuale. Rezultatele sunt folosite pentru îmbunătăţirea continuă a
procesului, ieşirilor, intrărilor, rezultatelor şi a altor asemenea aspecte” (Camp, 1995: 53).

Clasificări
Spendolini defineşte trei tipuri de benchmarking: intern, competitiv, funcţional (generic):
Benchmarkingul intern se referă la activităţi similare desfăşurate în diferite locaţii,
departamente, unităţi operaţionale, ţări etc. Avantajele lui sunt colectarea deseori facilă a datelor,
rezultate bune pentru companii diverse iar dezavantajele sunt focalizarea limitată şi părtinirea
internă.
Benchmarkingul competitiv se referă direct la competitorii de pe piaţa cu aceeaşi bază de
clienţi. Avantajele lui sunt date de informaţiile relevante din rezultatele afacerilor, din practici
comparabile. Dezavantajele se regăsesc în dificultăţile colectării datelor, în controversele de etică.
 3

Benchmarkingul funcţional se referă la organizaţiile recunoscute ca având aceleaşi

demersuri pentru produse/servicii/procese. Avantajele lui constau în înaltul potenţial pentru
descoperirea practicilor inovative, practicile disponibile transferabile etc. Dezavantajele se resimt
prin dificultatea de transfer a practicilor în medii diferite şi în consumul de timp.

Spraw descrie patru tipuri de bază de benchmarking: de produs, de proces, al celor mai
bune practici, strategic (Spraw, 1994: 5).
Benchmarkingul de produs este orientat pe analiza de detaliu a produsului. Este realizat, în
mare măsură de proiectant şi inginerul mecanic. Nu necesită vizite “şi nu furnizează anumite
informaţii practice, istorice şi de scurtă durată. Fiecare proces informaţional cere implicare”. În
primul exemplu din această lucrare, la centrele de prelucrare, s-a analizat ce fel de repere de piese
prelucrează cu preponderenţă beneficiarii, în ce proces de prelucrare, pentru a aduce îmbunătăţiri
centrelor de prelucrare. Spraw delimitează, de asemenea, benchmarkingul în şase tipuri: tactic,
industrial, competitiv, generic, funcţional, de performanţă, de consultanţă (Spraw, 1994: 6).
Benchmarkingul industrial este “focalizat pe caracteristicile generale ale (..) industriei”. S-a
folosit un asemenea benchmarking în primul exemplu dat în această lucrare, întrucât s-au comparat
întreprinderi constructoare de maşini, în speţă de centre de prelucrare, dar şi utilizatori de centre de
prelucrare, în mare măsură din industria constructoare de maşini.
Benchmarkingul competitiv este „orientat numai spre competitorii (..) direcţi”. În acelaşi
exemplu, s-au comparat întreprinderi constructoare de maşini, în speţă de centre de prelucrare,
competitoare.
Benchmarkingul de performanţă este „îndreptat spre caracteristici numerice, măsurabile ale
produselor sau proceselor specifice”. În primul exemplu s-au analizat caracteristici ale centrelor de
prelucrare.

Clasificările benchmarkingului conduc la clasificarea completă a benchmarkingului în

patru tipuri: intern, competitiv, funcţional şi generic.
În benchmarkingul intern se fac comparaţii între departamente, divizii sau regimente
interne ale companiei, cu colectarea facilă de date şi identificarea unor soluţii de îmbunătăţire, în
relaţie cu propriile performanţe, dar şi cu posibilitatea redusă de a ajunge la progrese spectaculoase.
În benchmarkingul competitiv se fac comparaţii cu cei deopotrivă competitori – mai dificil
direct, mult mai uşor prin consultanţă sau terţi.
În benchmarkingul funcţional se fac comparaţii cu procese similare ale aceloraşi funcţii, ale
unor companii performante din acelaşi domeniu, şi mai cu seamă din afara lor, de o varietate
 4

accentuată de industrii şi organizaţii, accesul la date fiind facilitat de neimplicarea în concurenţă, ci,
mai degrabă, în cointeresare prin parteneriat.
În benchmarkingul generic se fac comparaţii cu cele mai inovative practici şi mai înalte
nivele de performanţă ale unor companii recunoscute (de cele mai multe ori necunoscute direct),
lideri care pot să diminueze încrederea în capabilitatea obţinerii unor performanţe proprii şi în
reengineeringul proceselor de afaceri ale celor cu care se compară.

