Sunteți pe pagina 1din 15

AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

PRACTICI PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC


ÎN SECTORUL HOTELIER DIN ROMÂNIA

Ovidiu-Niculae Bordean1*şi Anca Borza2


1)2)
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, România

Rezumat
Competiţia acerbă în rândul hotelurilor a determinat managerii acestora să-şi
reconsidere modul în care acţionează. Planificarea strategică este privită ca o modalitate
prin care aceştia pot să crească performanţa hotelurilor şi să obţină avantaje concurenţiale.
Lucrarea investighează diverse aspecte ale managementului strategic specifice industriei
hoteliere cu ajutorul unui studiu menit să identifice practicile strategice utilizate în
hotelurile din regiunea de Nord-Vest a României. Prin intermediul unei cercetări cantitative
a fost administrat un chestionar unui număr de 65 de persoane cu rol de decizie din cadrul
unor hoteluri situate în cinci oraşe importante din România. Scopul a fost acela de a oferi o
imagine fidelă a abordărilor strategice din aceste hoteluri. Au fost folosite 25 de afirmaţii
care corespund celor mai utilizate practici de management strategic identificate în literatura
de specialitate. Rezultatele cercetării arată că hotelurile din eşantionul studiat urmăresc în
special punerea în practică a unor strategii de diferenţiere şi inovare. Testul ANOVA a
permis identificarea unor diferenţe semnificative între modul în care strategiile sunt
implementate în funcţie de câteva caracteristici cheie ale hotelurilor (mărime, categorie, tip
de management). Rezultatele cercetării sunt extrem de valoroase atât pentru manageri
deoarece le permit dezvoltarea celor mai bune strategii, cât şi pentru teoreticienii interesaţi
de îmbogăţirea domeniului ştiinţific.

Cuvinte-cheie: Practici de management strategic, strategii de inovare, sector hotelier,


studiu, eşantion

Clasificare JEL: L83, M21, M53, O12

Introducere

Ca urmare a intensificării concurenţei, managerii devin din ce în ce mai preocupaţi


de procesul decizional care le poate asigura buna funcţionare a firmelor pe care le conduc
(Olsen, Ching-Yick Tze şi West, 1998). Opţiunile strategice reprezintă rezultatul final al
eforturilor întreprinse de către manageri pentru identificarea forţelor care determină
schimbări şi pentru înţelegerea oportunităţilor oferite de mediul înconjurător. Toate acestea

*
Autor de contact, Ovidiu-Nicuale Bordean – ovidiu.bordean@econ.ubbcluj.ro

1022 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
pot fi realizate numai dacă managerii sunt capabili să identifice cele mai bune strategii şi în
felul acesta să obţină avantaje concurenţiale în raport cu celelalte firme.
Gândirea strategică şi procesul de management strategic sunt considerate unele
dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie (Evans, Campbell şi Stonehouse,
2006). Modul în care aceste acţiuni sunt realizate poate să explice succesul sau dimpotrivă
insuccesul pe termen lung. Majoritatea managerilor de hoteluri sunt interesaţi să dezvolte şi
să implementeze strategii care să permită obţinerea unor performanţe superioare pentru
hotelurile lor. Scopul principal al managementului strategic este acela de a analiza atât
mediul intern cât şi mediul extern al firmelor, precum şi oferirea de soluţii menite să
îmbunătăţească performanţa financiară. Nu există suficiente dovezi care să arate că
managementul strategic practicat în cadrul hotelurilor diferă semnificativ de cel practicat în
firme din alte sectoare de activitate (Okumus, 2002), ca atare, se poate aprecia că şi pentru
firmele din sectorul hotelier managementul strategic joacă un rol vital.
Firmele care utilizează practici de management strategic pot să obţină performanţe
superioare în raport cu cele care nu manifestă niciun interes faţă de acestea. Un studiu
realizat asupra unui eşantion de manageri de hoteluri a arătat că utilizarea managementului
strategic este asociată cu nivele ridicate de satisfacţie. În acelaşi timp, 81% dintre
respondenţi au confirmat că recurg la practici de management strategic în mod regulat
(Rigby, 2001). Un alt studiu întreprins asupra hotelurilor din Regatul Unit al Marii Britanii
a evidenţiat existenţa unei legături pozitive între performanţa hotelurilor şi planificarea
strategică (Phillips, 1996).
Aceste studii demonstrează importanţa managementului strategic pentru sectorul
hotelier şi faptul că utilizarea unor practici specifice acestuia poate să asigure un avantaj
concurenţial materializat în rezultate superioare. Scopul acestei lucrări este de a identifica
care sunt cele mai utilizate practici de management strategic la nivelul hotelurilor din
România. Studiul este realizat pe un eşantion de hoteluri din regiunea de Nord-Vest a
României şi încearcă să ofere răspuns la următoarea întrebare: au caracteristicile hotelurilor
(mărimea, tipul de management practicat, categoria) un impact asupra strategiilor folosite
(strategia costurilor reduse, strategia de diferenţiere, strategia inovării)?
Lucrarea debutează cu revizuirea literaturii de specialitate şi prezentarea celor mai
importante concepte legate de domeniul managementului strategic. În acelaşi timp, sunt
descrise strategiile costurilor reduse şi de diferenţiere. În continuare este prezentată
metodologia de cercetare în cadrul căreia sunt menţionate aspecte legate de crearea şi
administrarea chestionarului, calculul eşantionului şi metodele de analiză a datelor. Ulterior
sunt prezentate rezultatele cercetării, urmate de o discuţie referitoare la implicaţiile
manageriale ale acestora. În final se menţionează unele limite ale cercetării şi modalităţi de
continuare a studiului în viitor.

