PARTEA A I-A INTRODUCERE

CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAP II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT
CAP III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT
CUPRINS

CAPITOLUL I. INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT................... 2

1.1. Scurt istoric privind domeniul managementului................................................................. 2

1.2. Definirea managementului comparat ................................................................................... 5

1.3. Internaționalizarea organizațiilor de afaceri ....................................................................... 9

1.4. MNC-urile: vectori ai creșterii economice în societatea modernă ................................... 11

1
 CAPITOLUL I. INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric privind domeniul managementului

Analiza noastră se referă la domeniul managementului însă ne focalizăm predominant pe

marginea unor subiecte precum „management comparat”, „management intercultural” sau
„management internațional” .
Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine
indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau
individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de
managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional, managementul cunoştinţelor,
managementul operaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Domeniul
managementului comparat a fost şi rămâne strâns conectat la evoluţia „ştiinţei managementului”
la nivel global; acesta din urmă, în decurs de circa 150 de ani, a transformat structura socială şi
economică din ţările dezvoltate.1
Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului
comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.2 Astfel, la nivelul anilor ’60 economia americană
era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile
de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management
comparat au fost făcute de profesori universitari, specialişti în management, consultanți în
afaceri, practicieni din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale care aveau importante
interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Este de remarcat şi interesul pentru astfel de
studii/analize de management comparat la nivelul Europei postbelice, dar şi în cazul unor ţări
precum Japonia sau Coreea de Sud. Aproximativ în aceeaşi perioadă, anumite întrebări standard
sunt formulate tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se
explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care
a fost rolul importului de tehnologie în dezvoltarea economică a Japoniei? Care a fost rolul
importului de cunoştinţe în cadrul aceluiaşi proces ? Cum au reuşit companiile nipone să

1
Drucker P. F. – The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker, Published by
Elsevier Ltd., 2001; The Essential Drucker. Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor
Press, Bucureşti, 2010, pag.10 şi următoarele
2
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, 1998

2
adapteze sau să japonizeze diverse concepte preluate din occident ?“ 3
Care a fost ponderea
cunoştinţelor de management în total cunoştinţe preluate din import? Care este costul im portului
de cunoştinţe comparativ cu cel de tehnologii?4 Astfel de întrebări, într-o formulare sau alta, vor
polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. Aşa
cum demonstrează convingător Alvin Toffler, nu mai există strategii infailibile de urmat în
afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile într-un caz concret şi care să poată fi
copiate/aplicate într-un alt caz5. Într-un mediu competitiv global, schimbarea condiţiilor de piaţă
a devenit o trăsătură constantă şi ea obligă la aplicarea unui management bazat pe experiență,
imaginație și intuiție (aceasta întrucât fiecare problemă cu care se confruntă executivii are un
caracter oarecum „unic” și deci necesită și soluții relativ unice). Prin urmare, este de dorit să
înţelegem cum se explică succesul economic al Japoniei şi altor ţări recent industrializate dar nu
este oportun să fie „importate ca atare” diverse practici de management sau modele teoretice care
au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele să cunoască
astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri, dar să recurgă la o „filtrare” şi
adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea salariaţilor în cauză.
În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale
evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:6
 Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului
comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii/articole de management
comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de
învăţământ; unele corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se
publică primele explicaţii privind succesul economic al Japoniei, Coreei de Sud şi altor ţări
asiatice etc;
 Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia
managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest
domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; în lipsa unei finalităţi practice
imediate, corporaţiile multinaţionale s-au orientat către studii de management internaţional,
strategii pe pieţe externe, politici de marketing global şi alte subiecte similare;

3
Mockler Robert J. – Multinational Strategic Management an Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Alvin
Toffler – Corporaţia Adaptabilă, Editura Antet, 1995
4
Drucker P. F. – The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker, Published by
Elsevier Ltd., 2001; selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor Press, Bucureşti, 2010,
pag.10 şi următoarele
5
Toffler A. – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996
6
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura
Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984,
Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Ed. Economică, Bucureşti, Ediţia a treia revizuită,
2006

3
  Perioada 1980 – până în prezent (2015) este perioada în care se manifestă un nou
“boom” în managementul comparat, respectiv se constată un interes tot mai accentuat pentru
astfel de analize; inclusiv în contextul crizei globale declanşate în SUA în anul 2007/2008,
evaluările comparative, reacţiile diferite pe grupe de ţări conduc către analize şi explicaţii într-o
viziune comparatistă.
În această perioadă, se multiplică studiile de management comparat şi management
internaţional (distincţia între cele două nu este totdeauna foarte clară), se încearcă a sistematiza
volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză (Richard Farmer – Advances
in International Comparative Management; Raghu Nath – Comparative Management: A
Regional View; Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind)7. Totuși, au
rămas și vor persista și în viitor anumite aspecte, întrebări sau dileme cu privire la acest domeniu
de studiu, respectiv:
 Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Coreea de Sud, Thailanda sau Taiwan
este doar într-o mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din
America Latină sau Europa a condus doar la rezultate parțial favorabile.
 Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au dat
rezultate în cazul Japoniei sau Coreei de Sud nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers”
din Japonia s-a dovedit a fi extrem de dificil. Aceasta întrucât atunci când se schimbă contextul
socio-economic și/sau momentul în care se dorește aplicarea unor noutăți organizatorice survin
diferențe de cultură, educație și mentalitate a salariaților implicați (executivi și executanți).
Totuși, concepte precum TQM (Total Quality Management), cercurile de calitate sau organizarea
producției în sistem kanban s-au extins relativ rapid și în ţările occidentale.
 Performanța economică și cea socială a unei companii este percepută diferit de la o țară la
alta, adică de la o cultură la alta; anumite practici de management pot accentua profitabilitatea
firmei însă cu prețul încălcării unor coduri de conduită, cutume sau CSR (Corporate Social
Responsability); finalitatea practică a unor studii de management comparat va fi interpretată
diferit pe țări sau companii interesate.
 Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management
pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează frecvent de
recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările formulate

7
Farmer R. – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-1986;
Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede G. – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991

4
de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete standard
care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 8
 Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau
“şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de efectuare a unor
studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale9; se adaugă un anume decalaj între
recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile multinaţionale.
Așadar, discutăm de individualizarea treptată a unui nou domeniu în știința
managementului, anume ceea ce numim „managementul comparat”; acest domeniu se află încă
în curs de cristalizare și se suprapune inevitabil cu anumite studii interculturale, cu
managementul strategic internațional, cu teoria privind corporațiile multinaționale etc.

