Consolidación de Los Escenarios de Formación de Ingenierías: Avances y Prospectiva T2

Consolidación
de los escenarios
de formación de Ingenierías:
Avances y Prospectiva
Autores Coordinadores
Andrés Porto Solano * Jesús Cohen * Roberto Porto Solano * Astelio de Jesús Silvera Sarmiento
132
Consolidación de los escenarios de formación de Ingenierías:
avances y prospectiva (Tomo 2)
Autores Coordinadores
Andrés Porto Solano
Jesús Cohen
Roberto Porto Solano
Astelio de Jesús Silvera Sarmiento
Autores
Yunehiry Zapata Saavedra,
Harold Pérez
Jesús Cohen
Nicolás Gómez
Bertha Villalobos Toro
David Martínez Consuegra
Carlos Alejandro Espejo
Liseth Fontalvo
Mildred Domínguez
Alvaro Mercado
Andrés F. Porto S
Leidy M. Rueda
Libro resultado de investigación, realizado a partir del trabajo colaborativo entre grupos de investigación
y el desarrollo de propuestas que contribuyen al fortalecimiento de los indicadores de generación de nuevo
conocimiento en el área de Ingeniería.
133
Consolidación de los escenarios de formación de Ingenierías: avances y prospectiva / Jesús Cohen … [et.
al.]. -- Barranquilla: Corporación Universitaria Americana, 2018.
159p. ; 17x24 cm.

ISBN: 978-958-5512-33-7
1. Ingenierías -- Formación 2. Ingeniería Industrial -- 3. Ingeniería de sistemas por ciclos propedéuticos

-- 4. Ingeniería de software -- Retos. -- Corporación Universitaria Americana. I. Cohen, Jesús. II. Porto
Solano, Andrés. III. Pérez Olivera, Harold. IV. Molina Correa, Maribel Yolanda. V. Porto Solano, Roberto.
VI. Morrón Echeverría, Miryam Cecilia. VII. Suárez López, Diana. VIII. Gallego Quiceno, Dany Esteban. IX.
Hernández, Bertha.
620 C755 2018 cd 21 ed.

Corporación Universitaria Americana-Sistema de Bibliotecas
Corporación Universitaria Americana©

Sello Editorial Coruniamericana©
ISBN: 978-958-5512-33-7
CONSOLIDACIÓN DE LOS ESCENARIOS DE FORMACIÓN DE INGENIERÍAS:

AVANCES Y PROSPECTIVA
Autores Coordinadores:
© Andrés Porto Solano, © Jesús Cohen, © Roberto Porto Solano, © Astelio Silvera Sarmiento
Autores:
© Yunehiry Zapata Saavedra, © Harold Pérez, © Jesús Cohen, © Nicolás Gómez
© Bertha Villalobos Toro, © David Martínez Consuegra, © Carlos Alejandro Espejo, © Liseth Fontalvo
© Mildred Domínguez, © Alvaro Mercado, © Andrés F. Porto S, © Leidy M. Rueda
Colaboradores: Maribel Yolanda Molina Correa, Miryam Cecilia Morrón Echeverría, Diana Suárez
López, Dany Esteban Gallego Quiceno
Presidente
JAIME ENRIQUE MUÑOZ
Rectora Nacional
ALBA LUCÍA CORREDOR GÓMEZ
Vicerrector Académico Nacional
MARIBEL YOLANDA MOLINA CORREA
Vicerrector de Investigación Nacional
ASTELIO DE JESÚS SILVERA SARMIENTO
Director Sello Editorial
JUAN CARLOS ROBLEDO FERNÁNDEZ
Sello Editorial Coruniamericana

selloeditorialcoruniamericana@coruniamericana.edu.co
Diagramación y portada: Kelly J. Isaacs González

Corrección de estilo: Eva Luna Contreras Mariño
1a edición: 11 de diciembre de 2018
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistema recuperable o trans-
mitida en ninguna forma o por medio electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, u otro, sin previa autorización por escrito del Sello
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y no necesariamente corresponden con los de la Corporación Universitaria Americana y da cumplimiento al Depósito Legal según lo
establecido en la Ley 44 de 1993, los decretos 460 del 16 de marzo de 1995, el 2150 de 1995, el 358 de 2000 y la Ley 1379 de 2010.
134
Pares Evaluadores
César Augusto Henao Botero
Ph.D. Ciencias de la Ingeniería
Universidad del Norte
Jorge Armando Oyola Cervantes

Mgs. Ingeniería Industrial
Universidad del Norte
Comité Científico
Ana Pérez Escoda

Ph.D. en Educación
Alejandro Corletti
Ph.D. en Ingeniería Informática
Wilson Araque
Ph.D. en Administración
135
Contenido
Prólogo 137
Un análisis de las funciones del ingeniero industrial en la nuevas realidades de la

formación por competencias................................................................................................. 139
Yunehiry Zapata Saavedra, Harold Pérez, Jesús Cohen, Nicolás Gómez
¿Cómo los métodos y tiempos coaduvan a ser más competitivos en el mercado

empresarial ............................................................................................................................. 155
Bertha Inés Villalobos Toro, Alvaro Mercado, Nicolás Gómez, Carlos Espejo
Productividad y competitividad: un reto para la ingeniería en Colombia................... 185