1. Revizuirea literaturii ştiinţifice

Unul dintre primele obiective ale managementului strategic a fost acela de a ajuta
managerii în planificarea viitorului. Peter Drucker (1968) a considerat că pentru a avea
succes, managerii trebuie să fie capabili să prevadă viitorul şi să încerce să îl influenţeze.
Igor Ansoff, unul dintre cei mai influenţi cercetători ai domeniului managementului
strategic era de părere că principala diferenţă dintre managementul strategic şi cel
operaţional era dată de orizontul de timp la care acestea se referă. Ansoff considera că
managementul strategic are ca scop optimizarea investiţiilor, în timp ce managementul

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1023


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

operaţional are ca scop crearea condiţiilor optime pentru realizarea investiţiilor (Ansoff,
1965).
Managementul strategic a evoluat semnificativ de la momentul apariţiei sale. Atât
teoreticienii, cât şi practicienii s-au arătat interesaţi de diversele concepte specifice acestui
domeniu, ca de exemplu: capabilităţile şi oportunităţile firmelor, mediul concurenţial
(Andrews, 1971); dezvoltarea unor instrumente analitice – analiza SWOT, avantajul
concurenţial, lanţul valorii (Porter, 1980); modelul celor 7S – care permite o mai bună
înţelegere a elementelor din mediul intern firmelor şi care contribuie la realizarea
obiectivelor (Pascale şi Athos, 1981; Peters şi Waterman, 1982).
O altă direcţie de cercetare în cadrul teoriilor managementului strategic a
reprezentat-o identificarea unor reguli şi concepte universale aplicabile firmelor indiferent
de sectorul de activitate. De exemplu, Michael Porter a identificat trei tipuri de strategii
care sunt utile pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale a firmelor: strategia costurilor
reduse, strategia de diferenţiere şi strategia de focalizare (Porter, 1980). Acestea împreună
cu strategiile lui Miles şi Snow (2003) sunt cunoscute şi sub denumirea de strategii
generice. Firmele pot, de asemenea, să formuleze şi strategii corporative (Hitt, Hoskisson şi
Ireland, 2007). David (2007) oferă o variantă simplificată a alternativelor strategice pentru
firme, şi anume: strategii de integrare (în amonte, în aval şi pe orizontală); strategii
intensive (penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produselor); strategii de
diversificare (corelată şi necorelată); strategii defensive (retragere, lichidare, vânzare).
Procesul de management strategic cuprinde următoarele etape: (1) analiza
mediului intern şi extern al firmelor; (2) stabilirea direcţiei strategice; (3) formularea
strategiei; (4) implementarea strategiei şi (5) dezvoltarea unor mecanisme de control (Borza
et al., 2008).
Majoritatea studiilor din domeniul turismului pot fi clasificate ca făcând parte din
categoria cercetărilor aplicative care încearcă să ofere răspunsuri la o serie de întrebări
specifice. Blum (1996) realizează o inventariere a temelor de cercetare pe baza articolelor
publicate de-a lungul a 15 ani într-una din revistele prestigioase din domeniul turismului
(Hospitality Research Journal), identificând următoarele teme: (1) resursele umane şi
organizaţiile; (2) calitatea serviciilor şi clienţii; (3) educaţia şi pregătirea profesională;
(4) finanţele, strategiile şi performanţa; (5) tendinţele din sectorul alimentaţiei publice;
(6) aspecte legale.
Referitor la utilizarea managementului strategic în industria turismului, Harrington
şi Ottenbacher (2011) au analizat articolele publicate în diverse reviste din fluxul
internaţional în perioada 2005-2009. Potrivit rezultatelor acestora, 27% dintre articolele
analizate erau dedicate aspectelor legate de strategie. Principalele teme abordate în cadrul
acestora se refereau la: strategie şi incertitudine, strategie şi mediul intern al firmelor,
strategii globale, procesul strategic, implementarea strategiei, cunoştinţe şi inovare, practica
strategică, antreprenoriat şi strategie.
Măsurarea performanţei reprezintă o activitate managerială de importanţă majoră
pentru orice manager de hotel. Potrivit lui Phillips (1999) avantajul concurenţial poate fi
obţinut atunci când intrările, procesele, ieşirile, pieţele şi caracteristicile mediului de afaceri
sunt corelate cu obiectivele firmei.
Un studiu realizat pe un eşantion de 114 hoteluri din regiunea Alicante din Spania
a avut ca scop identificarea strategiilor şi a surselor avantajului concurenţial obţinute de
acestea (Claver-Cortez, Molina-Azorin şi Pereira-Moliner, 2007). În cadrul studiului s-a
urmărit relaţia dintre unele variabile ale hotelurilor, precum mărime, tipul şi categoria
acestora şi rezultatele financiare. Hotelurile de dimensiuni medii şi mari au obţinut

1024 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
performanţe superioare faţă de hotelurile de dimensiuni mici şi care nu erau parte a unui
lanţ hotelier. În acelaşi timp, rezultatele studiului au arătat că hotelurile cu performanţe mai
bune sunt cele care adoptă strategii ce le permit îmbunătăţirea proceselor din cadrul lor.
Garrigos-Simon, Marques şi Narangajavana (2005) au utilizat tipologia strategiilor
definită de Miles şi Snow (2003) pentru a identifica legăturile dintre acestea şi o serie de
indicatori financiari pentru un eşantion de 189 de hoteluri din Spania. Acest studiu a scos la
iveală faptul că trei dintre tipurile strategice (prospectorii, defensivii şi analizatorii) sunt
asociate unor nivele mai mari ale performanţei, în timp ce al patrulea tip strategic (reactorii)
obţin performanţe mai modeste (Garrigos-Simon, Marques şi Narangajavana, 2005).
Wu, Hsiao şi Tsai (2008) au realizat o analiză a sectorului hotelier din Taiwan
dintr-o perspectivă dublă: macro şi microeconomică. Studiul lor realizat asupra unui
eşantion de 56 de hoteluri internaţionale a avut ca scop principal identificarea implicaţiilor
legate de dezvoltarea sectorului hotelier şi a concurenţei folosind o abordare duală. În primă
fază s-a luat în considerare venitul operaţional, ca factor al dezvoltării sectorului, iar apoi
eficienţa operaţională definită ca un factor al performanţei hotelurilor. Rezultatele acestei
cercetări au demonstrat că hotelurile pot să obţină performanţe superioare dacă
implementează o strategie de diferenţiere sau o strategie de focalizare.
Grupurile strategice sunt formate din firme care manifestă comportamente similare
în cadrul unor industrii eterogene (Fiegenbaum, McGee şi Thomas, 1988). Cercetările
asupra grupurilor strategice au arătat că există corelaţii între grupuri şi performanţa firmelor
din grup în diverse sectoare de activitate (Parnell şi Wright, 1993). Pe măsură ce au fost
identificate firme care urmăreau strategii similare, cercetătorii au pus bazele unor tipologii
generale care includeau diverse strategii (Parnell şi Hershey, 2005). Astfel, au fost
teoretizate o serie de grupuri strategice specifice diverselor sectoare de activitate. Mulţi
cercetători au început să folosească aceste tipologii considerate ca fiind general valabile
pentru orice firme, indiferent de industria în care acţionează (Porter, 1980; Miles şi Snow,
2003). Aceste extrapolări sunt extrem de importante pentru considerarea tipologiilor
strategice ca legături între teoria organizării industriale şi teoria bazată pe resursele
firmelor.
Potrivit lui Porter (1980), o firmă poate să îşi maximizeze performanţa dacă alege
o strategie care se potriveşte cel mai bine mediului concurenţial în care acţionează, iar
ulterior pune în practică activităţile care creează valoare şi care susţin strategia aleasă.
Firmele pot să apeleze la una din următoarele alternative: (1) strategia costului redus;
(b) strategia de diferenţiere şi (c) strategia de focalizare.
Firmele care urmăresc strategia costurilor reduse vor face tot posibilul pentru a
realiza produse sau a presta servicii la cele mai mici costuri. Scopul acestor firme este de a
vinde produsele şi serviciile astfel obţinute unui număr cât mai mare de clienţi. Aşa cum au
arătat Harrison şi Enz (2005), mulţi hotelieri urmăresc să realizeze un echilibru între
costurile reduse şi diferenţiere. În cadrul sectorului hotelier este dificilă punerea în practică
a unor strategii ”pure”, asta pentru că o cameră curată şi un anumit nivel al confortului
reprezintă deziderate pentru orice unitate de cazare. Odată ce standardele minimale de
calitate sunt atinse, diferenţierea poate apărea astfel încât hotelierii să ofere mai mult decât
o cameră curată şi confortabilă.
Strategia de diferenţiere se bazează pe convingerea clienţilor că produsul oferit
este superior faţă de cel al concurenţilor. Diferenţierea poate fi bazată pe caracteristici
premium ale produselor sau pur şi simplu pe crearea unei percepţii în rândul clienţilor
potrivit căreia produsul este superior. Cheia succesului o reprezintă dorinţa clienţilor de a
plăti un preţ mai mare pentru caracterul unic al unui produs, preţ care să acopere costurile