Etape de desfasurare

Clasificările benchmarkingului sugerează suficient faptul că această comparare a

performanţelor şi proceselor repreyintă un proces complex. conduc la o grupare în mai multe etape:
8 etape
1.planificarea studiului, identificându-se procesele, produsele, servicile, performanţele de
analizat, cu accent pe factorii critici şi posibilitatea de cuantificare, pe orientarea spre clienţi;
2. identificarea celor mai adecvate companii donoare de informaţii, precum şi a
publicaţiilor din literatura de specialitate, din conferinţe, din expoziţii, a celor mai buni experţi,
consultanţi, a terţei părţi, dacă este cazul;
3. culegerea de date, din surse primare şi secundare, prin observaţii proprii, chestionări,
consultări de subfurnizori şi clienţi, a terţei părţi, dacă este cazul;
4. analiza datelor culese, prelucrarea lor şi identificarea diferenţelor, stabilirea cauzelor şi
prefigurarea măsurilor de îmbunătăţire; o tehnică deosebit de eficace, în această fază, este cea a
reprezentărilor datelor şi a rezultatelor în grafice în coloană, păianjen, în coordonate polare etc.
5. implementarea şi dezvoltarea de măsuri economice de îmbunătăţire; aceasta presupune o
foarte bună comunicare a rezultatelor la toate nivelele companiei pentru procesarea îmbunătăţirilor,
o deosebită definire a obiectivelor, a ţintelor, în concordanţă cu cerinţele clienţilor proprii, dar şi a
evoluţiei probabile a donorilor , precum şi o eficace implementare într-o dinamică menită să includă
modificări, ajustări, schimbări, optimizări;
6. monitorizarea, evaluarea continuă a progreselor înregistrate, revizuirea decalajului, cu
modificări prin reveniri etc.;
7. consolidarea poziţiei dobândite, precum şi armonizarea unor noi ţinte;
8. împărţirea rezultatelor, procedurilor, etc., în cadrul propriei companii, dar şi al celor
partenere, cu o condiţie pentru îmbunătăţirea continuă.
 5

Avantaje ale benchmarkingului în favoarea performanţei

Enumerarea etapelor la abordarea benchmarkingului, de această dată, alături de cele
prezentate anterior, pot induce teamă în abordarea unui proces complex şi îndeobşte, costisitor. Şi
totuşi, sunt motive şi avantaje care conduc la un benchmarking de succes.
Astfel, benchmarkingul, comparativ cu analiza concurenţială sau cu analiza de produs, are
scopul de a produce schimbări pentru îmbunătăţirea gradului de satisfacere a clientului; este
focalizat de practicile şi metodele posibile cele mai bune; are o aplicare complexă în procese,
produse, servicii, distribuţie pentru client; şi are ca surse de informaţii atât lideri în domeniu, cât şi
concurenţa.
Există diferenţe între benchmarking şi analiza comparativă, concurenţială. Ambele fac parte
din planul strategic, preiau informaţii şi servesc la definirea scopului şi a direcţiei de dezvoltare a
companiei.
Benchmarkingul, spre deosebire de analiză, pune accent pe detalii şi mai puţin pe scop.
Analiza, precedând benchmarkingul, direcţionează proiectul de benchmarking. Analiza furnizează
idei pentru o nouă gândire, strategie, dar nu neapărat pentru schimbare. Benchmarkingul identifică
diferenţe, dar nu sugerează modalităţi de apropiere a lor.
Sau, altfel privind scopul generic, comparaţia făcându-se şi cu cercetarea de marketing, dacă
cercetarea de marketing are ca scop: “analiza pieţei industriale, segmentul de clienţi sau modul de
acceptare a produsului”, dacă analiza concurenţială are ca scop “analize ale strategiilor
competitive”, atunci se observă diferenţe calitative, benchmarkingul având ca scop “analiza a ce fel
de, a modului de competiţie sau conducere a companiei este abordat”.

