EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL PARA COMPRENDER LA

DINAMICA Y EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS.

Introducción

El ciclo de vida organizacional, abordado por Greiner (1972), Quinn & Cameron (1983),
tiene inicio en el nacimiento, o en la creación de la empresa, y su fin en la muerte o
disolución de ella. Desde hace algunos años, las organizaciones se han visto obligadas a
ejecutar procesos de reestructuración debido al dinamismo, originado como producto del
vertiginoso avance de la economía y las diversas teorías sobre producción. Por ende las
empresas se han vuelto más rigurosas, en cuanto a las fases de planificación, control y toma
de decisiones. En el siguiente ensayo, analizaremos conceptos relacionados con el ciclo de
vida organizacional. De igual manera, se indagará un poco en la metodologías y la
respectiva interpretación de los resultados implicados en el análisis. Por último, se
determinará la importancia del ciclo de vida en la dinámica empresarial y como la ausencia
de esta dinámica afecta en la evolución de las organizaciones.

Ciclo de vida organizacional

El ciclo de vida organizacional también se puede comprender como un proceso de

evolución natural por el que atraviesan las organizaciones en la medida que se fortalecen y
se desarrollan. La transición de la organización por las etapas de este ciclo genera cambios
determinantes en las dimensiones que la conforman y es sumamente importante identificar
esos cambios y las características que adquiere la organización durante cada fase de este
proceso. Se establece, también, que el ciclo organizacional tiene características muy
similares al ciclo biológico del ser humano: un nacimiento, crecimiento, madurez y muerte.
En la etapa de nacimiento se analizan las ideas, se define el nombre de la organización y se
abordan los presupuestos. El nacimiento de la empresa se caracteriza por la centralización
de las decisiones. Luego viene el crecimiento donde la empresa debe mostrar un desarrollo
auto sostenible a partir de ingresos estables y permanentes. En esta etapa se amplía la
estructura partiendo de una base más estable y profesional, con la aplicación de políticas
internas más desarrolladas. Como tercera etapa encontramos la Madurez donde finalmente
la empresa ha logrado mantenerse equilibrado en cuanto a crecimiento y ampliación de
mercado.

Las etapas del ciclo de vida son el resultado de cambios de los factores mencionados, que
surgen a partir de las actividades estratégicas ejecutadas por la empresa. El método de
clasificación propuesto responde a los patrones de los flujos de efectivo.

En el mismo orden de ideas, es necesario abordar el concepto de planificación estratégica,

quien está relacionada con los objetivos de largo plazo y con estrategias y acciones para
alcanzarlos, que interfieren en todas las áreas organizacionales. Es un proceso
administrativo que proporciona sustentación metodológica para el estabelecimiento del
mejor rumbo a ser tomado por la empresa, visan- do optimizar el grado de interacción con
factores externos y actuando de forma diferenciada (Oliveira, 2010). Con el negocio
consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través de fusiones y/o
adquisiciones de la competencia. En esta etapa los planes para crecer es menor por lo que
ya no se es tan agresivo y se adopta una estrategia más bien defensiva. La etapa final es la
muerte y aunque se puede producir en cualquier etapa anterior, generalmente se acelera
cuando existe un mal manejo de los recursos y una pésima administración.

Dentro del ciclo de vida organizacional, la contabilidad es una de las herramientas que
permite esclarecer, objetivamente, los actos y hechos que tienen lugar en el patrimonio de
las organizaciones, con el interés de suplir las necesidades relacionadas con la
información. La contabilidad dentro del ciclo organizacional es de suma importancia
porque de allí depende gran parte del desarrollo o estancamiento económico de la empresa.
A su vez, los informes de la Contabilidad Gerencial abarcan los diferentes niveles
jerárquicos y funcionan como herramientas importantes para tomas de decisiones y acaban
influenciando el proceso de Planificación Estratégica empresarial y el presupuesto

Por su parte, el concepto de contabilidad gerencial, control presupuestario, insolvencia

financiera y riesgo de insolvencia inciden directamente en el ciclo de vida organizacional,
ya que son aspectos determinantes en la toma de decisiones. Este proceso se enfoca en el
uso eficiente y eficaz de los recursos de la organización, por consiguiente se refiere a
aquella parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.
Sánchez y Calderón (2012).