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1025


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

de realizare ale acestuia. Exemple de hoteluri care urmăresc implementarea strategiei de


diferenţiere sunt lanţurile Marriott şi Hilton care oferă servicii de o înaltă calitate turiştilor.
Strategia de focalizare este specifică firmelor care se adresează unui segment de
clienţi şi nu întregii pieţe. Astfel, un grup de clienţi este identificat pe baza unor criterii
precum vârsta, nivelul veniturilor, stilul de viaţă, sex sau alte caracteristici demografice
(Evans, Campbell şi Stonehouse, 2006). Strategiile de focalizare la rândul lor se pot baza pe
diferenţiere, costuri reduse sau oferirea celei mai bune alternative. Cu toate acestea,
strategiile de focalizare care au la bază reducerea costurilor sunt extrem de rare în sectorul
hotelier întrucât este dificilă satisfacerea unui anumit segment de turişti fără practicarea
anumitor forme de diferenţiere (Harrison şi Enz, 2005). În sectorul hotelier, Four Season
este un bun exemplu de focalizare pe segmentul de clienţi cu nevoi aparte, în timp ce Burj
Al Arab din Dubai este un hotel care se poziţionează pe piaţă ca adresându-se turiştilor
de elită.
Cercetările care au abordat problematica managementului strategic la nivelul
firmelor din România sunt extrem de puţine. Există puţini cercetători care au manifestat un
real interes pentru identificarea modului în care strategiile sunt implementate de hotelurile
din România. Cu toate acestea, s-a încercat să evidenţieze măsura în care firmele mici şi
mijlocii din sectorul turismului dezvoltă strategii de afaceri. Pentru a scoate în evidenţă
punctele tari şi slăbiciunile serviciilor turistice au realizat un studiu comparativ asupra
serviciilor turistice şi practicilor de învăţare ale unor eşantioane de firme din România şi
Spania. Alţi autori şi-au concentrat atenţia asupra unor aspecte specifice performanţei
hoteliere, precum analiza indicatorilor de trafic turistic şi nivelul satisfacţiei clienţilor (Ţigu
şi Călăreţu, 2013). Rezultatele acestei cercetări sunt utile pentru explicarea modului în care
managementul cererii hoteliere poate influenţa performanţa lanţurilor de aprovizionare.
O altă direcţie de cercetare a fost reprezentată de identificarea percepţiei clienţilor
hotelurilor cu privire la anumite aspecte specifice acestora. Astfel, Lupu, Tănase şi
Tontoroiu (2013) au realizat o investigaţie asupra percepţiei turiştilor cu privire la aplicarea
etichetei ecologice în sfera afacerilor hoteliere.
Studiul actual se axează pe aspecte manageriale specifice hotelurilor şi încearcă să
evalueze practicile de management strategic utilizate de către hotelurile din România.
Planificarea strategică a devenit extrem de populară în ultimii ani în toate sectoarele de
activitate ca urmare a intensificării concurenţei dintre firme şi a creşterii metodelor
planificării strategice utilizate de către manageri (D’Aveni, 1995). Sectorul hotelier nu este
o excepţie de la această regulă, dimpotrivă reprezintă o confirmare a acesteia. Analiza
strategică este baza procesului de management strategic, mai mult poate reprezenta un
veritabil ghid pentru implementarea strategiilor (Harrison, 2003).

2. Metodologia cercetării

Cercetarea a fost realizată folosind un eşantion de hoteluri din regiunea de


Nord-Vest a României, fiind una cantitativă bazată pe tehnica chestionarului. Acesta a fost
alcătuit din două părţi: prima a inclus întrebări factuale despre respondenţi şi hotelurile
pentru care lucrează, iar cea de a doua parte a conţinut un număr de 25 de afirmaţii
referitoare la diverse practici de management strategic. A fost utilizată o scală de tip Likert
pentru a măsura opinia respondenţilor cu privire la fiecare dintre cele 25 de practici
strategice (1 – Deloc important, 5 – Foarte important). Aceste afirmaţii au fost preluate din
studii anterioare (Allen şi Helms, 2006; Allen et al., 2007) şi adaptate pentru a servi
scopului prezentei cercetări. Chestionarul a fost administrat reprezentanţilor hotelurilor în

1026 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
timpul unor întâlniri faţă în faţă. Din motive de confidenţialitate, dar şi pentru a creşte rata
de răspuns s-a decis să nu se divulge identitatea respondenţilor. După colectarea datelor,
acestea au fost introduse şi prelucrate cu ajutorul software-ului SPSS 16.0.
Pentru stabilirea eşantionului, a fost utilizat Ghidul Hotelurilor din România editat
de către Autoritatea Naţională de Turism care include o listă cu toate hotelurile. Studiul s-a
axat asupra hotelurilor din regiunea de Nord-Vest a României, fiind incluse în cadrul
acestuia doar acele hoteluri care sunt amplasate în oraşele reşedinţă de judeţ. Mărimea
eşantionului a fost calculată cu ajutorul formulei Taro Jamane (1), aceasta fiind adecvată
pentru situaţiile în care populaţia studiată are dimensiuni reduse.