Carlos Alejandro Espejo, Liseth Fontalvo, Mildred Domínguez, David Martínez
Administración estratégica del talento humano............................................................... 219

Liseth Fontalvo Rueda, Jesús Cohen, Harold Pérez, Carlos Espejo
Evaluacion financiera de proyectos de inversion. Conceptos y aplicaciones............. 247

Alvaro Mercado, Carlos Alejandro Espejo, Bertha Inés Villalobos Toro,
Liseth Fontalvo
Gestión matemática de recursos humanos......................................................................... 278

Mildred Domínguez S., Andrés F. Porto S., Leidy M. Rueda G.
136
E
Prólogo n calidad de Investigadora del Programa de Ingeniería Industrial, me llena
de satisfacción el prologar este libro producto de la investigación realizada
por los Grupos de Investigación Aglaia y Enngineer@ de la Corporación
Universitaria Americana que se emprendió desde hace 2 años, pues representa el
cierre de un ciclo de aprendizaje en la evaluación de las tendencias locales, nacio-
nales e internacional de los programas de Ingeniería Industrial y Sistemas, perfi-
lando estas profesiones hacia nuevos campos del conocimiento, las cuales obligan
al desarrollo de nuevas competencias en los estudiantes, para así, dar respuesta
oportuna, creativa e innovadora a las diferentes necesidades del sector empresa-
rial y de la comunidad en general. El contenido que se muestra al lector en este
libro compila los diferentes documentos de registros calificados de los programas
de Ingeniería Industrial y Sistemas de la Corporación Universitaria Americana,
relacionados con los retos que ha presentado el mundo de hoy en día. Esta compi-
lación se ha sido realizando con mucha perseverancia y constancia, y representa
un esfuerzo debido a que implicó, un proceso riguroso de consolidación de la in-
formación.
Dentro de las exigencias actuales, se destaca la integración a los procesos de enseñan-

za - aprendizaje, la inteligencia artificial, robótica, la optimización en tiempo real y se-
guridad informática, lo que permite desarrollar escenarios de tecnología e innovación,
siendo estos las grandes expectativas de la transformación de la formación universi-
taria en el mundo, despertando al mismo tiempo el interés de los investigadores por
conocer el alcance de dicha transformación. La Ingeniería Industrial y de Sistemas,
dentro de este panorama, son los programas que mejor se han adaptado a este nuevo
escenario tecnológico, ampliando de este modo sus posibilidades de satisfacer eficaz-
mente los requerimientos actuales de la industria.
La investigación que se ha desarrollado, además de enriquecer en conocimiento con

mayor profundidad y especialidad, también ha mostrado una preocupación por desa-
rrollar el espíritu emprendedor de sus estudiantes, para ello viene desarrollando ac-
ciones que le permitan a los estudiantes afrontar las limitantes de colocación laboral
a través de la generación de autoempleo y/o desarrollo de modelos de negocios me-
diante la formación especializada de estas nuevas tendencias, además de enriquecer
en conocimiento científico a los estudiantes.
El nuevo conocimiento adquirido al finalizar el proyecto debe ser ejemplo para pro-
gramas de ingeniería dentro de la literatura colombiana, de igual manera, se muestra
en cada uno de los capítulos cómo el desarrollo de este tipo de investigaciones aso-
ciadas a la prospectiva del quehacer ingenieril articula los desarrollos/avances/evolu-
ción del sector empresarial/productivo y las dinámicas de las sociedades.
137
Finalmente, se invita al lector a que se familiarice con las páginas de este libro, con el
ánimo de hacer sus propias conclusiones y hacer de esta investigación un instrumento
de consulta que permita tomar decisiones para el diseño curricular de los programas
de Ingeniería en Colombia.
UN ANALISIS DE LAS FUNCIONES
DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN
LA NUEVAS REALIDADES DE LA
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
Yunehiry Zapata Saavedra*

Harold Pérez**
Jesús Cohen***
Nicolás Gómez****
* yzapata@coruniamericana.edu.co
** hperez@coruniamericana.edu.co
*** jcohen@coruniamericana.edu.co
**** ngomez@coruniamericana.edu.co
139
CONSOLIDACIÓN DE LOS ESCENARIOS
DE FORMACIÓN DE INGENIERÍAS: AVANCES Y PROSPECTIVA
Introducción
1. HECHOS HISTORICOS RELEVANTES DE LA INGENIERIA

INDUSTRIAL
En la historia de la humanidad, como lo plantean Drucker (1998), Hodson

(1996) y Kast y Rosenzweg (1968) existen hechos que han perdido su
rastro y hace complejo relacionar orígenes de campos de conocimientos,
es el caso de la ingeniería donde no se tiene claridad sobre el momento
en el cual comenzó a usar este término, en ese sentido, en todas las
civilizaciones, se desarrolló como un arte que era practicado por personas
con algún dominio en actividades de construcción.
De esta forma es posible hablar de una ingeniería egipcia, mesopotámica,

griega, romana, entre otras, como lo plantea Deiana, Granados y Sardella
(2018):
Para facilitar el estudio de la historia de la ingeniería la dividimos

