Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Marketingului PDF
Managementul Marketingului PDF
SINTEZE
1
Curprins :
2
Capitolul 1. Notiuni introductive despre management si manager
Conceptul de management este unul dintre conceptele cele mai frecvent utilizate la
nivel mondial. Numerosi specialisti plaseaza stiinta numita “management” ca “cea mai noua dintre
stiinte si cea mai veche intre arte” deoarece a aparut o data cu formarea colectivitatilor umane
determinata fiind de necesitatea conducerii acestora. Conducatorii grupurilor umane au avut ocazia
de a-si etala unele calitati si aptitudini native sau dobandite pe parcursul exercitarii acestei activitati
ce a devenit in timp o profesie.
Se spune ca, managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Este stiinta pentru ca
astazi nu mai pot fi exercitate profesii de management, nu poate fi proiectata si intretinuta
functionarea sistemelor de management in afara unor principii, legitati, instrumente manageriale,
etc. Managementul este consirat a fi arta, pentru ca operationalizarea elementelor stiintifice nu este
posibila fara punerea in miscare a unor calitati si aptitudini manageriale specifice: flerul, intuitia,
talentul, capacitatea de a lucra in colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, etc.
In orice firma se desfasoara procese de munca in care sunt angajati factori de
productie, materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele
de munca sunt: de executie sau/si de management.
Procesele de executie se concretizeaza in actiunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice – produse,
servicii, informatii, lucrari, etc. – ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei respective.
Procesele de management – cele mai importante intrucat orienteaza si derularea
proceselor de executie – constau in actiunea unei parti a factorului uman asupra celorlalte parti in
ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor.
Acestea, impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Asadar, managementul studiaza procesele de management si relatiile de management,
in vedere descoperirii de principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente
manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.
Procesele de management se asocieaza unui anumit interval de timp, in cadrul caruia
se deruleaza un ciclu de management (zi, luna, an, etc). Continutul acestora este dat de functiile sau
atributele manageriale, « zone » specifice in care, interventia decizionala a managerului este
diferentiata ca intensitate si amploare. In opinia specialistilor functiile managementului sunt:
• previziunea : are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in scopul de a identifica
anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din interiorul si/sau din afara ei;
• organizarea : consta in delimitarea proceselor de munca in componente primare (sarcini),
gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului
firmei in vederea realizarii obiectivelor;
• coordonarea : consta in activitatea de armonizare a deciziilor si actiunilor subordonatilor si le
orienteaza spre realizarea obiectivelor firmei si ale componentelor sale;
• antrenarea : cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la
stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza
• control-evaluarea : presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura
rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau csele ale diferitelor
standarde.
4
Managerul
In derularea proceselor de management, personajul principal este managerul,
indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a firmei.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, a responsabilitatilor si
competentelor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta
decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor
persoane, numite executanti. Aceasta abordare extinde notiunea de manager la toate persoanele
care concep si exercita procese de management, indiferent de locul ierarhic pe care se afla. Asadar,
sunt inclusi in categoria managerilor maistri, sefi de compartimente functionale, sefi de
compartamente operationale (fabrici, sectii, ateliere de productie), director executiv, director general.
Fiecare din acestia executa procese de managemet cu intensitati variabile, functie de importanta,
complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin postului ocupat.
Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii pot fi clasificati astfel :
• manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu executantii, acestia neavand in
subordine alti manageri;
• managerii de nivel mediu pe care-i intalnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei
si care se caracterizeaza prin faptul ca pot avea in subordine atat executanti directi, cat si alti
manageri;
• managerii de nivel superior sunt reprezentati de un grup relativ restrans de executivi care
au in general in subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei
Calitatile cerute unui manager variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei
respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente, astfel ii
sunt necesare :
Calitati tehnice: reprezinta o anumita indemanare necesara pentru a realiza o
activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru
a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masura
managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe
care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie
in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea si coordonarea.
Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un
management eficace.
Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni
abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum
partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna. Calitatile conceptuale par, oricum, a
fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face
efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati
interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a
arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.
Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o
anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt
comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema
medicala.
Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor
relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta
relativa. Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un
manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita
atentia.
5
Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei
probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a
determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.
Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie
posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si
a altor cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:
- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca
si
rezistenta la stres deosebite);
- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,
sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);
- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari);
- motivatia.
Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in
realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte,
calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.
6
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre
organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea
de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si
gestiunea resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in
crearea sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager
general) nu este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de
ansamblu sau cu leader schip-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager
administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar
coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte,
majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate,
managerii de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de
specialitate numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect
au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv).
Cel mai adesea grupate in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie
(ca intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,
negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa
la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de
diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de
exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si
acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau
publicului larg.
7
c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata
managerului. Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de
colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora. Un conducator poate fi
capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi
treapta ierarhica. Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza
pentru el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.
Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si
zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.
d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri
exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi
asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a
conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si metode
de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru
organizatie.
e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de
situatii favorabile dar si de nenumarate riscuri. Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului
sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie. Conducatori, foarte promitatori intr-
o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.
8
- Managerii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care
masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc. Aceasta structurare
pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si
ceea ce fac conducatorii.
Bibliografie :
9
Capitolul 2. Previziunea in activitatea de marketing
10
Previziunea se realizeaza prin intermediul urmatoarelor instrumente : diagnoza,
prognoza, planificare si programare.
• Diagnoza cuprinde ansamblul operatiunilor de analiza la un moment dat,
diagnosticarea situatiei in care se afla organizatia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluari ale
starii de fapt in cadrul organizatiei. Se realizeaza prin analiza datelor statistice din evidente si a
rezultatelor obtinute pana in momentul respectiv, in scopul reajustarii anumitor componente ale
organizatiei la cerintele mediului. Este o ananliza stiintifica, bazate pe date reale, deja inregistrate de
organizatie. Ea precede etapa urmatoare – prognoza si reprezinta baza de plecare pentru actiunile
viitoare. Desi nu are legatura cu previziunea, diagonoza ofera toate datele necesare privind
organizatia la un moment dat. Niciodata nu putem “pleca la drum” fara a cunoaste situatia in care ne
aflam.
• Prognoza este de fapt faza initiala a previziunii, dar nu se poate efectua fara a
se tine seama de diagnoza, de “diagnosticul” de starea generala a organizatiei. Prognoza este
instrumentul de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul caruia se cerceteaza si se desprind
tendintele viitoare ale proceselor si fenomenelor. Prognoza, pe baza fundamentarii stiintifice,
studiaza fenomenele prezentului in perspectiva evolutiei lor si, implicit, a transformarilor la care
respectivele fenomene sunt supuse. Prognoza aproximeaza starile probabile, pe etape, ale perioadei
prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de masuri prin care managerul ia in
considerare dezvoltarea si perfectionarea activitatii organizatiei. In conditiile unui mediu des
schimbator, nestatornic, fluid, volatil, prognoza este lipsita de rigurozitatea necesara si drept
urmare, managerul este lipsit de elementele necesare unei decizii conforme.