(1)

unde: n – reprezintă eşantionul (67);


N – reprezintă populaţia totală (80);
e – eroare maxim acceptată (e = 5%).

În final au fost colectate un număr de 65 de chestionare valide din cele cinci oraşe
ale României. Eroarea maxim admisibilă a fost depăşită prin volumul uşor mai redus (65 de
respondenţi faţă de 67), ceea ce indică o eroare de 5,37%.Tabelul 1 prezintă dispersia
geografică a hotelurilor din eşantion şi a populaţiei.

Tabel nr. 1: Distribuţia geografică a hotelurilor din eşantion şi a populaţiei totale


Amplasarea Populaţia Eşantionul
hotelurilor Nr. hoteluri Procent Nr. hoteluri Procent
Oradea 19 23.75 16 24.62
Bistriţa 8 10.00 6 9.23
Cluj-Napoca 34 42.50 28 43.08
Baia Mare 7 8.75 6 9.23
Satu Mare 8 10.00 6 9.23
Zalău 4 5.00 3 4.62
Total 80 100 65 100
Sursa: Prelucrare proprie pe baza datelor colectate

În urma revizuirii literaturii de specialitate au fost formulate următoarele ipoteze


de cercetare:
I1: Implementarea strategiei de diferenţiere este realizată diferit de către hotelurile
din România ca urmare a mărimii acestora.
I2: Strategia costurilor reduse este implementată diferit de către hoteluri ca urmare
a tipului de management specific hotelurilor.
I3: Strategia de diferenţiere este implementată diferit de către hoteluri ca urmare a
tipului de management practicat.
I4: Strategia de inovare este implementată diferit de către managerii hotelurilor în
funcţie de categoria de clasificare a acestora.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1027


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

3. Rezultate şi discuţii

Studiul s-a adresat persoanelor cu rol de decizie din cadrul hotelurilor incluse în
eşantion. Datorită obiectivului cercetării, s-a considerat esenţial ca respondenţii incluşi în
anchetă să fie persoane extrem de bine informate cu privire la practicile de management
strategic utilizate în hotelul pentru care lucrează. Astfel, majoritatea respondenţilor sunt
persoane care ocupă poziţii de conducere în cadrul hotelurilor, fie că este vorba de
manageri generali, manageri din front-office sau responsabili de activităţile de marketing.
O altă întrebare a vizat experienţa respondenţilor în cadrul sectorului hotelier,
precum şi experienţa lor în industria turismului. Peste 80% dintre cei intervievaţi au răspuns
că au o vechime în sectorul hotelier cuprinsă între 1 şi 5 ani, lucru care le-a permis să
dobândească cunoştinţe semnificative pentru a face faţă provocărilor zilnice cu care se
confruntă. Aceste rezultate sunt extrem de mulţumitoare prin prisma faptului că ele denotă
faptul că respondenţii au suficiente informaţii pentru a răspunde într-o manieră corectă
întrebărilor din chestionar, oferind astfel un plus de fiabilitate cercetării.
În privinţa distribuţiei hotelurilor în funcţie de categoria de clasificare, s-a putut
observa că există o anumită similitudine între hotelurile din eşantion şi hotelurile de la
nivelul întregii ţări. Majoritatea hotelurilor din eşantion sunt hoteluri de două şi trei stele
(mai mult de 70% dintre hotelurile analizate). Datorită faptului că nu au existat hoteluri
clasificate ca având 5 stele la momentul realizării studiului (cu excepţia oraşului Cluj-
Napoca), eşantionul nu include niciun un hotel din această categorie.
O altă întrebare a vizat tipurile de clienţi deserviţi de hotelurile analizate. Nu sunt
deloc surprinzătoare categoriile de clienţi cărora hotelurile din eşantion se adresează dacă
avem în vedere amplasarea geografică a acestora (în oraşele reşedinţă de judeţ). Astfel,
clienţii sunt reprezentaţi de oameni de afaceri (94%), participanţi la diverse conferinţe şi
târguri (67%), angajaţi ai statului sau a altor instituţii publice (55%), agenţi de vânzări
(19%). Pentru această întrebare au fost posibile răspunsuri multiple din partea celor
intervievaţi. În funcţie de mărime, hotelurile din eşantion au fost clasificate în trei grupe,
ţinând cont de numărul de camere al acestora. Prima grupă a inclus hoteluri de dimensiuni
mici care aveau mai puţin de 50 de camere, cea de a doua grupă a inclus hoteluri de
dimensiuni medii, acestea având între 51 şi 100 de camere, iar ultima grupă a inclus
hoteluri de dimensiuni mari care aveau peste 101 camere.
O altă întrebare factuală din chestionar s-a referit la tipul de management al
hotelurilor. Potrivit acestui criteriu, au fost stabilite următoarele grupuri: (1) hoteluri care
fac parte dintr-un lanţ şi care sunt conduse potrivit unor reguli stabilite de către managerii
lanţului hotelier (15.40% din hotelurile din eşantion); (2) hoteluri deschise în franciză,
conduse potrivit regulilor francizorului (7.70% din hotelurile din eşantion); (3) hoteluri
conduse independent de către proprietar sau un manager angajat în acest scop (76.90% din
hotelurile din eşantion).
În vederea identificării practicilor strategice utilizate de către hotelurile din
eşantion, s-au folosit 25 de afirmaţii; respondenţii au fost rugaţi să aprecieze nivelul
importanţei acestor factori cu ajutorul scalei în 5 trepte de tip Likert. Fiabilitatea scalei a
fost testată cu ajutorul coeficientului Cronbach alpha (rezultatele fiind prezentate în Tabelul
nr. 2). Cronbach alpha este cel mai utilizat instrument pentru măsurarea fiabilităţii interne,
fiind folosit pentru cercetările care înglobează scala Likert pentru măsurarea variabilelor.
Nunnally (1978) consideră că un nivel al fiabilităţii superior valorii 0.700 este optim pentru
o cercetare empirică. În cazul nostru, valoarea Cronbach alpha este 0.850, lucru ce denotă
un nivel considerabil al fiabilităţii scalei de măsurare folosite.