1.2. Definirea managementului comparat

Apreciem că definirea managementului comparat se poate face în mod distinct/separat de

alte ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional.
Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului
comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări
întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:
 În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să
studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”10;
 În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul
comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând
unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege
practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice,
economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;11
 Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra
managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de
management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural
naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;12 această influenţă a

8
Toffler A. – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995
9
Nicolescu O. – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,
Bucureşti, 2001
10
Conform cu Nicolescu O. – Management Comparat, Editura Economică, 1998
11
Nath R.– Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988
12
Miller E. – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in
International Comparative Management

5
factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul
olandez Geert Hofstede;
 Richard Farmer consideră că managementul comparat reprezintă studiul
managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite
în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii,
capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în
sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.13
 Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul
comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor
contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi
deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how,
adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările
importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia
globală.14 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde
patru aspecte:15
a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi,
considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;
b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională,
adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;
c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite
în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica
succesul în competiţia economică globală;
d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul
internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management
care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).
Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de
management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din
managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia
mondială.16 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de
management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia

13
Farmer R. – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986
14
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30
15
Idem – pag. 30-31
16
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44

6
deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat
care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de
management din toate ţările dezvoltate.
În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme:
- managementul comparat;
- managementul internaţional.
Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de
managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri,
oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de
management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul
firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de
management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM-uri, a unor
ONG-uri din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea
practicilor de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă
interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional, dar
suprapunerea este numai parţială.17 Deşi există elemente comune între cele două
discipline/domenii, avem şi multiple diferenţe de fond:18
- sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului
internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament
multicultural;
- se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a
managementului comparat;
- managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale;
oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi,
acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din
majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în
competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi
„importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei.
„Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri
George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile
s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.19 Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că
SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea

17
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45
18
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31

7
Europeană în „formula celor 28” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o
forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane
consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Pe de altă parte, anumite tensiuni sau
crize survenite recent între principalele țări ale lumii (criza din Ucraina; situația din Siria, Liban
și alte țări din Orientul Mijlociu; ascensiunea Statului Islamic-ISIS; problema refugiaților ce se
îndreaptă către UE etc.) ridică semne de întrebare cu privire la întregul proces integraționist din
Europa.
Care va fi rezultatul competiţiei globale între cele trei „superputeri economice” pe
parcursul următoarelor patru sau cinci decenii ? Ce se va întâmpla dacă pe arena globală se va
afirma şi China ca o nouă superputere economică, incluzând o piaţă de 1,4 miliarde consumatori?
Este extrem de dificil de conturat răspunsuri pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter
Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai să încercăm a identifica care vor fi
consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au avut loc în mod ireversibil la nivel
planetar.
„Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin
incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se
face fără acordul lor, remarcă acelaşi autor.20 Într-adevăr, pe parcursul ultimului secol de istorie a
umanităţii, drumul urmat de SUA, fie de către firme în afaceri, fie ca naţiune pe plan mondial,
acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. Însă succesul permanent pentru individ, organizaţie
sau naţiune poate deveni înșelător sau chiar contraproductiv. “Succesul este mereu obiectivul
principal pentru o întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”, el poate induce
influenţe negative, poate genera rezistenţă la nou/schimbare.21 Mai mult chiar, succesul corupe
iar succesul total corupe complet, afirmă lordul Acton.22 Aşadar, succesul SUA de pe parcursul
ultimului secol în competiţia globală, chiar dacă nu poate fi contestat, rămâne sub semnul
întrebării. Oricum, Europa se poate impune ca „pol” de putere la nivel global; o piaţă internă
unică de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se
ţină seama. Dacă avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic, tehnologic, resurse naturale,
capacitatea de inovare, capacitatea ştiinţifică, gradul de educare al populaţiei, prestigiul şi
internaţionalizarea unor universităţi europene etc. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi –
înseamnă că poziția actuală a UE este deja semnificativă la nivel global. Totuşi, o ţară precum
China dezvoltată economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclusă ca
ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului.

19
Soros G. – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
20
Soros G. – Idem
21
Plumb I. – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii, vol II din lucrarea „Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică, 2004, vol. I, II, III şi IV; coord. Nicolescu O., ş.a.

8
 1.3. Internaționalizarea organizațiilor de afaceri

Întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să remarcăm

că, deşi există unele diferenţe de nuanţă, întâlnim în literatura de management două noţiuni:
– MNC: (multinaţional corporations), corporaţii multinaţionale;
– TNC: (transnational corporations), corporaţii transnaţionale.
Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că
prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni
semnificative, realizează venituri și are interese în două sau mai multe ţări.23 Firme precum
General Motors, General Electric, Exxon din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS,
Volvo din UE obţin 20% - 70% din cifra totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât
ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul central al firmei). Prin urmare, înţelegem că ţările
invocate şi diverse companii/instituţii din structura lor sunt puternic implicate în procesul de
globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din ţările dezvoltate exploatează la
maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.
Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere/companie din orice ţară, se
prezintă grafic în figura 1.1.