OBIECTIVE MOTIVAŢIONALE PENTRU COMPANII

- de a deveni competitive, înţelegând competitivitatea, extrăgând idei din practici dovedite;
- de a aplica cele mai bune practici industriale din mai multe opţiuni posibile, cu
performanţe superioare;
- de a defini cerinţele clienţilor, printr-o mai bună cunoaştere şi evaluare a pieţei;
- de a stabili ţinte efective şi obiective concrete, credibile, neatacabile, proactive;
- de a dezvolta măsuri viabile de productivitate, prin rezolvarea unor probleme reale, prin
înţelegerea randamentelor, bazarea pe cele mai bune practici.

Avantajele benchmarkingului:
- prevederea unor obiective concrete şi indicatori de performanţă relativi;
 6

- dezvoltarea unor deschideri în abordări inovative ale altor departamente, organizaţii etc.,
care afectează pozitiv performanţele proceselor;
- generarea unei viziuni din exterior, concomitent cu concentrarea internă asupra
problemelor şi proceselor manageriale critice;
- dobândirea de cunoştinţe de către managerul de vârf, pentru înfruntarea companiilor
concurente;
- facilitarea dezvoltării planurilor strategice de management, a reengineeringului
organizaţional, a iniţiativelor de reproiectare şi restructurare;
- sprijinirea unei culturi de învăţare, de valorificare a îmbunătăţirii continue;
- concentrarea rezultatelor pe obiective performante, obţinute în corelaţie cu performanţe
exterioare superioare demonstrate;
- împărtăşirea informaţiilor între partenerii de proces.

Companiile sunt interesate a supune benchmarkingului aspecte ale afacerilor care sunt chei
ale succesului, a aduce îmbunătăţiri ale proceselor intradepartamentale, dar şi interdepartamentale, a
particulariza rezultatele comparaţiilor pentru un benchmarking de succes. Companiile sunt
motivate, de asemenea, prin obiective.

Benchmarkingul nu este un proces care să expună punctele slabe ale companiei şi nici să
penalizeze pe cei responsabili. Benchmarkingul se foloseşte pentru a găsi domenii şi modalităţi de
îmbunătăţire, dar şi a-i recompensa pe cei care aduc îmbunătăţiri notabile.

Exemplificare

Exemplificarea se referă la interesul ce l-a avut una din întreprinderile româneşti, cea din
Oradea, de a-şi îmbunătăţi calitatea produselor - centre de prelucrare, prin efectuarea unui studiu de
benchmarking chestionând întreprinderi beneficiare de asemenea utilaje autohtone şi din import.
Întreprinderea din Oradea a înţeles că managementul nu are scuze, nu are justificări de felul
celor surprinse de Spraw : „Noi nu suntem imitatori; Nu ne vom pierde iscusinţa competitivităţii;
Noi suntem întotdeauna cei mai buni; Noi suntem ocupaţi; Noi suntem diferiţi; Noi suntem
mici” şi, de asemenea a perceput patru înţelegeri greşite ale benchmarkingului, precum:
„Managementul îi justifică utilizarea pentru decizii nepopulare; Partenerii potenţiali îi vor refuza; ia
prea mult timp pentru a-şi arăta rezultatele; Managementul va percepe efortul doar ca o
îmbunătăţire discontinuă”.
 7