Teoría de las organizaciones

Competencia cognitiva: Apropiación y construcción del saber a partir del estudio del área
de las competencias relacionadas con las habilidades y destrezas del estudiante en su
proceso académico.

Competencia comunicativa: Comprender, expresar mensajes y desarrollar procesos

argumentativos interpretativos y propositivos útiles en el ámbito de teorías de las
organizaciones.

Competencia contextual: Interpretar y confrontar los problemas sociales y culturales en el

contexto científico, político, cultural, tecnológico, social como también en el plano nacional
e internacional para aplicarlo en el área de las teorías de las organizaciones.

Competencia valorativa: Apropiarse de valores como el respeto por la vida, la dignidad

humana, la convivencia, la solidaridad, la tolerancia, la responsabilidad, que orientan las
acciones y comportamientos del individuo como persona, como ser social y como
profesional.

Concepto de competitividad en las organizaciones

La competitividad es el elemento fundamental de desarrollo tanto de las empresas como de

los sectores y los países.

No existe consenso en cuanto a que no se ha logrado determinar una única definición de

competitividad, lo que sí se encuentra es que este es un concepto integral que involucra el
nivel micro, meta y meso

Para mejorar la competitividad el país/departamento debe definir una visión a largo plazo,
integrando a cada agente de la cadena para buscar objetivos comunes; comprometiéndose
en asuntos como I+D, capacitación de mano de obra, apoyo integral a organizaciones,
control del contrabando y actualización de infraestructura
Según las mediciones internacionales de competitividad, Colombia se ubica en una media,
según indicadores internacionales de competitividad muy comunes

La estructura empresarial colombiana se caracteriza por estar conformada por

Organizaciones

Componente financiero: Asociatividad y la Gestión sostenible, Elaboración de políticas y

estrategias de competitividad De las organizaciones

Función de la productividad: Alcanzar un nivel de Rentabilidad adecuado

Competitividad en las organizaciones

Existe una relación directa entre la competitividad y la infraestructura administrativa, lo

que permite determinar que el nivel organizacional es fundamental para el desarrollo de una
empresa. Además, dicha relación también podría estar indicando el impacto de la
infraestructura para el desarrollo y permanencia de las empresas en una región.

La definición operativa de competitividad depende del punto de referencia –nación, sector,

tipo de producto analizado –bienes básicos, productos diferenciados, cadenas productivas,
etapas de producción y del objetivo de la indagación –corto o largo plazo, explotación de
mercados, reconversión, entre otros-.

La legislación colombiana enseña que es EMPRESA “toda unidad de explotación

económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana”.

Además, la ley contempla la siguiente clasificación de empresas, la cual se basa en unos

parámetros:
Microempresa: Es aquella que cuenta con: Una planta de personal no superior a los diez
(10) trabajadores Activos totales por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes

Pequeña empresa: La pequeña empresa es aquella que cuenta con: Una planta de personal
entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores. Activos totales por valor entre quinientos uno
(501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes

Mediana empresa: Cuenta con: Una planta de personal entre cincuenta y uno (51) y
doscientos (200) trabajadores Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y treinta
mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes

El ciclo de vida organizacional en una empresa equivale al sendero evolutivo transitado

por ella a través de su existencia. Dicha ruta inicia desde los primeros pasos de la firma y
culmina en sofisticadas formas de gestión de conglomerados empresariales.

Los autores más relevantes que han analizado este tema utilizan distintas variables como
indicadoras de dicho sendero evolutivo, por ejemplo: antigüedad de la empresa, el
número de empleados, el tamaño en ventas de la empresa, el papel del emprendedor, la
combinación entre flexibilidad y control, el ambiente competitivo entre otros.