Pondere mare
din afacere în Proprietate
Filiale proprii
străinătate multinaţională
de producţie
Distribuţie Managementul
Export Producţie sub asupra
în străinătate
directă în licenţă în multinaţional
produse acţiunilor
străinătate străinătate în toată companiei
organizaţia
Franşiză

Sursa: Adaptat după: Samuel C. Certo – Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere în
limba română, Ed. Teora, 2002. Copyright © All rights reserved.

Figura 1.1. Etapele internaţionalizării unei companii

22
Plumb I. - Idem
23
John Dunning, Sarianna Lundan , Multinational enterprises and the global economy, 2nd edition, Edward Elgar
Publishing Limited, 2008

9
 Pe măsură ce o firmă/companie își consolidează cota de piață deținută în domeniul sau
sectorul în care activează ea va tinde, în mod inevitabil, să crească în dimensiune (ca număr de
salariați, vânzări, activele deținute etc.), ceea ce conduce, de regulă, la orientarea ei către
operațiuni cu străinătatea. Așa cum argumentează Drucker, mare parte din categoria firmelor
internaționale nu sunt neapărat de dimensiune specifică corporațiilor; firme din categoria
întreprinderilor medii sau mici, cu vânzări de câteva milioane dolari anual, pot avea interese de
afaceri în două sau mai multe țări diferite.24 Pentru a activa cu succes pe diverse piețe străine,
firmele au nevoie de un anumit tip de know-how; într-un cuvânt, ele sunt obligate să învețe
permanent; aceasta înseamnă că salariații sunt obligați să învețe permanent, să achiziționeze noi
cunoștințe, să își îmbunătățească abilitățile deținute la un moment dat. Cu alte cuvinte, instruirea
sistematică a fiecărui salariat, trainingul pe anumite subiecte/teme „înguste” au devenit realități
curente în lumea globală actuală. Aşa cum arată P. Drucker, procesele de instruire a muncitorilor
necalificaţi, conform cu Taylor, au fost organizate iniţial în Anglia şi SUA, îndeosebi în
perioada interbelică; este vorba de instruirea pe baza principiilor de management aplicat în
întreprinderea industrială (learning by doing pe operaţiuni tehnologice). Ulterior, după al doilea
război mondial Japonia şi Coreea de Sud au preluat acest tip de instruire şi l-au aplicat minuţios
în aceste tipuri de companii; aşadar, „dezvoltată şi mai mult în timpul celui de-al Doilea Război
Mondial, instruirea a fost apoi preluată de japonezi şi, douăzeci de ani mai târziu, de sud-coreeni,
care au făcut din ea temelia fenomenalei dezvoltări a ţărilor lor”25.
Actualmente, după ce SUA a pierdut rating-ul de ţară simbolizat de „AAA”, se pare că
poziţia economiei americane se află sub semnul întrebării la nivelul global. În plus, grupul ţărilor
BRICS (Brazilia, Rusia, India, China, Africa de Sud) se manifestă tot mai activ în competiţia
economică la nivel global. De pildă, China a fost în măsură să acorde în perioada 2009-2010
circa 110 miliarde USD împrumuturi către unele ţări în curs de dezvoltare, ceea ce depăşeşte
suma similară acordată de către Banca Mondială.26 Întâlnim formulate tot mai insistent opinii
după care secolul de dominaţie al SUA a apus27 şi asistăm la începutul unui mileniu în care
continentul asiatic ar urma să joace un rol de pol de putere predominantă în cadrul economiei
globale (China, India, Coreea reunită, Indonezia, Malaiezia etc).28 În contextul persistenţei crizei
globale, al amplificării unor turbulenţe financiare, al extinderii conflictului din Orientul Mijlociu,
statele membre UE sunt oarecum divizate cu privire la direcţia strategică de urmat. Companii din

24
Drucker, P., Trading Places, National Interest, Spring, 2005; 79; Research Library
25
Drucker P. F. – The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker, Published by
Elsevier Ltd., 2001; selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor Press, Bucureşti, 2010,
pag. 12 şi următoarele
26
Revista Capital, 20 august, 2011
27
N. Ferguson, Colossus, Penguin Books, 2005
28
Revista Capital, 20 august, 2011

10
China sau India continuă să facă investiţii masive în ţări precum Grecia, Ungaria sau Belgia (deşi
instituţiile UE şi ţări precum Germania sau Franţa manifestă rezervă faţă de investiţiile
provenind din China)29.

1.4. MNC-urile: vectori ai creșterii economice în societatea modernă

Studii recente cu privire la situația actuală a economiei globale și perspectivele