en los mismos períodos o edades de la Historia de la humanidad,
cuyos límites están marcados por grandes acontecimientos que
ejercieron poderosa influencia en la sociedad: Edad Antigua: desde
la aparición de la escritura, unos 3000 años a.C., hasta la destrucción
del Imperio Romano de Occidente, a causa de las invasiones de los
pueblos bárbaros en el 476 d.C. Edad Media: se extiende por más de
10 siglos, desde el año 476 d.C. hasta el descubrimiento de América,
en el 1492. Edad Moderna: desde 1492 hasta la Revolución Francesa,
en el 1789. Edad Contemporánea: desde 1789 hasta la época actual
(Deiana, et al. 2018).
La autora en esta explicación intenta establecer una relación entre

el desarrollo industrial y el avance de la tecnificación que ha tenido la
ingeniería a lo largo de la historia, pasando de los avances en la agricultura,
en los tiempos de inicio del sedentarismo, hasta el auge del comercio con
la logística como elemento clave del ingeniero industrial.
2. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
La definición de competencia has mostrado gran evolución durante

los últimos 50 años, esto comienza desde el debate lingüístico que hubo
por parte de Noam Chomsky, pasando al enfoque laboral de Skinner y
140
Mc. Clelland y llegando al espacio curricular de la formación técnica y

profesional promovido por el National Council for Vocational Qualifications
(NCVQ) de Inglaterra. Los Países como Inglaterra, Australia, México y
Colombia han sido países que han mostrado importantes acontecimientos
de evolucion aportando al movimiento de competencias no sólo laborales,
sino también profesionales con el fin de enfocar las competencias como
una habilidad durante el proceso de la transformación curricular en
Ingeniería Industrial a partir de los resultados alcanzados en el proyecto
de investigación realizado por el grupo de investigación Productividad
Siglo XXI, con la participación de la Asociación de Egresados (ASIDUA).
En Colombia, según el ministerio de educación, existen varios tipos de

competencias como lo son: competencias básicas, laborales y ciudadanas.
Según Álvarez (1999) y Bermúdez y Rodríguez (1996) las competencias
básicas son todas aquellas referentes a las matemáticas, comunicación,
ciencias sociales y naturales; estas competencias las recibimos al iniciar
nuestros estudios y a la vez se vuelven el soporte al desarrollo de las demás
competencias o conocimientos a lo largo de los estudios recibidos en el
camino de la vida. Las competencias laborales; las podemos dividir en
generales, profesionales y especificas; donde las generales nos enfatizamos
en las competencias personales, organizaciones, intelectuales, de
emprendimiento y tecnológicas, es decir son las más comunes para el
campo de trabajo. Las competencias específicas, así como la misma palabra
lo describe son aquellas competencias de conocimiento puntual para
actividades u labores bajo una determinada directriz y las competencias
profesionales son todas aquellas competencias que deben desarrollar todo
egresado o graduado de cualquier rama especifica categorizada.
141
Al respecto, Bravo (2002), Escalona (2011) y Fuentes (1999) relatan la

importancia de la complejidad de actividades laborales que fue estandarizada
por CNO (Clasificación Nacional de Ocupaciones) de los diferentes cargos
u ocupación, es ese sentido es posible, resaltar que en el campo laboral los
desempeños son muy variables , ya que observamos como en 5 categorías se
142
desglosa y a su vez se establecen la complejidad de cada uno de ellos; teniendo

en cuenta que las destrezas son más importantes que el conocimiento
obtenido de cada uno de los estudiantes a lo largo del estudio de su carrera.
Por consiguiente, y en el mismo sentido de Capote, Rizo y Bravo (2016) y
Tirado et al. (2007) dentro de esta clasificación de complejidad, se define
que el perfil del ingeniero industrial junto a sus funciones se puede ubicar en
el nivel 4 de esta pirámide de categorías definida.
Respecto a lo anterior, Acevedo (2009), Ackoff (2000) y Báez (2009)

empiezan a definir los curriculum por competencias a nivel profesional en
Ingeniería Industrial donde comienza a darle la prioridad e inclusión a la
solución de problemas teniendo como base o referencia todos los presentes
en la humanidad. Coincidiendo con lo expuesto por Billings, Junguzza,
Poirier y Saeed (2005), Blair, Whitston y Di Marco (1973) y Checkland
y Scholes (1994), los cuales llegan a la misma posición conceptual sobre
los saberes y las habilidades pero, que a medida que pasa el tiempo, las
habilidades van tomando más posicionamiento con el fin de buscar un mejor
desempeño profesional; por consiguiente nace el concepto de competencias
como desempeño, en donde se inicia la relación del saber, el ser y el hacer.
Un curriculum diseñado en competencias tiene como finalidad, de

acuerdo con Chiavenato (2004) y Fayol (1961) acabar con las barreras
143
existentes entre la empresa y los conocimientos brindados por la universidad

o de otra manera entre el trabajo y la educación. El desarrollo de este
curriculum, puede establecerse teniendo en cuenta la evaluación del plan
actual; donde se debe tomar de referencia el análisis de pertinencia; se
debe también realizar un análisis en los diferentes campos como lo son:
el campo ocupacional, tecnológicos, organizacional, legal entre otros, para
así identificar las tendencias en un tiempo intermedio. También debe
realizarse un mapa de competencias en donde se pueda identificar a grueso
modo las competencias globales y cada uno de sus componentes. También
para el desarrollo del curriculum para un Ingeniero Industrial debe hacerse
un diseño de núcleos ya que estos toman de referencia las competencias
globales de la carrera teniendo como referencias las problemáticas a nivel
profesional y laboral.
El los avances de curriculum se ha notado como las asignaturas de

