Managementul Calitatii Pe Piata Auto PDF

CUPRINS
Listă figuri și grafice 6

INTRODUCERE 7
1. DESCRIERE PIAȚĂ
1.1. 4
1.2. 5
1.3. 5
1.4. Marii jucători pe piață 10
1.4.1. Volkswagen 12
1.4.2. Corporația Toyota Motor 14
2. 15
2. STANDARDE APLICATE PE PIAȚA AUTO
2.1. ISO 9000 20
2.2. ISO 9001 22
2.3. ISO/TS 16949 23
2.4. 22
2.5. Certificare CEN piese auto 26
3. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PE PIAȚA AUTO …………………………............29
4. ANALIZA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PE PIAȚA AUTO
4.1. Asigurarea calității 33
4.2. Observarea cerințelor regionale 37
4.3. Calitatea produsului și a furnizorului 37
4.4. Calitatea serviciilor 38
5. STRATEGII DE CALITATE PE PIAȚA AUTO
5.1. Kaizen si Lean Six Sigma 40
5.2. Calitatea totală 41
5.3. „Zero defecte” 42
5.4. Managementul de calitate Lean 43
5.5. Alte strategii 43
6. CONCLUZII
7. ANEXE
8. CONTRIBUȚII
1
Listă figuri
Fig1. Cei mai mari producători de automobile din lume (număr de unități produse);
Fig.2. Evoluția standardului ISO/TS 16949;
Fig. 3. Managementul Calității Totale în compania Schaeffler România;
Listă grafice
Grafic 1. Cota de piață pentru Toyota;

Grafic 2. Cota de piață a companiei Toyota în America de Nord;
Grafic 3. Vânzări de automobile din anul 2005 până în anul 2016;
2
INTRODUCERE
În prezentul proiect, Sistemul de management al calității (SMC) a fost abordat ca fiind sistemul
de management prin care se orientează și se controlează o organizație din punctul de vedere al calității.
Acesta a fost tratat din perspectiva domeniului auto și al firmelor cu renume mondial din industrie.
De la producătorii de componente, până la General Motors, Volkswagen, Toyota ș.a, calitatea a
fost abordată din prisma unei descrieri a pieței prin evoluția acesteia, primilor jucători, dar și a liderilor. În
prim plan au fost evidențiați liderii Volkswagen și Toyota, dar au fost exemplificate și alte companii ca
suport pentru informațiile concretizate.
De asemenea, a fost trecută în revistă o scurtă analiză a mediului extern, privind piața auto.
Aceasta a fost formată din descrierea și exemplificarea factorilor politici, economici, socio-culturali și
tehnologici. Proiectul nu s-a putut lipsi nici de standardele aplicate și utilizate pe această piață, dar nici de
certificările auto necesare pentru desfășurarea activității.
Evoluția managementului calității concepută în capitolul 3 prezintă în paginile următoare etapele
parcurse de la inițierea sistemului de calitate până în prezent cu tehnici, politici și elemente aferente
domeniului. Aceasta a fost urmată de o analiză a managementului calității cu accent pus pe asigurarea
calității, observarea cerințelor regionale, calitatea produsului și a furnizorului, calitatea serviciilor cu
procesele de standardizare și războiul împotriva risipei.
O parte consistentă din prezentul proiect a fost alocată capitolului 5, în cadrul căruia s-au prezentat
strategii de calitate utilizate pe piața auto, printre care cele mai importante: Kaizen și Lean Six Sigma,
calitatea totală, „Zero defecte”, și managementul de calitate Lean.
Prezenta lucrare a fost încheiată cu o serie de concluzii privind întreaga structură abordată, urmată
de bibliografia finală aferentă, care ar putea contribui în viitor la referințe ulterioare.
3
CAP.1. DESCRIEREA PIEȚEI
1.1. Introducere
Industria auto este una dintre cele mai performante industrii, calitatea fiind principala preocupare a
producătorilor, încă de la începuturi. Exigențele de calitate care trebuie respectate în industria auto
necesită o verificare permanentă a proceselor de proiectare, dezvoltare, producție, instalare și service a
produselor.
Unul dintre cele mai importante beneficii pe care le asigură dezvoltarea industriei auto este crearea
de locuri de muncă. Astfel, producerea a 60 de milioane de autovehicule necesită aproape 9 milioane de
salariaţi angajaţi direct în producţia autovehiculelor şi a componentelor acestora, reprezentând circa 5%
din locurile de muncă existente pe plan mondial. S-a estimat că fiecare loc de muncă direct implicat în
industria auto susţine cel puţin alte 5 locuri de muncă indirecte, din industrii conexe (oțel, fier, aluminiu,
sticla, plastic, covoare, textile, cauciuc, IT, etc), rezultând suplimentar cca. 50 milioane de locuri de
muncă datorate industriei auto.
Un mare număr de persoane sunt angajate în industrii adiacente sau în servicii. Autovehiculele sunt
construite utilizând produse provenind din alte industrii, cum ar fi oţelul, fierul, aluminiul, sticla,
materialele plastice, materialele textile, de pielărie, componentele electronice, cauciucul etc. Potrivit
organizaţiei citate, dacă industria auto ar reprezenta o ţară, aceasta ar fi a şasea mare economie a lumii.1
Industria auto este, de asemenea, un inovator major, investind peste 84 de miliarde de euro anual în
cercetare, dezvoltare şi în producţie, jucând astfel un rol important în determinarea nivelului tehnologic al
altor industrii şi al societăţii. Totodată, industria auto şi utilizatorii autovehiculelor sunt contribuabili
majori la veniturile bugetare peste tot în lume, cu peste 400 de miliarde de euro.2 Producătorii auto au
alocat investiții masive pentru îmbunătăţirea calităţii aerului şi dezvoltarea unei diversități de autovehicule
care utilizează tehnologia hibridă, bazată atât pe benzină/motorină, cât şi pe electricitate. Deoarece
consumatorii din diferitele regiuni ale lumii au preferințe variate în materie de tehnologii, producătorii
auto dezvoltă o gamă de autovehicule care rulează cu combustibili diferiţi. Noile tendinţe care se
prefigurează în
1
http://www.oica.net (consultat la data de 18.11.2017);
2
https://www.aiag.org (consultat la data de 18.11.2017);
4
modernizarea autovehiculelor–autoturismul inteligent şi fără şofer, ca şi alte noutăţi tehnologice vor
schimba aspectul general al pieţei în următorii ani.
1.2. Evoluția pieței automobilelor
Industria automobilelor ia naștere în anul 1769, atunci când este creat primul automobil ce deține
un motor cu abur și care poate transporta pasageri. În 1806, apar vehiculele dotate cu motoare cu ardere
internă care funcționau cu combustibil lichid. În jurul anului 1900, apar și vehiculele cu motor electric.
Automobilul se impune cu rapiditate în țările dezvoltate ca principal mijloc de transport. Industria