Prognoza se bazeaza pe proiectie, prospectare si predictie.
Proiectia are in vedere analiza evolutiilor trecute si care in mod firesc se manifesta in
prezent si se continua in viitor prin evolutii previzibile, usor de intuit, cunoscand pas cu pas
procesele care se succed in timp si spatiu in raport cu resursele si alte elemente determinate, pana la
finalizare.
Prospectarea presupune sondarea evolutiei proceselor viitoare. Avem de-a face cu
anticiparea fenomenelor si proceselor care vor avea loc in viitor si imbraca forma ipotezelor.
Predictia vizeaza evolutia viitoare pe baza cunoasterii sigure a dinamicii si
comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.
• Planificarea urmareste definirea anticipata a conduitei de actiune pentru
atingerea obiectivelor, in anumite conditii, cu ajutorul anumitor mijloace si resurse, cat si
monitorizarea si readaptarea continua a acestui proces. Ea reprezinta o secventa concreta a
previziunii si vizeaza realizarea unor planuri care se detalieaza, mai apoi, in programe. Scopul
planificarii il reprezinta focalizarea eforturilor si a resurselor organizatiei intr-o anumita succesiune
si viziune unitara, integrata, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor si alegerea variantei care
ofera cele mai multe avantaje. In acest fel, se reduce nesiguranta, se concentreaza atentia asupra
obiectivelor, creste eficienta si se pot indentifica, la timp, actiunile aleatoare ale factorilor de risc, se
identifica prioritatile, se previn dezechilibrele, suprapunerile. Planificarea stabileste directia de
actiune spre care se indreapta organizatia.
11
- participatia. In procesul planificarii este avantajos sa se implice cat mai multe persoane din
cadrul organizatiei, nu numai in randul managerilor de pe intreaga ierarhie, ci si alte categorii de
personal (ingineri, economisiti, informaticieni, tehnicieni, cat mai multi muncitori).
- simplitatea/claritatea. Planificarea se pune in practica de intregul personal al organizatiei,
indiferent de gradul de pregatire/experienta/orientare, de la executie la management, de aceea,
exprimarea si formularea din intregul continut al planificarii trebuie sa fie caracterizate de simplitate,
claritate, concizie, sa nu ofere posibilitatea interpretarii, etc.
- monitorizarea. Pe toata durata derularii activitatilor/operatiunilor planificate este obligatorie
observarea atenta, in scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfasurare, preintampinarii
obstacolelor, a consumurilor inutile si a altor anomalii care impiedica procesul indeplinirii
obiectivelor.
Planificarea este de scurta durata sau de lunga durata. Planificarea de scurta durata se
mai numeste si programare iar cea de lunga durata, se mai numeste si planificare strategica.
Planificarea strategica (strategia) poate fi pe termen lung (peste 3 ani), pe termen mediu (2-3 ani) sau
pe termen scurt (un an).
Previziunile de marketing
Previziunile de marketing, de regula, urmaresc evolutii viitoare a diferitelor fenomene
si procese, care, de fapt, constituie obiectul de investigare a cercetarilor de marketing. Ele sunt
influentate de: contextul in care se realizeaza, factori de influenta macro si micro (policitici,
economici, sociali, demografici, invatamant, stiinta, etc); orizontul de timp vizat, nevoile decizionale
la nivel de organizatie si de marketing, etc.
Domeniul previzional de marketing este vast : la nivel de produs, grupe de produse,
organizatii economice/comerciale, ramuri de activitate, localitati, grupuri de indivizi, teritoriu
national, regiuni de pe glob; pe termen scurt, mediu sau lung.
Pentru realizarea previziunilor de marketing se folosesc diverse metode grupate dupa
anumite criterii. Din punct de vedere al orizontului de timp, sunt metode de previziune pe termen
scurt, metode de previziune pe termen mediu si lung. Din punct de vedere al metodologiei si al
informatiilor folosite, metodele sunt grupate in metode calitative si metode cantitative.
Metodele cantitative de previziune se aplica atunci cand sunt indeplinite cumulativ
doua criterii: exista informatii cuantificabile despre trecutul variabilei si exista premise ca, in viitor,
variabila in cauza sa fie oarecum asemantoarea anterioara.
Metodele cantitative de previziune cuprind: metodele previzionale cantitative de
continut si structura; metode previzionale cantitative endogene (bazate pe analiza seriilor dinamice);
metode previzionale exogene (cauzale). La randul lor, metodele previzionale de continut si structura
sunt: informale si formale. Metodele informale de previziune se bazeaza pe extrapolarea unei
variabile de marketing referitoare la nivel, variatie ciclica si tendinte. Este o metoda perimata,
empirica intrucat are un nivel de acuratete redus.
Metodele endogene au la baza cercetarea trecuta (din trecut) a variabilelor si presupun
patru tipuri de configuratii:
- configuratia orizontala, care grupeaza valorile si calculeaza media;
- configuratia de tendinta (trendul), care urmareste evolutia crescatoare/descrescatoare;
- configuratia sezoniera, care urmareste fluctuatiile in functie de sezon;
12
- configuratia ciclica, care urmareste fluctuatii pe termen mediu (lung).
Metodele exogene au la baza principiul cauzei si al efectului. Intotdeauna exista o
relatie intre variabilele de previzionat si o seama de variabile independente, previzionandu-se in
acest fel valorile variabilei dependente.
In functie de continutul sau, organizarea unei unitati economice poate fi abordata sub
doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale
ale unitatii economice. Ea vizeaza procedurile (metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor
organizatiei.
In organizarea procesuala se tine seama de :
• omogenitatea si/sau coplementaritatea proceselor de munca fizica/intelectuala
• nivelul de pregatire/specializare a resurselor umane
• tehnologia utilizata
• desfasurarea logica a operatiunilor
• departajarea (descompunerea) intregului in parti componente
• interactiunile dintre substructuri
• parti componente (substructuri)
• functionarea superioara ,de ansamblu a organizatiei
14
Elementele componente ale organizarii procesule sunt :
• sarcina : componenta de baza a procesului de munca pentru indeplinirea unui obiectiv
individual; se atribuie unei singure persoane care dispune de autonomie functionala;
• atributia : ansamblul de sarcini similare care necesita o anumita responsabilitate si
competentele necesare
• activitatea : se indeplineste de specialisti (salariati cu cunostinte de specialitate) pentru
indeplinirea obiectivelor secundare (de gradul II) si a proceselor de munca cu un anumit grad
de omogenitate;
• functiunea : reuneste ansamblul de activitati asenatoare. Se efectueaza de anumiti specialisti.