procesos industriales y de manufactura han dejado de ser dictadas
por diferentes universidades en ingeniería industrial y se han tomado
por mejoría incluir en el pensum académico ética, emprendimiento, y
sostenibilidad apuntando siempre a la innovación del perfil del ingeniero ;
entendiéndose por perfil al conjunto de competencias que hacen parte de
la diferente clasificación de saberes, los cuales se han caracterizado como
saber teórico; que es el que comprende todo lo referente a los conceptos,
saber disciplinario, saber contextual que es todo lo referente a procesos,
materiales, productos, servicios, saber procedimental (procedimientos,
métodos, formas de operación).
3. EL PERFIL DEL INGENIERO Y LA FORMACIÓN POR

COMPETENCIAS
Torres y Abud (2004), realizaron un trabajo de investigación en el cual

se establecieron elementos comunes y dispares en las compertencias que
debe tener un ingeniero industrial, para lo cual consultaron 21 entidades a
nivel mundial, esta se relacionan a continuación:
144
De igual forma como resultado del mencionado trabajo se concluyeron

una serie de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que son
importantes en la formación de un ingeniero:
145
Algunas de las tendencias, según Krajewski y Ritzman (2000) y Zandin

(2005) que han tenido impacto en la actividad del Ingeniero Industrial y que
deben ser tomadas en cuenta en la definición del nuevo perfil son:
• Rápida obsolescencia de productos, servicios y hasta del conocimiento.

• Virtualización del trabajo y de las organizaciones (Silva, Herrera, Cohen,
& Fontalvo, 2018)
146
• Supply Chain sustituye el concepto anterior de logística y cadena de valor

• Globalización de los mercados y de las empresas
• E-business, E-learning, etc. Transformando la manera de hacer los
negocios
• TICs permeando toda la actividad empresarial con software tipo ERP,
CRM, etc.
• Organizaciones más complejas gestionadas con sistemas informáticos
altamente sofisticados con bases de datos de mucha capacidad
Un ingeniero industrial está constantemente adquiriendo variaciones

relevantes ante la gestión de recursos y personas, de manera que a las
competencias técnicas de ingeniería siempre van necesitando el añadir nuevas
competencias y es así como día a día se amplía su desempeño mejorando de igual
manera su perfil profesional como analista y diseñador de procesos apuntando
hacia el convertirse en líderes en decisiones estratégicas y la gestión global de
sistemas productivos. A continuación, mostramos un breve resumen del perfil
de un ingeniero industrial y sus funciones evaluadas en diferentes campos y a
su vez cual serían las carreras con la cual compite. Toda esta descripción es bajo
la perspectiva académica, ante los diferentes campos de desarrollo como lo son
operaciones, producción y control de calidad, gestión de proyectos y creación de
plantas, marketing, finanzas, logística y cadena de suministro.
147
Como se observa, las funciones de un ingeniero industrial y su perfil

se inclina siempre a dirigir y dar pie a la participación empresarial ante
competencias en el mercado, tomando así decisiones estratégicas, ante
el análisis de problemas dando como resultado múltiples soluciones a las
mismos o soluciones puntuales dependiendo del caso presentado, por eso
siempre el ingeniero industrial debe estar siempre con una visión focalizada
hacia la competitividad, rapidez, seguridad y calidad.
Todo ingeniero industrial debe cumplir con las competencias en su

desarrollo profesional como lo son los análisis con buena estructuración para
la solución de problemas, siempre debe proponer toda clase de soluciones
a problemas apuntándole a la innovación con la mejor visión estratégica,
gestionar proyectos con objetivos reales y metas alcanzables teniendo como
base la relación calidad-costos-plazos. Un ingeniero industrial siempre
debe estar dispuesto a crear y poner en función equipos de trabajo donde
se potencialicen las habilidades y conocimientos de todos los integrantes o
implicado con fines comunes.
148
Visualizando el nuevo perfil del Ingeniero Industrial resaltemos que debe

ser apuntado a la necesidad de las empresas competitivas, por lo que cada
egresado debe ser capaz de diseñar, aplicar y desarrollar metodologías de
planeación estratégica en análisis de decisiones, deben ser cualificado en
el empleo de metodologías y herramientas orientadas al crecimiento de la
competitividad empresarial.
Todo estos cambios le dejan las grandes incógnitas al ingeniero industrial

egresado ¿cómo lo es que pasara con nosotros después de graduar? ; a
medida que van avanzando su carrera y dar paso a su finalidad el ingeniero
se preguntan sobre lo que será de ellos una vez que egresen, varias empresas
se han tomado el trabajo de realizar múltiples estudios sobre la tendencia
de los ingenieros industriales y todo lo referente a su perfil en el desarrollo
profesional como Rondstad Professionals que al igual que el programa
Europa 2020; este programa y esta empresa, ha tenido en cuenta que esta
ingeniería seguirá siento unas de las que mayor tenga mayor oferta en el
sector empresarial. Además cabe resaltar que el ingeniero industrial a
medida que ha pasado el tiempo se ha mostrado con alto nivel de innovación
ante el desarrollo estratégico utilizado para muchas empresas, favoreciendo
a la competitividad de las mismas, en cuanto a la economía globalizada por lo
que proveen una generación considerable de puestos de trabajo y contratos
a los profesionales con un buen nivel de formación.
Se puede señalar que trabajar en el extranjero no es una mala opción

