Prezentarea firmei

Amitech Impex-Importator de Pompe

Industriale

Amitech Impex S.R.L. este o firma cu capital integral romanesc.

Firma inffintata in anul 2000 si avem ca obiect principal de activitate servicii si vanzare
de echipamente industriale pe piata romaneasca.

Detinem certificat de inregistrare a marcii (Amitech) la Oficiul de Stat pentru Inventii si

Marci (OSIM).

Importator autorizat de catre producatorii europeni sa comercializam si sa oferim service

pentru electropompe pe tot teritoriul tarii.

Asigura reparatii de electropompe in service autorizat.

Principalele echipamente vandute sunt pompe industriale pentru toate tipurile de lichide. Toate
pompele industriale importate sunt, in principal, de productie Italia, iar producatorii sunt
certificati ISO9001:2015. Amitech Impex este, de asemenea, firma certificata ISO9001:2015.
Partenerii nostri europeni sunt producatori de pompe industriale cu experienta indelungata in
fabricarea echipamentelor de pompare cu aplicatii in foarte multe domenii. Electropompele sunt
insotite de declaratie de conformitate CE, manual tehnic original si traducere in limba romana si
orice alte documente obligatorii pentru echipamentul respectiv, in functie de aplicatie.

Clientii principali carora ne adresam sunt municipalitatile, industria, sectoarele de

agricultura si irigatii. Asiguram consultanta, vânzare, asistenta tehnica la punerea in functiune si
service pentru toate echipamentele comercializate de firma noastra. Toate electropompele sunt
fabricate respectand standardele, directivele si normele CE, sunt produse de inalta calitate si
durabile in timp, destinate pentru functionare in conditii grele, iar piesele de schimb utilizate
pentru aceste echipamente sunt intotdeauna componente originale, de calitate.

Suntem importator al urmatoarelor produse industriale standard:

 pompe submersibile pentru puturi / foraje si pentru ape reziduale

 pompe centrifuge pentru apa, lichide alimentare, lichide corosive şi foarte corosive, etc.
 pompe dozatoare, pompe cu roti dintate, pompe cu membrana, pompe cu piston
 pompe cu surub
 pompe de vid cu inel de apa, pompe de vid cu ulei
 grupuri de pompare ape menajere si grupuri de pompare antiincendiu
 suflante
 pompe manuale si electrice pentru butoi
 motoare electrice, clasa de eficienta IE2, IE3
 mixere pentru ape reziduale
 toate tipurile de vane, electrovane, robinete industriale
 ventilatoare industriale
 echipamente de automatizare, monitorizare si control pentru pompe (tablouri electrice)
 plutitori electrici si alte accesorii utilizate in instalatiile de pompare

La cerere, se ofera electropompe in variante constructive pentru aplicatii speciale; aceste

variante se ofera doar la cerere.

Fabricam postamente din fonta sau otel inoxidabil, in functie de aplicatie, pentru pompe si
grupuri de pompe.

Ne straduim continuu sa fim un partener de incredere in rezolvarea cerintelor dumneavoastra

legate de pomparea oricaror tipuri de lichide, oferindu-va cele mai bune solutii, servicii si
echipamente pentru aplicatiile industriale. Suntem oricand disponibili pentru a va oferi
consultanta pentru orice nelamuriri aveti in domeniul pomparii apei, raspundem cu rapiditate la
solicitari si suntem flexibili – oferim reduceri de pret, in functie de cantitatile de produse
cumparate, modalitati de plata avantajoase si termene mari de plata dupa livrarea produselor
pentru clientii fideli. Scopul final este multumirea clientilor fata de colaborarea cu noi si de
produsele achizitionate.

2
Analiza PEST

Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă

perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
- Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislaţia centrală, locală,
stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ
- Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,
curs valutar)
- Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei
- Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la
scopurile practice ale instituţiei

- Factorii de mediu au in vedere problemele specific de mediu

- Factorii legislativi au in vedere legile de protectie a muncii si de protectie a

angajatului

P- Factori politici

 Impozitele si taxele
 Reglementari in materie de protectie a mediului inconjurator

E- Factori economici

 Salariul minim pe economie

 Nivelul pretului la utilitati
 Cursul valutar

S- Factori sociali

3
  Atitudini si opinii ale consumatorilor
 Nivelul de scolarizare
 Gradul de sanatate

T- Factori tehnologici

 Nivelul tehnologic al concurentei

 Inlocuirea activitatii umane cu cea robotizata
 Finantarea cercetarilor

Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala

utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei interprinderi/organizatii.
Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste de puncte curente.

S – Puncte tari

W –Puncte slabe

O – Oportunitati

T – Amenintari

Punctele tari si punctele slabe se refera strict la mediul intern al

organizatiei, in timp ce oportunitatile si amenintarile reprezinta factori externi.