Por ejemplo Larry Greiner, el pionero en este tema, utiliza un modelo de cinco factores:
edad de la empresa, tamaño de la organización (medido en número de empleados y nivel de
ventas), fases de evolución (entendidas como prolongados períodos de tiempo en los
cuales no ocurren transformaciones importantes en las prácticas de las empresas), fases de
revolución (períodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos en las
prácticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la industria (en general el
contexto competitivo en el cual se involucra).
Teoría e hipótesis estructura financiera

Uno de los trabajos clave que ha intentado explicar cómo evoluciona la estructura
financiera de la empresa conforme pasan los años ha sido el de Berger y Udell (1998).
Estos autores afirman que las empresas siguen un ciclo de vida financiero, y que el
determinante fundamental de este ciclo es la asimetría informativa, de manera que la
opacidad informativa de los primeros años va reduciéndose conforme pasa el tiempo,
provocando cambios en la financiación empresarial1.

Este problema de información asimétrica se combina e interactúa con el problema de

los costes de agencia. Estos costes son consecuencia del hecho de que las personas que
gestionan la financiación empresarial (agentes) son distintas de las que aportan dichos
fondos (principales). Este conflicto de intereses tiene implicaciones en la financiación
ajena, tanto si efectivamente se da ese conflicto, como por el mero hecho de que los
aportantes de deuda sospechen que se pueda dar. Así, la potencial aparición de este
problema hace que los acreedores puedan decidir no prestar (restricciones financieras) o
incrementar el coste de esos recursos ajenos, en el caso de la deuda con coste, para
compensar ese mayor riesgo percibido, lo que a su vez causa el problema de selección
adversa (Stiglitz y Weiss, 1981 y Akerlof, 1970). Ante el incremento del coste en la
financiación, serán las empresas con proyectos de inversión más arriesgados las que
accedan a ser financiadas por esa deuda más cara.

Además, la posible aparición de ese conflicto de intereses hará que los acreedores
tengan que recurrir al seguimiento de la empresa antes y durante el contrato de
endeudamiento, lo que causa los llamados costes de monitorización. Los costes de agencia
se pueden materializar también en costes de riesgo moral (Arrow, 1963 y Jensen y
Meckling, 1976): una vez concedido el crédito, los directivos-accionistas de las empresas
pueden dedicar esos recursos a proyectos de inversión más arriesgados, ya que los
beneficios pueden ser potencialmente mayores y repercutir exclusivamente en el
accionariado, mientras que los acreedores seguirían recibiendo la misma remuneración fija
con un riesgo incrementado. Ante esta situación, muchos acreedores pueden decidir no
prestar, prestar sólo hasta determinada cantidad de fondos, o endurecer tanto las
condiciones de los préstamos que en la práctica a los deudores no les interese
endeudarse (Stiglitz y Weiss, 1981). Esto provocaría la aparición de restricciones

Modelo Orgánico de Mintzberg

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es

un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser
una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de
tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de
ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas
para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se
procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los
elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una
coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es

importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa.

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está

formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal
que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la
definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de
la organización, etc.

Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la
empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de
asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de
alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de
trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos
humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.

Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el

conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por
lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.

Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y
que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional.
Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”

planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura
se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las organizaciones
tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando
algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan
entre los distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco
modelos organizacionales:

Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una

empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de
otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple
pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también
esta Configuración.

Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de

procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante
un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es
repetitivo, rutinario y por regla general simple.
 Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas
y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser
ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.

Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará

formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas,
coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una
gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.

Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales

expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La
autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por
pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal
vez, el modelo más difícil de implementar!