para aunque sea necesario el manejo 100 % de una lengua extranjera aparte
del inglés, como el chino, francés, ruso y alemán principalmente, ya que
estos son los que más facilitan mayor beneficio en empleos a egresados de
ingeniería industrial.
Si analizamos hoy en día la globalización y tenemos de base todo lo

referente a la internacionalización de las empresas, podemos analizar que las
empresas hoy en día demandan directores de planta, directores industriales
y jefes de proyecto, con más de dos idiomas, en los cuales podemos decir
que deben tener manejo del inglés y, cada vez, más dominio del alemán,
especialmente en los sectores de Automoción, química y fabricación de
bienes de equipo.
Es ahí donde relacionamos el perfil del ingeniero industrial teniendo

como foco todo su conocimiento en desarrollo de procesos gerenciales,
metodologías para evaluar sus estados financieros y recursos académicos
149
que permitan el manejo adecuado de labores relacionado a la administración.

También cabe resaltar que el ingeniero industrial puede realizar análisis
estadísticos sobre perdidas del sector manufacturero entre otros.
El perfil del ingeniero industrial se puede desenvolver en actividades de

estudio de elementos estratégicos que muestren facilidad en el desempeño
de una cadena de suministros tal como los servicios al cliente, descripción
de productos, metodologías de comercialización, diseño de instalaciones,
administración de costos, distribución y transporte. La simulación de
eventos, es otro campo de desarrollo del perfil de esta disciplina con el
fin de realizar evaluaciones de rentabilidad y funcionalidad de procesos
industriales, estableciendo los escenarios posibles para analizar y
comprender los efectos que posteriormente pueda tener cualquier sistema
de interés planificado. Dentro de los análisis de materiales podemos ver
que es otro campo de desarrollo del ingeniero industrial una que hablamos
de las propiedades físicas de los materiales, evaluando cada una de sus
propiedades mecánicas para establecer modelos adecuados en la secuencia
de procesamiento y manufactura asegurando niveles óptimos en tecnologías
industriales de fabricación
Otra actividad de desempeño del ingeniero industrial es el establecer

y proponer criterios mínimos de actividades enfocadas a la fabricación de
elementos, demostrando el empleo de recursos efectivos que garanticen la
disminución en consumo y el aumento de la productividad, el aseguramiento
de la calidad con técnicas de lean manufacturing, six sigma, kanban, etc,
conocimiento en las propiedades de los materiales utilizados en el campo de
la ingeniería, analizando sus tendencias, evaluado sus características físicas
y argumentando sus posibles beneficios para la elaboración de productos
que cumplan con los parámetros de factibilidad y rentabilidad.
La formación académica de ingenieros industriales en el dia de hoy

demanda una resistente formación científico- tecnológica en este tipo de
profesional; para esto las universidades tienen como finalidad, a través de
sus procesos de formación, desarrollar plan de estudios abiertos, de perfil
amplio, flexibles, donde sobresalgan conocimientos novedosos e innovativos,
con el objetivo de cooperar a la preparación de profesionales actualizados,
creativos y portadores, no solo de conocimientos de la especialidad, sino de
habilidades y capacidades para tomar decisiones, asumir responsabilidades
sociales, componente que permiten desarrollar un profesional eficaz y
competente, capaz de interactuar y dar respuesta a problemas económicos,
150
medioambientales y de desarrollo científico-tecnológico, enfrentados por

la sociedad contemporánea. Los diferentes modelos curriculares para la
formación de los ingenieros industriales en la actualidad enfatizan que es
el proceso docente educativo el modo más sistémico a través del cual se
dirige la formación social de las nuevas generaciones y en él el estudiante
se instruye, desarrolla y educa para satisfacer las necesidades sociales que el
entorno y el contexto social están demandando (Capote et al., 2016).
Al hablar de la innovación y se revisa el perfil del ingeniero industrial se

hace énfasis en la situación actual del papel de esta disciplina en este campo,
ya que es más factible hacerlo partir de la concreta situación del ingeniero
industrial, teniendo como base su desarrollo académico profesional, que se
empieza a notar grandes cambios desde el siglo XVIII hasta la actualidad.
Finalmente, el conjunto de competencias que son claves en el ingeniero

industrial se sintetizan en la siguiente figura:
De esta manera, se corrobora la importancia del desarrollo de un currículo

centrado en el desarrollo de competencias, que coadyuven al mejoramiento
de desempeño del ingeniero industrial en los diferentes contextos en los
cuales se pueda vincular en su vida profesional.
151
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Zandin, K. (2005). Maynard Manual del ingeniero Industrial. 5ta. edición. México:
Ed. Mcgraw- Hill.
154
¿CÓMO LOS MÉTODOS Y
TIEMPOS COADUVAN A SER MÁS
COMPETITIVOS EN EL MERCADO
EMPRESARIAL
Bertha Inés Villalobos Toro*