Analiza SWOT pentru AMITECH.SRL

Puncte tari
 Brand puternic
 Buna reputatie in randul clientilor
 Calitatea produselor si serviciilor
 Capacitate mare de productie
 Tehnologie avansata

4
  Unic producator de anvelope pentru F1

Puncte slabe
 Costuri ridicate
 Durata mare de recuperare a creantelor

Oportunitati
 Cresterea puterii de cumparare
 Aparitia de noi tehnologii
 Cresterea vanzarilor de autoturisme pe plan international, implicit si
cresterea de anvelope
 Alinierea la cerintele iternationale a legislatiei

Amenintari

 Concurenta
 organizatia sa faca diverse modificari care pot duce la cresterea
costurilor.

Procese de tip BRAINSTORMING

Brainstormingul este o tehnica de creativitate in grup, menita sa genereze

un numar mare de idei, pentru solutionarea unei probleme.

Desi brainstormingul a devenit o tehnica de grup populara, cercetatorii n-

au gasit dovezi cum ca ar crea un numar mare de idei sau ca ar imbunatati
calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficienta decat lucrul individual, datorita
lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect.

5
 Au existat incercari de imbunatatire sau inlocuire cu unele variante, insa
unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului si imbunatatirea lucrului in
echipa.

Exista patru reguli in grup, menite sa reduca inhibitiile care apar in grupuri
și prin urmare sa stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul asteptat este o
sinergie dinamica, care va mari in mod semnificativ creativitatea grupului.

1. focalizarea pe cantitate. Ideea este ca din cantitate poate rezulta calitate,

aceasta regula favorizeaza creativitatea divergenta, caci daca ar creste numarul
de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existenta.
2. fara critici. Critica in aceasta etapa este descurajata; in loc sa se gandeasca
la ce ar fi rau la acea idee, membrii sunt incurajati sa se gandeasca la idei cat mai
neobisnuite si sa creeze o atmosfera constructiva.
3. ideile traznite sunt binevenite. Pentru a se obține o lista buna si lunga de
idei, ideile neobisnuite sunt binevenite intrucat ele ar putea inspira solutii mai
bune decat ideile obisnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua
prejudecatile.
4. combina si imbunatateste ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a
obține o idee foarte buna, dupa cum sugereaza si sloganul "1+1=3". Aceasta
abordare conduce la idei mai bune si complete decat lucrul individual si se crede
ca stimularea ideilor se face prin asociere.

Etapele metodei

Stabilirea problemei

6
 Este importanta stabilirea problemei, aceasta trebuind sa fie clara si nu
prea mare, cum ar fi „ce serviciu de telefonie mobila lipseste, dar care este
necesar”. Daca problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o imparta pe
componente.

Obiectiv strategic: Cresterea cotei de piata cu 10% in urmatorul an

Masuri:

- pachete de fidelizare
- consiliere periodica
- participarea la targuri de profil
- instruire permanenta a personalului
- angajarea persoanelor cu studii de specialitate in acest domeniu
- motivarea permanenta a personalului
- promovarea firmei la nivel national si international
- accesarea fondurilor nationale de dezvoltare
- scaderea impozitelor prin donatii
- reduceri pentru contractele incheiate in anumite perioade (cum ar fi
cele incheiate in timpul unui targ)
- consultarea specialistilor consacrati in domeniu
- preturi mai mici decat cel mediu in zonele geografice in care
concurenta este foarte mare
- utilizarea unor strategii noi de promovare si comunicare
stabilitatea politica a firmei.

7
Metoda DMAIC

Etapa de definire a situatiei si a problematicii propuse rezolvarii:

-identificare

-stabilirea proiectului de imbunatatire;

-alocarea resurselor;

-stabilirea echipei de lucru;

-stabilirea unui grafic de implementare a proiectului.

Etapa de analiza a situatiei existente si de stabilire a cauzei principale a

problemei:

-se stabileste starea de fapt sau situatia existenta in raport cu problematica

si atributiile proiectului;

- se masoara starea initiala a indicatorilor considerati esentiali pentru

atingerea proiectului si se aduna toate informatiile asupra cauzelor posibile care
au condus la situatia de imbunatatire .

Instrumentele utilizare pot fi:

- analiza PEST

8
 -analiza SWOT

-BALOANCED SCORECARD

-statistici grafice si orice alte informatii ,date specifice domeniului de

activitate respectiv.

Etapa de analiza a modalitatilor de imbunatatire a situatiei prezentate si de

informare a cauzelor identificate anterior.

O data adunate toate informatiile necesare pentru analizarea problematicii

si odata identificarea cauzele posibile care pot determina situatia de imbunatatit
se trece la analizarea calitativa si cantitativa a acestor cauze in vederea
identificarii cauzei principale care odata eliminata se poate atinge obiectul
imbunatatirii.

Testarea

Identificarea solutiilor de eliminare a cauzei principale.

Se poate utiliza un prototip a solutiilor agreate;

O data modul testat se poate intocmi un plan de indeplinire care sa fie

aplicat la nivel SMC.

Se va tine cont ca acest plan de imbunatatire sa aiba termene clare care sa

indeplineasca si ea solutiile sa fie compatibile cu modul de organizare SMC.

