CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATEGICOS

YANIS YANETH SARMIENTO CARDENAS

KAREN TATIANA ALMARIO TRIVIÑO

MARDY YULIETH SUAREZ ORTEGA

JHONATAN CORTES OLIVERA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA

CENTRO AGROEMPRESARIAL Y DESARROLLO PECUARIO DEL HUILA

TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

FICHA: 1367676

GARZÓN- HUILA

2017
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATEGICOS

PRESENTADO A.

NURY MINDREY BARRERA CUBILLOS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA

CENTRO AGROEMPRESARIAL Y DESARROLLO PECUARIO DEL HUILA

TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

FICHA: 1367676

GARZÓN- HUILA

2017
 INDICADORES DE GESTION

CONCEPTO

Es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir

características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la
evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la
que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales

de evaluación de los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las
entidades, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación en la
organización (Referenciarían interna) o al exterior de la misma (Referenciarían
externa colectiva) desde el sector donde se desenvuelve.

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES

Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar
la gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características
más relevantes son las siguientes:

OPORTUNIDAD: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma

adecuada y oportuna, medir con un grado aceptable de precisión los resultados
alcanzados y los desfases con respecto a los objetivos propuestos, que permitan
la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestión antes de que las
consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.

EXCLUYENTES: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la

realidad, una dimensión particular de la gestión. Si bien la realidad en la que se
actúa es multidimensional, un indicador puede considerar alguna de tales
dimensiones (económica, social, cultural, política u otras), pero no puede
abarcarlas todas.

PRACTICOS: Que se facilite su recolección y procesamiento.

CLAROS: Ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes
lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de
difícil interpretación que solo lo entienden quienes lo construyen debe ser
replanteado.

EXPLICITOS: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se
analizará para evitar interpretaciones ambiguas.

SENSIBLES: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.

TRANSPARENTES/ VERIFICABLES: Su cálculo debe estar adecuadamente

soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad.

TIPOS

Para la clasificación de indicadores, es necesario precisar que desde diferentes

metodologías, se plantean diversas clasificaciones; sin embargo, se hablaran de
establecer una clasificación en las dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y
economía, en el entendido de que dichas valoraciones tienen una interrelación con
las actividades que se desarrollan a partir del modelo de operación por procesos,
los cuales soportan toda la operación de la entidad pública. La clasificación
planteada busca responder preguntas como:

“en qué medida se cumplieron los objetivos, cuál es el nivel de satisfacción de la

calidad percibida por los usuarios, cuán oportunamente llegó el servicio”

“Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economía y
calidad es cuán aceptable ha sido y es el desempeño del organismo público, cuya
respuesta sirve para mejorar cursos de acción y mejorar la gestión, informar a los
diferentes grupos de interés y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto”

INDICADORES DE EFICACIA

Los indicadores de eficacia llevan de forma inherente la definición previa de

objetivos y el seguimiento de estos a través de un sistema mínimo de información
que permita informar sobre aspectos básicos del programa o la gestión a ser
evaluada, entre los que se mencionan:

• Productos que entrega el programa o el servicio.

• Usuarios a quienes de dirige (número, características).

• Objetivos principales o estratégicos (logro que se pretende obtener,

mejorar, ampliar, optimizar, etc.).

• Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cuándo, dónde, en

qué condiciones).
Lo importante aquí es destacar que “la ambigüedad en la definición de los
objetivos y las metas, no permitirá posteriormente realizar una evaluación útil y
confiable, anulando los esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluación”

Este concepto plantea en qué medida la organización como un todo, o un área

específica de esta, cumple con sus objetivos estratégicos; se puede asociar a
aspectos como:

COBERTURA: Se puede definir como el grado en que las actividades que se

realizan, o los productos/servicios que se ofrecen son capaces de cubrir o
satisfacer la demanda que de ellos existe. Esta cobertura se puede expresar en
términos de número de usuarios atendidos o bien zonas geográficas cubiertas,
respecto de un universo o una demanda potencial a cubrir.