Necesita folosirea de metode si tehnici specifice si vizeaza realizara obiectivelor
fundamentale si a obiectivelor derivate de gradul I (principale). Este o notiune abstracta
(teoretica), folosita in ordonarea activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea
mecanismului de functionare a organizatiei.
+ Functiunea de marketing : are ca attribute : investigarea pietei si a nevoilor de consum tot mai
diversificate ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optime a nevoilor de
consum; conectare dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei
economice. Intregreaza mai multe functiu: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, ecologica,
financiar-contabila, etc)
15
Gruparea activitatilor pe functiuni se face dupa urmatoarele criterii:
- de identitate: activitati identice, dupa acelasi domeniu
- de complementaritate: care se completeaza reciproc
- de convergenta: grupeaza activitati care, desi diferite ca natura, contribuie la indeplinirea
obiectivelor fundamentale/derivate alaturi de activitatile desfasurate de alte substructuri
16
Obiectivele postului se realizeaza prin sarcini si atributii. Atributia este ansamblul de
sarcini identice necesare pentru realizarea unei parti dintro activitate, iar sarcina este cea mai mica
unitate de munca individuala care reprezinta o actiune clar formulata ce se desfasoara dupa o
procedura stabilita.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.
17
- relatii functionale - se desfasoara in paralel cu cele de autoritate ierarhica, completandu-se
reciproc. Aceste relatii se concretizeaza in investirea unor manageri sau compartimente, de o
anumita specializare, cu dreptul de a transmite reglementari, metodologii de lucru, studii etc., unor
posturi sau compartimente de alta specialitate si de a controla indeplinirea lor
- relatii de stat major - se stabilesc prin delegarea de catre conducatorul unitatii economice, a
realizarii de sarcini unor persoane sau colective in vederea solutionarii unei probleme mai complexe
care afecteaza unul sau mai multe compartimente.
B. Relatii de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor
compartimente diferite. Acestea pot fi:
a) relatii de furnizare sau relatii beneficiar-furnizor, care au loc intre sectiile de productie si
sectoarele de servire, se consemneaza in documente organizatorice de tip contract:
b) relatii de informare, au un caracter de colaborare si se stabilesc intre diferiti conducatori aflati pe
acelasi nivel ierarhic, exprima relatii de colaborare.
C. Relatii de control - apar si actioneaza intre organele sau posturile investite cu dreptul de a
exercita actul de control in celelalte compartimente de activitate existente in unitatea economica.
Principiul unitatii de decizie si de actiune : presupune ca subordonara unui angajat sa revina unui
singur sef (organ managerial) iar actiunile sa se desfasoare integrat (unitar).
18
Principiul apropierii managementului de executie : are in vedere reducerea numarului de niveluri
ierarhice. Astfel, se faciliteaza transmiterea rapida si nedeformata a dispozitiilor si a rapoartelor.
Principiul economiei de resurse umane vizeaza stabilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat
prevenind domeniile neacoperite, dar si suprapunerile de competente si paralelisme.
Principiul variantei optime a structurii prin care se adopta cea mai avantajoasa varianta
organizatorica.
19
A2. Structura functionala : se caracterizeaza prin
multiple subordonari a angajatilor – fata de sefii lor
ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii
compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel
de structura.
B1. Structura antreprenoriala folosita de intreprinderile mici, in care, similar structurii ierarhice,
patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri
sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura,
conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea
respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep.
productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care constituie
tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a
responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului
general ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati – de regula peste 8 – ceea ce
,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a intregii organizatii.
B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce isi desfasoara
activitatea in sectorul tertiar. Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt,
solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor
piete. Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente
functionale care acopera functiile intreprinderii; organizatia este acum, prin intermediul
compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul
general.
.
Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub impactul schimbarilor
contemporane, se produc modificari importante in continutul structurii organizatorice si se
accelereaza considerabil ritmul reorganizarilor structurale.
20
Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:
• Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume:
- partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice;
- partea a II-a – atributiile intreprinderii;
- partea a III-a – conducerea intreprinderii;
- partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de
productie;
- partea a V-a – dispozitii generale.
• Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in
conditii normale activitatea. Ea cuprinde, de regula:
- denumirea si obiectivele postului;
- compartimentul;
- competentele;
- responsabilitati;
- cerinte (studii, vechime, aptitudini);
• Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al
sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame partiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi:
- organigrame piramidale
- organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc.
22
(manageri de rang inferior) in diferite domenii ale marketingului (servicii cu clientii, planificare in
marketing, distributia fizica, etc)
Organizarea dupa criterii geografice, este conditionata de extinderea ariei de
compententa a firmei in mai multe regiuni dispunse la distante mari fata de sediu, ceea ce impune
desemnarea unor specialisti zonali, care sustin forta de vanzare in functie de specificul respectivelor
zone.
Organizarea dupa criteriul produselor si al marcilor. Aceasta forma are in vedere
numirea unui manager de produse, care subordoneaza manageri de categorii de produse, care la
randul lor coordoneaza un numar variabil de manageri de produs si manageri de marca.
Organizarea dupa criteriul pietelor urmareste stabilrea unui manager pe piete
coordonator al mai multor manageri de piata,, care elaboreaza planuri pe diferite termene pentru
pietele pe care le au in responsabilitate.
Organizarea structurala de marketing este caracterizata de :
• complexitate: reiese din gradul de dispersare geografica si de diferentierea pe orizontala si
verticala a activitatii;
• forma. Corespunde modului in care activitatile specifice sunt repartizate pe posturi si functii
de munca;
• centralizare/descentralizare pe verticala/orizontala : reflecta modul de adoptare a deciziilor.
Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice –
complexitate, forma si centralizare – se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflecta stadiul
de implementare, rolul si locul marketingului in cadrul firmei . In acest fel se adopta formule
organizatorice ale activitatii practice de marketing din firma.
Organizarea activitatii de marketing se face in compartimente nespecializate sau in
compartiemnte specializate.
In situatia in care activitatea de marketing se desfasoara in comaprtimente
nespecializate, se disting doua situatii:
Prima, in care activitatile de marketing se desfasoara in cadrul compartiemntelor
traditionale ale firmei, indeosebi in cele de vanzari, de produsctie , finanaciare sau de resurse umane.
In aceasta situatie nu se disting activitati de marketing precum: cercetarea de piata, strategie de
marketing, programarea, iar altele (promovarea si publicitatea, de exemplu) apar spontan in cadrul
diverselor compartimente ale firmei.