constructoare de automobile ia un avânt puternic mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial. Dacă la
începutul secolului XX existau câteva sute de mii, la începutul perioadei postbelice existau pe plan
mondial peste 500.000 de automobile, ca în 2007 producția mondială anuală să depășească 70 de milioane
de unități3.
1.3. Primii jucători de pe piață
Inginerul german Karl Benz poate fi numit inventatorul automobilului în accepție modernă, obținând
un patent în 1886. Un patent similar obține și americanul George B. Selden în 1879 și încă unul în 1895
pentru diverse îmbunătățiri aduse automobilului său.
Germanul Nikolaus Otto realizează motorul cu benzină în patru timpi, iar cel similar cu motorină este
creația lui Rudolf Diesel. Un alt german, Christian Friedrich Schönbein creează, în 1838, motorul care
funcționează cu pila de combustie cu hidrogen. Automobilul electric își datorează apariția maghiarului
Ányos Jedlik (unul din inventatorii motorului electric) și francezului Gaston Planté (care a inventat bateria
cu acid și cu plumb).
Deși mai mulți ingineri germani au lucrat în epocă la propria lor versiune, Karl Benz este creditat ca
adevăratul inventator al motorului. El și-a folosit invenția pentru a dota primul automobil din lume care nu
era de fapt altceva decât un scaun pe trei roți cu motor. Mai târziu, Benz a creat modele pe patru roți având
motoare îmbunătățite, iar în 1888 a început în Germania prima producție în serie de automobile.
3
http://www.istoricauto.ro (consultat la data de 19.11.2017);
5
Licența lui Benz a fost preluată și în Franța de către Emile Roger, în 1898 Louis Renault produce
primele sale automobile. În 1901 apare Peugeot, iar în jurul lui 1903 începe și în Franța producția în serie
a acestora.4
În Statele Unite, doi bărbați au avut influențe majore în industria de automobile, Henry Ford și
Ransom Olds. Olds este fondatorul producătorului Oldsmobile și a fost primul care a venit cu o mașină la
prețuri scăzute și în producție de masă, astfel încât publicul larg și-a putut-o permite. Cu toate acestea,
Henry
Ford este cel care va revoluționa istoria automobilului atât prin schimbările de design, cât mai ales
prin producția de mare serie în care automobilul său, Ford Model T, este realizat. Linia de asamblare a lui
Ford a fost considerată un model de eficiență maximă, ajungând ca în 1914 să fie produse și vândute
250.000 de bucăți.
În perioada 1920 – 1940, apar noi firme constructoare de autovehicule precum: Chrysler (1925),
Pontiac (1926), LaSalle (1927), Plymouth (1928). În 1922 apare primul automobil cu caroserie unitară:
Lancia Lambda cu motor cu patru cilindri, suspensie și frâne independente. Pe piața britanică apare Austin
7, designul acesteia fiind preluat mai târziu și de alte firme celebre ca BMW și Nissan. În 1929, Alfieri
Maserati construiește prima mașină de curse: Maserati Tipo 26. Perioada celui de-al Doilea Război
Mondial reprezintă un moment de stagnare pentru producția de automobile, mai ales în Europa ale cărei
eforturi sunt concentrate pe producția de vehicule de luptă. Conștienți de necesitatea intrării în război,
americanii proiectează un vehicul capabil să se deplaseze pe orice teren. Astfel, Chrysler construiește
primul automobil de tip jeep, patentat în 1943. După război, în 1946, sunt realizate în Germania primele
10.000 de exemplare de Volkswagen Beetle iar în Italia, Enzo Ferrari lansează Ferrari 250. 5
În anii ’50, viteza și puterea motoarelor cresc tot mai mult, iar design-ul caroseriilor devine tot mai
modern. Pe măsură ce anii au trecut, industria de automobile a progresat tot mai mult, autoturismele
devenind tot mai populare. Au apărut centurile de siguranță, airbag-urile, tetierele, sistemele ESP, ABS,
diverși senzori care ajută șoferul să evite un accident și protejează pasagerii în cazul producerii unuia.
4
https://www.daimler.com (consultat la data de 19.11.2017);
5
6
1.4. Marii jucători pe piață
Pentru afirmarea celui mai mare producător de automobile din lume în conformitate cu
regulamentul oficial al OICA6, (Instituția de la Paris a Organizației Internaționale a Producătorilor de
Autovehicule) companiile trebuie clasate după producție. De exemplu, Toyota publică statistici lunare de
producție, în timp ce Volkswagen nu face acest lucru.Din punct de vedere al producției, cei doi concurenți
principali sunt separați de aproape 100.000 de unități.
În ceea ce privește vânzările, distanța este și mai mare. În mod concret, cel mai de prestigiu titlu de
lider din lume nu este acordat în funcție de numărul de vehicule pe care un producător le-a vândut.
Producătorii auto mondiali sunt clasați în funcție de câte mașini au produs. Clasamentul este realizat de
OICA, care este aproape la fel de veche ca și automobilul. OICA menține aceste statistici și este sursa de
acces pentru Wikipedia, și pentru numere statistice de la Satistisches Bundesamt din Germania, la
Națiunile Unite.
Toyota a anunțat vânzări globale de 10,175,000 de unități în 2016, iar producția mondială de
10,213,486 de unități7. Pe de altă parte, Volkswagen a anunțat că a livrat 10,3 milioane de vehicule în
întreaga lume în 2016.
Toyota este urmată de VOLKSWAGEN, care a raportat o creștere a vânzărilor de 4,2%, față de 2013.
Vânzările s-au ridicat până la cifra de 10,140,000 unități.
Fig1. Cei mai mari producători de automobile din lume (număr de unități produse)
Ian - Dec 2016 Ian - Dec 2015 Variația
dintre
perioade
Volkswagen 1,312,400 9,930,500 3.8%
Toyota 10,213,486 10,083,783 1.3%
General Motors 9,574,771 9,800,000 -3.1%
Sursa: Company Data, GM, VW: Deliveries. Toyota: Production. Blue Estimate
6
http://www.oica.net (consultat la 20 noiembrie 2017);
7
http://www.mediafax.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
7
Pe locul trei, cu o creștere procentuală de 2,1% fata de 2013 și cu 9,92 de milioane de unități
vândute, se află General Motors8. La clasa mașinilor de lux, pe primul loc se clasează BMW. Liderul
mondial pe piața auto premium începând cu anul 2005 este BMW, când a depășit Mercedes, în timp ce
Audi ocupă locul al doilea din 2011.
Piața auto autohtonă a înregistrat în primele 11 luni din 2014, o creștere de 24,1%, în comparație
cu anul precedent, însă producția națională de autoturisme a scăzut la 363.905 unități. Producţia naţională
de autovehicule a scăzut, în intervalul ianuarie – noiembrie, cu 3,5% faţă de aceeaşi perioadă din anul
anterior,
cele mai multe maşini (86,5%), fiind produse de Dacia, respectiv 314.719 unităţi. În primele 11 luni ale
anului, Ford a produs în România 49.178 de unităţi (13,5% din total), iar Roman Braşov 5 unităţi. Cele
mai multe achiziții auto, în România, sunt concentrate în zona persoanelor juridice (74%)9.
1.4.1. Volkswagen
Volkswagen AG, cu sediul în Wolfsburg, Germania, este una dintre cele mai mari companii
globale de automobile din punct de vedere al numărului de vehicule vândute anual. În plus față de
producerea autoturismelor de marcă Volkswagen și a vehiculelor utilitare ușoare, Volkswagen AG,
împreună cu cele 340 companii subsidiare, vinde și autoturisme sub diverse mărci auto cum ar fi Audi,
Bentley, Skoda, Porsche, SEAT și Lamborghini.
Vehiculele comerciale, motoarele și mașinile turbo sunt vândute sub marca Scania și MAN.
Compania oferă servicii financiare, inclusiv leasing și managementul flotei. În urma achiziționării Ducati,
Grupul Volkswagen și-a extins gama de motociclete.
Autoturismele Volkswagen, vehiculele utilitare ușoare și marca SEAT au constituit 52% din
vânzările nete în 2016. Cu toate acestea, această diviziune reprezintă doar 19% din evaluarea companiei.
Acest lucru se datorează în principal reducerii medii a prețurilor și marjelor EBITDA10 pentru această
diviziune. În comparație cu marca de lux Audi, care a avut prețuri medii de 37.732 dolari și marje la
22.8% în 2016, prețurile medii și marjele EBITDA pentru autoturisme, LCV și SEAT au fost de 22.822
8
https://www.forbes.com (consultat la 20 noiembrie 2017);
9
https://www.agerpres.ro/economie/ (consultat la 20 noiembrie 2017);
10
https://www.investopedia.com/terms/e/ebitda.asp (consultat la 20 noiembrie 2017);
8
dolari, respectiv 5.5% anul trecut. Acesta este în primul rând motivul pentru care Audi, care a contribuit
cu 21% la linia de vârf în 2016, este evaluată mai mult decât divizia de autoturisme.
În ciuda unui declin al lui Volkswagen, ca urmare a amenzilor, a decontărilor, a retragerilor și a
reparațiilor asociate cu scandalul care a izbucnit în septembrie 2015, Volkswagen a stabilit un nou record
pentru livrările în 2016, livrând 10,3 milioane de vehicule în întreaga lume, în creștere cu 3,8% față de
anul trecut, și depășind Toyota ca lider mondial în vânzările de automobile în acest proces.
Costurile optimizate ale produselor au ajutat ca Volkswagen să-și îmbunătățească marja
operațională la 6,7% în 2016, în creștere cu 6% față de un an în urmă. Aceste cifre nu includ elemente
speciale, care cuprind costurile mari legate de scandalul emisiilor. Îmbunătățirea profitabilității este o
mare victorie pentru
grupul care dorește să-și îmbunătățească marja la 7-8% până în 2025, ca parte a misiunii sale din Strategia
2025.
Factorul cel mai important al creșterii pentru grup este China, care a devenit cea mai mare piață
mondială a Volkswagen, constituind ~ 39% din livrările nete ale companiei pentru anul 2016. De fapt,
creșterea impresionantă a livrărilor în China de 12,2% a ajutat grupul să înregistreze o creștere generală a
volumului net de 3,8%11.
Chiar dacă piața chineză de vehicule de pasageri a crescut solid anul trecut, guvernul a redus în
jumătate taxa de achiziție de 10% pentru autoturismele echipate cu motoare de 1,6 litri sau motoare mai
mici în octombrie 2015, ca răspuns la o perioadă de creștere lentă pe piață. Ritmul de creștere anuală este
de așteptat să încetinească în anul nou în China, în ciuda prelungirii de către guvern a impozitelor în anul
2017. Guvernul a extins impozitele pe acest an, majorând impozitul pe achiziții la 7,5% față de anul trecut,
dar în scădere de la impozitul de cumpărare de 10% normal. Clienții s-au grăbit să cumpere vehicule la
sfârșitul anului trecut, motiv pentru care cifrele de vânzări reflectă o creștere puternică.
Volkswagen se luptă cu consecințele scandalului său privind emisiile, consecințe foarte publice,
dar, în ciuda miliardelor de cheltuieli cu care se confruntă sub formă de rechemări, reparații, amenzi și
decontări, producătorul auto continuă să investească puternic în China, indiferent de costul său. Compania
a anunțat intenția de a investi în țară peste 20 de miliarde de euro (23,54 miliarde de dolari) în 2016. SUV-
urile sunt segmentul cu cea mai mare creștere din China, în creștere cu 45% față de anul precedent,
11
http://www.economica.net (consultat la 20 noiembrie 2017);
9
reprezentând 32% din piața globală a autovehiculelor. Brandul Volkswagen își propune să extindă gama
de SUV-uri la 10 modele în China până la sfârșitul deceniului și va lansa Teramont și noul Tiguan L pe
piață în acest an.12
Privind tendința generală în piață se remarcă accentuarea preferințelor consumatorilor pentru
autoturisme mai ușoare și mai eficiente din punct de vedere al consumului de combustibil, din cauza
cerințelor de reglementare și a cheltuielilor ridicate cu combustibil, ceea ce ar putea conduce la un
amestec nefavorabil de vânzări care ar putea reduce prețurile medii ale autoturismelor.
1.4.2. Corporația Toyota Motor
Corporația Toyota Motor (TM), este arhicunoscută la nivel global în industria auto și în ciuda
faptului că a fost înființată mult mai târziu decât producătorii auto americani precum General Motors
(GM), sau Ford Motor Company (F), aceasta a devenit cea mai mare companie producătoare de
automobile din lume. Acest lucru este ilustrat în următorul grafic care arată cota de piață a companiei pe
parcursul celor opt ani:
Grafic 1. Cota de piață pentru Toyota
Sursa: Company’s Filings
Toyota a devenit una din cele mai mari companii producătoare de mașini din momentul în care a
început să exporte în Statele Unite în 1957. Inițial, adaptarea automobilelor sale a cunoscut un proces lent,
deoarece această perioadă reprezenta vârsta mașinilor mari. În 1973, embargoul OPEC și creșterea
12
http://www.e-automobile.ro (consultat la 2 decembrie 2017);
10
prețului petrolului și a combustibililor au sporit trecerea consumatorilor de la mașinile mari, la cele mici.
Astfel că, Toyota a câștigat cotă de piață în următoarele decenii. A deschis prima sa fabrică de producție
americană prin intermediul unei asociații mixte cu General Motors în 1984, în California, urmând ca mai
apoi să deschidă o fabrică deținută în întregime în Kentucky în 1988. Aceasta și-a înființat sediul american
în 1982.
A fost extins în mașini de lux în anii 1980, camioane pickup în anii 1990 și hibrizi în anii 2000.
Toyota a devenit cel mai mare producător din lume ca volum în 2008 13, depășind General Motors (GM),
cel mai mare producător auto din SUA, pentru prima dată. În acel moment, cota de piață mondială a TM a
fost de 13,8%, în timp ce cota GM a fost de 12,8%.
De atunci, lupta de a deveni cel mai mare producător auto din lume s-a intensificat în industria
auto. Între timp, Volkswagen a câștigat, de asemenea, o cotă de piață semnificativă. Cea de-a patra
construcție de automobile în 2008, cu o cotă de piață de 9,6%, Volkswagen a devenit al treilea cel mai
mare producător de automobile în 2015, cu o cotă de piață de 10,7% la nivel mondial.
La nivel intern, Toyota este lider de piață în Japonia cu o cotă imensă pe piața internă. În prezent,
Japonia este a doua cea mai mare piață pentru companie după America de Nord.
În anul fiscal 2016 (1 aprilie 2015 - 31 martie 2016), compania a vândut 2,1 milioane de unități de
vehicule pe piața internă. Regiunea reprezintă aproximativ 24% din vânzările globale ale vehiculelor
Toyota14.
13
http://www.ziare.com/articole/toyota+cel+mai+mare+producator+auto (consultat la 20 noiembrie 2017);
14
http://www.zf.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
11
Grafic 2. Cota de piață a companiei Toyota în America de Nord
Sursa: Company’s Filings
America de Nord este cea mai mare piață unică a Toyota, reprezentând aproximativ 33% din
vânzările globale ale vehiculelor sale în anul fiscal 2016. Compania a vândut 2,8 milioane de unități de
vehicule în America de Nord în cursul anului fiscal. În timp ce Toyota a înregistrat o încetinire ușoară pe
celelalte piețe-cheie - Japonia, Asia și Europa - în ultimii ani, America de Nord a rămas puternică, cu o
rentabilitate bună.
Aceste vânzări mai mari de vehicule și veniturile din America de Nord au fost determinate în
principal de cererea puternică pentru SUV-uri. În această categorie, vânzările mai mari ale modelelor SUV
ale companiei, cum ar fi RAV4 și Lexus NX, au jucat roluri importante.
Toyota are, de asemenea, un portofoliu puternic de produse în țări asiatice precum Indonezia,
Malaezia, Filipine, Taiwan și India. În ultimul an fiscal încheiat la sfârșitul lunii martie 2016, vânzările de
vehicule ale companiei în Asia au fost de 1,3 milioane de unități, reprezentând aproximativ 16% din
vânzările globale ale vehiculelor sale consolidate.
În Europa, vânzările vehiculelor companiei au totalizat 0,84 milioane de unități sau aproximativ
15% din vânzările globale ale vehiculelor sale15. Datele europene privind vânzările includ și Europa de
Vest și Rusia. În ciuda vânzărilor puternice din Europa de Vest, vânzările globale ale Toyota au scăzut din
cauza scăderii vânzărilor în Rusia. Piața auto din Rusia trece printr-o fază rea din cauza prețurilor slabe ale
15
http://www.automarket.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
12
petrolului și a deprecierii rublei. În ultimii ani, acești factori au afectat negativ afacerile Toyota din
regiune.
La 31 martie 2015, rețeaua Toyota a constat din 280 de dealeri, operând aproximativ 4.700 de
vânzări și puncte de vânzare în Japonia. Dintre acestea, 15 dealeri sunt deținute de companie, iar restul
sunt independente.
În afara Japoniei, vehiculele Toyota sunt vândute prin aproximativ 170 de distribuitori în
aproximativ 190 de țări și regiuni. Compania menține rețele de distribuitori prin intermediul celor patru
canale de vânzări: Toyota, Toyopet, Corolla și Netz.
De asemenea, Toyota a devenit unul dintre primii zece mari distribuitori de publicitate din SUA 16.
Compania a cheltuit 435 miliarde de yeni japonezi, sau 1,6% din veniturile sale, în ceea ce privește
publicitatea și promoțiile de vânzări în cursul anului fiscal 2015. Aceste activități de promovare și vânzări
se concentrează în primul rând pe canalele de publicitate tradiționale, inclusiv pe suporturi tipărite și
electronice, precum și publicitate în aer liber.
Printre ceilalți producători de automobile, General Motors (GM) și Fiat Chrysler (FCAU) alocă de
asemenea un buget uriaș pentru cheltuielile lor tradiționale de publicitate. În schimb, una dintre cele mai
valoroase mărci din lume, Ferrari (RACE), nu se limitează la canalele de publicitate tradiționale. În
schimb, compania își folosește echipa de curse, Scuderia Ferrari, ca mijloc de promovare a mărcii sale de
lux.
Conform unui raport publicat de Forbes în mai 2015, Toyota a fost cea de-a opta cea mai mare
companie din lume în funcție de venituri. În anul fiscal 2016 (1 aprilie 2015 - 31 martie 2016), Toyota a
raportat venituri puternice de 28,4 milioane de yeni japonezi, cu 3,4% mai mari decât veniturile sale de
27,2 trilioane de yeni în anul fiscal 2015.
Ca și producător de automobile japonez, Toyota raportează câștigurile sale în yeni. Ca urmare,
investitorii ar trebui să acorde atenție veniturilor companiei în yeni pentru a înțelege mai bine tendințele.
Acest lucru se datorează faptului că fluctuația cursurilor de schimb valutar ale dolarului american față de
yenul japonez la momente diferite de timp ar putea duce la confuzie dacă privim veniturile Toyota în
dolari SUA.
16
https://beta.marketrealist.com/2016 (consultat la 20 noiembrie 2017);
13
Printre principalele puncte forte ale Toyota, se numără: în prezent, marjele Toyota, care sunt mult
mai mari decât colegii săi direcți. Toyota a reușit să captureze o mare parte a cotei de piață auto din
America de Nord, iar modelele de conducere ale companiei, Camry și Corolla, se numără printre cele mai
bine vândute mașini din SUA de mulți ani. De asemenea, în multe piețe emergente, inclusiv în Japonia și
în restul Asiei, calitatea vehiculelor Toyota este considerată superioară celor ale altor producători de
automobile de pe piața maselor (VCR). Aceste companii includ General Motors (GM), Ford (F) și Fiat
Chrysler (FCAU).
Unele dintre provocările cheie cu care se poate confrunta Toyota în viitor sunt următoarele:
vânzările Toyota pe piața internă se află într-o fază de stagnare, orice slăbiciune a yenului japonez oferă
un avantaj competitiv afacerilor Toyota în străinătate. Prin urmare, marjele companiei din afacerile de
peste mări sunt în mare măsură dependente de mișcarea monedei yenului japonez față de principalele
valute, inclusiv dolarul american și euro. Puterea continuă în yeni față de aceste monede poate afecta
semnificativ rentabilitatea Toyota. În ciuda faptului că este un producător de automobile asiatic, Toyota nu
este în măsură să rămână înaintea GM pe piața chineză. Având în vedere creșterea gradului de
conștientizare a mediului înconjurător pe tot globul, o întârziere în capacitatea Toyota de a furniza
vehicule ecologice tradiționale poate limita perspectivele de creștere viitoare.
Vânzările la nivelul pieței auto la nivel mondial arată că în 2016, au fost produse peste 76 de
milioane de unități de autoturisme. În întreaga lume, vânzările de autoturisme vor continua să crească, cu
o proiecție de peste 77 milioane de unități în 2017. Această tendință arată cât de rezistentă este industria
auto internațională. Vânzările de mașini au început să scadă dramatic în timpul crizei economice din 2008-
2009.
În prezent, volumul vânzărilor de autovehicule a revenit la nivelurile anterioare crizei, datorită
creșterii cererii din partea piețelor asiatice, americane și europene. În Europa, aproximativ 75% din
înregistrările de autoturisme noi apar pe cele mai mari piețe, printre care Germania, Franța, Regatul Unit,
Italia și Spania. China a înregistrat cea mai mare creștere a vânzărilor de autoturisme între 2005 și 2015, în
creștere de la 3,97 milioane de unități la aproximativ 21,15 milioane de unități. Producătorii originali de
echipamente (OEM), cum ar fi General Motors sau Volkswagen, se bucură de tendințe de creștere a
vânzărilor nu numai în China, ci și pe toate piețele asiatice.
14
Grafic 3. Vânzări de automobile din anul 2005 până în anul 2016
În graficul de mai sus (grafic 3) se prezintă o situație a vânzărilor de automobile din anul 2005
până în anul 2016 în următoarele țări: China, S.U.A, Germania și Japonia. După cum se observă China a
înregistrat o creștere semnificativă în ce privește vânzările de automobile (24 milioane de automobile
vândute în anul 2016)17.
2. Factori care influențează piața
Factorii care influențează piața auto sunt reprezentați prin intermediul analizei PEST, după cum
urmează:
2.1. Factori politici
Aproape toate reglementările provin din cauza consumatorilor din ce în ce mai îngrijorați de
mediul înconjurător și din preocuparea pentru automobile mai sigure. De exemplu, barierele comerciale și
stimulentele acordate publicului pentru a cumpăra mașini noi, pot reprezenta factori politici care
influențează piața auto.
17
https://www.statista.com/statistics (consultat la 22 noiembrie 2017);
15
2.2. Factori economici
Factorii economici includ ratele dobânzilor, venitul disponibil, ratele șomajului, indicele prețurilor
de vânzare cu amănuntul (inflația), produsul intern brut (PIB) și ratele de schimb. Acești factori au impact
major asupra modului în care întreprinderile din domeniul auto funcționează și iau decizii.
2.3. Factori socio-culturali