FOCALIZACION: Se relaciona con el nivel de precisión con que los

productos/servicios son entregados a la población objetivo. Se puede determinar
mediante la revisión de los usuarios que reciben los beneficios de un programa o
proyecto y los que se han establecido como población objetivo, se verificará si
corresponden, si se están dejando de cubrir personas, si existen personas que no
pertenecen al grupo objetivo, pero reciben los beneficios; en cualquier caso
permitirá tomar medidas de ajuste.

CAPACIDAD DE CUBRIR LA DEMANDA: Se plantea si la entidad cuenta con

capacidad para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen
sus productos/ servicios, en condiciones de tiempo y calidad.

Resultado final: Permite comparar los resultados obtenidos respecto de un óptimo

o máximo posible, es decir que va más allá de mostrar los resultados obtenidos
respecto de los esperados, requiere por lo tanto un planteamiento de metas
superior o ambiciosas para una buena comparación.

INDICADORES DE EFICIENCIA
Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las
entradas del proceso; evalúan la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento por parte de los mismos.

Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades públicas

encargadas de la producción de bienes y/o la prestación de servicios, para
alcanzar sus objetivos y resultados.

Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo número de

subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas,
etc., con nivel de recursos utilizados para tales actividades, como son gastos de
infraestructura, personal requerido para la atención, horas hombre requeridas,
etc.

Este tipo de indicadores miden la forma de cómo se utilizaron los recursos durante
el proceso de generación del producto y/o servicio.

El análisis de la eficiencia se refiere a la adquisición y el aprovechamiento de los

insumos (entradas del proceso), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al
mejor costo posible, en la cantidad adecuada y con una buena calidad. Por lo que
se incluyen medios humanos, materiales y financieros.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Para el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y

la eficacia, es decir “el logro de los resultados programados en el tiempo y con los
costos más razonables posibles”

Se relaciona con la medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a
recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, y
con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado.
La efectividad está relacionada con las respuestas que demos al interrogante
¿para qué se hizo?; este tipo de indicadores miden los resultados alcanzados
frente a los bienes o servicios generados a los clientes y usuarios.

INDICADORES DE ECONOMIA

La capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los

recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo
que administre fondos, especialmente cuando estos son públicos, es responsable
del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de su presupuesto y de
la administración adecuada de su patrimonio.

Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando

la institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la
ejecución de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para
recuperar préstamos y otros pasivos.

INDICADORES AMBIENTALES

A nivel mundial en los últimos años se viene avanzado de manera considerable en

la agenda ambiental y el “desarrollo sostenible”, este último orientado a dos
aspectos esenciales para alcanzar los objetivos propuestos:

El uso racional de los recursos naturales y la protección del ecosistema mundial,

en las figuras de los ciudadanos (respeto al medio, cambio de hábitos), ciencia
(conocimientos y soluciones) y poderes públicos (legislación y cooperación con
otros países).

Si bien esta visión abarca una serie de estrategias gubernamentales de amplio

alcance, e involucra a entidades formuladoras de política en la materia, quienes
deben trabajar para encontrar las sinergias que van a permitir detener el deterioro
ambiental en todo el mundo, este esfuerzo requiere así mismo que se sumen
acciones particulares desde todos los sectores y de la sociedad en general.
.

METODOLOGIA PARA EL ESTABLECIMIENTO

Hoja Metodológica sugerida se constituye en un instrumento que permite

identificar los factores importantes al documentar un indicador. Tales como
entidad, proceso, objetivo, fórmula, variables, unidad de medida, metas, entre
otros aspectos.

Para el diligenciamiento se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

Identificación ficha técnica (código, versión, fecha): Permite asignar un código,

fecha de creación y versión de la ficha, en caso de posteriores ajustes a la misma.
Corresponderá o se asignarán de acuerdo al sistema de gestión documental o del
sistema de gestión de la calidad de la entidad.

Nombre del proceso: Identifica el nombre del proceso al cual corresponde el

indicador.

Tipo de proceso: Se establece si se trata de un proceso Estratégico, Misional, de

Apoyo o de Medición y Análisis.

Objetivo del proceso: Identifica el objetivo del proceso al cual corresponde el

indicador.