In a doua situatie, activitatile de marketing se concentreaza in cea mai mare parte intr-
un departament traditional, mai frecvent in cel de vanzari, care coordoneaza sectoarele interne
specializate in domeniul marketingului, desi unele activitati (proiectarea si dezvoltarea produselor,
distributia fizica, gestiunea stocurilor) se desfasoara in alte compartiemnte, mai ales in cel de
productie. Aceasta etapa este caracterizata de orientarea firmei spre vanzare .
23
Organizarea procesuala de marketing
24
gama de relatii cunoscute din teoria managementului (relatii ierarhice, functionale, de stat major, de
cooperare, de reprezentare, control, etc.).
Relatiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de
marketing fata de manager (echipa manageriala) de la care primeste sarcini in conformitate cu
atributiile ce-i revin prin regulamentul de organizare si functionare a firmei.
Relatiile functionale se manifesta in raporturile compartimentului de markting cu
celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se cauta varianta optima si se transmit apoi
recomandari, prevederi, prescriptii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurandu-se
infaptuirea unei viziuni unitare, in abordarea problemelor de piata.
Relatiile de stat major se manifesta in situatia in care managerul deleaga unele
atributii compartimentului de marketing cu aspecte sau probleme ce au influenta asupra celorlalte
compartimente ale firmei. Intrucat el indeplineste rolul de centru al informatiilor, aici se depoziteaza
si se proceseaza informatiile care fundamenteaza deciziile adoptate. Se regasesc in programele de
actiuni necesare infaptuirii obiectivelor adopatate de firma.
Relatiile de cooperare se exprima in raporturile cu celelalte compartimente, in
actiunile de fundamentare a deciziilor si aplicare a masurilor adoptate in mod unitar in cadrul firmei.
Sunt concretizate mai ales in contactele directe si permanente mentinute pentru obtinerea
informatiilor necesare infaptuirii programelor firmei, dar si pentru acordarea asistentei de
specialitate, pentru actiuni desfasurate in comun.
Relatiile de reprezentare, prin care compartimentul de marketing este imputernicit de
manager pentru a-l reprezenta in relatiile cu alti parteneri.
Relatiile de control vizeaza evaluarea si controlul asupra fluxului de activitati
specifice marketingului.
Desigur, ideal ar fi ca toate departamentele unei organizatii sa aiba relatii armonioase,
in vederea indeplinirii obiectivelor previzoonate. Dar in activitatea practica, lucrurile nu stau deloc
asa. Deseori, apar neintelegeri, conflicte, rivalitati desi toate departamentele sunt orientate spre
satisfactia nevoilor si asteptarilor clientului.
Bibliografie
Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei
Romania de Maine”, Bucuresti, 2008
Olaru Silvia, “Managementul Intreprinderii”, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2004
Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu-Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995
25
Capitolul 4. Coordonarea activitatii de marketing
26
• Principiul concordantei dintre autoritate si responsabilitate – potrivit acestui principiu,
managerul care a primit raspunderi in coordonarea unei structuri trebuie sa aiba autoritatea si
drepturile decizionale necesare;
• Principiul exceptiei - conform caruia se delimiteaza situatiile de exceptie fata de cele
obisnuite. Situatiile de exceptie sunt determinate de fluctuatiile din mediul organizational (intern si
extern) care pot influenta major dinamica organizatiei.
27
informatiilor despre propria persoana, lipseste initiativa, se cauta aliante, slabiciunile sunt
atent mascate, exista viziuni diferite, timpul este manageriat cu dificultate.
2. Rabufnirea - se caracterizeaza prin : manifestarea unor conflicte, acceptarea cu greutate a
metodelor de lcuru, rolurile si responsabilitatile inca nu sunt asumate, se manifesta initiative
pentru preluarea puterii in cadrul echipei; savaiala membrilor in ceea ce priveste continuarea
lucrului in respectiva echipa, liderul echipei primeste mesaje contradictorii;
3. Normarea – se caracterizeaza prin: aparitia germenilor consensului; cristalizarea normelor si
procedurilor de lucru pentru functionarea echipei; maturizarea echipei; manifestarea
coeziunii echipei, devotamentului si responsabilitatii in munca; comportament adecvat,
comunicare imbunatatila, recunoasterea slabiciunilor si dorinta de inlaturare a lor;
preocuparea pentru imbunatatirea metodelor de munca; dorinta de dezvoltare a echipei.
4. Performarea – este caracterizata de: consolidarea echipei prin cresterea performantelor
individuale si de grup; abordarea deschisa a problemelor; sinceritatea membrilor; rezolvarea
aspectelor care au stat la baza rabufnirii, recunoasterea interdependentelor dintre membrii
echipei; acceptarea normelor, imbunatatirea relatiilor interpersonale.
5. Incheierea – este caracterizata de: relatii deschise intre membrii echipei compatibilitate
deplina intre nevoile individuale si cele ale echipei, incredere mutuala, asumare riscurilor.
c) Coordonarea dinamica – pe calea dialogului – este forma cea mai des utilizata, presupune relatii
permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor contribuie la gasirea unor solutii
eficiente.
e) Coordonarea prin instructiuni se aplica, in special, cand organizatia este dispersata teritorial si
atunci cand situatia o impune.
Bibliografie
Emilian Radu, « Managementul firmei », Editura ASE, 2003
Dumitru I Popescu (coord), “Managementul Marketingului Organizational”, editura Fundatiei
Romania de Maine”, Bucuresti, 2008
Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, « Management », Editura Economica, Bucuresti, 1995
29
Capitolul 5. Antrenarea (motivarea) in activitatea de marketing
30
• extrinseci si reprezinta totalitatea determinantilor care influenteaza randamentul si interesul
muncii unui individ. Acestia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului,
laudelor, promovarilor etc., sau negativi sub forma sanctiunilor, penalizarilor, retrogradarilor,
criticilor etc.
Motivatia pozitiva, care are efecte benefice pentru realizarea antrenarii, presupune
cresterea satisfactiilor personalului in urma participarii in procesul muncii, ca urmare a infaptuirii
sarcinilor atribuite, in situatia in care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil
majoritatii executantilor.
Bibliografie :
Moga T, Voicu R, Radulescu Carmen Valentina, « Management », Edit. ASE, Bucuresti, 2004
31
Capitolul 6. Controlul/evaluarea in activitatea de marketing
Standardele au sens numai atunci cand sunt traduse in scopuri specifice, care pot fi
masurate. Totodata, planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate astfel incat factorul de decizie
(managerul) sa poata anticipa schimbarile pe care vor trebui sa le sufere planurile, ca urmare a
rezultatelor activitatii raportate si verificate prin control.