Alvaro Mercado**
Nicolás Gómez***
Carlos Espejo****
* bvillalobos@coruniamericana.edu.co
** Amercadoc@coruniamericana.edu.co
*** Ngomez@coruniamericana.edu.co
**** Cespejo@coruamericana.edu.co
155
Introducción
La ingeniería industrial es una disciplina, y rama de la ingeniería, que se

preocupa por la generalidad en las dinámicas de los procesos, desde aristas
que se enmarcan en: la maximización en la administración del recurso
humano, sistemas de gestión de información, y transformación, y evaluación
de la aplicabilidad de los campos administrativos, técnicos, informativos que
se llevan a cabo dentro los procesos, con la finalidad general de controlar de
manera incidente, y puntual, la calidad de la producción.
En éste sentido, la ingeniería de métodos, tiene un papel de

acompañamiento para las funciones primordiales de la ingeniería industrial,
comprendiendo en sí misma, un instrumento básico, que persigue entre
otros aspectos, conforme a la explicación de Durán (2007a) “la integración
del ser humano en el proceso de producción, o generación de servicios” (p.5);
está en la capacidad de decidir, el rol, y el estatus del hombre en el trabajo,
en aras de que el desempeño sea eficaz en pro de la base económica de los
procedimientos, determinando con ello, las condiciones, herramientas,
parámetros, y demás funcionalidades inherentes.
Como parte del ámbito de acción, y preocupación de la ingeniería

industrial, no se confina solamente a las funciones de fábrica, o a las prácticas
operativas, incursiona en todo lo concerniente a los elementos productivos:
operaciones, mantenimiento, programación, planeación, seguimiento,
control de la gestión, así como de las aplicaciones post proceso: investigación
de operaciones, diagnósticos decisionales, técnicas gerenciales, teoría de las
decisiones, entre otros.
Acepción
Entonces, en un acercamiento, la ingeniería de métodos se entiende como

“la técnica que somete cada actividad de una determinada tarea, a un delicado, y
minucioso análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas
que sean necesarias, hallar la mejor, y más rápida manera de ejecutarlas” (Durán,
2007a, p.8); se considera aquí, que la ocupación principal de la ingeniería de
métodos lo constituye el análisis discriminado de todas las actividades, para
hallar la forma idónea de emprenderlas, coadyuvando a la optimización de los
recursos derivados.
En complemento, algunas concepciones más actualizadas, tratan a la
156
ingeniería de métodos como una técnica para el estudio del trabajo, que se
basa en el registro, y examen crítico, y sistemático de la metodología existente,
y proyectada, para llevar a cabo un trabajo, u operación, “fundamentándose en
aplicar métodos más sencillos, y eficientes, con la finalidad de incrementar la
productividad del sistema asociado” (Salazar, 2016a, p.14).
Lo anterior, se confina en una de las fases de la ingeniería de métodos,

encausada al estudio de métodos, que como bien se ha explicado, su centro se
encuentra en el contenido del trabajo, tarea, u operación; y se distingue una
segunda fase encargada básicamente de determinar, por medio de mediciones
muy precisas, el tiempo que emplea un trabajador para realizar una tarea ya
normalizada (Durán, 2007b), considerándose como la medición del trabajo, que
pretende en condiciones específicas, asegurar el mejor aprovechamiento posible
de los recursos humanos, y materiales, para llevar a cabo, una determinada tarea
(Durán, 2007b).
El estudio del trabajo, como fase inclusoria en la ingeniería de métodos,

pretende ocuparse de la medición de los tiempos improductivos de la ejecución
de un método en particular; igualmente Salazar (2016a) explica que el estudio
del trabajo, puede consistir en “la etapa de la evaluación en la implantación
del método, y se realiza normalmente, una vez se hallan fijado las normas de
producción, pudiéndose identificar como técnica más común, el muestreo del
trabajo” (p.20).
1.2 Características
En este sentido, Durán (2007b) reconoce una serie de factores que son
característicos en la aplicación de una correcta ingeniería de métodos, en la
regulación de los procesos industriales, y otros factores de tener presente en
la optimización de la ejecución de las tareas, resumidos en los siete (7) tópicos
siguientes:
• Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco, o ningún

desembolso, para la implantación de sus recomendaciones.
• La naturaleza de su ejecución garantiza, la consideración de todos los

factores que influyen en la eficacia de la tarea.
• Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento,

sistemas de incentivos, cuotas de atención, o de servicios.
157
• Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables de

inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones necesarias para
ello, subsistan también.
• Es un instrumento que permite ser utilizado, en todas partes donde

se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercios, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
• Es el instrumento de investigación más penetrante, con el que cuenta la

dirección de operaciones.
• Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia, de

cualquier elemento de la organización, ya que, siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente una serie de deficiencias que
deberían ser corregidas. Se puede llegar a demostrar, por ejemplo, que el
número creciente de personas esperando un servicio, en una institución
de servicio público, o la acumulación de las órdenes de trabajo, o de
operaciones en un hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de
esas unidades (Durán, 2007b).
Siendo el estudio de métodos, una herramienta tan significativa en el control