Întreprinderea din Oradea şi-a pus probleme la planificarea benchmarkingului de felul

următor: „În sensul cel mai larg, care este competiţia noastră?;
Am definit cu claritate domeniul nostru industrial?;
Care sunt problemele adevărate şi ardente ale competitivităţii noastre?;
Care este forţa motrică a performanţei noastre?;
Produsele noastre sunt generale sau sunt unice?;
Cum se compară produsele noastre în privinţa calităţii, performanţei, preţului etc.?; Care din aceste
caracteristici ar putea îmbunătăţi cel mai mult beneficiul?;
Cât de important ar fi fiecare pentru clientul nostru?;
Am validat recent nevoile clienţilor noştri?;
Cât de bine am înţeles capabilitatea noastră industrială?;
Care procese de producţie le înţelegem cel mai bine?;
Care domenii ale producţiei sunt cele mai neplăcute?;
Care ar fi mai favorabil de a se rezolva?;
Cât de bine măsurăm fiecare etapă a producţiei?;
Care tip de benchmarking ar fi cel mai bine practicat?;
Care oferă cel mai mare avantaj?;
Cât de important este fiecare tip pentru scopurile noastre strategice?”

Întreprinderea din Oradea, privind sursele de consultat, şi-a pus cu accent patru probleme:
„Ce posibilităţi de informare sunt de la organizaţii similare?;
Ar putea fi folositoare o cercetare a clienţilor?;
Care alte industrii au preocupări similare de producţie?;
Ce asociaţii industriale sau publicaţii acoperă asemenea preocupări?

Organizaţia şi-a propus a nu se risipi în date, accentuând asupra următoarelor aspecte: „Dorim mai
multe informaţii despre noi?;
Cum putem cuantifica diferenţele dintre noi şi cei mai buni în domeniu?„

Această întreprindere, pentru a-şi defini efectele cercetării de benchmarking, şi-a răspuns la
câteva din întrebările:
„Care produse sunt mai necesare clienţilor?,
Care factori sunt responsabili de satisfacţia clienţilor?,
 8

Care metode de măsurare a performanţei sunt de luat în seamă?, etc.”

La întreprinderea din Oradea s-a parcurs un benchmarking intern întrucât s-au făcut
comparaţii cu centre de prelucrare şi celule flexibile de prelucrare autohtone, un benchmarking
competitiv întrucât s-au făcut comparaţii cu producători autohtoni de asemenea centre şi celule,
direct, dar mai cu seamă indirect, chestionând clienţi autohtoni de centre şi celule ai producătorilor
autohtoni, dar s-a parcurs şi un benchmarking funcţional întrucât s-au făcut comparaţii cu centre şi
celule produse din import, pe baza prospectelor, revistelor de specialitate, dar şi indirect,
chestionând clienţi autohtoni utilizatori de centre şi celule ai producătorilor externi.

Primul chestionar, alcătuit din 39 de întrebări, a fost conceput pe patru aspecte globale.
Primul, alcătuit din 10 întrebări, se referă la locul întreprinderii dat de ramura industrială, numărul
mediu scriptic al salariaţilor, ponderea producţiei, situaţia existentă a centrelor de prelucrare,
aplicabilitatea lor.
Al doilea, alcătuit din 10 întrebări, se referă la motivarea achiziţionării de noi centre de
prelucrare şi sisteme flexibile, efectele modalităţilor de instalare a utilajelor.
Al treilea, alcătuit din 12 întrebări, se referă la probleme de integrare a salariaţilor în
utilizarea centrelor de prelucrare, reciclare, efectele asupra personalului.
Al patrulea, alcătuit din 7 întrebări, cuprinde referiri la preocupările de achiziţie de utilaje de
la diferiţi furnizori interni şi externi caracterizaţi prin calitatea produselor lor. Rezultatele
chestionarului au arătat preocupări deosebite pentru adâncirea şi diversificarea producţiei de centre
şi celule şi au stimulat continuarea cercetării, cu atât mai mult cu cât una din întrebări cerea
acordarea de calificative cuprinse între notele 0.1 şi 1 pentru 27 de caracteristici ale utilajelor de
provenienţă autohtonă şi din import folosite în producţie.
Efectuându-se mediile aritmetice ale notelor acordate de întreprinderile beneficiare pentru
centrele şi celule produse de întreprinderi autohtone şi din import, a rezultat tabelul nr.1.
 9