Procesos que suministran información y datos al indicador: Se debe establecer la

fuente de los datos, con el fin de que el responsable conozca de dónde se
alimenta el indicador, señala la(s) fuente(s) de las cuales se obtiene la información
para el cálculo del indicador. Por ejemplo: Sistemas de información, resultados
encuestas del cliente externo, interno, verificación del servicio y control de
visitantes.

Responsable de calcular: Identifica el responsable de alimentar los datos

necesarios para el análisis posterior de la información.

Responsable de analizar: Identifica el responsable de realizar el análisis de la

información (si aplica, ya que el responsable de calcular podría ser el mismo
responsable de analizar la información).

Usuarios de la información recolectada y analizada: Se determina si existe más de

un usuario que requiera hacer uso de la información del indicador.

Objetivo del indicador: Señala el para qué se establece el indicador y qué mide.

Tipo de indicador: De acuerdo a la tipología de los indicadores: Eficacia,

Eficiencia, Efectividad, Economía.

Fórmula del indicador: Fórmula matemática utilizada para el cálculo del indicador.

Frecuencia de la recolección: Se determina cada cuánto tiempo se debe hacer

recolección de los datos para alimentar el indicador.
Frecuencia del análisis: Se determina cada cuánto tiempo se debe realizar el
análisis de los datos recolectados.

Fuente de datos: Se relaciona con los procesos que suministran información o

datos al indicador, en este punto sin embargo se hace necesario precisar si
provienen de un sistema de información, encuestas, registros históricos físicos de
la entidad u otros que existan y den soporte a la información que alimenta el
indicador.

Escala: Magnitud de referencia para la medición. Ejemplo: Porcentaje, Cantidades

Totales.

ANALISIS E INTERPRETACION
Este espacio permite ir alimentando el indicador con los datos necesarios y al final
del periodo determinado será posible determinar el análisis correspondiente de
acuerdo a la información que arroja el indicador. Incluye:

Meta del periodo: Es el valor que se espera alcance el indicador.

Valor numerador/Valor denominador/Resultado: Datos que alimentan el indicador

y se van mostrando gráficamente en la parte superior.

% de cumplimiento: Permite comparar los resultados respecto de la meta.

Análisis y Observaciones: Consideraciones respecto de los resultados arrojados

por el indicador.

Acciones de Mejora: En caso de que los resultados no sean los esperados o no se

estén alcanzando las metas propuestas, podrá plantearse acciones puntales de
mejora dependiendo del caso.

Validar Indicadores

La etapa de validación, es muy importante, ya que deben permitir asegurar su

transparencia y confiabilidad del indicador para que se constituya en una
herramienta para la toma de decisiones y la rendición de cuentas. Para poder
realizarla a continuación se determina un conjunto de criterios, sobre los cuales se
deben examinar los indicadores para analizar su coherencia y la capacidad de
cumplir los fines para los cuales fueron construidos.

¿Cómo interpretar el valor de un indicador?

Una vez se lleve a cabo la evaluación del indicador es fundamental relacionar

dicho resultado con la tendencia histórica que se presenta, como parámetro para
la toma de decisiones y generación de acciones de tipo preventivo o correctivo
según sea el caso. El análisis de la tendencia se puede clasificar en dos
categorías, de la siguiente manera:

Tendencia a la maximización: Cuando el indicador tiene un comportamiento

creciente, es decir va aumentando a medida que pasa el tiempo. Ejemplo:
Indicadores relacionados con productividad, bienestar, percepción del cliente
respecto de productos y servicios que se le ofrecen, imagen de la entidad.

Tendencia a la Minimización: Cuando el valor del indicador muestra un

comportamiento que va disminuyendo con el tiempo. Ejemplo: Disminución de
quejas y reclamos, disminución en accidentes de trabajo, disminución en pérdidas
y desperdicios de insumos o papelería, disminución en consumos de energía,
agua u otros servicios.