Factorii sociali includ, rata de creștere a populației, distribuția vârstei, atitudinile în carieră și
accentul pus pe siguranța. Tendințele factorilor sociali afectează cererea pentru produsele unei companii și
modul în care operează această companie. În plus, companiile pot schimba diverse strategii de
management pentru a se adapta la aceste tendințe sociale.
2.4. Factori tehnologici

Factorii tehnologici includ aspecte ecologice și de mediu, cum ar fi activitatea de cercetare și
dezvoltare, automatizarea, stimulentele tehnologice și rata schimbărilor tehnologice. În plus, schimbările
tehnologice pot afecta costurile, calitatea și pot conduce la inovare. Internetul a afectat aproape orice
industrie din lume și a avut un impact enorm asupra industriei automobilelor, oferind multe oportunități
precum eficiența și costurile mai mici.18
18
https://www.accedio.ro/ (consultat la 22 noiembrie 2017);
16
CAP. 2. STANDARDE UTILIZATE PE PIAȚA AUTO
Afacerile înseamnă astăzi furnizarea de produse şi servicii care nu numai că îndeplinesc, dar şi
depăşesc aşteptările clienţilor. În acelaşi timp, se manifestă o presiune pentru reducerea costurilor pentru a
rămâne competitiv. Astfel, organizaţiile, atât cele mari, cât şi cele mici au nevoie de o abordare
cuprinzătoare a îmbunătăţirii calităţii, care să rezolve aceste provocări privind calitatea şi eficientizarea
costurilor.
În condițiile actuale, piața prezintă un grad de competitivitate extrem de ridicat, dat fiind în
principal numărul foarte mare de firme ce activează în acest sector. În ochii consumatorului, sistemul de
standardizare ISO este garanţia nu numai a unui produs de calitate, dar şi a unui proces de fabricaţie
corespunzător.
ISO (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare) este o federaţie mondială a organismelor
naţionale de standardizare, care este responsabilă cu pregătirea standardelor internaţionale, activitate
realizată prin intermediul comitetelor sale tehnice.
2.1. ISO 9000