Verificare

- testarea eficientei si eficacitatii solutiilor implementate

- odata imbunatatirea configurata cu datele proiectului se incheie ,

materialele generate fiind arhivate conform politicii organizatiei.

9
1.Scop
Scopul aplicarii metodei DMAIC este imbunatatirea timpului de producere a
pompelor.

Prin analiza DMAIC se urmareste imbunatatirea performantelor de

productie a firmei.

2.Obiective

In urma aplicarii metodei DMAIC in cadrul organizatiei Amitech obiectivul

principal este reducerea timpului de producere a pompelor.

3.Masurare

Benchmarking

Benchmarking-ul reprezinta procesul de identificare, întelegere si adaptare

a practicilor remarcabile din interiorul organizatiei sau din alte organizatii, în
vederea îmbunatatirii performantelor. Acest lucru presupune un proces de
comparare a practicilor si procedurilor cu acelea considerate cele mai bune,
pentru a identifica modurile în care o organizatie poate face progrese. Astfel, se
pot stabili noi standarde si obiective, care conduc la o satisfacere mai buna a
cerintelor beneficiarilor, o calitate superioara a produselor si serviciilor, scaderea
costurilor etc. Benchmarking-ul ajuta organizatiile sa se concentreze asupra
mediului extern si sa îmbunatateasca eficienta proceselor. Numarul mare de
modificari ale mediului extern si frecventa acestora face ca nici o organizatie sa nu
le poata tine pasul. Concurenta crescânda existenta în oricedomeniu erodeaza
constant eventualul avantaj detinut de o organizatie la un moment dat, în timp ce
pragul de intrare pe piata descreste. Benchmarking-ul promoveaza un climat
favorabil schimbarilor, permitând angajatilor sa-si înteleagaperformantele – cum
sunt realizate si cum se compara cu ceilalti – cu scopul de a deveni constienti de
ceea ce ar putea realiza.
10
 Benchmarking-ul nu înseamna clonarea succesului altor companii întrucât
ceea ce reprezinta cea mai buna practica într-o organizatie nu poate fi transferat
imediat în alta, fara o întelegere amanuntita a cunostintelor care au condus la
crearea standardelor acelei practici si a impactului pe care îl va avea acel proces
asupra culturii organizatiei, respectiv reactiile clientilor si ale angajatilor.
Benchmarking-ul merge mai departe decât simpla comparatie cu
competitorii. El furnizeaza date semnificative asupra potentialelor domenii care
pot fi îmbunatatite si cum se poate ajunge la aceasta.
Programele de benchmarking fac parte adesea dintre initiativele
managementuluicalitatii totale. Acesta reprezinta un angajament pe termen lung
de a satisface cerintele clientilor în orice aspect. Este o teorie care a fost adoptata
de multe organizatii care doresc sa sporeasca satisfactia clientilor si, prin urmare,
sa-si mareasca cota de piata detinuta. Companiile care adopta managementul
calitatii totale se angajeaza la o îmbunatatire continua. Adesea este formata o
echipa care identifica zonele care pot fi îmbunatatite, genereaza si apoi
implementeaza solutiile. Daca managementul calitatii totale ofera o abordare
bottom-up a performantelor, de la nivelul individului si pâna la cel al firmei,
benchmarking-ul ofera o abordare topdown, în sensul ca stabileste obiectivele
companiei folosind practicile celor maibuni. O companie de succes trebuie sa
abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de “best in class”.
Exista patru categorii de benchmarking care pot fi întreprinse de o
organizatie: intern, competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica.

Benchmarking intern.
Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si compararea
datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizatii, spre exemplu
între diferite filiale. Benchmarking-ul intern creeaza un mediu de comunicare
bidirectionala în interiorul organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme
de confidentialitate si încredere.
Benchmarking competitiv.
Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este mai facil pentru
ramurile industriale mai dezvoltate decât pentru cele mai mici. De asemenea,

11
uneori este dificil de a colecta informatii despre concurenta, desi studiile si
rapoartele independente ofera informatii intuitive.
Benchmarking non-competitiv.
Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru un proces prin
masurarea si compararea:
 cu un proces înrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din concurenta;
 cu un proces înrudit dintr-o alta ramura industriala;
 cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
Cea mai buna practica.
Aceasta abordare a benchmarking-ului implica un proces de învatare din
cea mai buna practica sau de la organizatii de talie mondiala – liderii procesului
care este supus benchmarkingului. Pentru companiile care au adoptat un
benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate zilnica, parte integranta a
managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a cauta continuu sa
îmbunatateasca operatiile pe care le controleaza.
Ceea ce frecvent îi împiedica de la a îndeplini acest lucru este lipsa cunostintelor.
Benchmarking-ul implica o abordare sistemica, deoarece cuprinde o serie de
activitati care permit managerilor sa identifice unde sunt dorite îmbunatatiri ale
performantelor si cum pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor
care fac diferenta în viziunea clientilorîntre un producator obisnuit si unul
excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea standardelor pentru
a adopta si depasi cea mai buna practica. Totusi, o performanta sporita nu va fi
obtinuta decât daca organizatia este pregatita si angajata sa faca modificari, si
daca obiectivele procesului de benchmarking sunt clare si compatibile cu
scopurile organizatiei.
Pregatirea procesului de benchmarking necesita cinci etape:
 Stabilirea unui responsabil
 Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat
 Stabilirea echipei
 Alocarea resurselor
 Pregatirea echipei proiectului