competiției Occident vs Orient scot în evidență, în mod repetat, faptul că puterea tradițională
(oricum am defini conceptul de putere, această noțiune se referă la raporturi dintre grupuri
sociale și/sau indivizi, îndeosebi cu referire la stat, biserică, armată, bani, avuție etc.) tinde a se
deplasa semnificativ dinspre state/guverne către MNC-uri. Atunci când analizăm puterea și
influența corporațiilor multinaționale, din perspectiva managementului aplicat de aceste entități
pot fi conturate două tendințe distincte:
 Pe de o parte, corporațiile au reușit să „inventeze” permanent noi principii și/sau practici
de management, respectiv să crească enorm eficiența și productivitatea într-un sector sau altul
din economie. Din acest unghi de vedere, MNC-urile au în mod vădit o influență pozitivă asupra
creșterii economice și progresului social din orice țară a lumii (oferă produse/servicii de calitate,
studiază permanent piața și dorințele consumatorilor, recurg la inovații tehnice și tehnologice,
aplică metode în MRU, oferă locuri de muncă relativ stabile etc.).
 Pe de altă parte, practicile aplicate de MNC-uri, îndeosebi în țările gazdă în care
operează, ridică uneori semne de întrebare cu privire la comportamentul etic, influențarea unor
decizii politice, protejarea mediului ambiant, obținerea unor contracte publice. Din acest unghi
de vedere, se poate spune că puterea corporatistă are și posibile influențe negative în evoluția
societății contemporane (situația diferă însă semnificativ de la o țară la alta a lumii în raport de
cadrul juridic ce reglementează competiția pe piețe, relațiile între proprietari și manageri, relațiile
între companii și administrația publică etc.).
Există un număr semnificativ de lucrări ce critică în mod deschis puterea și influența
corporatistă în societatea contemporană, considerându-se că aceste companii pot amenința
inclusiv democrația din statele capitaliste, regulile de competiție aplicate pe piețe și modul în
care reușesc să obțină anual profituri considerabile.30 Conform opiniei lui Korten,

29
Revista Capital, 20 august, 2011
30
Korten, D., When Corporations Rule the World, Kumarian Press, 1995; traducere Corporațiile conduc lumea,
Antet, 1995; Korten, D., The Post-Corporate World, People Centered Forum, 1999; traducere Lumea
postcorporatistă, Antet, 1999; Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012;
traducere Multinaționale bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012; Werner K., Weiss H. – Das neue Schwarzbuch
Markenfirmen Die Machenschaften der Weltkonzerne, Wien – Frankfurt, 2003; traducere în limba română Noua
carte neagră a firmelor de marcă, Editura Aquira, 2004

11
„colonialismul corporatist” s-a consolidat semnificativ în perioada postbelică în toate țările
dezvoltate; pe fondul globalizării și al unor procese integraționiste, corporațiile își susțin cu
perseverență propriile lor interese legate de profitabilitate; inclusiv instituții precum Banca
Mondială, FMI sau GATT sprijină, explicit sau nu, interesele marilor corporații; acest
colonialism este consecința unei opțiuni conștiente și bazate pe interesul unor elite mondiale.31
Chiar și după izbucnirea crizei globale din 2008, poziția și puterea deținută de MNC-uri nu au
avut de suferit în mod semnificativ; aceste organizații continuă să se îmbogățească an de an, iar
executivii de la conducerea lor rămân la fel de bine plătiți.32
Dinamica mediului de afaceri, puternic stimulată de schimbările politice radicale din
fostele ţări cu economii centralizate, inclusiv din România, alături de politici de liberalizare
aplicate de țările occidentale, au generat noi oportunități pentru corporaţiile multinaţionale. În
1997 UNCTAD estima existenţa a circa 45.000 MNC-uri, având aproximativ 280.000 filiale, în
timp ce în 2009 numărul lor ajunsese la 82.000, având peste 800.000 filiale.33 Din aceste filiale,
mai puţin de 12% operau în ţările dezvoltate; China era gazda a mai mult de 280.000 de filiale,
reprezentând peste 36% din totalul mondial şi aproximativ 69% din totalul filialelor implantate
în ţările în dezvoltare. MNC-urile concentrează o parte semnificativă din investiţiile industriale,
producţie, comerţ, inovație, cercetare științifică şi ocupare a forţei de muncă. 34 Așadar, țările
lumii și principalele companii din cadrul fiecăreia își dispută permanent pozițiile de putere
economică deținute la un moment dat (se modifică permanent „harta” privind accesul la resurse,
tehnologii, piețe, cunoștințe etc. ).

Abordări privind puterea

Este extrem de dificil de predicționat cum anume se va distribui puterea economică la

nivel global în perspectiva următoarelor două sau trei decenii. Astăzi asistăm la afirmarea unor
țări precum China, India, Rusia, Africa de Sud, Brazilia sau alte economii emergente; astfel de
țări au aplicat strategii macroeconomice bazate pe exporturi, acces la tehnologii de ultimă oră și
sprijinirea unui sector de companii medii și mari care să poată opera cu succes pe piețele străine
(alte măsuri adoptate în paralel: ele au atras investiții străine și companii din țări dezvoltate, și-au
reformat sistemele educaționale, au sprijinit cercetarea și inovarea, au importat cunoștințe etc.).

31
Korten, D., When Corporations Rule the World, Kumarian Press, 1995; traducere Corporațiile conduc lumea,
Antet, 1995, pp. 212-213
32
Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012; traducere Multinaționale
bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012
33
* * * World Investment Report, 1998, 2010, www.unctad.org
34
Cherunilam Francis, International Business:Text and Cases, 5th edition, PHI learning Private Limited, New
Delhi, 2010