32
- recompensarea celor merituosi
- cerinte ale controlului: anticipativ, preventiv, sa fie obiectiv, complex, flexibil si adaptabil,
oportun, economic, coerent, constructiv, corectiv
Principiul preventiei – prin cotrolul preventiv se inlatura la timp anumite erori si abateri care
faciliteaza economia de resurse
Tipuri de control
33
• Control total : vizeaza mersul de ansamblu al organizatiei ; de exemplu, controlul total al
calitatii; se supune controlulul toate sferele de activitate din cadrul organizatiei
• Control selectiv : este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a punctelor critice,
asupra unui esantion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor. Punctele critice sunt
factorii care incluenteaza hotarator rezultatele cheie
Controlul ierahic direct : este o metoda simpla de control care se exercita de fiecare manager
asupra activitatii subordonatilor sai. Se bazeaza pe observarea directa a realizarii de catre salariati a
obiectivelor specifice si sarcinilor stabilite, oferind managerilor o imagine asupra actvitatii conduse.
Se efectueaza operativ si postoperativ. Prin controlul operativ se urmareste parcursul prealizarii
obiectivelor specifice si factorii perturbatori care impiedica atingerea obiectivelor fixate. Apoi,
managerul impreuna cu subordonatii adopta la momentul oportun deciziile de reglare a activitatii.
Prin controlul postoperativ se evalueaza gradul de realizare a obiectivelor, se identifica adevaratele
cauze care au determinat nerealizarile si se adopta masurile de perfectionare a activitatii.
Audit financiar : reprezinta investigatii complexe ale tranzactiilor financiare realizate intr-un
anumit interval de timp, avand drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate
regulile prevazute de metodele contabile folosite.
Un control rational se poate realiza numai daca pot fi identificate punctele critice
(cheie sau limita) si daca, acestora, li se acorda o atentie sporita. Un control sporit nu inseamna, in
mod automat, un control mai bun.
Atunci cand procesul de control este folosit pentru a crea putere sau in scopul
constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar reactiile “controlatilor” sunt usor de anticipat.
Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in conceptul de atribut al conducerii. Premisa
corecta este ca aplicarea controlului in munca unei organizatii imbunatateste relatiile, reduce
incertitudinea si conduce la beneficii atat pentru organizatie, cat si pentru membrii sai.
Bibliografie :
35
Capitolul 7. Procesul decisional
Decizia poate fi definita ca un proces rational de alegere a unei solutii, a unei linii de
actiune dintr-un numar oarecare de posibilitati, in scopul de a ajunge la un anumit rezultat
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel putin urmatoarele elemente:
• este privita ca un proces de alegere rationala specific umana;
• se regaseste in toate functiile managementului;
• reprezinta actul final in stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager;
• integrarea unitatii economice in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
• actiunea poarta denumirea de decizie numai in masura in care corespunde unei situatii de
alegere;
• este un act de atragere, combinare si alocare a diverselor resurse in procesul de productie;
• este un act de imbinare a intereselor componentilor unitatii economice;
Asigurand managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile si de a dirija procesele
economice, decizia, reprezinta principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea
economica.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor si fazelor parcurse in
pregatirea, adoptarea, aplicarea si evaluarea consecintelor deciziei manageriale. Structura procesului
decizional este influentata de un numar mare de factori printre care: tipul problemei decizionale;
conditiile concrete in care se desfasoara procesul decizional; gradul de cunoastere a aparitiei
anumitor evenimente; calitatile si experienta managerului, etc.
Desfasurarea unui proces decizional si elaborarea unor decizii fundamentate stiintific,
reduc riscul aparitiei unor consecinte cu abateri semnificative fata de cele evaluate initial si restrange
sfera incertitudinii.Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciata prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obtinute prin materializarea in practica a acestuia si nivelul evaluarilor initiale.
In unitatile economice aparitia problemelor decizionale este generata de cel putin
doua situatii:
a) In situatia in care factorii perturbatori au creat un dezechilibru intre subsistemul operational si cel
functional cu implicatii negative in realizarea obiectivelor si se impune restabilirea functionarii
sistemului la parametrii prestabiliti.
b) In situatia in care exista echilibru intre cele doua subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor
propuse dar managerul doreste sa obtina performante superioare.
Pentru ca o decizie sa raspunda scopului urmarit de decident, trebuie sa indeplineasca
anumite cerinte, printre care mai importante sunt:
• Cunoasterea stricta a realitatii din unitatea economica,
Deciziile trebuie sa se bazeze pe o analiza reala si complexa a intregului set de informatii de care
dispune decidentul.
• Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora in timp util, cand efectele sunt
maxime. Aceasta cerinta se impune cu atat mai mult, cu cat frecventa factorilor interni si externi
asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea
functionarii normale a sistemului intr-un termen scurt, incat sa nu fie pusa in pericol realizarea
obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinte este necesar un sistem informational care sa
functioneze in conditii normale, sa fie capabil sa furnizeze informatii corespunzatoare naturii
deciziei ce urmeaza a fi adoptata.
• Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor sa se realizeze numai de catre
organismele si de persoanele investite cu acest drept si numai in sfera lor de activitate. Aceasta
cerinta impune realizarea unui echilibru intre autoritatea formala si cea profesionala a decidentului.
• Formularea clara a deciziei, reprezinta o cerinta esentiala, pentru intelegerea si aplicarea
corecta in practica a acestora. Decizia formulata clar, concis, permite intelegerea fara echivoc a
36
variantei adoptate si permite cunoasterea consecintelor de catre executanti, fara explicatii
suplimentare.
• Coordonarea deciziilor, asigura inlaturarea unor contradictii care pot apare intre diferitele
decizii referitoare la acelasi obiectiv, intre deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare
la acelasi eveniment.
• Eficienta economica a deciziilor, reprezinta o cerinta fundamentala, potrivit careia,
consecintele fiecarei decizii in practica trebuie sa asigure un efect economic sporit.
• Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adopta decizia, sau domeniul
de activitate este necesar sa se elaboreze mai multe variante care reflecta posibilitatile de realizare a
obiectivului propus, cerinta ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare varianta se evalueaza
consecintele previzibile cu aceleasi criterii si se adopta varianta care ofera avantajul maxim si poate
fi aplicata in practica
37
Etapele si fazele procesului decizional
38
Clasificarea deciziilor
Din punct de vedere al sferei de cuprindere si a perioadei de referinta, deciziile se
grupeaza in: strategice, tactice si curente.
- Deciziile strategice: se refera la activitatea de ansamblu a unitatii economice si privesc strategia
dezvoltarii acestuia in viitor. Principalele probleme decizionale ce urmeaza a fi rezolvate prin
adoptarea deciziilor strategice se refera la: profilarea si specializarea in perspectiva, organizarea
productiei si a muncii, optimizarea structurii de productie, asigurarea cu mijloace mecanice,
structura investitiilor etc.
- Deciziile tactice se refera la o perioada de cel mult un an. Aceasta grupa de decizii are menirea de
a transpune in practica strategia adoptata de unitatea economica se integreaza in planul anual,
trimestrial sau lunar.