12
 Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesita o abordare
sistematica si care implica cele sase etape prezentate în figura:

A. Identificarea si
intelegerea procesului

F. Revizuire B. Punerea de accord a

ce si cu cine sa se
compare

E. Planificarea si C. Colectarea datelor

efectuarea
imbunatatirilor

D. Analiza datelor si
identificarea lipsurilor

A. Identificarea si întelegerea procesului.

Aceasta etapa implica achizitionarea unor cunostinte despre procesele
organizatiei cu scopul de a întelege deplin activitatea acesteia si factorii cheie
care-i determina succesul. Identificarea si întelegerea procesului este critic pentru
rezultatul proiectului de benchmarking, deoarece, daca nu se efectueaza cu
atentie analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii potriviti, si nici nu
va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce si cu cine sa se faca comparatia.
Este posibil ca echipa sa aiba deja formata imaginea partenerilor potentiali
pentru benchmarking. Totusi,intuitia trebuie sa fie completata cucunostinte

13
detaliate. La acest pas esteimportant sa fie identificate cu claritate, în urma unei
analize, ce se va compara si care vor fi partenerii.
C. Colectarea datelor.
Exista o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de
benchmarking, de la schimbul direct de informatii, pâna la cercetari amanuntite.
Indiferent de modul în care se colecteaza informatia, calitatea acesteia va reflecta
oportunitatea întrebarilor.
D. Analiza datelor si identificarea deficientelor.
Odata ce datele au fost analizate, atât cantitativ, cât si calitativ, este posibil
sa se faca stabilirea celei mai bune practici si sa se faca identificarea golurilor
dintre performantele organizatiei si cele ale partenerilor de benchmarking care
furnizeaza cele mai înalte standarde. În acest mod, diferentele pot fi identificate si
un plan de actiune poate fi elaborat.
E. Planificarea si efectuarea îmbunatatirilor.
Pasul de planificare a actiunilor implica emiterea ideilor de îmbunatatire si a
celor de implementare a îmbunatatirilor. Comunicarea rezultatelor exercitiului de
benchmarking altor departamente ale organizatiei, astfel încât acestea sa fie
informate despre nevoia de schimbare, este de asemenea critica. Echipa trebuie
sa defineasca precis schimbarile necesare a avea loc, pentru a atinge si chiar
depasi standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa va fi
responsabila pentru prezentarea îmbunatatirilor în organizatie si pentru
asigurarea unei implementari usoare.
F. Revizuirea.
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu,
progresul trebuie revazut si urmatorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre
exemplu, dupa completarea pasului 3, colectarea datelor, se poate constata ca
este necesara informatie aditionala despre partenerii de benchmarking, ca alte
criterii trebuie evaluate sau ca trebuie gasiti mai multi parteneri. În plus, dupa
planificarea si efectuarea îmbunatatirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.
Indicatorii - cheie de performanta
Sunt masuri ale performantei acelor sarcini, operatiuni sau procese
esentiale in cadrul afacerii;
14
  Performanta poate fi privitain mod uzual din trei perspective:cea strategica,
cea operationalasi cea a echipei;
 Pot fi apreciati pe baza tendintelor in interiorul companiei sau prin
benchmarking (compararea cu valori etalon ale industriei sau ale unor
companii de referinta).

Pentru realizarea analizei de tip Banchmarking voi compara Amitech cu doi

concurenti directi:

-Mecanex

-Alpha

1. Cum se foloseşte timpul alocat pentru inovare?

Amitech Mecanex Alpha

Menţinerea produselor 30 30 40
şi serviciilor actuale
Realizarea şi lansarea 50 40 20
unor produse/servicii
radical noi
Ponderea în timpul total alocat pentru inovare %

2. Contribuţia activităţii de inovare la veniturile firmei

Amitech Mecanex Alpha

Produse şi servicii 30 40 45
existente
Produse şi servicii 35 40 40
îmbunătăţite
Produse şi servicii noi 35 20 15
Ponderea în timpul total alocat pentru inovare %

3. Factorii interni care influenţează inovarea

Amitech Mecanex Alpha

Implicarea conducerii 1 1 4

15
superioare în procesul de
inovare
Creativitatea, cunoştinţele 2 2 1
şi calitatea personalului
Resursele disponibile 4 4 3
Ordinea importanţei

4. Factorii externi care influenţează inovarea

Amitech Mecanex Alpha

Strategii de atragere şi 1 1 1
menţinere a clienţilor
Schimbări dese pe piaţă, 2 2 2
presiunea la care sunt
supuse societăţile
Necesitatea realizării unei 3 3 3
reţele de furnizori mai
eficiente
Ordinea importanţei*