Tabelul nr. 1. Mediile notelor acordatre pentru aprecierea caracteristicilor

Nr. Denumirea caracteristicii Oradea Bacău Bucureşti Import
crt.
Caracteristici tehnice .77 .73 .60 .93
Caracteristici dimensionale şi constructive
referitoare la masa maşinii .73 .74 .67 .90
1. Masa maşinii .80 .80 .70 .91
2. Paleta .66 .78 .65 .70
3. Arborele principal .69 .82 .65 .95
4. Sistemul de schimbare a sculelor .79 70 .61 .94
5. Dimensiuni de gabarit .70 .80 .71 .96
6. Componenta electronică .78 .68 .71 .87
7. Accesorii normale şi speciale .72 .65 .68 .94
Caracteristici funcţionale .79 .76 .62 .96
8. Curse ale mesei .86 .87 .73 .97
9. Viteze de avans .85 .81 .65 .98
10. Arborele principal .74 .70 .80 .96
11. Sistemul de schimbare a sculelor .69 .62 .37 .98
12. Precizia de lucru .80 .77 .61 .99
13. Programarea, conducerea procesului
tehnologic .84 .85 .60 .96
14. Posibilităţi tehnologice de prelucrare,
operaţii principale .82 .82 .65 .98
15. Idem, operaţii de servire, comandă
control etc. .79 .76 .64 .95
16. Productivitatea maşinii .73 .65 .52 .92
17. Consumuri specifice, energie, putere,
randament .78 .70 .52 .92
18. Caracteristici ergonomice, estetice, de
poluare .73 .64 .52 .94
Caracteristici de exploatare .71 .71 .47 .87
19. Durata de viaţă normată .75 .82 .51 .90
20. Disponibilitatea .74 .68 .50 .89
21. Fiabilitatea .89 .65 .41 .83
 10

22. Mentenabilitatea .68 .68 .46 .89

Caracteristici economice .74 .72 .66 .86
23. Preţul de livrare .66 .70 .53 .83
24. Preţul de livrare a echipamentelor opţionale .70 .63 .73 .80
25. Costuri anuale de exploatare .75 .70 .56 .82

Se observă că pe cea mai bună poziţie privind indicatorul sintetic al nivelului tehnic şi
calitativ al centrelor de prelucrare, după producătorii externi, se afla întreprinderea din Oradea,
urmată de cea din Bacău, apoi de cea din Bucureşti.
Ordonarea celor mai importante caracteristici ce urmau a fi îmbunătăţite la compararea
întreprinderilor autohtone între ele şi faţă de cele din import, prin eşalonarea celor mai defectuoase
caracteristici în ordine descrescătoare se observă din Tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2. Caracteristici importante de îmbunătăţire

Nr. Comparativ întreprinderi autohtone Comparativ cu utilaje din import

crt.
1. Construcţie-dimensiuni de gabarit Funcţionare sistem schimbare scule
2. Funcţionare-arbore principal Caracteristici ergonomice, estetice, poluare
3. Preţ livrare echipamente opţionale Construcţie accesorii normale şi speciale
4. Costuri anuale de exploatare Productivitatea maşinii
5. Construcţie-paletă Funcţionare-arbore principal
6. Construcţie-arbore principal Mentenabilitate
7. Construcţie accesorii normale şi speciale Construcţie-arbore principal
8. Construcţie componentă electronică Fiabilitate
9. Termen garanţie Construcţie-dimensiuni de gabarit
10. Durata de viaţă normată Funcţionare-precizie de lucru