1028 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE

Tabel nr. 2: Statistica descriptivă pentru practicile strategice


Deviaţie Cronbach’s
Strategia Practici strategice Medii
standard alpha
Urmărirea viguroasă a reducerii 4.13 0.82
Strategia
costurilor
costurilor
Control strâns al costurilor 3.98 0.87
reduse
Reducerea costurilor de distribuţie 2.66 1.67
Dezvoltarea imaginii de marcă 4.21 1.12
Crearea unei reputaţii puternice 3.41 1.48
Oferirea de produse/servicii 3.87 1.25
Strategia de speciale
diferenţiere Controlul calităţii produselor şi 4.40 0.78
serviciilor
Servire excelentă a turiştilor 4.35 0.92
Promovarea hotelului 4.15 0.88
Oferirea de servicii pentru turişti 2.92 1.43
Strategia de premium
focalizare Utilizarea preţurilor competitive 4.20 1.00
Focalizarea pe un segment specific 3.53 1.29
Inovarea metodelor şi tehnologiilor 3.69 1.35
Strategia de Reproiectarea 4.60 0.65
inovare produselor/serviciilor
0.850
Includerea de noi produse/servicii 4.04 0.75
Pregătirea extensivă a personalului 3.26 1.49
de marketing
Supravegherea personalului 4.29 0.91
din front-office
Strategia de Pregătirea personalului din 4.10 1.00
resurse umane front-office
Pregătirea personalului 3.56 1.43
din back-office
Pregătirea intensivă a personalului 3.64 1.19
de marketing
Previzionarea creşterii 3.52 1.35
unei noi pieţe
Previzionarea creşterii 3.87 1.17
Strategia pieţei actuale
operaţională Creşterea cotei de piaţă 3.80 1.07
Îmbunătăţirea eficienţei 4.23 0.72
operaţionale
Parteneriate cu furnizorii 4.00 0.91
Sursa: Datele au fost prelucrate cu ajutorul sofware-ului SPSS

Scorurile medii ierarhizate descrescător sunt utilizate pentru analiza practicilor


strategice din hotelurile studiate (rezultatele sunt prezentate în Tabelul nr. 2). Practicile
strategice au fost grupate în funcţie de tipul strategiei cărora le aparţineau, iar ulterior au
fost calculate valorile medii pentru fiecare din cele şase tipuri de strategii care au rezultat în

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1029


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

urma analizei pentru testarea ipotezelor de cercetare. Valorile medii pentru cele şase tipuri
de strategii au fost create ca şi variabile de tip ”construct”.
Acestea sunt utilizate adesea în domeniul ştiinţelor sociale întrucât multe dintre
aspectele teoretice nu pot fi evaluate în mod direct. Pentru crearea variabilelor s-a utilizat o
metodă din literatura de specialitate având în vedere următoarele constrângeri: un
”construct” trebuie să conţină cel puţin trei variabile, dar nu mai mult de şapte (Remenyi,
Onofrei şi English, 2011). În continuare, vor fi discutate fiecare dintre cele şase strategii
identificate în urma analizelor.
Cele trei strategii definite de Michael Porter sunt: costuri reduse, diferenţiere şi
focalizare. Unii autori consideră că strategia costurilor reduse este o strategie care nu se
poate regăsi pentru firmele din sectorul hotelier (Bordean, Borza şi Glaser-Segura, 2011;
Harrison şi Enz 2005). Cu toate acestea, rezultatele obţinute arată că hotelurile din România
cuprinse în prezentul studiul sunt interesate de un control strâns asupra costurilor
(M = 3.98, DS = 0,87). În acelaşi timp, costurile de distribuţie în sectorul hotelier par să fie
irelevante pentru respondenţi (M = 2.66, DS = 1.67), managerii nefiind interesaţi de
reducerea acestor categorii de costuri.
Potrivit lui Kotler (2002) există o serie de variabile care permit diferenţierea
produselor şi serviciilor oferite de firme din aceeaşi industrie, ca de exemplu: design,
imagine, angajaţi, calitate, marca, etc. Managerii de hoteluri pun accent în special pe
calitatea serviciilor oferite turiştilor (M = 4.40, DS = 0.78) şi pe dezvoltarea imaginii de
marcă a hotelurilor (M = 4.21, DS = 1.12). Această abordare poate fi extrem de utilă pe
termen lung întrucât poate duce la atragerea de turişti şi la determinarea acestora să se
întoarcă la hotel.
Strategia de focalizare nu este atât de evidentă în sectorul hotelier. Există foarte
puţine hoteluri care se adresează doar unui anumit segment de turişti. Aşa cum s-a arătat şi
mai devreme, hotelurile cuprinse în eşantion se adresează unui segment larg de clienţi care
variază de la oameni de afaceri la reprezentanţi ai unor instituţii ale statului.
În opinia unor cercetători (Nowacki şi Staniewski, 2012), inovarea la nivelul
firmelor mici este privită ca principala strategie operaţională care le permite acestora să
obţină un avantaj concurenţial în raport cu firmele mari. Mai mult, supravieţuirea firmelor
pe timp de criză este influenţată de abordările inovatoare la care firmele recurg (Šebestová
şi Nowáková, 2013). Aceste rezultate arată că strategia de inovare este extrem de
importantă pentru firme indiferent de mărimea lor sau de sectorul în care activează.
Rezultatele studiului nostru vin să confirme această viziune, managerii hotelurilor acordă o
atenţie sporită diverselor metode inovative pentru reproiectarea produselor şi serviciilor
(M = 4.60, DS = 0.65) sau pentru dezvoltarea unor produse şi servicii noi (M = 4.04,
DS = 0.75).
În privinţa strategiei de resurse umane, următoarele rezultate au fost obţinute. S-a
putut demonstra că există o diferenţă clară între modul în care se realizează supravegherea
şi pregătirea personalului din front office şi a celui din back-office. Managerii se
concentrează mai ales asupra personalului din front-office (M = 4.29, DS = 0.91) întrucât
aceştia sunt cei cu care turiştii interacţionează cel mai mult începând din momentul în care
se realizează check-in-ul. În acelaşi timp, rezultatele obţinute pentru strategia operaţională
au permis formularea concluziilor potrivit cărora nici personalul din back-office nu este
neglijat întrucât unul dintre obiectivele principale al managerilor este acela de a îmbunătăţi
eficienţa operaţională (M = 4.23, DS = 0.72).
Pentru a verifica ipotezele formulate s-a utilizat analiza varianţei (One-Way
ANOVA) în SPSS. Testul ANOVA este folosit pentru a determina dacă există diferenţe