5. Tipuri de abordări ale activităţii de inovare

Amitech Mecanex Alpha

Ofensivă (inovare pentru a
menţine marja X X
actuală de profit)
Continuă (climat vizând
avantaj concurenţial X
pe termen lung)

16
ANALIZA SIPOC

S I P O C
Departament -contract -lansare comanda -proiect -departament
vanzari -fisa -estimari resurse proiectare
-desen -aprovizionare

Productie -comanda -proiectare -intocmire proiect -director tehnic

-proiect -intocmire -departament
-proiect aprobat tehnologie tehnic

Proiectare -comanda -intocmire -tehnologie -planificare

tehnologica tehnologie -productie

Depozit -materiale.SDV-uri -productie -piesa -director tehnic

Departament -tehnologiile -documentele -departament
tehnic calitatii tehnic

Laboratoare -semifabricat -control -fise -director calitate

-proprietati -buletin de analiza

Departament -semifabricat -prelucrari -produs finit -sectia productie

prelucrari -proprietati mecanice- control final
mecanice
Departament -reper -control final -documentele -departamentul
calitate -caracteristicile calitatii calitatii
reperului
- personal calificat

17
Departament -reper -ambalare -produs ambalat -director montaj
montaj -ambalaj

Producator -produsul ambalat -livrare -inregistrari -client

-adresa clientului -arhive -firma transport
- certificarea
calitati
-documente
ambalare

Plan de imbunatatire

Plan de imbunatatire Amitech

Scop:
Scopul proiectului de imbunatarire a organizatiei S.C. Amitech S.R.L. este
de a creste productia si de a gasi noi perimetri.

Obiective:
- explorare, evaluare si demararea dezvoltarii perimetrului
- optimizarea valorii produselor ai promovarea unor conditii echitabile de
piata
- explorarea oportunitatilor din surse neconventionale

Tinte de atins:
- cresterea performantelor , a profitului si a zonelor exploatate

Echipa:
Echipa de Management este formata din:
- 1 manager de proiect;
- 1 responsabil financiar;
- 1 responsabil achizitii
Echipa de implementare este formata din 10 experti pe termen lung si
scurt.

Resurse:
Pentru implementarea proiectului S.C. Amitech S.A. pune la dispozitie

18
 resursele umane care vor implementa proiectul si care vor desfasura activitatile
specifice.
Resursele umane alocate pentru implementarea proiectului sunt de doua
tipuri: echipa de management al proiectului si echipa de implementare.
Pe langa resurse umane competente, solicitantul dispune de baze de date
si surse de informatii referitoare la grupurile tinta, facilitand contactarea si
ocupandu-se de recrutare grupului tinta format din persoane cu dizabilitati.
Resursele materiale necesare implementarii proiectului sunt planificate pentru a
asigura realizarea in bune conditii a tuturor activitatilor propuse si atingerea
indicatorilor prevazuti.
Managementul proiectului si activitatile de monitorizare se vor desfasura
la sediul solicitantului ce va pune la dispozitia proiectului birouri pentru echipa
de proiect si o sala de intalniri intre parteneri, sala de formare pentru cursuri
amenajata corespunzator grupurilor vulnerabile, spatiu dotat cu mobilier
specific, calculatoare, telefon, fax, acces la Internet.
S.C. Amitech S.R.L pune la dispozitia proiectului o sala de intalnire si un
birou de lucru pentru coordonatorul de proiect si expertii .
Timp:

DIAGRAMA CAUZA-EFECT (ISHIKAWA)

Diagrama os de peşte este un instrument de analiză ce caracterizează un

anumit procedeu. Este numită şi ,,diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată
de Kaoru Ishikawa sau ,,diagrama os de peşte”, deoarece seamănă cu scheletul
unui peşte.

Această diagramă ilustrează cauzele principale şi secundare ale unui anumit

efect (simptom).

Se realizează în grup, prin procesul de brainstorming şi este utilizată pentru

identificarea cauzelor de bază(G) ale unor probleme.

Această funcţie explică de ce instrumentul de faţă este cunoscut şi sub

denumirea de diagramă cauză-efect. Într-o diagramă tipică de acest fel, problema

19
ce trebuie rezolvată este notată în ,,capul” peştelui, apoi sunt înşirate cauzele, de-
a lungul ,,oaselor” şi împărţite pe categorii.

Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificaţii.

Obiectivul principal al diagramei os de peşte este ilustrarea grafică a

legăturii dintre un rezultat şi factorii ce au dus la apariţia acestuia.

Acest instrument are următoarele obiective principale: Determinarea

cauzelor de bază ale unei probleme.

Îndreptarea atenţiei către o problemă anume, fără a recurge la plângeri şi

discuţii irelevante. Identificarea zonelor cu informaţii insuficiente.

Diagrama os de peşte poate fi folosită atunci când dorim să: Indreptăm

atenţia către o problemă anume.

Îndreptăm atenţia echipei asupra cauzelor, şi nu a simptomelor.