Clasa de standarde ISO 9000 a fost dezvoltată pentru a ajuta organizaţiile de toate tipurile şi
mărimile să implementeze şi să opereze sisteme eficiente de management al calităţii. Cu alte cuvinte, o
companie, pentru a implementa un sistem de management al calităţii, trebuie să urmărească standardele
ISO 9000.
ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie, care îşi are începutul
în anii 1950 în SUA. Creşterea cerinţelor de calitate în domeniul militar a condus la primele regl
ementări de asigurarea calităţii. Acestea conţineau condiţii referitoare la implementarea
şi controlul măsurilor de asigurarea calităţii, structurate şi formulate după principiul aplicabilităţii
practice. Intenţia acestor reglementări a fost îmbunătăţirea performanţelor calitative ale întreprinderilor.
De-a lungul timpului a apărut o serie întreagă de norme de asigurare a calităţii la nivelul firmelor,
ramurilor industriale şi apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987 a seriei de
17
standarde ISO 9000. Sub această formă standardul era utilizabil cu precădere de firmele din sfera
productivă.19
Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai societăţilor comerciale angajate în
domeniul producţiei, standardul a fost revizuit şi adoptat oficial în 1994 de Organizaţia
Internaţională de Standardizare. Iniţial existau 3 părţi principale ale standardului ISO 9000 : ISO
9001, ISO 9002 şi ISO 9003, fiecare conţinând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare,
fabricaţie, inspecţie, testări, montaj şi service.
Standardele ISO 9000 formează împreună un set coerent de standarde ale sistemelor de
management al calităţii, care facilitează acordurile mutuale din comerţul naţional şi internaţional. Aceste
standarde descriu principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi definesc
terminologia pentru acestea. Ele sunt următoarele:
● ISO 9000:2000 descrie fundamentele sistemelor de management ale calităţii şi specifică
terminologiile aplicabile acestora;
● ISO 9001:2000 conţine cerinţele pentru sistemul de management al calităţii (SMC) şi se adresează
în principal organizaţiilor care trebuie să demonstreze atât capabilitatea asigurării conformităţii cu
cerinţele clienţilor, cât şi a organismului de certificare;
● ISO 9004:2000 furnizează îndrumări care iau în considerare atât eficienţa, cât şi eficacitatea
sistemelor de management al calităţii. Acest standard urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor
companiilor şi satisfacerea consumatorilor şi a altor părţi interesate;
● ISO 19011:2000 furnizează un ghid pentru auditul calităţii şi al mediului.20
Conform standardelor ISO 9000, există opt principii de bază în managementul de calitate, care
trebuie implementate în managementul de top pentru a conduce o organizaţie spre îmbunătăţirea
performanţelor:
1. Concentrarea asupra consumatorului;
2. Leadership;
3. Implicarea salariaţiilor;
4. Abordare bazată pe proces;
5. Abordarea managerială bazată pe sistem;
19
https://www.iso.org (consultat la data de 23.11.2017);
20
18
6. Îmbunătăţirea continuă;
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte;
8. Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii.
2.2. ISO 9001
Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, ISO 9001 înglobând
toate cele 3 părţi ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 şi 9003 din 1994.
Numărul de proceduri se reduce faţă de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri
documentate pentru contolul documentelor, controlul produsului neconforme, controlul înregistrărilor,
audituri interne ale calităţii, acţiuni corective și acţiuni preventive.
Standardul este structurat pe 8 capitole, incluzând: domeniul de aplicare, referinţe normative,
termeni şi definiţii, sistemul de management al calităţii, responsabilitatea managementului, realizarea
produsului, măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Standardul ISO 9001, destinat sistemului de management al calităţii, este cel mai popular standard
de certificare utilizat pentru îmbunătăţirea calităţii, înregistrând peste un million de organizaţii certificate
în 180 de ţări din întreaga lume. Este singurul standard din familia de standard 9000, publicate de
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) care poate fi utilizat pentru evaluarea conformităţii.
ISO 9001 serveşte de asemenea ca bază pentru multe alte standarde specifice, dedicate unor sectoare
industriale importante, incluzând IATF 16949 (auto), precum şi standarde de sisteme de management
utilizate pe scară largă, ca OHSAS 18001 (siguranţă şi sănătate ocupaţională) şi ISO 14001 (mediu).21
Facilitând evoluția cerinţelor pieţei, sistemul de management al calităţii ISO 9001 a fost revizuit în
2015. Organizațiile care sunt în prezent certificate pentru conformitatea cu ISO 9001:2008 trebuie să
finalizeze tranziţia la standardul revizuit până la 15 septembrie 2018.
În prezent, standardul ISO 9001, aparținând familiei ISO 9000 este utilizat la nivel mondial, fiind
implementat de toate companiile din industria auto și reprezentând baza de plecare în implementarea
sistemelor de calitate pentru principalele grupuri începând cu producători precum Volkswagen, Toyota și
21
19
General Motors, până la cei precum Dacia. De asemenea, furnizori precum Continental, Autoliv,
Schaeffler au obținut certificarea, valabilă timp de 3 ani.
2.3. ISO/TS 16949
Acest standard are în spate o evoluție ce a presupus parteneriate multiple, ce au dus în final, la
standardizarea viziunii asupra calității nu doar la nivelul țărilor de proveniență a marilor producători de
autoturisme, ci la nivel mondial.
Fig.2.Evoluția standardului ISO/TS 16949
Sursa: www.iso.org
Contribuțiile majore au venit din partea următoarelor țări: Marea Britanie, Italia, Franța, Germania
și SUA. Marea Britanie este prima care introduce un standard în domeniu auto, în anul 1972 prin
intermediul UK Society of Motor Manufacturers, standard ce constituie, de fapt, baza în crearea
standardului ISO 9000. În America, în 1992, Chrysler, Ford și General Motors își unesc forțele pentru a
crea un standard care să armonizeze cerințele de calitate prezente în manualele privind calitatea produselor
furnizorilor și instrumentele de evaluare. Astfel, aceștia crează standardul QS-9000. Acest standard
incorpora cerințele din ISO 9001, adăugând, însă cerințe specifice sectorului auto și clienților săi. În
20
Germania, grupul celor care dau startul în domeniul standardizării este format din Opel, Audi, BMW,
Daimler Benz și Volkswagen.
Aceștia au creat în 1991, standardul VDA 6.1. ce conținea un chestionar privind evaluarea
22
sistemului de calitate bazat pe ISO 9004. Conținea, de asemenea, elemente de bază privind auditul de
calitate și certificare, însă spre deosebire de Q-9000 nu se baza pe ISO 9001. În Italia, grupul celor care
crează standardul AVSQ, în anul 1994 este format din Fiat și Iveco. Standardul conținea un ghid al
calității în industria auto, dar la fel ca VDA 6.1., nu întrunea condițiile din ISO 9001. În ceea ce privește
contribuția franceză, Peugeot, Citroen și Renault, crează în 1990, standardul EAQF, ce reglementează
calitatea în ceea ce privește producția de autoturisme.
Datorită achizițiilor multiple efectuate de-a lungul timpului s-a constatat faptul că existau
neconcordanțe între standardele grupurilor existente, astfel încât s-a ajuns la concluzia necesității unui
singur standard la nivel mondial și anume, ISO/TS 16949.
IATF 16949 suplimentează cerinţele ISO 9001 pentru activităţile de producţie din industria auto.
Apărut din necesitatea de a avea un document global armonizat pentru cerinţele sistemului de
managementul calităţii, IATF 16949 a fost dezvoltat ca atare de International Automotive Task Force
(IATF) şi Comitetul tehnic ISO. Această specificaţie tehnică combină toate standardele anterioare de
calitate, respectiv QS-9000, VDA 6.1, EAQF 94 şi AVSQ.
Obţinerea certificării IATF 16949 demonstrează că organizaţia a îndeplinit cerinţele sistemului de
management al calităţii de a crea un proces de îmbunătăţire continuă, cu accent pe prevenirea defectelor şi
reducerea variaţiilor şi a generării rebuturilor în lanţul de aprovizionare. Specificaţia tehnică este
implementată pentru toate sucursalele producătorilor şi furnizorilor de produse sau materiale, servicii, ca
tratamentul termic sau galvanizarea şi altor produse specificate de către clienţii industriei auto, cum ar fi
părţi componente ale autovehiculelor.23
ISO/TS 16949 este recunoscut și utilizat de către toți producătorii de autovehicule, la nivel
mondial, începând cu Volkswagen, Toyota, General Motors și până la furnizori precum Autoliv,
Continental. În absența deținerii unui astfel de certificat, furnizorii nu au șanse pe piața mondială a
autovehiculelor.
22
23
21
2.4. ISO 14000
Reuşita accesului pe piața mondială a unui producător autohton este condiţionată de certificări
internaţionale ISO. Preocuparea crescândă a consumatorilor pentru achiziţia de produse „curate” se
reflectă
în numărul tot mai mare de firme certificate ISO 14000, care au înţeles avantajul unui managementul de
mediu corespunzător.
Standardele ISO 14000 de management al mediului au fost create pentru a ajuta organizaţiile:
1. să minimizeze efectul negativ ale propriilor operaţiuni asupra mediului înconjurător;
2. să fie în conformitate cu legile, regulamentele şi cerinţele de mediu aflate în vigoare;
3. să continue să se dezvolte respectând cele de mai sus.
Standardele ISO 14000 sunt similare cu standardele ISO 9000 de management al calităţii, în sensul
că amândouă sunt axate mai mult pe procesul de obţinere a unui anumit produs decât pe produsul în sine.
Bazat pe principiul potrivit căruia în implementarea unui sistem de management de mediu este
importantă prevenirea şi nu detectarea efectelor negative asupra mediului, ISO 14000 cere firmelor să
conceapă şi să implementeze un sistem de management, EMS (Environment Management System), care
va evalua permanent şi va diminua efectele negative cauzate mediului înconjurător.
Primul din seriile de documente ISO 14000, ISO 14001 asigură specificaţia pentru standardul
managementului mediului ce trebuie dobândit şi alte documente ajutătoare care oferă îndrumarea pentru
implementare, audit şi desfăşurarea unui Sistem de Management al Mediului în conformitate cu
Standardul ISO 14001.24
ISO 14001 este aplicabil tuturor tipurilor şi mărimilor de organizaţii, inclusiv în industria auto şi în
toate sectoarele comerciale şi de servicii, precum şi în administraţia publică. Are similitudini în principiile
sistemului de management cu ISO 9001, standardul internaţional al managementului calităţii. ISO 14001
descrie elementele esenţiale necesare certificării, dar nu include criterii specifice de realizare, conţinând
următoarele elemente: declaraţia de politică de mediu, planificarea, inclusiv stabilirea procedurilor pentru
identificarea aspectelor de mediu şi conformitatea cu legislaţia, implementarea sistemului de management
al mediului, inclusiv identificarea responsabilităţilor, instruirea şi proceduri de urgenţă (extreme),
24
22
verificarea şi întreprinderea de acţiuni corective, inclusiv monitorizare, acţiuni în cazuri de
neconformitate, păstrarea înregistrărilor şi auditul și revizuiri de mediu.
Implementarea standardului ISO 14001 oferă următoarele beneficii:
● cadru pentru îmbunătăţirea permanentă a performanţei privind respectarea mediului înconjurător;
● imagine favorabilă a organizaţiei/instituţiei faţă de autorităţi, cetăţeni ;
● cost redus al gestionării deşeurilor ;
● economii realizate la consumul de energie, apă, materii prime şi materiale;
● costuri de distribuţie minime.25
Conținând la bază ISO 9001, standardul ISO 14000 este utilizat de către marii producători de
autoturisme, la nivel mondial, vizând protejarea mediului în timpul procesului de producție, dar și după, în
funcție de poluarea rezultată din cantitatea de noxe eliminată. Respectarea ISO 14001 oferă o imagine
pozitivă firmelor, mai ales în contextul mediatizării nerespectării normelor legate de emisiile de noxe în
cazul Volkswagen. Foarte mare accent pe acest standard îl pune compania Continental, al cărei
management urmărește ca până în anul 2020, toți furnizorii firmei să dețină certificatul ce atestă utilizarea
standardului ISO 14001.
2.5. Certificare CEN piese auto
CEN sau Comitetul European pentru Standardizare a fost fondat în anul 1961, în momentul de faţă
contribuind la îndeplinirea obiectivelor UE şi a Zonei Economice Europene prin intermediul creării de
standarde tehnice voluntare ce promovează comerţul liber, siguranţa muncitorilor şi a consumatorilor,
cooperarea reţelelor, protecţia mediului, folosirea programelor de cercetare şi dezvoltare şi achiziţiile
publice.
În cadrul CEN, comitetele tehnice responsabile de producţia de piese sunt CEN/SS I17, CEN/SS
T03 şi CEN/TC 270.26
● CEN/SS I17 a creat standardul CR 1100:1993 ce realizează un memorandum despre sănătate şi
standardizarea siguranţei – Aplicaţii în domeniul maşinilor;
25
26
https://www.cen.eu (consultat la data de 26.11.2017);
23
● CEN/SS T03 se referă la vehicule rutiere vizând următoarele standarde:
- EN ISO 11446:2004: Conectoare pentru legături electrice între vehiculul care tractează şi vehiculul
tractat. Conectoare cu 13 poli pentru vehicule cu tensiune de alimentare nominală de 12 V;
- EN ISO 4165:2003: Vehicule rutiere – Conexiuni electrice – Conexiune în dublu pol;
- EN ISO 8092:2006: Vehicule rutiere. Conexiuni pentru cablaje electrice montate pe vehicul;
● CEN/TC 270 se referă la motoarele cu combustie internă și vizează următoarele standarde:
- EN 12601:2001:Grupuri electrogene acţionate de motoare cu ardere internă cu mişcare alternativă.
Securitate;
- EN 1679:2001: Motoare cu ardere internă cu mişcare alternativă. Securitate;
- EN 1834:2001: Motoare cu mişcare alternativă cu ardere internă. Cerinţe de securitate pentru
proiectarea şi construcţia motoarelor pentru utilizare în atmosfere potenţial explozibile;
- EN ISO 11102:2001: Motoare cu ardere internă, cu mişcare alternativă. Echipament de pornire
manuală;
- EN ISO 14314:2004: Motoare cu ardere internă cu mişcare alternativă. Dispozitiv de pornire cu
reînfăşurător. Cerinţe generale de securitate;
- EN ISO 8178:2003: Motoare cu ardere internă cu mişcare alternativă. Măsurarea emisiilor din
gazele de evacuare.27
Standarde specifice cu privire la subansamblele utilizate în industria auto sunt utilizate cu succes
de către marii furnizori precum: Bosch GmbH, Denso Corp., Magna International Inc., Continental AG,
ZF Friedrichshafen AG, Autoliv.
27
24
CAP. 3. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PE PIAȚA AUTO
Producătorii de automobile au fost preocupați de calitate încă din cele mai vechi timpuri. Prima
companie care a fost interesată de asigurarea unei calități ridicate a produselor a fost Toyota Motor Co.,
care a decis la începutul anilor ’60 să pună în aplicare activitățile de control ale calității totale (TQS)
pentru a rezolva problemele de calitate devreme și pentru a preveni apariția lor.28
Popularitatea managementului total al calității (TQM) a crescut din anii '80, iar conceptele
sale au fost puse în aplicare și de alte companii auto precum Ford Motor Company, General Motors
Company. Odată cu trecerea timpului, în condiții de concurență din ce în ce mai mare a început tot
mai mult să se puna accent pe:
1. Orientarea către client;

2. Îmbunătățirea continuă;
3. Angajarea salariaților în procesul decizional;
4. Utilizarea instrumentelor de calitate;
5. Design-ul de produs;
6. Gestionarea calității furnizorului.29
O companie care aplică conceptele TQM este Toyota.