12
 Noțiunea de putere a atras în decursul timpului interesul unor analiști diferiți,
reprezentând domenii complet diferite ale cunoașterii precum științele politice, sociologia,
economia, managementul etc.; nu există un consens cu privire la ce anume reprezintă puterea.
Din unghiul de vedere al relațiilor dintre state, putem discuta de trei tipuri distincte de
putere, respectiv:35
 Puterea hard, adică „puterea dură” și care derivă din elemente tangibile/concrete,
cum ar fi forța sau banii; tradițional, țările lumii au recurs la acest tip de putere pentru a-și
impune dominația asupra cetățenilor proprii și/sau altor teritorii. Inclusiv astăzi, poziția militară
și cea economică a unor țări, cum ar fi SUA, conferă o largă capacitate de negociere în relațiile
cu alte țări.36 De asemenea, în cazul marilor MNC-uri este destul de evident faptul că aceste
entități dispun de bani și de o poziție de „forță” pe piața pe care activează; această poziție le
conferă o mare capacitate de negociere în relațiile curente cu diverși stakeholders (investitori,
guvern, salariați, clienți, furnizori, bănci etc.). Frecvent, poziția deținută de unele corporații poate
să transceadă chiar interesele țărilor de origine; interesele corporatiste intră în contradicție cu
cele ale țărilor și apar tot mai multe companii „fără țară”. 37
 Puterea soft, adică „puterea blândă” și care se bazează pe elemente precum
instituții, idei, valori, cultură și legitimitate; astfel de elemente au un conținut mai puțin concret,
tangibil sau palpabil însă constituie un suport esențial pentru comportamentul uman și aplicarea
cu succes a unor strategii macro sau microeconomice. Acest tip de putere se asociază cu poziția
deținută de țări/guverne, cu poziția deținută de MNC-uri însă și cu poziția unor firme mici sau
medii; inclusiv societatea civilă și organizațiile non-guvernamentale dețin, deși diferit de la o țară
la alta, un tip de putere soft ce poate contribui la binele comun. Este dificil de spus în ce
proporție ar trebui să recurgă executivii din diverse tipuri de companii la puterea hard și soft
pentru a motiva pe ceilalți în îndeplinirea unor obiective comune. Oricum, leadershipul autentic
dintr-o companie necesită un comportament al executivilor bazat pe valori, umanism și
integritate pentru a se obține încrederea celorlalți salariați.38 Într-un anumit sens putem echivala
tipul de putere soft cu ceea ce numim în mod obișnuit ca fiind influența unor lideri în mediul
corporatist.
 Puterea smart sau „puterea inteligentă” și care rezultă ca un mixaj sau combinație
între primele două tipuri de putere. Această combinație între aspecte ale puterii hard și soft se

35
J. Nye, The Future of Power, 2010; traducere Viitorul puterii, Polirom, 2012, pp. 42-132
36
J. Nye, The Future of Power, 2010; traducere Viitorul puterii, Polirom, 2012, p. 37
37
Korten, D., When Corporations Rule the World, Kumarian Press, 1995; traducere Corporațiile conduc lumea,
Antet, 1995, pp. 144-145
38
Drucker, P., The Essential Drucker, Elsevier Ltd, 2001; traducere The Essential Drucker, Meteor Press, 2010, pp.
230-233

13
regăsește în practica relațiilor actuale dintre țările lumii, cât și în practica „actorilor” economici
ce operează la nivel global (corporații și companii medii sau mici).
Așa cum argumentează Joseph Nye (inclusiv autori precum Morris, Landes și alții)39,
China a fost pentru multe secole cea mai mare și mai sofisticată economie a lumii, însă Revoluția
industrială (1776) a schimbat raportul competiției economice în favoarea Europei și apoi a
Americii; reformele de piață introduse de Deng Xiaoping (1980) au condus la o triplare a GDP-
ului realizat de China (în prezent este de circa 8000 mld USD) și această țară tinde să redevină
una din economiile importante ale lumii.40 Această repoziționare a unor țări în arhitectura
economiei globale are, credem noi, o însemnătate aparte întrucât puterea militară și instituțiile de
acest tip au fost și rămân dependente de puterea economică/financiară a statului de apartenență;
așadar, cine anume deține puterea reală în economia globală de după încheierea Războiului
Rece? Unii autori, discută de relația dintre stat, piață și sectorul corporatist, considerând că
fiecare în parte poate reprezenta o sursă a puterii; poziția deținută pe piață de anumite corporații
poate echivala cu o sursă de putere ce poate fi utilizată doar în interesul unor categorii de
stakeholders (nu neapărat în beneficiul societății). 41
Există și alte abordări cu privire la conceptul de putere în societatea modernă, caz în care
teoria discută de puterea „relațională” și puterea ”structurală”:42
 Puterea relațională, care, așa cum spune Strange, înseamnă puterea unei entități
de a influența pe altcineva să facă un anumit lucru. Deducem că exercitarea puterii necesită
întotdeauna două entități, respectiv statul, biserica sau organizații de diverse tipuri ce își exercită
poziția deținută în relația cu ”alții” (indivizi, grupuri sociale, alte organizații etc.). În cadrul
marilor corporații ce domină piețele mondiale vom întâlni întotdeauna structuri ierarhice, norme
interne și alte mecanisme prin care CEO și echipa sa își exercită puterea formală deținută în
cadrul organizației; această putere poate fi exercitată autocratic sau relativ mai „soft” adică prin
influența și comportamentul diferiților executivi.
 Puterea structurală ne arată cine poate decide cum trebuie făcute lucrurile și cine
stabilește cadrul în limita căruia vor funcționa apoi raporturile dintre firme, țări, cât și cele dintre
companii și cetățeni. Diverse reguli și mecanisme de operare pe principalele piețe ale lumii sunt
stabilite de organisme internaționale (OMC, FMI, BIRD etc.), de guverne și de implicarea

39
Morris, I., Why the West Rules-For Now, Farrar, Straus & Giroux, New York, 2010, ediție în limba română De ce
Vestul deţine încă supremaţia, Editura Polirom, Iași, 2012; Landes, D. S., The Wealth and Poverty of Nations: Why
Some Are So Rich and Some So Poor, Norton & Company, New York, 1998, ediție în limba română Avuţia şi
Sărăcia Naţiunilor, Editura Polirom, Iaşi, 2013
40
Joseph Nye, Is the American Century Over?, Polity Press, 2015, UK, pp. 48-49
41
Strange, S., States and Markets, Pinter Publishers, 1997; traducere State și piețe, Institutul European, 1997, pp.
35-37
42
Strange, S., States and Markets, Pinter Publishers, 1997; traducere State și piețe, Institutul European, 1997, pp.
37-58