Înfăţişăm grafic diferitele teorii despre cauzele care ar putea sta la baza
unei probleme

Arătăm legăturile dintre factorii diverşi, care influenţează o problemă.

Descoperim legăturile importante dintre diferite variabile şi posibile cauze.

Înţelegem mai bine cum funcţionează procesul respectiv.

Diagrama os de peşte a fost inventată de doctorul japonez Kaoru Ishikawa.

Este un instrument de analiză, care oferă un mod sistematic de a privi

efectele şi cauzele ce contribuie sau pot duce la apariţia acestor efecte. Desenul
arată ca un schelet de peşte şi, de aceea, diagrama este numită de multe ori
diagrama os de peşte.

Diagrama cauză-efect poate ajuta la identificarea motivelor pentru care un

procedeu nu se desfăşoară conform planului.

20
 De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe scurt
rezultatele procesului de brainstorming, în urma căruia au fost identificate
cauzele unui rezultat nedorit.

AVANTAJE

Metoda ajută la identificarea cauzelor de baza şi asigură înţelegerea

generală a acestor cauze.

Ajută la identificarea cauzelor de bază.

Stimulează participarea grupului.

Este ordonată şi uşor de descifrat şi scoate în evidenţă relaţiile dintre

cauză şi efect.

Arată ce poate fi schimbat.

Participanţii capătă cunoştinţe noi, legate de procesul respectiv, întrucât

află mai multe detalii despre factorii ce influenţează acest proces şi relaţiile dintre
ei .

Determină acele zone ce necesită informaţii suplimentare.

CONDITII

O problemă are un număr limitat de cauze, care au la rândul lor o serie de

subcauze.

Identificarea cauzelor şi a subcauzelor este un pas util în soluţionarea

problemei.

Pompe de ulei-AMITECH

21
ANALIZA PARETO

Analiza Pareto(G) este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse

ca număr, dar cu efect semnificativ.

Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula

80/20), care stabileşte că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă,
sau, în termeni de ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva
cauze cheie (20%).

OBIECTIV

Un grafic Pareto are următoarele obiective:

- Să separe problemele importante de cele posibile, astfel încât să vă puteţi

concentra asupra ameliorării acestora.

- Să aranjeze informaţiile în funcţie de prioritate sau importanţă.

- Să vă ajute să realizaţi ce probleme sunt mai importante, pe baza

informaţiilor şi nu a părerilor.

22
 INSTRUMENTE ASEMĂNĂTOARE :Diagrama os de peşte (fishbone),
diagrama de împrăştiere (scatter), diagramele de curs a execuţiei (run charts),
diagramele de flux (flow charts).

Diagrama Pareto ajută membrii unei echipe să se concentreze asupra unui

număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest
instrument este util în stabilirea priorităţilor, fiindcă arată care sunt cele mai
urgente probleme sau cauze.

De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale

unei anumite situaţii poate ajuta membrii unei echipe să-şi dea seama dacă
soluţia pusă în practică a redus frecvenţa sau costul acelei probleme sau cauze.

Dacă încercăm să rezolvăm o problemă, bazându-ne pe cauzele acesteia, e

indicat să ne concentrăm atenţia asupra celor mai frecvente cauze. Dacă ne
ocupăm de cele ,,uşoare”, probabil nu vom avea beneficii.

Etape

Graficul Pareto seamănă cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar
că barele sunt aranjate în ordine descrescătoare, de la stânga la dreapta, de-a
lungul axei absciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori. Barele sunt
aranjate în ordine desrescătoare importanţei de la stânga la dreapta.

Iată paşii necesari întocmirii unei diagrame Pareto:

Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Formulaţi toate categoriile şi

informaţiile legate de acestea.

Pasul 2 – Aranjarea informaţiilor. Pregătiţi o foaie de date şi aranjaţi

categoriile în ordinea frecvenţei.

23
 Pasul 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în
fragmente egale sau puţin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Notaţi
unitatea de măsură folosită.

Pasul 4 – Divizarea axei orizontale. Faceţi toate barele de aceeaşi lăţime şi

aranjaţi categoriile în ordine descrescătoare. La sfârşit puteţi include o categorie
numită ,,altele”, care să cuprindă cele mai puţine entităţi. Oferiţi o descriere a
acestora. Dacă explicaţiile sunt prea lungi, marcaţi axa A, B, C şi oferiţi
interpretarea în altă parte.

Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Înălţimea fiecărei bare

este corespunzătoare frecvenţei acelei categorii. Toate barele vor avea aceeaşi
lăţime.

Pasul 6 – Identificarea frecvenţelor cumulate. Frecvenţa cumulată a fiecărei

categorii reprezintă frecvenţa acelei categorii adăugată frecvenţelor tuturor
categoriilor superioare.

Pasul 7 – Construirea liniei frecvenţelor cumulate. Este opţională. Marcaţi

axa din partea dreaptă de la 0% la 100%, astfel încât 100% să se afle în dreptul
totalului cumulat de pe axa stângă. Pentru fiecare categorie, faceţi un punct la
înălţimea totalului cumulat şi la nivelul colţului drept al barei categoriei
respective. Uniţi toate punctele prin linii drepte.