Compania Toyota a hotărât la sfârșitul anilor '60 să înceapă producția de autoturisme pe langă cea
de camioane. A depus eforturi mari pentru a-și evalua și îmbunătății metodele la un nivel fundamental. Ei
au reușit fenomenal în acest sens și până în 1980 au produs automobile de cea mai înaltă calitate din lume.
Ei și-au numit noile metode „Întreținerea totală productivă” (TPM - Total Productive Maintenance).
Toyota a descoperit că principala cauză a defectelor de produs a fost uzura utilajelor care au făcut
piesele. Problema era că muncitorii urmau practica conform căreia mașinile trebuiau să fie folosite până
când se strică și numai atunci să cheme un inginer pentru a repara mașina. În unele cazuri, ar fi aruncat
28
www.toyota-global.com (consultat la 20 noiembrie 2017);
29
www.cebos.com (consultat la 23 noiembrie 2017);
25
utilajul și ar fi comandat unul nou din America. Acest lucru a dus la deteriorarea pieselor pe măsură ce
mașina s-a uzat și a scăzut productivitatea în timp ce mașina aștepta să fie reparată sau înlocuită.
O altă problemă a fost aceea că muncitorii aveau tendința de a se deplasa de la o mașină la alta și
adesea aveau loc confuzii. Pentru a rezolva problemele, Toyota a schimbat complet abordarea în care
funcționau fabricile.
În ceea ce privește îmbunătățirea procesului, Toyota a decis să dea responsabilitatea angajaților de
a se ocupa de un singur utilaj fiecare și să nu mai mute angajații de la un utilaj la altul. Următorul pas a
fost acela de a le cere muncitorilor să aibă un caiet special, care să cuprindă documentația despre
respectivul utilaj. Angajații trebuiau să se documenteze despre modul de funcționare al mașinii, istoricul
de mentenanță al mașinii, cât și despre modul cum a funcționat în fabrica Toyota. Muncitorii au început să
se documenteze despre utilajele pe care le operau. Astfel, fiecare lucrător a început să aibă minime
cunoștințe mecanice ceea ce a dus la cunoașterea și rezolvarea diferitelor probleme ale mașinilor, nefiind
întotdeauna nevoie de un inginer.
Următorul pas pentru a preveni defecțiunile a fost să curețe murdăria din fabricile Toyota, care
arătau în anii '60 ca cele din SUA. Murdăria era principala cauză a defectelor. Toyota a decis să creeze
programe de curățare pentru a îmbunătăți condițiile din fabrici. Apoi, a început să-și dea utilajele la curățat
pentru a crește calitatea pieselor produse cu utilajele. Un alt pas în creșterea calității
a fost întreținerea preventivă sistematică. O parte din eforturile de documentare au fost să studieze cu
atenție orice neregularitate în funcționarea utilajelor. De exemplu, la începuturi, dacă o mașină ar fi
început să vibreze ar fi fost ignorată problema. Aplicând noua abordare, ei au analizat problema care a dus
la defecțiunea utilajului și au oprit utilajul. Lucrătorul căruia i s-a atribuit acel utilaj a reușit să remedieze
problema fără să ceară ajutorul unui inginer.
Pentru a îmbunătății calitatea produselor sale, Toyota i-a implicat pe angajații săi în decizia de
conducere încă din 1951 când a lansat sistemul de sugestii și idei creative pentru a-și încuraja angajații să
contribuie la dezvoltarea organizației. În plus, compania a creat ,,Calea Toyota” („Toyota Way”), un set de
principii de afaceri care permite angajaților să sugereze schimbări pentru dezvoltare. În anul 1961, Toyota
26
a implementat Managementul Total al Calității. O activitate de control total al calității dezvoltată de
divizia de servicii a Toyota Motor Sales Co. în 1969 a fost „Sistemul de monitorizare a clienților Toyota”,
care a înregistrat adresele, numele, istoricul automobilelor, problemele legate de vehicule și service-urile
unde au fost reparate mașinile pe carduri.
Acest sistem a permis ca Toyota să clasifice, să sorteze și să organizeze informațiile despre clienți,
în timp ce, în același timp, să abordeze prompt problemele de calitate atunci când era necesar.
Datorită implementării activităților de control total al calității, calitatea produselor Toyota s-a
îmbunătățit. Conștientizarea Toyota cu privire la importanța siguranței și a calității produselor, precum și
responsabilitatea socială corporativă a acestora, a fost consolidată de-a lungul timpului.
În anii 2000, Toyota a implementat modelul de calitate „Ji Kotei Kanketsu” sau JKK. Acest model
fost inițiat de Toyota ca mijloc de a spori gradul de conștientizare al angajaților cu privire la calitate.
Fiecare proces care urmează după altul, depinde de nivelul de calitate. Clientul este pe primul loc.
Conceptul de JKK este prezent în toate aspectele Toyota. JKK începe cu dezvoltarea produsului -
proiectarea și specificațiile produsului (cel mai bun design posibil). Apoi, urmează procesul de achiziții -
asigurarea componentelor de calitate de la furnizori. Acesta este urmat de producție - menținerea și
controlul lucrărilor standardizate. În cele din urmă, vânzările și marketingul - detectarea timpurie și
rezolvarea oricăror probleme potențiale. JKK asigură calitatea în munca tuturor. Calitatea este definită ca
fiind satisfacerea cerințelor clientului. Astfel, satisfacția clienților este rezultatul calității.
De asemenea, Toyota a implementat programul EDER (Early Detection, Early Resolution), un
sistem de comunicare pentru detectarea rapidă a problemelor legate de calitate, soluționarea imediată a
problemelor, furnizarea rapidă a rezultatelor și oferirea feedback-ului către clienți.
Conducerea Toyota a elaborat propria listă de verificare pentru departamentele individuale pentru
a-și măsura calitatea. Acest lucru se datorează faptului că diferite departamente au căi diferite de a face
lucrurile. Această listă de verificare din când în când poate măsura calitatea acesteia și poate îmbunătăți în
mod continuu. Întregul sistem integrat de instrumente, tehnici, instruire și perfecționare continuă a
proceselor organizaționale folosite în Toyota este acela de a atinge un obiectiv comun care să-i satisfacă pe
clienții săi.
Tendințele manageriale ale TQM prezintă cu siguranță rezultate pozitive în Toyota. TQM au fost
implementate, iar Toyota și-a îmbunătățit procesul, a prevenit defecțiunile, a analizat prioritățile, ajutând
27
echipele să ia decizii mai bune și, cel mai important, să-și îmbunătățească satisfacția clienților pentru a fi
cel mai profitabil producător auto din lumea de astăzi. TQM este aplicat pentru a asigura
îmbunătățirea continuă a calității produselor și a serviciului clienți în cadrul companiei. Acest lucru a
creat, de asemenea, un mediu de lucru sistematic și de control pentru a asigura funcționarea fără probleme
și pentru a crea un mediu de lucru mai bun.30
O altă companie din industria auto care s-a preocupat de calitatea produselor sale este Volkswagen.
În ceea ce privește managementul calității, VW a semnat un acord cu furnizorii din VDA (Asociația
Germană din Industria Automobilelor) pentru protejarea calității comune în industria auto germane.
Accentul s-a pus pe gestionarea comună a calității, inițial în sectoarele: dezvoltarea produselor, fabricarea
produselor și livrarea acestora.
Grupul VW s-a orientat pe competențele sale principale. Acest lucru a condus la un transfer din ce
în ce mai puternic al dezvoltării și responsabilitatea producției de la producătorii de vehicule la furnizorii
competenți. Din punct de vedere al design-ului de produs, în special în domeniul electronicii, au fost
lansate produse de serie fără să se fi luat în considerare complexitatea.
Asigurarea integrată a calității a devenit o parte integrală a tuturor activităților. Asigurarea calității
și evitarea preventivă a erorilor au fost implementate în procesul de dezvoltare a produsului, datorită
integrării furnizorilor.
Metodele Q-preventive au contribuit fundamental la un management corporativ de succes, în
scopul îndeplinirii cerințelor clientului, punerii în aplicare a proceselor de producție și lansarea unor
produse de încredere pe piaţă.
Metoda de asigurare (MLA) - Odată cu crearea unui nou standard în procesul de dezvoltare a
produsului, obiectivele principale au devenit: îmbunătățirea calității, calitatea livrării și calitatea tuturor
pieselor, componentelor și sistemelor, protejând astfel maturitatea produsului pentru începerea producției
de serie.
MLA a creat o înțelegere comună de cerințe și responsabilități privind interfața client-furnizor.
Obiectivul principal este optimizarea proceselor în lanțul de aprovizionare prin armonizarea conținutului
(de exemplu, maturitatea și criteriile de măsurare în formă de liste de verificare) și responsabilități
30
28
controlate. Această comunicare controlată în dezvoltarea produsului reglementează cooperarea dintre
producători și furnizori și garantează maturitatea părților critice. În consecință, asigurarea nivelului de
maturitate a adus o contribuție esențială la creșterea calității produselor și satisfacția clienților.
MLA a integrat părțile implicate în întregul lanț de aprovizionare în procesul de realizare al
produsului, posibilitatea controlului activ, cum ar fi abordările managementului de risc în alegerea
furnizorului, determinarea furnizorului critic. Această metodă este relevantă pentru componentele aflate în
faza de maturitate.
Faptul că VW a reușit să se mențină în topul producătorilor mondiali de automobile se datorează
calității ridicate, nivelului mai puternic de orientare către procesul de dezvoltare, concentrarea asupra
lanțurilor de furnizori, implementarea unor strategii durabile în procesul de eliminare a erorilor. Evaluările
clare și regulile obligatorii între producători și furnizori facilitează și îmbunătățesc cooperarea în toate
fazele de dezvoltare a produsului și fabricarea produselor.
Sprijinul este asigurat de standarde de calitate, standarde în domeniul ingineriei auto,
transparența în procesul de dezvoltare prin integrare a lanțului de aprovizionare în procesul de dezvoltare,
angajamente între producători și furnizori pentru protejarea calității, evaluarea dezvoltării de software,
metode Q-preventive.31
Astfel, evoluția calității în domeniul auto este strans legată de activitatea marilor companii, fiind
generată atât de concurența de pe piață, cât și de nevoile crescânde ale consumatorilor. Dacă inițial
automobilul avea doar rolul de a transporta pasageri, acum se pune accent pe funcțiile suplimentare,
precum cele legate de confort, siguranță, design, autonomie.
31
www.vda-qmc.de (consultat la 24 noiembrie 2017);
29
CAP. 4. ANALIZA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PE PIAȚA AUTO
Calitatea produselor și a serviciilor joacă un rol important în ceea ce privește menținerea

satisfacției clienților. Cumpărătorii sunt satisfăcuți și tind să rămână loiali unui brand, atunci când
așteptările lor privind un anumit produs și/sau serviciu sunt îndeplinite sau chiar depășite. Timpul de
răspuns al unei companii la cererea unui cumpărător, fiabilitatea și serviiciile oferite de aceasta determină
calitatea, așa cum este percepută de client în toată experiența achiziționării produsului. Prin urmare,
companiile din industria auto (de ex: Toyota, Volkswagen Group) au înțeles demult faptul că
managementul calității este o unealtă cheie în relația cu cumpărătorii și furnizorii, pentru a satisface
așteptările celor dintâi.
4.1. Asigurarea calității

