Sunteți pe pagina 1din 1

STUDIU DE CAZ

În perioada când John C. a devenit preşedinte la SAS, actualmente Scandinavian Airlines,


compania traversa o perioada critică din punct de vedere financiar. În anii anteriori, conducerea făcuse
faţă acestei probleme prin reducerea costurilor. John a apreciat această soluţie ca fiind eronată,
propunându-şi să găsească noi metode ca să facă firma competitivă şi profitabilă. Până atunci, SAS
deservise toate categoriile de călători, fără a se concentra pe un anumit segment de piaţă şi fără a oferi
avantaje deosbite nici unui client al său. La vremea respectivă, compania se afla pe ultimele locuri în
privinţa punctualităţii. Concurenţa era atât de mare, încât John trebuia sa afle:

• Cine sunt clienţii nostri?


• Care sunt nevoile lor?
• Ce trebuie să facem ca să-i atragem de partea noastră?

John a decis că SAS trebuie să-şi concentreze atenţia asupra oamenilor de afaceri care
călătoresc în mod frecvent cu avionul. Cum şi alte companii aeriene încercau să atragă acelaşi
segment de piaţă, oferind condiţii de transport mai bune, băuturi gratuite şi alte avantaje, SAS trebuia
să ofere servicii de calitate superioară dacă dorea să-şi atragă preferinţele acestei categorii de clienţi.
S-a început cu un studiu al pieţei, pentru a afla care erau cererile acestei categorii de pasageri. John
urmărea să găsească soluţia prin care să fie cu 1% mai bun în 100 de lucruri de amănunt, decât să fie
cu 100% mai bun într-un singur lucru.
Studiul a demonstrat că pasagerii din categoria oamenilor de afaceri apreciau cel mai mult
punctualitatea sosirii la destinaţie. De asemena, ei doreau ca îmbarcarea şi restituirea bagajelor să se
efectueze rapid. John a format mai multe grupuri de lucru, dându-le ca sarcină să găsească soluţii
pentru îmbunătăţirea unui număr mare de servicii. În final au fost selectate 150 de propuneri de
imbunătăţire, a căror punere in practică a costat 40 milioane de dolari.
Unul din proiectele cele mai importante viza pregătirea tuturor angajaţilor companiei cu
scopul de a-i orienta în întregime către client. John a calculat că, în medie, la o călătorie, un pasager
venea în contact cu cinci angajati SAS. Fiecare asemenea interacţiune genera un “moment al
adevarului” în privinţa companiei. Luând în calcul cei 5 milioane de pasageri pe care SAS îi
transporta anual, se obţineau 25 de milioane de astfel de momente în care firma reuşea sau nu să ofere
satisfacţie clienţilor. Pentru a crea în rândul personalului o atitudine corespunzătoare faţă de client,
SAS a organizat seminarii de 2 zile, la care au participat 10.000 de angajaţi din linia intâi, şi cursuri
cu durata de trei săptămâni, la care au luat parte 25.000 de manageri. John îi considera pe cei din linia
întâi, cei care intrau în contact direct cu clientela, drept cei mai importanţi oameni din companie.
Rolul managerilor era să-I sprijine pe cei din linia întâi, care intrau în contact direct cu clientela,
drept cei mai importanţi oameni din companie. Rolul managerilor era să-i sprijine pe cei din linia întâi
să-şi desfăşoare activitatea în bune condiţii, iar rolul său ca preşedinte, era să-i sprijine pe manageri.
Urmarea a fost că, în numai patru luni de zile SAS a devenit cea mai punctuală companie
aeriana europeana. Sistemul de îmbarcare este acum mult mai rapid, el incluzând şi servicii pentru
pasagerii care se cazează în hotelurile companiei şi ale căror bagaje sunt expediate direct la aeroport
pentru a fi suite la bordul avionului. De asemenea, descărcarea bagajelor după aterizare se realizeaza
mult mai rapid. O altă noutate a constituit-o vânzarea biletelor la clasa business pentru toţi pasagerii,
cu excepţia cazului în care aceştia ar fi dorit bilete la clasa economic. Creşterea reputaţiei a atras după
sine sporirea cu 8% a numărului pasagerilor plătitori pe rutele europene şi cu 16% pe cele
intercontinentale - o realizare deosebită în condiţiile în care piaţa călătoriilor cu avionul se
caracterizează prin scăderea preţurilor şi stagnare.

Întrebări:

1. Unde credeţi că a greşit conducerea companiei SAS înaintea venirii lui John C.?
2. Cum puteţi explica rezultatele obţinute de John C. ?
3. Ce concept de marketing a aplicat vechea conducere? Dar John C.? Explicati-le !
4. Cum explicaţi în termeni de marketing acţiunile impuse de către John C. în cadrul companiei
aeriene ?
5. Care au fost principalele motivele pentru care clienţii s-au reorientat spre această companie ?