Principalul avantaj al diagramei Pareto este faptul că ne permite să vedem

mai uşor cele mai importante greşeli. Pricipalul dezavantaj este sistemul ierarhic
al greşelilor şi neconformităţilor, ce depinde adesea de persoana care îl
realizează.

AVANTAJE

Diagrama Pareto:

- Rezolvă eficient o problemă prin identificarea şi ierarhizarea principalelor

cauze în ordinea importanţei acestora.

24
 -Stabileşte prioritatea multor aplicaţii practice, cum ar fi: eforturile de
ameliorare ale unui proces, nevoile clienţilor, ale furnizorilor, oportunităţile de
investiţii.

- Arată în ce direcţie trebuie îndreptate eforturile.

-Ameliorează utilizarea resurselor limitate.

Metoda Pareto particularizat pe organizatia Amitech

Pentru a ilustra modul de folosire al diagramei Pareto, vom da următorul

exemplu.

Organizatia trebuie să rezolve situaţia plângerilor depuse declienti. Vom

folosi diagrama Pareto pentru a analiza aceste plângeri şi sugestii.

În cazul de faţă, vom lua în considerare plângeri, clasate pe categorii.

Aceste plângeri au fost depuse de cei ce au beneficiat de produsele

1.

Plangeri

Informatii gresite:210

Programul de lucru:60

Tratament primit:92

Lipsa formulare:13

Timpul pentru rezolvarea problemelor:320

Multe formalitati:75

Priceperea personalului:18

25
Timp asteptare:53

Altele:4

2.

26
 Constructia diagramei Pareto

Analiza diagramei.

La prima vedere e uşor să tragem concluzii pe baza principalelor cauze ale

plângerilor. Putem observa că aproape două treimi dintre ele (68%) au drept
cauze ,,timpul de soluţionare a problemei” şi ,,informaţiile oferite”. Prima a
acumulat cel mai mare număr de plângeri. Luând în considerare faptul că e mai
uşor să reducem o frecvenţă ridicată, decât una scăzută, diagrama arată că ar fi
mai util ca ameliorarea să se concentreze asupra primelor două cauze (puţine şi
importante) decât a celor secundare (multe şi nesemnificative).

După ce se vor implementa măsurile necesare pentru eliminarea acestor

două cauze, se poate formula o altă diagramă pentru a verifica scăderea
numărului de plângeri cu privire la ambele categorii.

Balanced Scorecard

Definirea si rolul Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) constituie un instrument de planificare
strategic si un sistem de management care imbunatateste comunicarea externa
si interna si, de asemenea, monitorizeaza performanta unei organizatii plecand de
la obiectivele strategice ale acesteia.
Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea
strategica echilibrata la nivelul unei intregi organizatii sau a unei unitati
componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaza pe:

 obiective financiare si non-financiare

27
  factori de influenta interni si externi
 orizont de timp scurt si lung
 indicatori conducatori (leading) si condusi (lagging)

Balanced Scorecard grupeaza Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs)

financiari si non-financiari in  perspective, cele mai frecvent utilizate fiind:
Shareholder, Client, Procese interne, Dezvoltare si Inovare.

Cele patru perspective ofera un echilibru intre obiectivele pe termen scurt

si cele pe termen lung, intre rezultatele dorite si factorii care conduc catre acele
rezultate, precum si intre obiectivele tangibile si efectele intangibile.

 Perspectiva Shareholder. Scopul acestei perspective este de a crea

strategii de reducere a costurilor intregului lant de aprovizionare. KPIs folositi in
aceasta perspectiva se pot referi la planificarea si executia bugetului,
eficientizarea si reducerea costurilor, investitii.
 Perspectiva Client. Managerii trebuie sa stie daca organizatia lor
satisface nevoile clientilor. Aceasta perspectiva este definita de obiective
strategice in termeni de clienti si segmente de piata vizate. KPI din aceasta
perspectiva au rolul de a masura gradul de satisfactie a clientilor, nivelul de
livrare a serviciilor.
 Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie sa se concentreze pe
acele operatiuni interne critice, care le permit sa-si respecte programul de lucru.
Aceasta perspectiva este creata pentru a supraveghea procesele interne,
departamentele si de a face legatura intre ele astfel incat sa fie atinse obiectivele
perspectivelor financiara si clienti. KPIs se pot referi la optimizarea procesului de
achizitie-livrare, imbunatatirea capabilitatilor de logistica
 Perspectiva Dezvoltare si Inovare. Capacitatea unei organizatii de a
inova, de a imbunatati si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca organizatie.
KPIs folositi au rolul de a identifica nevoile organizatiei, la nivel de mediu de
lucru, echipa, capabilitati, astfel incat toate celelalte perspective sa functioneze
corect.