Pentru a asigura o calitate foarte bună atât a produselor, cât și a serviciilor, companiile trebuie să
dezvolte și să implementeze un sistem ce va face posibil acest lucru. De asemenea, companiile trebuie să
fie conștiente de problemele pe care le au, iar acest lucru înseamnă acceptarea acestor probleme.
De exemplu, compania VW a admis că a avut o problemă în ce privește emisiile de gaze,
înțelegând că trebuie să pună un accent mult mai mare pe asigurarea calității. De asemenea, procesul de
verificare al produselor trebuie să fie unul mult mai strict.
Mai mult de atât, compania a început să pună mai mult accentul pe sistemul de management al
calității decât înainte, consolidând astfel abordarea orientată pe proces în cadrul întregului grup în toate
domeniile de activitate. Managementul calității în cadrul grupului Volkswagen se bazează pe standardul
ISO 900132: cerințele acestui standard trebuie să fie îndeplinite pentru a obține omologarea de tip pentru
producerea și vânzarea vehiculelor VW. În urma revizuirii standardului în 2015, compania a aplicat noile
cerințe în toate locațiile și brandurile grupului în perioada de raportare. O modificare importantă a
conținutului se referă la evaluarea riscurilor pentru nerespectarea proceselor definite. Pentru a se asigura
că actualele cerințe, dar și altele noi, precum și reglementările oficiale sunt implementate și respectate,
32
http://annualreport2016.volkswagenag.com (consultat la 25 noiembrie 2017);
30
compania a elaborat ghiduri, recomandări, sfaturi pentru consultanții în managementul calității și le oferă
suport în munca lor de zi cu zi.
Ca o etapă ulterioară, compania a consolidat aplicarea principiului controlului intern - sprijin
reciproc și control între diviziuni și a creat o expertiză suplimentară importantă, inclusiv în domeniul
securității software33. Acest lucru afectează în special mecanismele de control între dezvoltarea tehnică și
asigurarea calității, înainte și după începerea producției. În dezvoltarea produselor, de exemplu, VW a
introdus același principiu pentru omologarea motoarelor. De asemenea, în faza de producție în serii,
compania lucrează chiar mai greu pentru a efectua verificări ale conformității produselor cu participarea
tuturor unităților de afaceri implicate și pentru a efectua evaluări și pentru a lua decizii pe această bază.
Acest lucru este valabil în special pentru emisiile de gaze și consumul de combustibil.
Cu aceste și alte măsuri, asigurarea calității garantează faptul că VW nu numai că îndeplinește
toate cerințele legale impuse pentru producător, dar și că produsele se comportă la fel de bine.
Un exemplu grăitor în ce privește managementul calității în industria auto este reprezentat de
producătorul japonez de autovehicule Toyota. Cei de la Toyota și-au creat un sistem al managementului
calității bine pus la punct, sistem dezvoltat și îmbunătățit pe o durată de 60 de ani, numit ,,Calea Toyota”
(The Toyota Way). Acest sistem este folosit și astăzi de către Toyota.
,,Calea Toyota” (The Toyota Way) presupune34:

Adoptarea unei filozofii și a unui scop pe termen lung (Gândește dincolo de a face profit).
Toyota a abordat o gândire pe termen lung, deciziile nu sunt luate în întregime urmărind
obținerea de profit pe termen scurt. Astfel, ei și-au luat un angajament puternic de a servi și de a aduce
beneficii societății în general, nu doar acționarilor. Toyota are foarte puține secrete. Ei îi antrenează chiar
și pe concurenți în ceea ce privește modul de implementare a sistemului lor de producție Toyota (Toyota
Production System), astfel încât să poată aducă beneficii și altor comunități. De asemenea, le place să
împărtășească cele mai bune practici. Credințele și valorile lui Kiichiro Toyoda continuă să conducă
organizația Toyota. Echipele succesive de conducere au muncit din greu pentru a se asigura că acestea
sunt transmise următoarelor generații.
33
34
www.nfspharmabiotech.org (consultat la 27 noiembrie 2017);
31
Există o constantă a scopului, indiferent cât de greu este mediul înconjurător. Principalul lor
scop este acela de a aduce valoare clienților, angajaților și societății, nu doar acționarilor.
Investiția în oameni (,,Construim oameni înainte de a construi mașini”)

Ei investesc eforturi considerabile în recrutarea și păstrarea celor mai buni candidați. Recrutarea
unui lucrător de linie de asamblare poate dura până la 14 luni înainte de a li se oferi un contract cu normă
întreagă. Ei își iau un angajament față de toți angajații companiei. Chiar și în timpul celei mai mari crize
ce a lovit puternic industria auto, Toyota nu și-a concediat angajații. Compania nu face diferențe între
contractorii ocazionali și cei de lungă durată. Toyota recompensează performanța echipei, nu cea a
individului.
Toyota vede educația continuă ca fiind vitală. Ei chiar și-au construit propria universitate pentru a
asigura un flux constant de ingineri foarte bine pregătiți. Ei consideră educația ca fiind o investiție, nu un
cost.
Concentrarea pe linia de producție (,,Scopul principal să rămână scopul principal”)

Toți se concentrează pe întreținerea liniei de producție. Fiecare altă activitate este privită ca ,,fără
valoare adăugată”. Ei realizează acest lucru prin:
● Structură de management ,,cu capul în jos’’. Liderii de echipă și managerii îi susțin pe cei care se
află la capătul ascuțit, nu invers. Operatorii liniei de asamblare se află în partea de sus a piramidei,
nu în partea de jos.
● Toată lumea trebuie să-și servească ucenicia și să înțeleagă profund procesul de producție. Chiar și
cei din HR lucrează o anumită perioadă în linia de producție.
● Managerii și liderii de echipă petrec până la 80% din timpul lor pe linia de producție, rezolvând
probleme și adăugând valoare - nu în întâlniri sau ,,trimiterea prin e-mail”.
Fiind o organizație care învață (Rezolvarea continuă a problemelor pentru a învăța)

Toyota pune mare accent ca toți angajații ei să învețe din probleme ce apar pe durata
producției. De exemplu, probleme care apar sunt rezolvate imediat chiar în locul în care acestea au loc, ci
rezolvarea lor nu are loc în spatele unui birou (echipele vin la fața locului pentru a rezolva problema).
32
Concentrarea pe proces, nu pe ce va rezulta (,,Procesul corect va genera rezultatele corecte”)
Atitudinea Toyota este ,,obțineți procesul corect și rezultatele (ieșirile) vor urma’’. Majoritatea
măsurilor de performanță se referă la procesul de asamblare, nu la câte unități sunt fabricate.
Rar folosesc o tehnologie nouă care nu a fost testată și de alții, prin urmare cei de la
Toyota așteaptă ca alți producători să folosească noua tehnologie, astfel ei evită riscurile și costurile de
a fi primul care folosește noua tehnologie. Mai mult de atât, cei de la capătul ascuțit sunt, de asemenea,
implicați în proiectarea procesului și implementarea noii tehnologii.
Tehnologia este folosită numai atunci când poate adăuga valoare și menține lucrurile simple.
Atitudinea Toyota este că oamenii fac munca, computerele transferă doar informațiile. Dacă tehnologia
distrage sau confundă utilizatorul, pur și simplu nu este utilizată.
Standardizarea ori de câte ori este posibil

Toyota recurge la standardizare, astfel ea dispune de SOP-uri (Standard Operating Procedure) care
asigură că procesele sunt standardizate pentru a garanta un rezultat consecvent.
Standardizarea vizează găsirea celui mai bun mod științific de a face o sarcină, dovedind că
funcționează și apoi "înghețându-l". Deși se așteaptă ca oamenii să respecte regulamentele SOP nu li se
permite să înăbușe inovația și îmbunătățirile ulterioare. Utilizatorii sunt încurajați să împărtășească cele
mai bune practici, "sugestii și sfaturi" și să îmbunătățească în continuare SOP-urile. SOP-urile sunt
permanent revizuite și îmbunătățite, cel puțin la fiecare 2-3 ani.
Războiul împotriva risipei

Orice lucru care nu adaugă nicio valoare este eliminat din sistem. Toyota a creat un flux continuu
de procese prin care se elimină toate acele activități care nu aduc valoare, cum ar fi:
● Producția în exces;
● Mișcarea inutilă a oricărui lucru, inclusiv a oamenilor;
● Așteptarea;
● Supraprocesarea;
● Defectele;
● Creativitatea neutilizată a unui angajat.
33
Toyota consideră, de asemenea, că organizațiile complexe și birocrația sunt risipitoare. Regulile și
procedurile sunt deschise provocării, schimbării și îmbunătățirii. Nu există nici un fel de ,,respectare
oarbă”, de a urma regulile doar de dragul de a le urma.
Măsurarea performanței (Mai puțin este mai mult!)

Toyota măsoară doar ceea ce este important, evitând abordarea “death by measure”. Toyota își
recompenează angajații în funcție de cât de bine s-au încadrat în abaterile stabilite.
4.2. Observarea cerințelor regionale
Clienții VW din diferitele regiuni ale lumii au nevoi foarte diverse în ceea ce privește modelele de
vehicule noi. Identificarea acestor factori regionali specifici și prioritizarea acestora reprezintă o sarcină
importantă pentru asigurarea calității, astfel încât aceștia să poată fi reflectați apoi în dezvoltarea de noi
produse și în producția de modele de vehicule stabilite. Factori precum calitatea disponibilă a
combustibilului, condițiile rutiere, densitatea traficului, modelele de utilizare specifice țării și, nu în
ultimul rând, legislația locală joacă un rol-cheie în acest proces. Compania VW folosește în principal
studii de piață și sondaje pentru clienți pentru a determina cerințele specifice fiecărui client.
4.3. Calitatea produsului și a furnizorului
Compania se așteaptă ca furnizorii să utilizeze practici durabile și să asigure cea mai bună calitate
a produselor și fiabilitatea ofertei.
În plus față de regulamentul privind contractul de furnizare a daunelor și a altor daune de
răspundere, furnizorul trebuie să convină în scris un program de îmbunătățire a calității cu ofițerul
respectiv de asigurare a calității în cazul apariției unor defecțiuni.
În cazul în care nu există un acord scris, furnizorul are obligația de a reduce la jumătate orice
defecțiuni care apar în fiecare an. Furnizorul este responsabil față de companiile grupului Volkswagen
pentru calitatea furnizată a componentelor/modulelor /sistemelor.
În ceea ce privește produsele VW, una din preocupările principale ale companiei este integrarea
tehnologiilor inovatoare în vehiculele noi, fără a afecta satisfacția clienților. Din această cauza compania
34
pune mare accent pe calitatea software-ului și a securității datelor. Cu mult înainte până când clienții pot
experimenta un produs nou, asigurarea calității susține și analizează proiectele de vehicule noi. Scopul
este de a face produsele mai bune și mai fiabile, luând în considerare cât mai multe dorințe ale clienților și
cerințe regionale speciale.
În 2016, compania a continuat să standardizeze procesul de eliminare a erorilor, astfel încât să
poată răspunde și mai repede și mai eficient la orice probleme. Prin urmare, compania poate spori
satisfacția clienților și, în același timp, poate reduce costurile de reparație și de garanție.
În schimb, furnizorii sunt văzuți de către compania Toyota ca membrii extinși ai familiei.35 Deși
Toyota depinde în mare măsură de furnizori, își păstrează competențele de bază pentru a-și menține
încrederea în sine și pentru a-și proteja proprietatea intelectuală. Vor să învețe de la furnizori, dar nu
transferă și nu pierd cunoștințele de bază. Toyota dorește să știe ce este în ,,cutia neagră” și nu își pierde
niciodată capacitatea internă.
Toyota analizează cu atenție orice nou furnizor și începe mai întâi cu comenzi mici, până la
stabilirea încrederii și credibilității. Acest proces poate dura până la 10 ani pentru furnizorii cheie.
Departamentul de achiziții al Toyota include experți de calitate care joacă un rol esențial în
procesul de selecție. Ei nu selectează niciodată ținând cont doar de preț și se concentrează pe construirea
unei relații de ,,win-win” pe termen lung, bazată pe ,,relații de afaceri echitabile și oneste”.
Deși stabilesc obiective foarte agresive pentru servicii și calitate, Toyota oferă ajutorul și sprijinul
necesar pentru a le atinge. Compania îi ajută pe furnizori să-și îmbunătățească propria afacere.
4.4. Calitatea serviciilor
Un aspect important pe care companiile din domeniul auto trebuie să îl ia în calcul este reprezentat
de calitatea serviciilor pe care aceste companii le oferă clienților, un client satisfăcut înseamnă că
serviciile oferite de o anumită companie au o bună calitate. De asemenea, datorită schimbărilor în
industria auto, dar și în comportamentul consumatorilor îi determină pe producătorii de autovehicule să
îmbunătățească continuu calitatea serviciilor oferite.
35
35
De exemplu, compania VW continuă să îmbunătățească calitatea serviciilor în întreaga lume. Ca și
în anii precedenți, aceasta a implicat optimizarea în continuare a garanției și a instrumentelor ex-gratia în
2016. Oportunități suplimentare s-au prezentat, de asemenea, la dealerii autorizați, care reprezintă interfața
directă cu clienții VW: împreună cu aceștia compania lucrează la identificarea și prevenirea oricăror
probleme care,
ar putea apărea în momentul emoțional al predării vehiculului într-un stadiu incipient.36 Așa-numitele
echipe de dealer-plant - un concept dovedit, a cărui utilizare în perioada de raportare a inclus lansarea pe
piață a noului Tiguan - reprezintă o măsură luată în acest domeniu. Angajații din diferite domenii de lucru
inspectează calitatea vehiculelor livrate dealerului în curtea din față și oferă feedback detaliat cu privire la
orice problemă la instalația de producție în cauză.
În schimb Toyota folosește un concept specific companiei pentru a asigura o calitate bună a
serviciilor. Acesta concept se numește 3 Spirit37 (Seikaku + Shinsetsu = Shinrai) și reprezintă faptul că
acuratețea cu care angajații acționează și grija pe care angajații companiei o au față de probleme clienților
conduc la încrederea clienților în companie. În viziunea lor, un serviciu mai bun înseamnă capacitatea de
a efectua în condiții de siguranță, cu precizie, prompt și ieftin întreținerea și reparațiile în caz de
defecțiuni. Pentru a face acest lucru, compania lucrează pentru a îmbunătăți utilitatea vehiculelor care pot
fi reparate rapid și disponibilitatea pieselor de service și pentru a dezvolta inginerii de service. În prezent,
aproximativ 180.000 de angajați Toyota sunt implicați în servicii post-vânzare în Japonia și în străinătate.
În plus față de instituirea sistemelor educaționale și a facilităților în diferite regiuni, Toyota îmbunătățește,
de asemenea, cunoștințele și abilitățile tehnice ale personalului de service din întreaga lume, în care
centrul de service Tajimi din prefectura Gifu, Japonia, joacă un rol central.
Astfel, în prezent, accentul nu se mai pune doar pe utilitatea produselor, ci pe beneficiile aduse, pe
calitatea acestora, dar mai ales pe calitatea proceselor și, bineînțeles pe relația cu clienții și întelegerea cât
mai detaliată a a comportamentului lor de consum.
36
37
http://www.toyota-global.com (consultat la 27 noiembrie 2017);
36
CAP. 5. STRATEGII DE CALITATE UTILIZATE PE PIAȚA AUTO
5.1. Kaizen si Lean Six Sigma
Lean Six Sigma (LSS), ca strategie de calitate a fost dezvoltată inițial ca un set de practici pentru
îmbunătățirea proceselor de producție și eliminarea defectelor, iar ulterior s-a extins către toate procesele
de business în cadrul companiilor din domeniul auto, având ca scop creșterea vitezei acestora și
identificarea erorilor pentru eliminarea oricărui defect care reprezintă orice lucru ce ar putea duce la
nemulțumirea clientului. 38
Managementul de tip Lean Six Sigma se referă, în primul rând, la o abordare structurată, în centrul
căreia se află, invariabil, "vocea clientului", având în vedere că în orice context economic, nu neapărat de
criză, înțelegerea cerințelor clientului este vitală pentru o companie.
LSS este o metodologie care se poate aplica atât în activitatea de producție, cât și în servicii, și
dispune de instrumente cu ajutorul cărora poate rezolva o gamă largă de aspecte, fie că vorbim despre
îmbunătățirea vitezei proceselor, îmbunătățirea output-ului proceselor sau despre reduceri de costuri.
Pe de altă parte, strategia Kaizen este un concept de origine japoneză, implementat pentru prima
oară în cadrul companiei Toyota, care extrapolează și în business deviza din artele marțiale, ,,a înainta cu
pași mici și repezi” are scopul de a îmbunătăți gradual managementul companiei prin implicarea tuturor
angajaților. Necesită implementarea unui set de reguli în companie, începând de la păstrarea curățeniei la
locul de muncă, și duce la un stil de lucru standardizat. Implică toți angajații până la nivelul de top
management și influențează în mod direct calitatea produselor pe care Toyota le livrează clienților.
Pirelli Tyres, filiala locală a producătorului italian de anvelope, decidea în iulie 2008 să aplice în
cadrul fabricii de la Slatina ,,filosofia Kaizen” de îmbunătățire a serviciilor și proceselor din companie
implicând personalul operativ. Era anul în care fabrica finaliza etapa de start-up și trecea către perioada de
38
https://leanromania.wordpress.com (consultat la 10 decembrie 2017);
37
creștere și diversificare a producției într-o
manieră intensă. La aproape un an distanță, costurile de producție s-
au redus cu 20% și a crescut gradul de implicare și motivare în rândul angajaților companiei. 39
5.2. Calitatea totală