HOJA DE VIDA DE INDICADORES RESTAURANTE BARILOCHE BROASTER

 FICHA TECNICA INDICADORES

COMPRAS

VERSIO FECH
CODIGO FIN01 N 1 A 2/12/2017
                   
NOMBRE
DEL Compras FECH 2/12/2017
PROCESO A
OBJETIVO
Obtener la materia prima e insumos necesarios para la
DEL
producción del producto final
PROCESO
                   
PROCESO QUE
SUMINISTRAN
INFORMACION Y SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE
DATOS AL
INDICADOR
RESPONSABLE DE GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
CALCULAR ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH SUAREZ
RESPONSABLE DE GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
ANALIZAR ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH SUAREZ
USUARIOS DE LA
INFORMACION
 
RECOLECTADA Y
ANALIZADA
                   
OBJETIVO
Obtener mayor utilidad con la reducción de costos
DESCRIPCION DEL
manteniendo la calidad para 3 meses
INDICADOR

TIPO DE INDICADOR TIPO ECONOMICO

                   
FORMULA
120% PARA Numero de utilidades
CALCULAR
100% EL NUMERADOR ejecutadas
INDICADOR
80% DENOMINADOR Numero de total de utilidades
60% FRECUENCI
FRECUENCIA DE
40% A DE
RECOLECCION
20% Trimestral ANALISIS Trimestral
0% ESCA PORCEN
FUENTE
META DELDE DATOS
PERIODO Primaria RESULTADO
LA TAJE
 META
VALOR VALOR % ANALISIS Y ACCIONES
N DEL RESULT
NUMER DENOMIN CUMPLIMI OBSERVAC DE
° PERIOD ADO
ADOR ADOR ENTO IONES MEJORA
O
SEGUIR
LAS METAS
EJECUTAN
1600000 SE
1 30% 15960000 100% 100% DO LAS
0 CUMPLIER
ACTIVIDAD
ON
ES
               
                   
ACTIVID
ADES 1. Busca de proveedores
2. manejo financiero
3. manejo eficiente de materia prima
4. inventarios

.
PUBLICIDAD
VERSI FEC 2/12/2
CODIGO FIN02 ON 1 HA 017
                  
NOMBRE
2/12/2
DEL Publicidad FEC
017
PROCESO HA
OBJETIVO
Dar a conocer la empresa Restaurante Bariloche
DEL
Broaster
PROCESO
                  
PROCESO QUE
SUMINISTRAN
INFORMACION Y SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
DATOS AL
INDICADOR
GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
RESPONSABLE DE
ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH
CALCULAR
SUAREZ
GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
RESPONSABLE DE
ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH
ANALIZAR
SUAREZ
USUARIOS DE LA
INFORMACION
 
RECOLECTADA Y
ANALIZADA
                  
OBJETIVO
Dar a conocer la empresa durante los tres
DESCRIPCION DEL
últimos meses del año
INDICADOR
TIPO DE
TIPO EFECTIVIDAD
INDICADOR
                  
Numero de publicidades
FORMULA PARA
NUMERADOR ejecutadas
CALCULAR EL
DENOMINADO
INDICADOR
R Numero de total publicidad
FRECUE
FRECUENCIA DE NCIA DE
RECOLECCION ANALISI Trimest
Trimestral S ral
PORC
ESCAL
FUENTE DE DATOS Primaria ENTAJ
A
E
 300%

250%

200%

150%

100%

50%

0%
META DEL PERIODO RESULTADO

ME
VALO ANALISI
TA VALOR % ACCIO
R RESU SY
DEL DENOM CUMPLI NES DE
N° NUME LTAD OBSERV
PER INADO MIENT MEJOR
RADO O ACIONE
IOD R O A
R S
O
SEGUIR
LAS
EJECUT
METAS
ANDO
1 40% 4 5 80% 100% SE
LAS
CUMPLI
ACTIVI
ERON
DADES
               
                  

activi
dade 1. redes sociales
s
2. volantes
3. pautas radiales
4. tarjetas de presentación
5. Televisión
VENTA
VERSI FEC 2/12/
CODIGO FIN03 ON 1 HA 2017
                  
NOMBRE
2/12/
DEL Venta FEC
2017
PROCESO HA
OBJETIVO
DEL Comercializar la mayor cantidad de productos
PROCESO
                  