- Deciziile curente rezolva problemele zilnice ce apar in activitatea unitatii economice. Frecventa
mai mare a acestor decizii se intalneste la decidentii aflati la baza piramidei ierarhice. Pe masura ce
se inainteaza spre varful piramidei ierarhice frecventa lor scade, fiind inlocuite de cele tactice
si strategice.
In functie de nivelul ierarhic la care se afla decidentul, deciziile sunt grupate in:
decizii adoptate de esalonul superior, de cel mediu si de cel inferior. Esalonul superior al
managementului adopta decizii strategice si tactice; esalonul mediu adopta decizii tactice si curente;
esalonul inferior adopta, de regula, decizii curente.
In functie de natura problemelor ce urmeaza a fi rezolvate, deciziile pot fi grupate in:
decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric si social.
- Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi:
utilizarea fortei de munca si asigurarea cresterii productivitatii muncii, rationalizarea cheltuielilor si
nivelul costurilor de productie, nivelul profitului etc.
- Deciziile tehnice privesc masurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de productie,
reutilarea si modernizarea utilajelor din unitate etc.
- Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea fortei de munca,
repartizarea mijloacelor de munca pe subdiviziuni organizatorice etc.
- Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea fortei de munca si alte
aspecte legate de motivatie si antrenarea lucratorilor la unitatea economica.
In functie de specificul activitatii la care se refera, deciziile pot fi: operationale, de
conceptie si prospective.
- Deciziile operationale privesc activitatea concreta de realizare a obiectivelor programate, au o
frecventa mare, se refera, la o perioada mai mica de un an si sunt adoptate la nivelurile ierarhice
inferioare din unitate.
- Deciziile de conceptie si deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltarii unitatii
economice cum ar fi: profilarea si specializarea, introducerea in productie de noi tehnologii,
dezvoltarea bazei mecanice etc.
In functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi: decizii unice si decizii repetitive.
- Deciziile unice cuprind activitati ce apar in mod accidental. Elaborarea si adoptarea acestor decizii
ridica o serie de dificultati in fata decidentilor referitoare la suportul informational, experienta
dobandita in astfel de situatii, evaluarea consecintelor etc.
- Decizii repetitive privesc probleme cu o frecventa aproape ciclica. Avand o frecventa ritmica,
aceasta presupune si o anumita repetare a fenomenelor, fie pe acelasi plan si la acelasi interval de
timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totusi, prin adoptarea acestor
decizii se poate dobandi o anumita experienta, intrucat informatiile sunt de regula, mai complete,
ridicand mai putine probleme cu privire la evaluarea consecintelor. Cu toate acestea, decidentii
trebuie sa analizeze cu multa competenta variantele posibile si consecintele aplicarii acestora in
practica.
39
In functie de numarul de persoane care participa la elaborarea lor, deciziile pot fi:
decizii individuale si decizii de grup.
- Decizii individuale decurg din cele de grup si asigura operativitatea sporita a activitatii de
management. Aceasta activitate nu poate fi realizata fara adoptarea de decizii individuale
(unipersonale) dar, exagerarile in aceasta directie pot avea influente negative asupra rezultatelor de
productie si economice ale unitatii.
- Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente in unitati. Ele
reprezinta rezultatul unor opinii ale componentilor grupului: au un caracter complex, determina, de
regula, o suita de decizii individuale care au rolul de a materializa in practica. Deciziile de grup au in
vedere aspecte esentiale din activitatea unitatii, preponderente fiind cele strategice si tactice, dar in
anumite situatii, pot fi rezolvate si probleme curente.
Dupa gradul de cunoastere a aparitiei anumitor evenimente, deciziile pot fi :
decizii adoptate in conditii de certitudine, in conditii de risc si in conditii de incertitudine.
Bibliografie :
Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,
Bucuresti, 2008
40
Capitolul 8. Metode si tehnici de management
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat.
La baza conceperii lui se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei intreprinderi depinde de
intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea stransa a recompenselor si respectiv sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor
prestabilite.
Managementul prin obiective are o structura complexa care cuprinde urmatoarele
componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si
individuale;
b. Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a
intreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii
obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru o sincronizare
temporala se pleaca de la termenele finale utilizandu-se principiul numararii inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorica determinandu-se, pe aceasta
baza, resursele cheltuite si rezultatele efective obtinute;
e. Repertoarele de metode reprezinta suportul logistic al managementului prin obiective;
f. Instructiunile exprima conceptia conducerii intreprinderii asupra modului de realizare a
obiectivelor. Se elaboreaza instructiuni generale (pentru ansamblul activitatilor intreprinderii) si
instructiuni partiale (pentru unele activitati ale intreprinderii).
41
Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica sase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii se produce in procesul elaborarii
planurilor sau programelor pe termen lung si mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, productia
fizica);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale - fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la
vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati ale intreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective - programele de actiuni,
calendarele de termen, bugetele si lista metodelor - atat pentru ansamblul unitatii, cat si pentru
fiecare centru de cheltuieli si venituri;
4. Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele
realizari obiectivelor;
5. Urmarirea permanenta a realizari obiectivelor;
6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului - se compara rezultatele obtinute
cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt urmatoarele:
– creste realismul obiectivelor intreprinderii si ale componentelor sale;
– amplifica nivelul de motivare a personalului;
– dezvolta un climat de creativitate deosebit de important;
– imbunatateste utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de
supraveghere si control;
– intareste responsabilitatile fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat si pentru
executanti;
– corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute efectiv de fiecare salariat;
– asigura sporirea eficientei intreprinderii.
Managementul pe produs
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau grupei de produse care formeaza
obiectul managementului pe produs. Criteriile in functie de care se va face selectarea pot fi:
– volumul si ponderea produsului;
– totalul produselor sau gradul de competitivitate si ritmul uzurii sale morale;
– noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe doua cai (intern si extern) sau strategia
generala a dezvoltarii intreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie sa faca parte din
randul specialistilor cu experienta in domeniu, de varsta medie si care, prin calitatea, cunostintele si
aptitudinile sale, poate duce la bun sfarsit aceasta activitate.
3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si
comercializarea produsului.
4. Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa sa de modificari structural-
organizatorice, informationale, decizionale si metodologice in compartimentele de produse
implicate.
5. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului.
43
5. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei
si produselor;
6. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune.
Avantajele utilizarii managementului prin bugete:
– asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale
intreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si
motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.
44
Extrapolarea: se bazeaza pe rezultatele istorice ale organizatiei, adica pe evolutia organizatiei din
trecutul apropiat, facilitand in acest fel determinarea evolutiei viitoare, de regula, pe termen scurt si
mediu.