14
directă a marilor corporații (producția, marketingul, distribuția, finanțarea, accesul la tehnologii,
dreptul de propietate intelectuală etc.). Mai mult, MNC-urile construiesc și utilizează rețele
proprii de influență și control sub formă de alianțe, parteneriate și alte forme de control al
lanțului valoric necesar producerii unui bun sau serviciu. 43

Indicatori privind poziția MNC-urilor în economia globală

UNCTAD, în World Investment Report analizează fenomenul corporatist în funcţie de o

serie de indicatori precum: volumul activelor deţinute în străinătate, indicele de
transnaţionalizare, volumul vânzărilor ș.a.
Conform lui Dörrenbächer, gradul de internaționalizare a unei corporații poate fi măsurat
din mai multe unghiuri de vedere:44
 Prin recursul la indicatori individuali de internaționalizare a companiei, categorie
în care se includ indicatori de structură (număr de țări în care operează, numărul afiliatelor în
străinătate etc.), indicatori de performanță (vânzări în străinătate) și indicatori de atitudine
(stiluri de management, tipuri de comunicare etc.).
 Prin evaluarea diversificării regionale a unei companii, mai cunoscut fiind
Network extension (echivalent pentru Network/Global Spread Index).
 Prin utilizarea unor indicatori compoziți cum ar fi Transnationality Index.
Cel mai frecvent, poziția internațională a unei companii se apreciază pe seama unor
indicatori precum activele deținute în străinătate, numărul de salariați ce lucrează în
filiale/fabrici/agenții din străinătate și vânzările/veniturile anuale realizate pe piețele străine.45
În continuare, prezentăm doi indicatori compoziți, mai cunoscuți și utilizați sub egida
UNCTAD, pentru a evalua nivelul de extindere a operațiunilor MNC-urilor în străinătate: 46
 Transnationality Index (TNI), calculat de UNCTAD începând din 1995,
pe baza altor indicatori, respectiv: ponderea activelor în străinătate în totalul activelor, ponderea
vânzărilor în străinătate în totalul vânzărilor, ponderea angajaţilor din străinătate în totalul
angajaţilor corporaţiei (indicatorul rezultă ca medie aritmetică între cele trei ponderi).
 Indicele de extindere a reţelei (Network/Global spread index – GSI)
arată numărul de ţări în care s-a implantat corporaţia prin raportarea ţărilor în care firma are

43
Gilpin, R., Economia mondială în secolul XXI, Polirom, Iași, 2004, pp. 125-129
44
C. Dörrenbächer- Measuring Corporate Internationalization. A Review of Measurement Concepts and their Use,
Intereconomics, May/June 2000
45
* * * World Investment Report, 1995, www.unctad.org
46
* * * World Investment Report, 1995, www.unctad.org

15
filiale la totalul potenţialelor ţări în care ar putea să se implanteze (oferă o imagine mai ales
asupra „geografiei” internaționalizării unei companii).

Poziția MNC-urilor până la momentul crizei din anul 2008 (perioada 1982-2008)

Anumite studii de management comparat se referă direct la practicile/regulile de

management aplicate de către executivii din companiile medii și mari (din diverse zone ale
lumii) întrucât astfel de practici se asociază direct cu productivitatea, eficiența și reducerea
costurilor de operare. Interesul pentru practicile de management întâlnite în mediul corporatist
se explică și prin faptul că acest tip de management a devenit în perioada postbelică un „reper”
pentru alte categorii de organizații.
În tabelul nr. 1 prezentăm unii indicatori sintetici cu privire la poziția de ansamblu a
MNC-urilor până la debutul crizei globale.

Tabelul nr. 1. Indicatori privind poziția MNC-urilor până la debutul crizei globale

Ani 1982 1990 2000 2005 2006 2007 2008

Indicatori
Activele în străinătate (mld USD) 2206 4599 21102 45564 55818 68716 64423
Numărul de angajaţi în filiale (mii) 21524 21458 45587 62095 70003 81615 64484
Vânzări realizate de filiale în 2741 5102 15680 22171 25844 31197 33300
străinătate (mld USD)
Exporturile filialelor (mld USD) 688 1498 3572 4214 4950 5714 6599
Valoarea adăugată la nivelul 676 1018 3167 4517 5049 6029 6216
filialelor (mld USD)
Sursa: Prelucrat după UNCTAD World Investment Reports, 2008, 2012, www.unctad.org

Datele din tabelul anterior ne arată destul de clar faptul că sectorul de MNC-uri și-a
consolidat poziția deținută în economia globală, fenomen înregistrat îndeosebi din anii '50 și
până în prezent; acești „actori” economici au devenit propriu-zis un fel de vectori ai
mecanismului de creare a prosperității în toate statele dezvoltate. Pe măsură ce MNC-urile și-au
consolidat poziția de putere și influență deținute, ele au atras atenția publicului și a numeroși
specialiști asupra practicilor la care recurg, comportamentului etic sau mai puțin etic, strategiilor
aplicate (asupra modului în care sunt conduse și asupra rolului lor în societatea modernă). 47
În perioada anilor 2008-2009, unele corporații cunoscute, bănci sau fonduri de investiții
au ajuns la faliment (în SUA, Japonia, UE etc.); anumiți indicatori privind exporturile,
investițiile, achizițiile sau fuziunile în sectorul corporatist au înregistrat contracții semnificative.

D. Korten, When Corporations Rule the World, Kumarian Press, 1995; traducere Corporațiile conduc lumea,
47

Antet, 1995; Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012; traducere
Multinaționale bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012

16
Totuși, dacă analizăm sectorul corporatist per ansamblul său, se ajunge la concluzia că acesta a
reușit să depășească perioada de criză și continuă să își consolideze poziția de putere.

Poziția MNC-urilor de la debutul crizei și până în prezent

În tabelul nr. 2 prezentăm datele relevante pentru întregul sector corporatist începând din
anul 2009 și până în prezent.