1030 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
semnificative între valorile medii ale trei sau mai multor grupuri independente. Astfel, s-a
folosit testul ANOVA pentru a vedea dacă există diferenţe semnificative între cele trei
grupuri formate pentru variabilele independente (mărimea hotelurilor, categoria de
clasificare şi tipul de management) şi variabilele dependente (strategia costului redus,
strategia diferenţierii şi strategia inovării).
Tabelul nr. 3 prezintă rezultatele testului ANOVA şi arată dacă există diferenţe
semnificative din punct de vedere statistic între mediile grupurilor. S-a constatat că pentru
fiecare tip de strategie analizată au fost obţinute diferenţe semnificative între mediile
grupurilor în funcţie de două dintre caracteristicile hotelurilor studiate: categoria de
clasificare a hotelurilor şi tipul de management. S-a observat faptul că nivelul de
semnificaţie pentru diferenţele mediilor grupurilor strategiei costului redus şi variabila
independentă (tipul de management) este de 0.034 (p=0.034), inferior valorii 0.05, lucru ce
denotă că există o diferenţă statistică semnificativă între mediile obţinute pentru strategia
costurilor reduse implementată de hoteluri în funcţie de tipul de management practicat în
cadrul acestora. O altă diferenţă semnificativă din punct de vedere statistic a fost obţinută
între scorurile medii calculate pentru strategia de diferenţiere în funcţie de categoria de
clasificare a hotelurilor (p=0.009). Modul în care strategia de diferenţiere este pusă în
practică diferă la hotelurile din eşantion în funcţie de categoria de clasificare.

Tabel nr. 3: Rezultatele testului ANOVA


Variabile independente
Variabile dependente Categoria Mărimea Tipul
(Strategiile) hotelurilor hotelurilor de management
F. Sig. F. Sig. F. Sig.
Costuri reduse 2.188 0.099 0.148 0.862 3.585 0.034
Diferenţiere 4.256 0.009 1.322 0.274 0.734 0.484
Inovare 3.351 0.025 0.847 0.434 0.471 0.627
Sursa: Datele au fost prelucrate cu ajutorul sofware-ului SPSS

În final, o altă diferenţă semnificativă a fost sesizată între scorurile medii ale
strategiei de inovare şi categoria de clasificare a hotelurilor (p=0.025). Acest lucru arată
faptul că strategia de inovare este implementată în mod distinct de către hotelurile din
eşantion în funcţie de categoria acestora.
Aceste rezultate au permis formularea unor concluzii asupra existenţei unor
diferenţe între mediile grupurilor. Testul Tukey post-hoc este adesea utilizat pentru a realiza
analize ulterioare testului ANOVA. Pentru a putea arăta care sunt grupurile între care se
înregistrează diferenţele identificate anterior s-a folosit testul Tukey post-hoc în SPSS. Din
motive de spaţiu vor fi prezentate doar rezultatele testului Tukey pentru strategia de
diferenţiere în Tabelul nr. 4. Comparaţiile realizate în urma testului au arătat că strategia de
diferenţiere este pusă în practică într-un mod diferit la hotelurile care sunt operate în
franciză (M = 4.26, SD = 0.43) faţă de hotelurile care funcţionează independent (M = 3.46,
SD = 0.81). Totodată, strategia de diferenţiere este implementată diferit la hotelurile de o
stea (M = 3.69, SD = 0.92) faţă de cele clasificate cu 3 stele (M = 4.55, SD = 0.37), nivelul
de semnificaţie fiind de 0.009, precum şi la hotelurile de două stele (M = 3.99, SD = 0.56)
faţă de hotelurile de trei stele (M = 4.55, SD = 0.37), nivelul de semnificaţie fiind de 0.023.
Strategia de inovare este implementată diferit în cadrul hotelurilor de două stele (M = 3.94,

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1031


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

SD = 0.55) faţă de hotelurile de trei stele (M = 4.59, SD = 0.36), nivelul de semnificaţie


fiind de 0.018 în acest caz.

Tabel nr. 4: Rezultatele testului Tukey post hoc test pentru strategia de diferenţiere
Variabila I J
Diferenţa Eroare
dependentă Categoria Categoria Sig.
mediilor (I-J) std.
(Strategia ) hotelurilor hotelurilor
Two-stars -0.299 0.230 0.567
O stea Three-stars -0.861* 0.263 0.009
Four-stars -0.410 0.278 0.459
One-star 0.299 0.230 0.567
Două stele Three-stars -0.562* 0.191 0.023
Four-stars -0.110 0.246 0.953
Diferenţiere
One-star 0.861* 0.263 0.009
Trei stele Two stars 0.562* 0.191 0.023
Four-stars 0.451 0.246 0.269
One-star 0.410 0.278 0.459
Patru stele Two-stars 0.110 0.210 0.953
Three-stars -0.451 0.264 0.263*
Notă: * Diferenţa mediilor este semnificativă pentru nivelul 0.05.
Sursa: Datele au fost prelucrate cu ajutorul sofware-ului SPSS

Cu ajutorul testului Tukey post-hoc s-a demonstrat că strategia costurilor reduse


este implementată diferit în funcţie de tipul de management al hotelurilor. Hotelurile
analizate au fost clasificate în trei categorii potrivit acestui criteriu. Rezultatele obţinute
arată că strategia costurilor reduse se aplică diferit la hotelurile care sunt conduse după
anumite reguli, cum ar fi regulile impuse de francizori faţă de hotelurile independente care
sunt conduse de către proprietari sau manageri angajaţi în acest scop. Contractele de
franciză hotelieră pot să prevadă reguli stricte pentru francizaţi, ca de exemplu folosirea
anumitor surse de aprovizionare sau a unei anumite forme de promovare, acestea putând
afecta în mod semnificativ structura costurilor. În concluzie, se poate aprecia că Ipoteza 2
este validată.
Strategia de diferenţiere este pusă în practică într-o manieră diferită în cadrul
hotelurilor de o stea faţă de cele de trei stele şi la hotelurile de două stele faţă de cele de trei
stele. Ar fi fost de aşteptat ca diferenţele de aplicare a strategiei de diferenţiere să fie mai
degrabă între hotelurile de o stea sau două stele şi hotelurile de patru stele. Aceste rezultate
conduc la concluzia că Ipotezele 1 şi 3 nu sunt validate.
De asemenea, rezultatele obţinute în urma studiului au arătat că strategia de
inovare este implementată diferit în cadrul hotelurilor din eşantion, în funcţie de categoria
acestora (cele clasificate cu o stea faţă de cele clasificate cu trei stele). În sectorul hotelier,
inovarea este caracterizată de modurile diferite în care acţiunile de marketing sunt puse în
practică, precum şi de introducerea de noi produse şi servicii. Rezultatele obţinute
demonstrează că Ipoteza 4 este validată.
Pentru a putea identifica tipul şi puterea legăturii corelaţiilor dintre variabile s-a
utilizat coeficientul Spearman în programul SPSS. Rezultatele acestui test sunt prezentate
în Tabelul nr. 5.

