PARCOURS 3 - MODULE 3.

1 - ATELIER A
PROCESSUS, METIER ET GESTION DES PROCESSUS METIERS

1. LE PROCESSUS
De nos jours le mot processus est largement employé mais assez fréquemment, et notamment pour les
managers, il offre une représentation assez négative car il est assimilé à « bureaucratie », « statique »,
« administratif », alors que nous sommes dans un monde où la créativité, la rapidité et l’agilité sont les
maîtres mots. C’est aussi un mot qui est trop souvent confondu avec procédure.

Étymologiquement, processus vient du latin pro (qui signifie « pour », « dans le sens de ») et de cessus,
cedere (aller, marcher). Ce qui signifie « aller de l’avant, avancer ». Selon cette étymologie, processus fait
plus penser à des termes comme « quelque chose de fluide, de dynamique, qui se construit, qui est en
action, qui vit, qui se développe, qui évolue ». C’est cette représentation positive que nous voulons retenir.

Donc, même si les définitions du mot processus sont plurielles, retenons en deux :
• Une classique : un processus est un enchaînement ordonné d’activités aboutissant à un résultat
déterminé. Il est déclenché par un évènement qui lui est externe et doit aboutir à un résultat qui est
sa raison d’être. Autrement dit, un processus se caractérise par un évènement déclencheur en
entrée, une suite d’activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées (construction du résultat),
une fin qui se matérialise par un résultat pour le client, bénéficiaire du processus.
• Une commerciale : c’est l’ensemble des contributions que les acteurs de l’entreprise (au sens élargi
du terme) assurent pour tenir la promesse faite au client.

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Un processus est donc par nature de bout en bout, du client au client (ici au sens de bénéficiaire de la
prestation). C’est une œuvre collective en faveur du client.

2. METIERS ET GESTION DES PROCESSUS METIERS

Business Process Management, terme anglo-saxon, se traduit généralement et littéralement par
« management des processus métiers ». Cette traduction est un peu étroite car elle laisse penser que seuls
les processus liés à l’activité commerciale méritent d’être pris en compte. Or ce sont tous les processus de
l’entreprise qui doivent être concernés. Aussi traduire BPM par « management des processus » couvre mieux
la réalité présente.
Ainsi la notion de métier doit être comprise comme toutes les fonctions de l’entreprise et ne pas se
restreindre aux fonctions business. Une liste de processus concerne les processus business (ou processus de
réalisation ou opérationnels) les processus des fonctions support (processus de support ou de soutien), les
processus de direction (ou de management).

Laissons à chacun se faire une opinion pour distinguer piloter ou manager.

• Manager (to manage : manier, diriger) s’applique davantage à la direction générale. On peut dire
qu’elle manage son entreprise par les processus.
• Piloter (au sens de conduire, de guider), s’applique davantage aux personnes en responsabilité des
processus dont le rôle est de coordonner tous les contributeurs concernés par les processus de
manière à s’assurer de leur bon fonctionnement et de les améliorer ou de les transformer en lien
avec les axes stratégiques de l’entreprise.
Au final le management des processus est une discipline de gestion qui traite les processus comme un actif.
Elle conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les processus, qu’ils
soient automatisés ou manuels, afin d’obtenir des résultats en cohérence, en ligne avec les axes
stratégiques de l’entreprise.

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Connaître ses processus, c’est tout simplement mettre en lumière les différents enchaînements, qui
commencent par la demande du client et se terminent par sa satisfaction. Un processus est donc
transversal par nature aux métiers et aux fonctions support de l’entreprise.
Connaître ses processus c’est aussi connaître son fonctionnement. Mais cette connaissance n’a de sens
que si, après avoir posé un diagnostic de manière à mettre en exergue les faiblesses des processus, on
souhaite agir.
Agir, c’est collectivement, et sous l’animation de la personne en responsabilité des processus, les analyser,
chercher les solutions qui répondront le mieux aux objectifs de l’entreprise et les mettre en œuvre.

3. POURQUOI LE PILOTAGE PAR LES PROCESSUS

Cette focalisation sur les processus, sur cette manière de regarder l’entreprise en transversal, ressort de
plusieurs raisons :
• La problématique majeure de beaucoup d’entreprises c’est d’avoir d’un côté des clients de plus en
plus exigeants car très informés, et de disposer d’une organisation interne en inadéquation pour
offrir des réponses adaptées (organisation par fonction, en silos, avec des activités délocalisées,
externalisées).

• S’ajoutent à cette problématique d’autres raisons :

o L’automatisation et la digitalisation des parcours clients qui conduisent à bien maîtriser le
fonctionnement actuel de l’entreprise,
o Les aspirations des acteurs en quête d’un travail qui ait du sens,
o La nécessité d’investir aux bons endroits commande de conduire des actions sur les
processus,
o La pérennisation des savoirs est un enjeu fort compte tenu des changements fréquents au
sein des entreprises,
o L’apport des technologies qui offrent des outils tant pour construire, cartographier, gérer,
piloter, faire évoluer les processus,
o L’accroissement des produits et services qui se traduit par un accroissement du nombre des
processus.

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Au final, il y a une perte réelle de la vision des différentes activités à conduire et une diminution de la
capacité à répondre de manière efficiente aux attentes des clients.

Piloter par les processus, c’est donc remettre le client au centre des préoccupations en confiant à
quelqu’un, le pilote de processus, une responsabilité transversale, pour :
• Assurer de manière permanente la maîtrise des chaînes d’activités (gestion des incidents),
• Améliorer ou transformer l’ensemble en coordonnant les différents contributeurs, (améliorations,
transformations), en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Maintenant que les bases sont posées, nous allons pouvoir aller plus loin sur les aspects méthodologiques et
organisationnels.

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