Tabelul nr. 2. Indicatori privind poziția MNC-urilor după declanșarea crizei globale
Ani
2009 2010 2011 2012 2013* 2014*
Indicatori
Activele în străinătate 74910 74609 82131 88536 95230 102040
(mld USD)
Numărul de angajaţi în filiale (mii) 59877 63903 69065 69359 71297 75075
Vânzări realizate de filiale în 23866 25622 27877 31687 33775 36356
străinătate (mld USD)
Exporturile filialelor 5060 6267 7358 7469 7688 7803
(mld USD)
Valoarea adăugată la nivelul 6392 6560 7183 7105 7562 7882
filialelor (mld USD)
Sursa: Prelucrat după UNCTAD World Investment Reports, 2012, 2015, www.unctad.org
(*estimare)

Așadar, inclusiv la momentul actual, corporațiile din întreaga lume dețin o poziție de
putere reală în economia globală, oricare ar fi indicatorul luat în analiză (active, număr de
salariați etc.). Încheierea Războiului Rece și reconfigurarea centrelor de putere între principalele
țări ale lumii, inclusiv anumite politici de liberalizare promovate de GATT/OMC, au venit în
sprijinul intereselor financiare, tehnologice sau de distribuție pe care le au marile corporații (atât
pentru cele din sectorul industrial/productiv, cât și pentru cele din sectorul financiar). Conform
opiniei lui Löpfe și Vontobel, băncile și diverse instituții financiare de tip corporatist au ajuns să
dețină astăzi o poziție de putere structurală (ele pot, în mod real, să influențeze regulile după
care se va derula competiția pe piețele internaționale).48 Volumul achizițiilor și fuziunilor în
lumea corporatistă a continuat să crească și după anul 2009, ajungând în prezent (2015) la circa
4000 mld USD (reprezentând aproximativ 40.000 tranzacții)49; aceasta poate conduce la poziții

48
Löpfe, Ph., Vontobel, W., Reiche Multis, arme Burger, Orell Füssli Verlag, 2012; traducere Multinaționale
bogate, cetățeni săraci, Globo, 2012
49
Thomson Financial, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) analysis

17
de monopol ale unor companii și eliminarea din competiție a firmelor mici ce operează îndeosebi
pe piețele autohtone.50
În tabelele ce urmează prezentăm unele date statistice selectate pentru sectorul non-
financiar și cel financiar al economiei globale, așa cum se regăsesc în statisticile UNCTAD; este
vorba de ierarhia primelor 10 MNC-uri și TNI pentru aceste companii, pe de o parte; în același
sens, se prezintă ierarhia primelor 10 MNC-uri din sectorul financiar și evoluția GSI.

Tabelul nr. 3. Top 10 MNC-uri non-financiare în funcție de valoarea activelor din străinătate
(2013)
Active (mld USD) Vânzări (mld USD) Salariați (număr)

Corporația Țara Sector În În În TNI

Total Total Total
străinătate străinătate străinătate (%)

General Mașini și
1 331,1 656,5 74,3 142,9 135 000 307 000 48,8
Electric Co SUA echipamente
Royal Dutch
2 301,8 357,5 275,6 451,2 67 000 92 000 72,8
Shell plc UK Petrol
Toyota
3 Motor 274,3 403 171,2 256,3 137 000 333 498 58,6
Corporation Japonia Auto
Exxon Mobil
4 231 346,8 237,4 390,2 45 216 75 000 62,6
Corporation SUA Petrol
5 Total SA Franța Petrol 226,7 238,8 175,7 227,9 65 602 98 799 79,5
6 BP plc UK Petrol 202,8 305,6 250, 3 379,1 64 300 83 900 69,7
Vodafone Telecomuni-
7 182,8 202,7 59, 0 69,2 83 422 91 272 88,9
Group Plc UK cații
Volkswagen
8 176, 6 446,5 211,4 261,5 317 800 572 800 58,6
Group Germania Auto
Chevron
9 175, 7 253,7 122,9 211,6 32 600 64 600 59,3
Corporation SUA Petrol
10 Eni SpA Italia Petrol 141, 0 190,1 109,8 152,3 56 509 83 887 71,2
Sursa: Prelucrat după World Investment Report, 2014, www.unctad.org

Tabelul nr. 6. Evoluția TNI pentru primele zece companii în perioada 2010-2013
Nr. TNI
Corporația
crt. 2010 2011 2012 2013
1. 60 59,7 52,2 48,4
General Electric Co
2. 77,1 76,4 76,6 72,8
Royal Dutch Shell plc
3. 53,1 83,8 54,7 58,6
Toyota Motor Corporation
4. 67,1 66,0 65,4 62,6
Exxon Mobil Corporation
5. 76,7 77,7 78,5 79,5
Total SA
6. 83,7 83,8 83,8 69,7
BP plc
7. 86,1 90,2 90,4 88,9
Vodafone Group Plc
8. 64,8 61,8 58,2 58,6
Volkswagen Group
9. 58,9 58,8 59,5 59,3
Chevron Corporation

50
Korten, D., The Post-Corporate World, People Centered Forum, 1999; traducere Lumea postcorporatistă, Antet,
1999, pp. 45-46

18
 10. 56,5 62,8 63,3 71,2
Eni SpA
Sursa: Prelucrat după World Investment Reports, 2010-2014, www.unctad.org