PROCESO QUE
SUMINISTRAN
INFORMACION Y SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE
DATOS AL
INDICADOR
GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN
RESPONSABLE DE
TATIANA ALMARIO- YANIS SARMIENTO-
CALCULAR
YULIETH SUAREZ
RESPONSABLE DE GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN
ANALIZAR TATIANA ALMARIO- YANIS SARMIENTO-
 YULIETH SUAREZ
USUARIOS DE LA
INFORMACION
 
RECOLECTADA Y
ANALIZADA
                  
OBJETIVO
Incrementar los niveles de venta, los últimos
DESCRIPCION DEL
meses del año 2017
INDICADOR
TIPO DE
TIPO EFECTIVIDAD
INDICADOR
                  
Número de ventas
FORMULA PARA
NUMERADOR ejecutadas
CALCULAR EL
DENOMINADO
INDICADOR
R Numero de total ventas
FRECUE
FRECUENCIA DE NCIA DE
RECOLECCION ANALISI Trimes
Trimestral S tral
100%DE DATOS ESCAL UNID
FUENTE Primaria
A ADES
80%
60%
40%
20%
0%
META DEL PERIODO RESULTADO

ME
VALO ANALISI ACCIO
TA VALOR %
R RESU SY NES
DEL DENOM CUMPLI
N° NUME LTAD OBSERV DE
PER INADO MIENT
RADO O ACIONE MEJO
IOD R O
R S RA
O
FALTO REVIS
1 40% 150 160 94% 93,75
UN AR
 LAS
CUMPLI
ACTIVI
MIENTO
DADES
DE LAS
A
ACTIVID
REVIS
ADES
AR
               
                  

Activi
dade
s 1. convenio entre entidades
2. promoción, tarjeta puntos
3. ampliación del portafolio de
servicios
4. aumentar publicidad

RRHH
 VERSI FEC 2/12/20
CODIGO FIN04 ON 1 HA 17
                  
NOMBR
E DEL 2/12/20
RECURSOS HUMANOS
PROCES FEC 17
O HA
OBJETIV
Reclutar el personal idóneo para el cumplimiento de las
O DEL
funciones de la microempresa Restaurante Bariloche
PROCES
Broaster
O
                  
PROCESO QUE
SUMINISTRAN
SISTEMA DE INFORMACION DE
INFORMACION Y
RECLUTAMIENTO
DATOS AL
INDICADOR
RESPONSABLE DE GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
CALCULAR ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH SUAREZ
RESPONSABLE DE GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
ANALIZAR ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH SUAREZ
USUARIOS DE LA
INFORMACION
 
RECOLECTADA Y
ANALIZADA
                  
OBJETIVO
Mantener la permanencia del talento humano
DESCRIPCION DEL
durante los tres últimos meses del año 2017
INDICADOR
TIPO DE
TIPO EFICIENCIA
INDICADOR
                  
FORMULA PARA Numero de rotación de
CALCULAR EL NUMERADOR personal
INDICADOR DENOMINADOR Numero de total personal
FRECUEN
FRECUENCIA DE
Trimestral CIA DE Trimest
RECOLECCION
ANALISIS ral
FUENTE DE ESCAL PORCE
Primaria
DATOS A NTAJE

350%
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
META DEL PERIODO RESULTADO
 MET
ANALISIS ACCION
A VALOR VALOR %
RESUL Y ES DE
N° DEL NUME DENOMI CUMPLI
TADO OBSERV MEJOR
PERI RADOR NADOR MIENTO
ACIONES A
ODO
SEGUIR
LAS
EJECUT
METAS
100 ANDO
1 0 6 100% 100% SE
% LAS
CUMPLIE
ACTIVID
RON
ADES
               
                  

Acti
vida
d 1. motivación
2. motivación del personal
3. flexibilidad por situaciones
4. incentivos monetarios
SERVICIO AL CLIENTE
VERSI FEC 2/12/2
CODIGO FIN05 ON 1 HA 017
                  