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de

las empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a
una de sus cinco Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar
organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El
mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas y modelos organizativos
que permiten maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos
perseguidos en tu empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo,
conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental
para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser bueno que tu empresa
huya de las estructuras jerárquicas tradicionales.
El papel del liderazgo en el ciclo organizacional

El liderazgo es uno de los factores que más poder ejercen en las organizaciones. Y no es
para menos, un liderazgo eficiente puede asegurar el éxito rotundo en cualquier actividad o
proyecto que se emprenda a mínima o a gran escala. Las empresas, desde el punto de vista
organizacional, han sufrido cambios a lo largo de los años. Hoy notamos como la esencia
de su éxito, radica principalmente en la capacidad de cultivar buenas relaciones humanas
entre las personas que la conforman.

Ante esta notoriedad, podemos inferir entonces que las relaciones humanas cumplen un
papel fundamental en el desarrollo de las instituciones y sus objetivos. Sin embargo, el
liderazgo se ha tergiversado de tal manera que algunas personas, en algún momento, han
experimentado atropellos constantes, perjudicando de esta manera, el óptimo ejercicio de
sus funciones.

Liderazgo vs poder y autoridad

La mayoría de las veces, suele confundirse liderazgo con el poder y el exceso de autoridad.
Según García (2009), el poder es: “la acción que se ejerce sobre los seres humanos por los
seres humanos, pues se podría hablar del ejercicio del poder sobre la materia muerta o las
formas no humanas de vida”. Por el contrario, autoridad es el arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. Existe un aspecto
vital que nos llevara a comprender mejor la singularidad en cada concepto.

Básicamente, una persona puede representar cualquier posición de poder en la organización

y a la vez, puede que no tenga autoridad sobre las personas de dicha organización. De igual
forma, puede suceder que dicha persona tenga suficiente autoridad sobre las personas y a la
vez, puede que no represente una posición de poder. Bajo esta premisa, es indiscutible
como el poder evidencia una posición externa supremamente variable, mientras que la
autoridad hace referencia a la esencia de las personas, la sensibilidad, el carácter intuitivo y
el proceso que se deriva de esa influencia en su entorno. Generalmente, cuando existe una
frágil autoridad, el poder sale a relucir de forma imperativa y los daños son desastrosos.
Lejos de obtener resultados a costa de cualquier evento o afán desmedido, el liderazgo
debería convertirse en una práctica positiva a fin de que las personas encaminen todos sus
esfuerzos hacia un fin específico.

La motivación del líder debe radicar en procurar la unidad de sus empleados y en la

manera como ellos aprovechan esta unidad para desempeñas mejor sus funciones. No cabe
duda que una de las principales claves del liderazgo tiene mucho que ver con ejecutar y
desarrollar las tareas asignadas, mientras que se otorga prioridad a las relaciones humanas.
A través de los años, hemos visto como algunos grandes líderes han logrado fabricar
relaciones duraderas en la medida que ejercen su papel de líder.

La confianza en el liderazgo

Uno de los principales obstáculos para ejercer bien el liderazgo, es la falta de

confianza que un líder puede inspirar en su entorno. Sin confianza es imposible que las
personas acaten sus lineamientos y, peor aún, que lo sigan. Al igual que en los relaciones
matrimoniales, un liderazgo que no se base en la confianza está destinado a fracasar.

Otra de las características esenciales que permitirán al líder desarrollar relaciones duraderas
a beneficio de la organización: “El líder es alguien que identifica y satisface las necesidades
legítimas de su gente y elimina las situaciones que dificultan un buen servicio al cliente”.
(Hunter, 1998)

Existen muchos líderes que dedican gran parte de su labor en desarrollar la acción de
mando. “Usted haga esto o haga eso otro... Traiga esto o lleve esto otro”. Básicamente se
limitan a mandar y pasan por alto que en la cotidianidad se presentan situaciones externas
que afectan directamente a las personas. Estos condicionamientos, de alguna manera,
impiden que las actividades logren los frutos deseados. Un liderazgo eficaz es aquel donde
el líder, ayuda y motiva, teniendo en cuenta que las personas en esencia son sensibles y
poseen debilidades que necesitan ser fortalecidas.
 Bibliografía

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