Tabelul nr. 7. Ierarhia primelor 10 MNC-uri financiare (după GSI), anul 2012

Active Salariați Afiliate

Rank Țara de Total

GSI Compania Total În Țări gazdă
(mld Total Ii*
2012 origine (număr) străinătate (număr)
USD)
1 72,8 Allianz SE Germania 915, 7 141 938 717 585 81,6 65
2 72,4 Citigroup Inc SUA 1 864, 6 266 000 840 595 70,8 74
3 71,2 BNP Paribas Franța 2 514, 5 198 423 984 723 73,5 69
Assicurazioni
4 68,5 Italia 582, 3 81 997 493 436 88,4 53
Generali SpA
HSBC
5 68,3 UK 2 692, 5 288 316 1040 746 71,7 65
Holdings PLC
Deutsche Bank
6 65,9 Germania 2 653, 0 100 996 1331 1031 77,5 56
AG
Societe
7 65,0 Franța 1 648, 9 159 616 557 386 69,3 61
Generale
8 64,1 Unicredit SpA Italia 1 221, 9 160 360 922 861 93,4 44
9 58,3 AXA S.A. Franța 1 004, 4 96 999 606 515 85,0 40
Standard
10 57,4 UK 636, 5 86 865 209 153 73,2 45
Chartered PLC
Sursa: Prelucrat după World Investment Report, 2014, www.unctad.org
*Ii (Index of Internationalization): ponderea afiliatelor din străinătate în totalul afiliatelor corporației

Tabelul nr. 8. Evoluția GSI pentru primele zece companii multinaționale financiare
în perioada 2009-2014
Nr. GSI
Compania
crt. 2009 2010 2011 2012
1. Allianz SE 68,7 64 75 72,8
2. Citigroup Inc 75,3 73,9 73,7 72,4
3. BNP Paribas 69,4 68,8 72,4 71,2
4. Assicurazioni
65 61,5 67,2 68,5
Generali SpA
5. HSBC Holdings PLC 59,5 66,7 68,1 68,3
6. Deutsche Bank AG 57,5 61 65,6 65,9
7. Societe Generale 64,5 63 65,6 65
8. Unicredit SpA 60,8 60,2 61,1 64,1
9. AXA S.A. 58,3 58,8 59,5 58,3
10. Standard Chartered
43,4 45,9 53 57,4
PLC
Sursa: Prelucrat după World Investment Report, 2010-2014, www.unctad.org

Puterea corporatistă vs puterea statală

Comparația între cifra de afaceri sau veniturile unor corporații și PIB/GDP-ul unor țări
este frecvent invocată pentru a ilustra poziția actuală ce revine unor mari companii și care au
interese de afaceri în diverse zone/regiuni ale lumii. Această comparație nu este însă pe deplin
relevantă întrucât GDP-ul ne arată valoarea nou creată în decurs de un an, în timp ce doar o parte
din veniturile unei companii sunt echivalent a ceea ce numim valoare nou creată (estimativ, circa

19
un sfert din venituri sau, în unele cazuri, o pondere ceva mai mare, este pe deplin echivalentă cu
PIB-ul funcție de tehnologii utilizate de firmă, calificarea salariaților etc.).

Tabelul nr. 6. Țări față de MNC-uri prin prisma comparației GDP-venituri

(anul 2012)

Țări Corporația
Venituri/cifra de
Populația PIB/GDP Număr angajați
afaceri
(mil. locuitori) (mld USD) (mii persoane)
(mld USD)
Angola 18,6 126 Wal-Mart 2.200 470
Austria 8,2 400 Exxon 77 421
Finlanda 5,3 250 BP 86 371
România 21,8 170 PetroChina 548 309
Thailanda 67,5 366 Toyota 325 232
Pakistan 193 241 Apple 73 169
Vietnam 92,5 140 GE 305 148
Sursa: Selectat de autor pe baza http://makewealthhistory.org și State of Power 2014, www.tni.org

În situația în care se recurge la a compara valoarea adăugată de MNC-uri (dată de suma

dintre salarii, profit brut, amortizare și deprecierea activelor) într-un an față de PIB/GDP-ul unor
țări de dimensiuni medii sau mici rezultă că unele corporații eclipsează puterea
economică/financiară de care dispun anumite guverne. În tabelul nr. 7 prezentăm o comparație
de acest tip pentru anul 2000.

Tabelul nr. 8. Comparație selectivă între unele MNC-uri și unele țări

(anul 2000)

Compania Valoarea Valoarea

adăugată Țara adăugată
(mld USD) (mld USD)
Exxon 63 Pakistan 62
GM 56 Noua Zeelandă 51
Ford 44 Ungaria 46
Toyota 38 România 37
Siemens 32 Maroc 32
BP 30 Vietnam 31
Echivalent pentru valoarea adăugată în cazul țărilor este GDP-ul (aproximativ).
Sursa: Bartlett, C.A., Ghoshal, S., Birkinshaw, J., Transnational Management, McGraw-Hill/Irwin, 2003,
p. 3

Așadar, există o anumită susținere pentru sintagma corporations are more powerful than
nations , iar acest lucru se poate reflecta asupra capcității companiilor respective de a negocia
atât cu țările gazdă, cât și cu țara de origine. 51
Aspectele aduse de către noi în discuție cu privire la puterea deținută de către marile
corporații în societatea contemporană justifică în bună măsură, credem noi, interesul ce se

20
manifestă cu privire la practici/reguli sau principii ce stau la baza organizării și administrării
acestor entități. Este de la sine înțeles faptul că marile MNC-uri au activități și operațiuni zilnice
funcție de piețele sau regiunile lumii în care operează. Prin urmare, ele trebuie să își adapteze
strategia generală de consolidare a companiei (față de poziția deținută de alți competitori) la
anumite realități, practici, cutume sau tradiții întâlnite în toate țările gazdă. Cu alte cuvinte,
aceste companii sunt nevoite să funcționeze și să obțină performanță în medii multiculturale în
care clienții, consumatorii, investitorii și forța de muncă manifestă comportamente și valori
semnificativ diferite față de țara de origine.

51
State of Power 2015, www.tni.org

21