Metoda Delphi: consta in consultarea unor specialisti, pe baza de chestionar, asupra aspectelor de
interes pentru organizatia supusa cercetarii. Aceasta metoda are succes daca sunt intrunite o serie de
cerinte: claritatea formularii intrebarilor, calitatea participantilor, timpul acordat pentru completarea
chestionarelor, motivarea specialistilor respectivi, etc.
Brainstormingul : presupune organizarea unei discutii de grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea
mai multor idei, privind modul de solutionare a problemelor de interes, cu speranta ca printre
multiplele raspunsuri date de participanti ori prin combinarea mai multor astfel de raspunsuri date, se
afla si cel cautat. In folosirea metodei se porneste de la premisa ca ideile se afla in stare latenta, iar
prin crearea unui climat adecvat se sparg barierele rutinei, fiind expuse cu usurinta.
Delegarea: consta in atribuirea temporara a unei sarcini ce-i revine managerului unui subaltern,
insotita de competentele si responsabilitatile adecvate. Delegarea presupune trei elemente relevante:
- insarcinarea : implica delimiatarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioada in care
trebuie realizata sarcina transferata, rezultatele scontate si evaluarea lor
- atribuirea competentei formale : asigura celui insarcinat libertatea de decizie si actiune, care
evident sunt dublate de competenta si autoritatea profesionala (a celui care a primit sarcina)
- incredintarea responsabilitatii : implica raspunderea nemijlocita si efectiva pentru
indeplinirea sarcinii primite. La acesta se adauga raspunderea celui care atribuie delegarea,
fata de superiorii sai.
Delegarea nu-l absolva de raspundere pe manager si, in acest fel, avem de-a face cu
dublarea responsabilitatii dar prezina avantajul ca degreveaza managerul la sarcinile marunte,
ramansnd-i timp mai mult pentru activitati mai importante, sporeste increderea reciproca manager-
subaltern delegat, contribuie la pregatirea personalului in probleme manageriale, dezvolta initiativa,
creativitatea, inventivitatea, asigurandu-se in acest fel rezerva de resurse umane pentru posturi
manageriale.
Sedinta: este o reuniune de persoane, pentru un scurt interval de timp, prin care managerul
solutioneaza, in comun, unele sarcini cu caracter decizional sau informational. Dupa continut,
sedinta poate fi: de informare, decizionale (pentru adoptarea unei decizii), de armonizare (pentru
punerea de acord a actiunilor unor compartimente care participa impreuna la realizarea obiectivelor
stabilite), de exploatare (pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul
organizatiei), sedinte eterogene (reunesc elemente a cel putin doua dintre tipurile de sedinte
enumerate anterior)
Tabloul de bord: reprezinta un ansamblu de informatii curente descrise intr-o forma prestabilita
care include aspectele esentiale ale activitatii desfasurate precum si cauzele producerii. Functiile
tabloului de bord sunt : de avertizare, de evaluare-diagnosticare, de inlaturare a neajunsurilor, de
generalizare a elementelor de progres.
Prezinta urmatoarele avantaje:
- asigura o mai buna fundamentare a deciziilor, bazata pe elemente reale
- sporeste responsabilitatea managerului pentru activitatea desfasurata
- asigura conditii favorabile pentru functionarea optima a organizatiei;
- creste operativitatea in luarea deciziilor
- faciliteaza cunoasterea asupra calitatii muncii pe domenii ale organizatiei.
45
Diagnosticarea : vizeaza stabilirea punctelor forte si a celor slabe cu evidentierea cauzelor
generatoare si recomandarea masurilor ce se impun.
Clasificarea diagnosticarii :
- diagnosticarea generala: vizeaza ansamblul organizatiei. De regula, se desfasoara inainte de
intocmirea unor planificari strategice si cand a fost numita o noua echipa manageriala, cand
au loc diverse aliante strategice.
- Diagnosticarea specializata : se refera la un anumit compartiment al organizatiei
- Diagnosticarea in cascada: care priveste extinderea diagnosticarii specializate asupra mai
multor domenii care sunt inlantuite de fluxurile tehnologice normale din organizatie.
Momentul decizional apare atunci cand : trebuie stabilit un obiectiv sau sunt mai
multe alternative de alegere a obiectivelor ; sunt mai multe variante de alegere a modalitatilor de
atingere a respectivelor obiective ; planeaza starea de incertitudine in ceea ce priveste optimizarea
realizarii obiectivelor. Dificultatea actului decizional de marketing consta in complexitatea
proceselor de marketing (cercetari de marketing, mix-ul de marketing, strategii si programe de
marketing, etc), care sunt mult mai complicate decat procesele din celelalte domenii (aprovizionare,
productie, financiar, logistic, etc.), pe care le precede si asupra carara are influente. PH Koetler
demonstreaza ca “deciziile de marketing sunt cele mai dificile decizii economice” intrucat sunt
adoptate in conditiile unor informatii incomplete referitoare la procese in derulare (extrem de
dinamice), in momente si conditii foarte diverse, de cele mai multe ori cu caracter de unicat.
Fenomenele tot mai complexe determina fundamentarea deciziei, deseori in timp real,
din care cauza baza de date a managementului marketingului trebuie sa fie obligatoriu actualizata
fara intrerupere, fenomenele de piata este necesar sa fie cunoscute in dinamica lor si de aici
concluzia de utilizare a unor metode si tehnici adecvate de luare a deciziilor care sa preintampine
riscul ori sa-i diminueze amploarea.
Procesul decizional in ceea ce priveste managementul marketingului trebuie sa se
bazeze pe utilizarea unor metode matematice, automatizate si computerizate, intrebuintand un
instrumentar metodologic al carui rezultat se transmite de indata celor raspunzatori de implementare
in practica de marketing.
Fundamentarea deciziei de marketing este un proces complex de alegeri a solutiei
adecvate momentului decizional in raport cu: tendinta proceselor economice, sociale, politice,
ecologice, demografice, etc. a interdependentelor dintre acestea; a implicatiilor ulterioare asupra
marketingului organizatiei; ceilalti factori care-si pun amprenta pe viata si evolutia organizatiei.
Solutia adoptata implica raspundere si asumarea unor riscuri, care pot fi diminuate, formalizand
procesul decizional prin folosirea unor matode matematice. Cele mai frecvente metode sunt: metoda
bazata pe teoria jocurilor strategice si metoda bazata pe analiza bayesiana.
46
In luarea unei decizii recoltarea informatiilor este esentiala. Acestea se obtin prin
cercetari de marketing folosind tehnici cantitative si calitative.
Cercetarile cantitative sunt procese de masurare si de atribuire a unor valori numerice
caracteristicilor si variabilelor analizate. Se realizeaza prin intermediul interviurilor sau a
chestionarelor.