Așa cum a fost prezentat în cadrul evoluției managementului calității (capitolul 3), conceptul
calității totale își menține popularitatea inițiată în anii '80 și în prezent. Dacă atunci a fost pus în aplicare
de companii precum Ford Motor Company, General Motors Company și Toyota Motor Company, astăzi
toate companiile din industria auto aplică această strategie întocmai pentru a furniza produse și servicii
care să permită livrarea excelenței chiar și pe piața clienților pe care aceștia activează. De la rulmenții care
intră în componența unui autovehicul produse de Schaeffler, spre exemplu, până la chinga centurii de
siguranță (Autoliv), pe parcursul tuturor proceselor, strategia calității totale este implementată și menținută
astfel încât să existe un grad înalt de calitate a produselor.
În cazul producătorilor de componente auto, calitatea este primordială în construcția unui
autovehicul. De aceea, compania Schaeffler abordează o serie de strategii de calitate specifice, printre care
și conceptul de calitate totală cu următoarele elemente40:
39
http://www.zf.ro (consultat la 3 decembrie 2017);
40
http://www.e-birouvirtual.ro/ (consultat la 3 decembrie 2017);
38
Fig. 3. Managementul Calității Totale în compania Schaeffler România
TOTAL CALITATE MANAGEMEN

T
Toate procesele, Satisfacerea Calitatea

produsele și cerințelor reprezintă o
serviciile clienților și ale provocare a
organizației din societății prin: conducerii
fiecare fază a - aplicarea companiei.
spiralei calității conceptului De asemenea,
sunt „zero defecte”; antrenearea
interconectate și -îmbunătățirea întregului
implicate în continuă a peronal este
realizarea și proceselor și dedicată
îmbunătățirea rezultatelor împlinirii
Tot aceeași companie, prezintă un interes deosebit pentru calitate prin abordarea pregătirii
personalului privind factorii de succes în atingerea calității. Aceștia sunt tratați și atinși prin intermediul
celor două academii de training din cadrul companiei, MOVE (germ. Mehr Ohne Verschwendung, engl
.More without Waste ) și Fit For Quality. MOVE a apărut în cadrul companiei în 2009 și presupune
parcurgerea a 10 cursuri diferite, obligatorii pentru toți angajații. Prin intermediul programului Fit For
Quality se definește origialitatea companiei Schaeffler, fiind un concept semnătură și este implementat
încă din anul 2014. Este obligatoriu pentru toți angajații, în cadrul lui fiind abordate toate cele 8 axiome
ale calității companiei. Prin acest program se conștientizează ținta startegiei „Zero defecte”.41
5.3. „Zero defecte”
Pe lângă calitatea totală, compania producătoare de rulmenți, unul din lideri de pe piața mondială a
componentelor auto, se axează și pe principiul „Zero defecte”, care potrivit conceptului TQM42, pentru
satisfacerea corespunzătoare a clienților clienților, trebuie aplicat pentru ca totul să fie bine făcut de
primul și de fiecare dată. Acest principiu se referă la desfășurarea ,,fără erori” a tuturor proceselor și
41
https://www.schaeffler.ro/(consultat la 9 decembrie 2017);
42
https://www.scribd.com (consultat la 4 decembrie 2017);
39
activităților din întreprindere, ca o premisă pentru realizarea produselor conforme cu cerințele. În
consecință, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie ,,zero stocuri”, în producție «zero
întreruperi», în marketing «zero pierderi de clienți», în cercetarea științifică «zero greșeli în studiile
efectuate». Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și
serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor de
vânzare, din fiecare etapă a spiralei de calitate, începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerințelor și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor.
Întreaga strategie presupune respectarea principiilor:
● calitatea înseamnă conformare cu cerințele companiei Schaeffler;
● prevenirea este mai importantă decât inspecția și corecția;
● zero defecte este standardul de performanță pentru calitate (un standard de performanță a
cerințelor);
● calitatea trebuie măsurată în bani, ca preț al neconformității (costurile noncalității);
Acesta este un program de asigurare a calității care poate economisi pentru organizație mai mult decât
costă pentru implementarea lui. Reducând costurile calității scăzute prin implementarea conceptului în
scopul prevenirii apariției defectelor și creșterea profitabilității organizației. Economiile se realizează prin
acțiuni de prevenție, de evaluare și reducere a defectelor companiei Schaeffler.
5.4. Managementul de calitate Lean

Cu scopul de a produce un anumit nivel de calitate, managementul Lean se bazează pe PDCA
(Plan-Do-Check-Act). La această strategie au apelat companii din industria auto, cele care realizează în
special componente, iar exemplul cel mai bun este redat de Schaeffler România, companie urmată de
Continental, ambele fiind situate în Brașov. Componente Lean înseamnă a produce mai mult cu mai puține
consumuri: de spațiu, stocuri, oameni, timp și conform standardelor după care se reglementează activitatea
de producție. Strategia se bazează pe conceptele și instrumentele Sistemului de Producție Toyota (TPS). În
prezent, toți jucătorii de pe piața auto care abordează această strategie îi surclasează pe ceilalți din punctul
de vedere al productivității, costuri, calitate și livrare.
Principiile Lean43 se concretizează prin:
43
http://www.learningnetwork.ro (consultat la 10 decembrie 2017);
40
● specificarea valorii din punctul de vedere
al clientului final;
● identificarea pașilor din fluxul de valoare pentru fiecare familie de produse și eliminarea risipei;
● urmărirea perfecțiunii și îmbunătățirea continuă.
5.5. Alte strategii

În altă ordine de idei, una din strategiile de calitate pe termen lung adoptată de Volkswagen, se
concentrează foarte mult pe vehiculele electrice, care sunt destul de cunoscute în zilele noastre, alimentate de
conștiința de mediu, în creștere și nivelurile alarmante de poluare. Acest efort depus va demara o creșterea
profitabilă, după momentul în care scandalul emisiilor a luat amploare. De la o marcă a cărei imagine a fost
afectată de falsificarea datelor privind emisiile, Volkswagen încearcă acum să facă controlul daunelor, fiind
mai eficientă și mai "ecologică" decât oricând.
Pentru asigurarea calității produselor pe care le va emite pe piață, compania va lansa până în 2025, 30
de vehicule electrice cu consum exclusiv de baterii (BEV). Volkswagen consideră că astfel de vehicule vor
forma până atunci 25% din piața mondială a autoturismelor.
Ca și strategie, accentul pus pe tehnologii mai curate este binevenit pentru Volkswagen, deoarece acest
lucru ar putea fi locul în care se îndreaptă creșterea automobilelor, având în vedere faptul că vehiculele
electrice reprezintă în prezent ~ 0,6% din totalul stocului de autoturisme la nivel mondial, continuând să
crească.
O altă strategie catalogată ca fiind demaratoare de un brand de calitate este dezvoltarea percepției
consumatorului față de produsele pe care acesta le comercializează. Fidelizarea acestuia și calitatea relației pe
care compania o întreprinde cu consumatorul poate fi o strategie care poziționează firma din punct de vedere
calitativ. De aceea, Kamiya (Toyota) a declarat: ,,Prioritatea în primirea beneficiilor de la vânzările de
automobile ar trebui să fie în ordinea clientului, apoi dealer-ul mașinii și, în cele din urmă, producătorul.
Această atitudine este cea mai bună abordare în câștigarea încrederii clienților și a dealerilor și, în cele
din urmă, aduce o creștere producătorului”.
O altă strategie abordată de Toyota, de această dată, are în vedere livrarea calității prin asigurarea
serviciilor de distribuție prin sistemul unic cu care se identifică. Acesta are ca centru de interes cele
patru canale de vânzări: Toyota, Toyopet, Corolla și Netz. La rândul lor, dealerii prezenți în toate cele 190
de țări, care respectă reglementările și standardele transmise de Toyota.
Cea mai semnificativă latură de asigurare a calității și îmbunătățirii continue o reprezintă
activitatea de cercetare și dezvoltare. Compania Toyota a înțeles faptul că această activitate influențează
41
întreg procesul de inovare, ca urmare și rezistența pe piață. De aceea, în anul fiscal 2016 (1 aprilie
2015 - 31 martie 2016), Toyota a cheltuit aproximativ 3,7% din veniturile sale, sau aproximativ 1,055
miliarde de yeni japonezi, în programul său de cercetare și dezvoltare pentru vehiculele sale.
Această alocare bugetară pentru cercetare și dezvoltare, ca procent din venituri, este inferioară
celor ale altor producători de automobile vechi, inclusiv General Motors (GM) și Ford (F). GM a cheltuit
aproximativ 5% din veniturile sale pentru cercetare și dezvoltare, iar cheltuielile Ford pentru cercetare și
dezvoltare au reprezentat 4,5% din veniturile sale.
În mod special, producătorul italian de automobile de lux Ferrari (RACE) alocă cea mai mare parte
din bugetul său pentru cercetare și dezvoltare. În cazul Ferrari, bugetul pentru cercetare și dezvoltare
variază de obicei de la 19% -21% din veniturile sale.
În vederea îndeplinirii strategiei de calitate prin acțiunile de cercetare și dezvoltare, compania