1032 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE

Tabelul nr. 5: Rezultatele corelaţiilor Spearman


Variabilele N 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. Categoria hotelurilor 0.169 0.132 0.182 0.266* 0.192
65 1
Sig. (2-tailed) (0.179) (0.296) (0.146) (0.032) (0.125)
2. Mărimea hotelurilor -0.203 -0.045 -0.148 -0.152
65 1
Sig. (2-tailed) (0.104) (0.721) (0.239) (0.226)
3. Tip de management -0.256* -0.015 0.043
65 1
Sig. (2-tailed) (0.040) (0.905) (0.732)
4. Costuri reduse 0.250* 0.312*
65 1
Sig. (2-tailed) (0.044) (0.011)
5. Diferenţiere 0.525**
65 1
Sig. (2-tailed) (0.000)
6. Inovare
65 1
Sig. (2-tailed)
Notă: *. Corelaţia este semnificativă la nivelul 0.05 (2-tailed).
**. Corelaţia este semnificativă la nivelul 0.01 (2-tailed).
Sursa: Datele au fost prelucrate cu ajutorul sofware-ului SPSS

Potrivit rezultatelor prezentate în Tabelul nr. 5 au fost identificate o serie de


corelaţii semnificative din punct de vedere statistic între variabilele analizate. Astfel,
categoria de clasificare a hotelurilor este corelată pozitiv cu strategia de diferenţiere
(r = 0.266, p = 0.032), iar tipul de management este corelat pozitiv cu strategia costurilor
reduse (r = 0.256, p = 0.040). Totodată, rezultatele arată că există o corelaţie negativă între
mărimea hotelurilor şi cele trei tipuri de strategii analizate, însă acestea nu sunt
semnificative din punct de vedere statistic (p > 0.05). În acelaşi timp, au fost identificate
corelaţii pozitive între strategia costurilor reduse şi strategia de diferenţiere (r = 0.250,
p = 0.044), între strategia costurilor reduse şi strategia de inovare (r = 0.312, p = 0.011),
precum şi între strategia de diferenţiere şi strategia de inovare (r = 0.525, p = 0.000).

Concluzii

Scopul principal al lucrării a fost acela de a evalua practicile de management


strategic folosite de către managerii de hoteluri. Rezultatele acestui studiu sunt extrem de
utile pentru teoreticieni deoarece există puţine încercări de studiere a acestui fenomen la
nivelul României. Totodată, rezultatele pot fi valoroase şi pentru managerii din sectorul
hotelier, aceştia putând utiliza rezultatele studiului pentru implementarea unor strategii care
să le asigure succesul.
Studiul s-a concentrat pe analiza unor tipologii strategice recunoscute ca fiind
utilizate de către firme indiferent de sectorul în care acţionează. Rezultatele studiului arată
că există în rândul managerilor de hoteluri din România o preferinţă crescută pentru
punerea în practică a strategiei de diferenţiere în comparaţie cu celelalte două strategii
generice. Aceste rezultate sunt similare cu cele obţinute de către alţi autori în cadrul unor
studii realizate pe hoteluri din alte ţări (Harrison şi Enz, 2005). Scorul mediu calculat
pentru fiecare strategie generică plasează strategia de diferenţiere pe primul loc (M = 4.07),
urmată de strategia costurilor reduse (M = 3.59) şi de strategia de focalizare (M = 3.55).

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1033


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

Strategia de inovare este o altă strategie importantă pentru hotelierii români.


Managerii hotelurilor sunt conştienţi de faptul că urmărirea punerii în practică a unei
strategii de inovare poate să contribuie la obţinerea avantajului concurenţial. Acest tip de
strategie este implementat prin intermediul reproiectării produselor şi serviciilor oferite
turiştilor, lucru care demonstrează că inovarea în sectorul hotelier nu se bazează atât de
mult pe noi produse şi servicii, ci mai degrabă pe reconfigurarea celor existente.
Rezultatele testului de varianţă ANOVA au arătat că hotelurile din eşantion
urmăresc abordări diferite atunci când implementează anumite strategii, influenţate de
caracteristicile pe care acestea le au. De exemplu, strategia costurilor reduse este
implementată diferit la hotelurile deschise în franciză faţă de hotelurile care sunt conduse
independent de către antreprenori sau manageri. În acelaşi timp, strategia de diferenţiere
este pusă în practică diferit în cadrul hotelurilor de o stea faţă de hotelurile de trei stele, şi la
hotelurile de două stele faţă de cele de trei stele. Strategia de inovare este urmărită diferit de
către hotelurile din categoria de clasificare de două stele faţă de cele din categoria de
trei stele.
Corelaţiile Spearman au scos la iveală noi asocieri între caracteristicile hotelurilor
şi strategiile urmărite de către acestea. Potrivit acestor rezultate, se poate concluziona că
există o probabilitate destul de mare ca hotelurile de trei şi patru stele să pună în practică o
strategie a diferenţierii, în timp ce tipul de management al hotelurilor se va corela negativ
cu strategia costurilor reduse.
Cu toate acestea, rezultatele studiului întreprins trebuie privite prin prisma
limitelor specifice unei cercetări empirice. Una dintre aceste limite este dată de aria
geografică în care se încadrează hotelurile, coroborată cu nivelul erorii admis pentru
stabilirea eşantionului. Ca urmare a acestui lucru, extrapolarea rezultatelor la nivelul
întregii ţări ar trebui făcută cu precauţie. O viitoare cercetare ar putea să aibă ca şi scop
soluţionarea acestei limitări prin creşterea numărului hotelurilor din eşantion.
O altă limitare este legată de factorii determinanţi ai strategiilor urmărite de către
hotelurile din România. În cadrul acestui studiu, s-a considerat că strategia este direct
influenţată de anumite caracteristici ale hotelurilor (mărime, categoria de clasificare, tipul
de management). Astfel, pe viitor această cercetare poate fi continuată prin investigarea
altor aspecte relevante pentru implementarea eficientă a strategiilor, cum ar fi de exemplu
factorii mediului exterior (constrângeri legislative, preferinţe ale turiştilor, etc.).