Biliografie :
Dumitru I Popescu “Managementul marketingului organizatiei”, Edit. Fundatiei de Maine,
Bucuresti, 2008
47
Capitolul 9. Planificarea strategica (strategia)organizatiei
48
- avantajul competitive: se re fera la realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majoritatii concurentilor
Bibliografie
Relatiile publice: cuprind o serie de tehnici cu actiuni si efecte pe plan psihologic si pe termen lung,
greu de masurat in termen economici
Daca se urmareste promovarea imaginii, pot fi luate in considerare doua variante distincte:
- strategia de promovare a imaginii
- strategia de extindere a imaginii
In functie de modul de desfasurare in timp, activitatile promotionale pot fi :
- permantente, care presupun eforturi financiare importante
- desfasurate cu intermitenta, impuse de factori sezonieri sau de anumite situatii conjuncturale.
51
In functie de natura pietei, compania poate opta pentru o :
- strategie ofensiva, care presupune utilizarea masiva a tuturor mijloacelor promotionale dar si
un buget considerabil
- strategia defensiva, care presupune apararea pozitiei avute pe o piata
Programarea in marketing
Unul dintre elementele relevante ale managementului marketingului al firmei ramane
planul de marketing. Acesta este format din doua parti:
1. Planul strategic de marketing – traseaza principalele obiective ale activitatii de marketing
strategia adecvata, pe baza analizei situatiei curente a pietei si a oportunitatilor de piata.
2. Planul tactic de marketing- pune in evidenta tehnicile de marketing specifice perioadei
traversate, inclusiv publicitatea, tehncile de vanzare, preturile, canalele de distributie,
serviciile post-vanzare.
Planul de marketing se detaliaza in programe de marketing. Programul de marketing
este un plan desfasurat al unei activitati complexe de marketing alcatuit dintr-un ansamblu de
actiuni practice, conducand la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, actiuni esalonate in
timp, cu precizarea responsabilitatilor, a resurselor (umane, materiale, financiare, etc) implicate in
desfasurarea fiecareia in parte si a activitatii in ansamblu.
Dintre avantajele programarii activitatii de marketing a companiei, amintim :
- asigura definirea cu precizie a obiectivelor de piata
- permite asigurarea si alocarea eficienta a resurselor necesare realizarii diferitelor actiuni
- ofera avantajul intercorelarii deciziilor
- ofera managementului marketingului posibilitatea pregatirii conditiilor necesare indeplinirii
deciziilor adoptate
- programul devine, prin forma scrisa de prezentare, un important instrument juridic, de
motivare si comunicare si de control
Un program de marketing este util celor angrenati in activitate de de marketing a
firmei, din mai multe puncte de vedere:
52
- pentru controlul porgramului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o
abordare organizata a tuturor activitatilor specifice, ofera posibilitatea dezvoltarii anumitor
elemente particulare, si permite dezvoltarea unor relatii puternice cu toate celelalte
compartimente antrenate
- pentru managementul de nivel superior: reprezinta o sursa de informare credibila, usor
accesibila si destul de detaliata
- pentru subordonati : permite asigurarea unui sprijin real pentru actiunile lor, castiga incredere
si pot participa nemijlocit la formularea unor obiective si strategii de marketing cu caracter
general sau specifice, motivandu-i adecvat.
In fundamentarea unui program de marketing se impune:
- dezvoltarea mai intai a unui plan strategic de marketing care sa aiba la baza o scanare a
mediului extern: identificarea factorilor de influenta, dezvoltarea unui raspuns pe masura la
actiunile fiecarui factor si implicarea tuturor nivelurilor de management, inlcusiv al celui de
marketing in aceasta operatiune;
- fundamentarea unui plan strategic ce acopera circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent
si un plan operational, pe un an, dupa ce planul strategic a fost adoptat. Niciodata nu se
concepe mai intai un plan pe un an si apoi sa-l exrtapolam pe 5 ani.
O ancheta efectuata de Malcom McDonald asupra unui grup de companii engleze a
aratat ca un plan strategic de marketing trebuie sa includa in mod obligatoriu:
- o declarare a misiunii firmei
- un rezumat financiar a veniturilor si profiturilor ce se vor realiza in perioada stabilita;
- un sumar al principalilor factori externi ce afecteaza performantele de markeitng ale companiei in
anul vizat, alaturi de listarea avantajelor si slabiciunilor firmei in raport cu concurenta.
- anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau esecului de marketing
- obiectivele si strategiile de marketing
- programe continand detalii de timp, responsabilitati si costuri, cu previzionarea vanzarilor si a
bugetelor
Bibliografie :
54
Capitolul 11. Managementul comunicarii in marketing
55
- functia prisma – este o prelungire a functiei focus in procesul de transformare a informatiilor
selectionate in veritabile propuneri pentru audienta lor;
- functia ecou – este o functie de stabilizare, de integrare a modelelor de gandire difuzate in
societatea cotidiana
Comunicarea vizeaza grupurile tinta adica grupuri de persoane carora le este adresata
respectiva comunicare. Se pot formula cateva idei inainte de a defini grupul tinta al comunicarii:
- grupul tinta poate fi sau nu identificat cu grupul tinta vizat de marketing; de ex la lansarea
unui medicament ce urmeaza sa se vanda numai cu prescriptie medicala, grupul tinta in
comunicare va fi constituit din medici si din distribuitori (farmacisti), iar grupul tinta al
marketingului ca include in plus si consumatorii (bolnavii) si cumparatorii (familiile
bolnavilor)
- grupul tinta al comunicarii poate fi compozit ceea ce inseamna sa contina mai multe grupuri
neomogene
- grupul tinta trebuie sa fie perfect definit din punct de vedere calitativ si cantitativ
- comunicarea fiind destinata grupului tintanu trebuie sa fie uitate celelalte categorii de
persoane ce risca sa fie atinse de mesaj
- a nu se defini grupul tinta al comunicarii este de neconceput atat timp cat s-ar presupune ca
totul este influentat de aceasta comunicare si de marketingul asociat ei.
- Cunoasterea grupurilor tinta ale comunicarii se dezvolta datorita instrumentelor informatice
si pe principiul bazelor de date.
Mix-ul comunicarii
56
Definirea tintei publicitare
Proiectul campaniei
Pre-testarea campaniei
Implementarea campaniei
Principalele componente ale unui deviz ai unei actiuni publicitare prin evenimente sunt:
• conceptia evenimentului
• crearea evenimentului si a tehnicilor aferente de realizare
• crearea si editarea dosarului de presa
• costurile relatiilor cu presa;
• costurile cu personalul si deplasarea acestuia la evenimente
• costurile relatiilor cu distribuitorii
• costurile relatiilor cu resursele de vanzare
• costurile tiparirii documentelor publicitare
• cumpararea spatiului publicitar
• costurile eventualilor consultanti externi pentru companie
• masurarea efectelor publicitatii prin eveniment presupune evaluarea memorarii, recunoasterii,
increderii relative in marca, atitudinea fata de marca, etc.
Bibliografie
59