Toyota prezintă câteva obiective pe care se concentrează în mod special, enumerate mai jos:
1. Compania își propune să îmbunătățească în continuare tehnologiile hibride. Aceasta include

îmbunătățirea performanțelor vehiculelor hibride și eforturile de a-și reduce costurile, precum și de
a contribui la îmbunătățirea mediului înconjurător prin progrese.
2. Compania intenționează să-și îmbunătățească economia de combustibil a motorului pe benzină,
precum și îmbunătățirea tehnologiei în legătură cu standardele de emisie mai stricte.
3. Compania își propune să promoveze îmbunătățirile în funcțiile și economia de combustibil a
motoarelor diesel curate.
4. Compania intenționează să intensifice eforturile de dezvoltare a vehiculelor electrice, a vehiculelor
cu combustibil și a altor vehicule cu combustibil alternativ.
5. Compania își propune să-și continue dezvoltarea tehnologică menită să promoveze conducerea și
siguranța vehiculelor.
Pe lângă toate aceste aspecte punctuale privind strategiile de calitate se mai poate trece în revistă
modul în care companiile din domeniu își concep și implementează strategiile. Aceste lucruri se
concretizează prin intermediul firmelor de consultanță care sprijină și contribuie la dezvoltarea calitativă
42
de pe piață. Cu ajutorul consultanților, politica de calitate este formată astfel încât toate aspectele până
acum enumerate să fie atinse și abordate conform așteptărilor consumatorilor.
Evaluarea acestor strategii se realizează prin intermediul unei analize de management realizate
anual/trimestrial, care ajută la îmbunătățirea continuă a proceselor de fabricație și a fluxului tehnologic
prezent în producția automobilelor.
CAP. 6. CONCLUZII
Conceptul de calitate în domeniul auto a apărut ca răspuns al companiilor producătoare de

autovehicule la sporirea în timp a concurenței pe piața mondială. Din nevoia de îmbunătățire a calității și a
creșterii eficienței a apărut, de asemenea, nevoia de cerințe uniforme privind calitatea, dând naștere astfel
diferitelor parteneriate regionale între producători, în vederea stabilirii unor standarde, care să fie
recunoscute și respectate de către adoptanți. Având în vedere diferențele existente între standardele
stabilite la nivel regional, de către anumiți producători și comerțul mondial cu autovehicule s-a ajuns la
nevoia implementării unor standarde recunoscute la nivel global.
Standardele ISO reprezintă o uniformizare a conceptelor ce vizează calitatea în diverse domenii.
Cele mai utilizate standarde, sunt cele din familia ISO 9000, ce reprezintă un set coerent de standarde ale
sistemelor de management al calităţii, care facilitează acordurile mutuale din comerţul naţional şi
internaţional. Aceste standarde descriu principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii,
definind, totodată terminologia pentru acestea. Din aceasta clasă, standardul ISO 9001 este cel mai
utilizat, servind ca bază pentru standarde specifice din varii domenii.
Standardul specific industriei auto este ISO/TS 16949, aplicat de către toți marii producători de
autovehicule la nivel mondial, ce asigură faptul că organizaţia a îndeplinit cerinţele sistemului de
management al calităţii de a crea un proces de îmbunătăţire continuă, cu accent pe prevenirea defectelor şi
reducerea variaţiilor şi a generării rebuturilor în lanţul de aprovizionare.
Un alt grup de standarde esențiale sunt cele din familia ISO 14000 ce se axează mai mult pe
procesul de obţinere a unui anumit produs, decât pe produsul în sine, urmărind un management care să
vizeze protecția mediului înconjurător.
43
De asemenea, furnizorii de piese auto precum Robert Bosch GmbH, Denso Corp., Magna
International Inc., Continental AG, ZF Friedrichshafen AG, utilizează standarde specifice pentru a asigura
calitatea cerută a subansamblelor fabricate.
Pentru a se putea menține și a rezista pe piață, producătorii din industria automobilelor trebuie să
se axeze pe necesitățile clienților, îmbunătățirea continuă, angajarea salariaților în procesul decizional,
utilizarea instrumentelor de calitate, crearea unor produse inovatoare și selectarea cu atenție a furnizorilor.
Din anii ’80, tot mai mulți producători din industria auto au început să-și implementeze managementul
total al calității pentru a asigura calitatea ridicată a produselor, care să corespundă sau să depășească
așteptările clienților.
Companiile din industria auto au înțeles faptul că un factor cheie în relațiile cu consumatorii îl
reprezintă calitatea produselor și a serviciilor pe care le oferă. Astfel, companiile din industria auto și-au
creat și stabilit un sistem al managementului calității. Companii ca VW, Toyota și-au creat un propriu
sistem al managementului calității. De exemplu, compania VW a elaborat ghiduri, recomandări și sfaturi
pentru consultații în managementul calității. Mai mult decât atât, compania oferă suport acestora în
desfășurarea activității lor. De asemenea, compania a consolidat aplicarea principiului controlului intern-
sprijin reciproc și control între diviziuni.
În timp, Toyota și-a creat și dezvoltat un sistem unic și bine pus la punct, numit ,,The Toyota Way”(Calea
Toyota), ce ajută angajații companiei să asigure o calitate bună a produselor și serviciilor pe care
compania le oferă.
În egală măsură, companiile din industria auto pun foarte mare accent pe relația cu furnizorii, ele
considerând că acest aspect determină calitatea produselor și serviciilor lor.
Marii jucători de pe piața auto, au înțeles că politica de calitate pe care o abordează îi pot menține
ca lideri de piață. De aceea nu este de mirare că cele mai cunoscute strategii sunt implementate și
menținute pentru obținerea calității produselor și serviciilor pe care le comercializează. Printre aceste
strategii se numără: Kaizen și Lean Six Sigma, strategia calității totale, startegia „Zero defecte”, și
strategia de management Lean.
44
Prin intermediul abordării acestor strategii, firme precum Volkswagen, Toyota, General Motors,
Schaeffler și Autoliv (producătoare de componente auto), au reușit să ajungă și să se mențină în top,
devenind embleme în industria auto.
Strategia de calitate emblematică pentru această industrie este reprezentată de strategia kaizen, cu
deviza: "a înainta cu pași mici și repezi". Aceasta are ca scop îmbunătățirea graduală a managementului
companiei prin implicarea tuturor angajaților. Necesită implementarea unui set de reguli în companie,
începând de la păstrarea curățeniei la locul de muncă, și duce la un stil de lucru standardizat. Implică toți
angajații până la nivelul de top management și influențează în mod direct calitatea produselor pe care
orice companie din domeniu o livrează clienților.
BIBLIOGRAFIE
1
http://www.oica.net (consultat la data de 18.11.2017);
2
https://www.aiag.org (consultat la data de 18.11.2017);
3 http://www.istoricauto.ro (consultat la data de 19.11.2017);
4
https://www.daimler.com (consultat la data de 19.11.2017);
6
7
http://www.oica.net (consultat la 20 noiembrie 2017);
8
http://www.mediafax.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
9
https://www.forbes.com (consultat la 20 noiembrie 2017);
10
https://www.agerpres.ro/economie/ (consultat la 20 noiembrie 2017);
11
https://www.investopedia.com/terms/e/ebitda.asp (consultat la 20 noiembrie 2017);
12
http://www.economica.net (consultat la 20 noiembrie 2017);
13
http://www.e-automobile.ro (consultat la 2 decembrie 2017);
14
http://www.ziare.com/articole/toyota+cel+mai+mare+producator+auto (consultat la 20 noiembrie
2017);
15
http://www.zf.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
16
http://www.automarket.ro (consultat la 20 noiembrie 2017);
17
https://beta.marketrealist.com/2016 (consultat la 20 noiembrie 2017);
18
https://www.statista.com/statistics (consultat la 22 noiembrie 2017);
19
https://www.accedio.ro/ (consultat la 22 noiembrie 2017);
20
21
22
23
24
25
45
26
https://www.iso.org (consultat la data de
25.11.2017);
27
28
29
30
www.cebos.com (consultat la 23 noiembrie 2017);
31
32
www.vda-qmc.de (consultat la 24 noiembrie 2017);
33
34
35
36
37
38
http://www.toyota-global.com (consultat la 27 noiembrie 2017);
39
https://leanromania.wordpress.com (consultat la 10 decembrie 2017);
40
http://www.zf.ro (consultat la 3 decembrie 2017);
41
http://www.e-birouvirtual.ro/ (consultat la 3 decembrie 2017);
42
https://www.schaeffler.ro/ (consultat la 9 decembrie 2017);
43
https://www.scribd.com (consultat la 4 decembrie 2017);
46
ANEXE
47
48
49
50

Managementul Calitatii Pe Piata Auto PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Pe Piata Auto PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Listă figuri și grafice 6

Grafic 1. Cota de piață pentru Toyota;

1.2. Evoluția pieței automobilelor

Automobilul se impune cu rapiditate în țările dezvoltate ca principal mijloc de transport. Industria

1.3. Primii jucători de pe piață

Volkswagen 1,312,400 9,930,500 3.8%

Toyota 10,213,486 10,083,783 1.3%

General Motors 9,574,771 9,800,000 -3.1%

1.4.2. Corporația Toyota Motor

Sursa: Company’s Filings

Sursa: Company’s Filings

2. Factori care influențează piața

2.1. Factori politici

2.3. Factori socio-culturali

2.4. Factori tehnologici

2.1. ISO 9000

2.2. ISO 9001

2.3. ISO/TS 16949

Fig.2.Evoluția standardului ISO/TS 16949

2.5. Certificare CEN piese auto

1. Orientarea către client;

O companie care aplică conceptele TQM este Toyota.

Calitatea produselor și a serviciilor joacă un rol important în ceea ce privește menținerea

4.1. Asigurarea calității

,,Calea Toyota” (The Toyota Way) presupune34:

Investiția în oameni (,,Construim oameni înainte de a construi mașini”)

Concentrarea pe linia de producție (,,Scopul principal să rămână scopul principal”)

Fiind o organizație care învață (Rezolvarea continuă a problemelor pentru a învăța)

Standardizarea ori de câte ori este posibil

Războiul împotriva risipei

Măsurarea performanței (Mai puțin este mai mult!)

4.2. Observarea cerințelor regionale

4.3. Calitatea produsului și a furnizorului

4.4. Calitatea serviciilor

5.1. Kaizen si Lean Six Sigma

5.2. Calitatea totală

TOTAL CALITATE MANAGEMEN

Toate procesele, Satisfacerea Calitatea

5.4. Managementul de calitate Lean

5.5. Alte strategii

În vederea îndeplinirii strategiei de calitate prin acțiunile de cercetare și dezvoltare, compania

1. Compania își propune să îmbunătățească în continuare tehnologiile hibride. Aceasta include

Conceptul de calitate în domeniul auto a apărut ca răspuns al companiilor producătoare de

S-ar putea să vă placă și