Bibliografie

Allen, R.S. şi Helms, M.M., 2006. Linking Strategic Practices and Organizational
Performance to Porter’s Generic Strategies. Business Process Management Journal,
12(4), pp. 433-454.
Allen, R.S., Helms, M.M., Takeda, M.B. şi White, C.S., 2007. Porter’s Generic Strategies:
An Exploratory Study of Their Use in Japan. Journal of Business Strategies, 24(1),
pp. 69-90.
Andrews, K.R., 1971. The Concept of Corporate Strategy. Homewwod: Richard D. Irwin.
Ansoff, I., 1965. Corporate Srategy. London: McGraw-Hill.

1034 Amfiteatru Economic


Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
Blum, S.C., 1996. Organizational Trend Analysis of the Hospitality Industry: Preparing for
Change. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 8(7),
pp. 20-32.
Bordean, O., Borza, A. şi Glaser-Segura, D., 2011. A Comparative Approach of the
Generic Strategies within the Hotel Industry: Romania vs. USA. Management &
Marketing. Challenges for the Knowledge Society, 6(4), pp. 501-514.
Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C. şi Mitra, C., 2008. Management Strategic. Concepte şi
Studii de Caz. Cluj-Napoca: Risoprint.
Claver-Cortez, E., Molina-Azorin J.F. şi Pereira-Moliner, J., 2007. The Impact of Strategic
Behaviours on Hotel Performance. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 19(1), pp. 6-20.
D’Aveni, R., 1995. Coping with Hyper Competition: Utilizing the 7Ss Framework.
Academy of Management Executive, 9(3), pp. 45-60.
David, F. 2007. Strategic Management – Concepts and Cases. 11th Edition, Upper Sadle
River, NJ: Prentice Hall.
Drucker, P.F., 1968. The Age Od Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. U.S.:
Transaction Publishers.
Evans, N., Campbell, D. şi Stonehouse, G., 2006. Strategic Management for Travel and
Tourism, Oxforf, UK: Elsevier, Butterworth-Heineman.
Fiegenbaum, A., McGee, J. şi Thomas, H., 1988. Exploring the Linkage between Strategic
Groups and Competitive Strategy. International Studies of Management &
Organization,18(1), pp. 6-25.
Garrigos-Simon, F.J. Marques, D.P. şi Narangajavana, Y., 2005. Competitive Strategies
and Performance in Spanish Hospitality Firms. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 17(1), pp. 22-38.
Harrington, R.J. şi Ottenbacher, M.C., 2011. Strategic Management. An analysis of its
representation and focus in recent hospitality research. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 23(4), pp. 439-462.
Harrison, J.S. şi Enz, C.A., 2005. Hospitality Strategic Management – Concepts and Cases.
John Wiley and Sons, New Jersey.
Harrison, J.S., 2003, Strategic Analysis for the Hospitality Industry. The Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, 44(2), pp. 139-152.
Hitt, M., Hoskisson, R.E. şi Ireland, R.D., 2007. Management of Strategy, Concepts and
Cases. Thomson, Cincinnati: South-Western.
Kotler, P., 2002. Managementul Marketingului. ediţia a III-a, Bucureşti: Teora.
Lupu, N., Tănase, M.O. şi Tontoroiu, R.M., 2013. A Straightforward X-Ray on Applying
the Ecolabel to the Hotel Business Area. Amfiteatru Economic, XV(Special No. 7),
pp. 634-644.
Miles, R.E. şi Snow, C.C., 2003. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford:
Stanford University Press.
Moutinho, L. şi Phillips, P.A., 1999. Measuring Strategic Planning Effectiveness in Hotels.
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(7), pp. 349-358.
Nunnally, J.C., 1978. Psychometric Theory. 2nd edition, New York: McGraw-Hill.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1035


AE Practici privind managementul strategic în sectorul hotelier din România

Okumus, F., 2002. Can Hospitality Researchers Contribute to the Strategic Management
Literature?. International Journal of Hospitality Management, 21(2), pp. 105-110.
Olsen, D., M., Ching-Yick Tze, E. şi West, J., J., 1998. Strategic Management in the
Hospitality Industry, 2nd edition, New York: John Wiley and Sons.
Parnell, J.A. şi Hershey, L., 2005. The Strategy-Performance Relationship Revisited: The
Blessing and Curse of the Combination Strategy. International Journal of Commerce
and Management, 15(1), pp. 17-33.
Parnell, J.A. şi Wright, P., 1993. Generic Strategy and Performance: An Empirical Test of
the Miles and Snow Typology. British Journal of Management, 4(1), pp. 29-36.
Pascale, R.T. şi Athos, A.G. 1981, The Art of Japanese Management. New York: Simon &
Schuster.
Peters, T.H. şi Waterman Jr. R.H., 1982. In Search of Excellence. New York: Harper and
Row.
Phillips, P.A., 1996. Strategic Planning and Business Performance in the Quoted UK Hotel
Sector: Results of an Exploratory Study. International Journal of Hospitality
Management, 15(4), pp. 347-362.
Phillips, P.A., 1999. Hotel Performance and Competitive Advantage: A Contingency
Approach. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(7),
pp. 359-365.
Porter, M., 1980. Comptitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York, NY: The Free Pres.
Remenyi, D., Onofrei, G. şi English, J., 2011. An Introduction to Statistics Using Microsoft
Excel. London, UK: Academic Publishing Limited.
Rigby, D., 2001. Management Tools and Techniques: A Survey. California Management
Review, 43(2), pp. 139-159.
Šebestová, J. şi Nowáková, K., 2013. Dynamic Strategy for Sustainable Business
Development: Mania or Hazard?. Amfiteatru Economic, XV(34), pp. 442-454.
Ţigu, G. şi Călăreţu, B., 2013. Supply Chain Management performance in Tourism
Continental Hotels Chain Case. Amfiteatru Economic, XV(33), pp. 103-115.
Wu, W-Y., Hsiao S-W. şi Tsai C-H., 2008. Forecasting and Evaluating the Tourist Hotel
Industry Performance in Taiwan Based on Grey Theory. Tourism and Hospitality
Research, 8(2), pp. 137-152.

1036 Amfiteatru Economic