28
 Beneficii cheie ale implementarii Balanced Scorecard

 Sprijina luarea de decizii mai bune si mai rapide la nivel de

buget si control a proceselor din organizatie
 Permite alinierea activitatilor operationale la planul strategic
 Ofera recunoasterea meritelor individuale si de echipa prin
facilitarea legaturii dintre invatare, performanta si recompensa
 Imbunatateste managementul organizational prin reducerea
costurilor si imbunatatirea productivitatii
 Permite implementarea reala si punerea in aplicare a strategiei
in mod continuu

Client - cifra de afaceri - obiectiv privind

- politica de pret a imbunatatirea
companiei calitatii
- obiectiv privind
crestrea
satisfactiei
Shareholder - profit - dezvoltarea - protectia
- planificarea si organizationala mediului
executia bugetului - creare locuri de - campanie de
- investitii munca curatenie
Procese - analiza furnizorilor - nevoi de formare
Interne - reducerea costurilor (reformare)
calitatii - training
- reducerea costurilor
29
 de aprovizionare
- optimizarea
proceselor interne
- imbunatatirea
capabilitatilor de
logistica
Dezvoltare/ - noi tehnologii - nevoi de formare - reevaluare a
Inovare - angajare de noi SMM
specialisti
Economic Social Mediu

CLIENT
O M
 cresterea satisfactiei
clientilor
 cresterea cotei de
piata (numarul de
clienti/procentul din numarul
total al consumatorilor actuali
sau potentiali ai unui produs,
care revine firmei)
 livrare la timp
 imbunatatirea
permanenta a calitatii produselor
 reducerea timpului
de asteptare
 aprovizionarea cu
materiale de mai buna calitate
 dimensionarea unor
stocuri suplimentare in caz de
avarie
 evaluarea satisfactiei
clientilor(chestionare)
 implementarea
metodei Just in time(JIT)

30
SHAREHOLDER
O M
 scaderea costurilor  sedinte lunare
 cresterea pentru planificarea bugetului
profitabilitatii
 procent mic al
rebuturilor
 marja de profit %
(raportul dintre veniturile
disponibile pentru actionari la
vanzari nete)

PROCESE INTERNE
O M
 sa excelam in  introducerea unui
furnizarea de solutii pentru clienti sistem de cartele
 livrare eficienta  supravegherea
 respectarea proceselor interne si a
programului de lucru departamentelor prin
 comunicarea desemnarea unor supervizori
imbunatatita si colaborare intre  implementarea
departamente metodei Cercurile Calitatii si
Brainstorming

DEZVOLTARE/INOVARE
O M
 dezvoltare, invatare  participarea
continua si crearea de valoare in angajatilor la cursuri de formare
organizatie  utilizare instrumente
 promovarea si de imbunatatire
implementarea bunelor practici  asigurarea conditiilor
 imbunatatirea optime pentru desfasurarea
mediului de lucru activitatilor (climat

31
 placut,echipamente adecvate)

Metoda F.M.E.A.

Definitie

Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)este o metodă

de analiză adefectărilor poten iale ale unui produs sau proces,în vederea
elaborării unui plan de măsuri ce auca scop prevenirea acestora i creşterea
nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.Se
pleacă de la elemente, pentru a determina triplete Cauză - Mod - Efect.

Obiectivele FMEA

Fiind o metodă de analiză critică, FMEA are obiective extrem de clare,

orientate spre:

- determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;

- căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;

- analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii

produsului;

- prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a

defectelor;

- prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;

- determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;

- creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă,

persoane, nivele ierarhice.

32
 FMEA este o analiză complexă a calităţii ce tinde spre aplicarea conceptului
“zero defecte”promovat de Philip Crosby, principiul guvernator al calitătii
fiind acela al prevenirii neconformităţilor,calitatea putând fi descrisă pe baza
principiilor pragmatice: “ A executa totul corect de prima dată şide fiecare
dată”, “Zero defecte şi ziua zero defecte”- „Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe
Crosbyeste o zi în care managementul işi reafirmă angajamentul sau în ceea
ce priveste aplicarea conceptuluizero defecte şi solicită tuturor angajaţilor
implicarea lor în acest proces.”Ziua zero defecte este privitădrept dovada
angajamentului managemetului în domeniul calităţii.

Conceptul de defect

Defect = neîndeplinirea unei cerin e referitoare la o utilizare inten

ionată sau specifică. 

Defect = Lipsă, scădere, imperfecţiune materială, fizică sau morală;

Deranjament, stricăciunecare împiedică funcţionarea unei maşini, a unui aparat.
Ceea ce nu este conform anumitor regulistabilite într-un anumit domeniu.

2. Moduri de defectare

Există 5 moduri generice de defectare :

-pierderea funcţiei;

-funcţionare intempestivă;

-refuz de a se opri;

-refuz de a demara;

-funcţionare degradată.

33
 3. Cauzele defectării

Cauza defectării este o anomalie iniţială susceptibilă de a conduce la

MODUL DEDEFECTARE.

Se repartizează în domeniile următoare:

1.Resursa umană;

2.Mediu;

3.Documentaţie;

4.Organizare;

5.Tehnică.

34