NOMBRE
2/12/2
DEL SERVICIO AL CLIENTE FEC
017
PROCESO HA
OBJETIVO ofrecer el mejor servicio al cliente, para mantener la
DEL satisfacción y cubrir las necesidades de los
PROCESO consumidores
                  
PROCESO QUE
SUMINISTRAN
INFORMACION Y SERVICIO AL CLIENTE
DATOS AL
INDICADOR
GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
RESPONSABLE DE
ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH
CALCULAR
SUAREZ
GAES: JHONNATAN CORTES- KAREN TATIANA
RESPONSABLE DE
ALMARIO- YANIS SARMIENTO- YULIETH
ANALIZAR
SUAREZ
USUARIOS DE LA
INFORMACION
 
RECOLECTADA Y
ANALIZADA
                  
OBJETIVO
DESCRIPCION DEL Satisfacer el servicio al cliente
INDICADOR

TIPO DE INDICADOR TIPO EFECTIVIDAD

                  
FORMULA PARA NUMERADOR Numero de ejecutados
CALCULAR EL DENOMINADO
INDICADOR R Numero de total
FRECUE
FRECUENCIA DE NCIA DE
Trimestral
RECOLECCION ANALISI Trimest
S ral
FUENTE DE DATOS Primaria ESCAL PORC
 A ENTAJ

ME
VALO ANALISI
TA VALOR % ACCIO
R RESU SY
DEL DENOM CUMPLI NES DE
N° NUME LTAD OBSERV
PER INADO MIENT MEJOR
RADO O ACIONE
IOD R O A
R S
O
SEGUIR
LAS
EJECUT
METAS
100 ANDO
1 4 0 100% 100% SE
% LAS
CUMPLI
ACTIVI
ERON
DADES
               
     
350%
            
ACTIV
300%
IDADE
250%
S 1. CUMPLIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA
200%
2. RESPUESTA A PQRSF
150%
3. AMBIENTE AGRADABLE
100%
50%
0%
META DEL PERIODO RESULTADO
 MAPA ESTRATEGICO

CONCEPTO
El mapa estratégico, como lo afirma Kaplan y Norton, hace explicitas las hipótesis
estratégicas de la organización; describe el proceso mediante el cual la interacción
de los procesos genera al final valor para la organización.

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos

intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la
estrategia en una economía del conocimiento. El mapa estratégico de un cuadro
de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para describir una
estratégica. (P, Robert S. Kaplan y David, 2012)

ELEMENTOS
Los elementos fundamentales de un mapa estratégico son; las perspectivas, los
objetivos y las relaciones causa-efecto. Las perspectivas:

Se refieren a un aspecto clave para la formulación de la estrategia, puede

entenderse como un punto de vista, una óptica un enfoque de alguno de los
actores o grupos de interés que tienen que ver con la empresa a la cual se le está
desarrollando el BSC.
A partir de la articulación de las perspectivas podemos reflejar en forma integral y
sistémica una organización, iniciando por la perspectiva de aprendizaje que
comprende; las habilidades necesarias para que todos los asociados puedan
aportar y contribuir a la organización, la tecnología y la cultura enmarcada en los
valores y principios corporativos.

Luego tenemos la perspectiva de los procesos claves, donde debemos

enfocarnos en los procesos que nos permitan ser excelentes para prestar el mejor
servicio a los clientes. Luego viene la perspectiva del cliente, la razón de ser de
una organización y se ve reflejado en la satisfacción del cliente con nuestros
productos y servicios.

Posteriormente observamos la perspectiva financiera que comprende los

resultados económicos que harán viable y sostenible a la organización y sin los
cuales podríamos tener los resultados sociales que estamos buscando.

Y por último en algunas organizaciones públicas de carácter financiero es posible

tener la perspectiva misional, que se enfoca en los resultados sociales derivados
de su misión. Como es posible apreciar, el Balanced Scorecard refleja ese balance
que debe haber entre las diferentes perspectivas que le permitan a la organización
obtener los resultados económicos y sociales previstos.

Los objetivos estratégicos: Son aquellos pocos objetivos decisivos, de los que
depende realmente el éxito de la estrategia. Tienen tanto una elevada relevancia
de competencia, como una elevada necesidad de actuación. Las relaciones
causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causas y efectos
(Kaplan). El Mapa Estratégico permite que las hipótesis estratégicas sean
descritas como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y
posibles de prueba. Financiera Mejorar el margen de los productos de los
productos vendidos.

IMPORTANCIA
El mapa estratégico nos da una visión de la relación entre los objetivos y muestra
gráficamente como los objetivos de la perspectiva de Crecimiento impulsan a los
objetivos de la perspectiva de Procesos, y éstos impulsan a los de Clientes que a
su vez hacen lo propio con los de la perspectiva Financiera.

Esto se puede de ver de dos formas, la primera es que cuando mejoramos en

Recursos Humanos, Conocimiento e Innovación, mejoramos los Procesos, que
mejorar los Procesos mejorará la imagen que tienen de la empresa nuestros
clientes, y que si mejora la imagen que tienen nuestros clientes mejorarán los
resultados financieros.

METODOLOGIA PARA SU CREACION

Clarificar La Estrategia.

El punto de partida de un mapa estratégico es la estrategia corporativa en el

direccionamiento estratégico de la organización. Por lo tanto, la etapa inicial del
desarrollo de un mapa estratégico es el claro entendimiento de la estrategia
corporativa o de la unidad de negocio para la cual se elabora el mapa estratégico.
(Serna Gómez, 1994)

Cuando una organización clarifica su estrategia, sabe hacia dónde va y por tanto
puede encontrar las mejores acciones para alcanzar mejor su horizonte.

Definir Las Perspectivas:

La identificación de las perspectivas depende de cada organización y, por tanto,

no existe un solo modelo que defina cuántas y cuáles deben ser estas
perspectivas.

Existen unas perspectivas básicas a saber:

La perspectiva financiera: Es cómo se desempeña la organización frente a los

accionistas.

La perspectiva del cliente y el mercado: Cómo se desempeñan las organizaciones

frente al mercado y el cliente.

Perspectiva interna: Cuál es la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos

internos.
La perspectiva de la innovación y del aprendizaje: Cómo aprende la organización
para seguir creciendo. (Serna Gómez, 1994)

Identificar los objetivos globales.

Deben obtenerse del direccionamiento estratégico de la empresa.

Para ello es necesario saber en primera instancia que la planeación estratégica es

un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.

Es de anotar que la planeación estratégica tiene flexibilidad en la medida en que a

medida de que pasa el tiempo debe ser revisada y ajustada acorde a las
necesidades del mercado, a las variables externas y a los procesos que se lleven
a cabo dentro de la organización.

La planeación estratégica cuenta con unas etapas a saber:

Etapas de la Planeación estratégica.

1. Definición de un horizonte de tiempo.

2. Principios corporativos.

3. Diagnóstico estratégico. (Análisis MEFE, MEFI,

DOFA)

4. direccionamiento estratégico: visión, misión, Objetivos, ejes estratégicos.

5. Proyección Estratégica: Áreas Estratégicas-proyectos

6. Alineamiento Estratégico: Visión Compartida-mapas Estratégicos.

7. Plan operativo: estrategias, planes de acción.

8. Monitoria Estratégica: índices de gestión

INTERPRETACION
Los mapas estratégicos se leen de abajo hacia arriba: Es decir desde la
perspectiva que aparezca en la parte inferior del mapa, pasando por las demás
hasta llegar a la última perspectiva. En el caso de las perspectivas básicas se
pude decir en términos generales que hay que fortalecer el conocimiento y las
condiciones laborales de los trabajadores, para que ellos se encuentren motivados
y de ésta manera colaboren en búsqueda de una calidad total en todos los
procesos internos que se lleven a cabo dentro de la organización. Esto redundará
en mejores servicios y productos para el cliente quien estará satisfecho y por ende
su intención de compra será mayor, lo cual aumentará los ingresos para la
empresa. Y en este orden de ideas, el posicionamiento de la empresa será mejor
dentro del ámbito comercial en el cual se desenvuelva.

MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA RESTAURANTE BARILOCHE