de la gestión, y administración de los procesos, la incorrecta aplicación, o el
análisis errático de sistemas, tiene repercusiones de gran alcance para las
actividades de dirección; es por ello, que se especifican como sigue, lo riesgos
resultantes de una equivocada interpretación:
• Su carácter revelador hace imperioso, que quien tenga que aplicar estos
principios, haga uso de mucho tino, y habilidad personal, pues si no
pudiere sortear la reacción justa originada, por sacar a la luz las fallas de
los trabajadores, la organización puede verse envuelta en serios conflictos
laborales, echando por tierra, cualquier oportunidad, o intento posterior
de utilizar la técnica.
• Las ventajas que se obtienen con su utilización podrían ser mínimas,

si inicialmente no se hubieran logrado imbuir en la mentalidad de las
personas relacionadas con el estudio, el espíritu básico de las técnicas: el
evitar a todas luces, y en todas las formas, el desperdicio de materiales, de
esfuerzo humano, y de recursos en general.
• Deplorable también sería la situación, si es que, al analizar un trabajo, no
158
se lograse desterrar el principio negativo de que “las cosas se hacen de

cierta manera, como así se han hecho siempre” (Durán, 2007a).
La argumentación hecha, describe la amplitud en el alcance del que dispone

la ingeniería de método, como bastión en la conducción de las organizaciones,
que aparte de poder ser aplicada en cualquier entidad empresarial, constituye
el eje de donde se determinará la eficacia del sistema productivo, y delineará
los márgenes de desempeño, corrigiendo, o regulando cualquier anomalía, o
condición atípica que sea proclive, al incumplimiento de las metas corporativas;
en efecto, la incorrecta interpretación de la misma, conlleva e efectos nocivos
como: conflictos laborales, resistencia al cambio, desperdicio de los recursos
medulares, arraigos en políticas viciadas, entre otras.
Como se ha expresado que la aplicación de la ingeniería de métodos es amplia,

y alcanza la diversidad de las razones sociales, es el campo manufacturero de la
producción, el que ha manifestado la mayor preocupación por efectuar estudios
de tiempos, y pagos de salarios; de allí, que se enumeren otras áreas que se vean
influenciadas directamente por el ejercicio del estudio de métodos sean:
• Medición del trabajo.

• Métodos de trabajo.
• Ingeniería de producción.
• Análisis y control de fabricación manufacturera.
• Planeación de las instalaciones.
• Administración de salarios.
• Seguridad.
• Control de la producción y de los inventarios.
• Control de calidad (Salazar, 2016c)
Puede aseverarse entonces, que el uso de los métodos, tiene su incidencia en

cuatro categorías, o vértices principales, que de una, otra forma, han de patentar
la dimensión de la producción, como fuerza primordial de una organización,
y sentido de todos los procesos medulares, así como de la actuación de los
transversales, a fin de impulsar todo lo relacionado con: “actividades de
capacitación, políticas, innovadoras, simplificación de trámites administrativos,
y reducción de los costos operativos” (Palacios, 2010, p.12), para lo que se tiene
la Figura 1.
Prácticamente, el estudio de método cumple con una serie de pasos, que

son insoslayables para su puesta en práctica, lo que algunos pensadores han
159
denominado como el algoritmo del método, y que se compone de siete (7) etapas:
seleccionar, registrar, examinar, idear, definir, implantar, y mantener, las cuales
son atisbadas, y emprendidas desde: el proceso, como una visión holística, y una
perspectiva diferenciada, en el análisis operativo; de tal forma, que para ello se
presenta la tabla 1, contentiva de la explicación.
160
Reseña
Desde que existen las organizaciones productivas, han sido diferentes la

terminología que ha recibido la ingeniería de métodos, entre las que se conocen:
“organización de métodos, dirección científica, estudio del trabajo, simplificación
del trabajo, ergonomía aplicada, estudio de tiempos, y movimientos” (García,
2009, p.10), es la última denominación, de donde se tipifica la reseña, donde
el estudio de tiempos corresponde a la medida del trabajo, y el estudio de
movimiento, al estudio de métodos.
Los hechos documentados históricamente, se remontan al 1760, donde el

francés Perroner, realizó análisis para mejorar el proceso de fabricación
de alfileres; “para 1830, el inglés Charles Babbage, también colaboró
con el estudio de los alfileres, concluyéndose que los estudios, eran
cronometrajes de series completas de tareas” (García, 2009, p.19).
De acuerdo a la exposición de García (2009), en cuanto al hilo histórico del

método, y tiempo:
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó

un sistema científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces
se conoció con el nombre de Estudio de Tiempos. Taylor (1909),
comenzó por dividir la tarea en operaciones elementales, las cuales eran
sometidas después a un análisis pormenorizado e independiente entre sí,
asignándoles estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución.
Al considerar varias combinaciones de condiciones para el diseño de
toda una tarea, estableció categorías o cuyas características debían ser
observadas a fin de lograr las expectativas de ejecución diseñadas (p.20).
Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor

(1909), otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su
esposa Lillian, doctora en psicología, una metodología de análisis, distinta, y
desconocida al momento: subdividía la tarea en elementos fundamentales,
estudiando a cada uno de ellos por separado y con independencia entre sí, a
consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban antieconómicos,
procediendo luego a combinar a los elementos que subsistían la eliminación
(Palacios, 2010).
En consecución, Palacios (2010) continúa con la exposición referente al

estudio de movimientos, para lo que agregó:
161
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo

apreciar un sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado
muy en cuenta por Taylor (1909). Lo fundamental para Gilbreth estaba
constituido por los movimientos. Así nace pues, el Estudio de Métodos.
En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento
a su técnica inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales
de los movimientos, ayudándose con la cinematografía; de esa manera
surgió el estudio de los micros movimientos (p.22).
2 DIAGRAMAS Y GRÁFICAS DE PROCESOS
Un proceso se puede definir como “un conjunto de actividades, acciones

o toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs,
orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor
añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en
las diferentes etapas de dicho proceso”. Los diagramas de procesos son la
representación gráfica de los procesos y son una herramienta de gran valor para
analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden introducir mejoras. Lo más
importante para representar gráficamente un proceso es identificar el inicio y el
fin del proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo, esto según García
(2009), generalmente el inicio y el fin se representan con el icono, tal como se
muestra en la Figura 2.
De acuerdo a lo que especifica Méndez (2004), acerca del objetivo de los

diagramas de proceso, es que consisten en dar una imagen clara de toda la
secuencia de los acontecimientos del proceso; así mismo, permite estudiar las
fases del proceso en forma sistemática, mejorar la disposición de los locales y
el manejo de los materiales, con el fin de disminuir las demoras, comparar los
métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.
Para realizar estos análisis, la Asociación Americana de Ingenieros

Mecánicos (ASME) estableció un conjunto estándar de elementos y símbolos
para procesos de acuerdo a como se muestra en la Figura 3, en donde se
demuestra la definición de cada ícono, con la posición que ocupa en el diagrama
162
de proceso, y su utilización agregada; en éste sentido, se añaden las concepciones

derivadas a un diagrama de flujo, entendidas éstas como los demás elementos
pertenecientes a la sucesión lógica: símbolos complementarios, líneas de
flujo principal, y secundaria, flujo alternativo de selección dependiente, flujo
alternativo de selección independiente.
Símbolos Complementarios: según los comentarios de Palacios (2010),

“son otros símbolos que no constituyen actividades, pero se requieren para
completar la representación del proceso” (p.123)
Línea de flujo, principal y secundaria: en Salazar (2016b) se encuentra

que “en un proceso siempre habrá una línea de flujo principal en donde
se representa la parte más importante del proceso” (p.28) ya que incluye
generalmente aquella parte del producto a la que siempre se adicionan las
otras partes o sobre la que se realizan las actividades principales.
Flujo alternativo de selección dependiente: en ocasiones es una línea

de flujo que puede dividirse para realizar procesamientos paralelos que una
vez concluidos pueden integrar sus resultados a la línea de flujo original,
siguiendo a partir de este punto otras actividades. (Rodríguez, 2008).
Flujo alternativo de selección independiente, También de manera

ocasional, una línea de flujo puede dividirse para realizar procesamientos
paralelos que una vez concluidos no vuelven a la línea original o alguna de
las líneas en que se divide esta constituyen salidas hacia otros procesos o
sistemas.
163
2.1 Diagrama De Flujo
Es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier tipo de

actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa. Son de gran
importancia ya que ayudan a designar cualquier representación gráfica de
un procedimiento o parte de este, de acuerdo al Libro Blanco de la Ingeniería
(2001). En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría
de las empresas como uno de los principales instrumentos en la realización de
cualquier método o sistema, de acuerdo como se muestra en la Figura 4.
Para desarrollar de manera clara y armónica posible un diagrama de flujo se

deben considerar los siguientes aspectos:
• Determinar el marco y los límites del proceso.

• Determinar los pasos del proceso.
• Dibujar el diagrama de flujo.
• Comprobar el diagrama de flujo.
2.2 Diagrama de Recorrido
El diagrama de recorrido es un diagrama o modelo, más o menos a escala,

que según las consideraciones de Ruiz (2016), muestra “el lugar donde se
efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores,
164
los materiales o el equipo a fin de ejecutarlas” (p.57); un diagrama de recorrido

puede ser como el que se muestra a continuación en la Figura 5.
En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco

factores determinantes relacionados con las instalaciones, debido a que son en
las instalaciones en donde se pueden atacar una serie de problemas que surgen
en el transcurso del proceso o actividad que se esté desarrollando, por ello, es
allí en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la productividad.
Estos cinco factores son:
• Distribución de la planta. (Disposición física de las instalaciones).

• Manejo de materiales. (Medios para trasladar los materiales).
• Comunicaciones. (Sistemas para transmitir información).
• Servicios. (Disposición de elementos como luz, gas, etc.).
• Edificios. (Estructuras que acogen a las instalaciones).
2.3 Diagrama de Actividades Múltiples
El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se registran las

respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estación de trabajo,
tales como operario(s) y máquina(s) o equipo(s), según una escala de tiempos
común para demostrar la correlación que existe entre ellos. Representando
todo esto, se podrá analizar y mejorar el método y balancear el tiempo asignado
entre el trabajo del hombre y el de la máquina.
Con el avance de la tecnología, hoy día existe maquinaria y equipo en planta
165
que trabajan automáticamente, dándose la situación de que el personal a cargo

pase gran parte de su tiempo vigilando o simplemente ocioso. (UNIT, 2009), por
lo que deriva en un desperdicio de parte del tiempo de operaciones, añadiendo
valor al índice de improductividad.
2.3.1 Pasos para la Elaboración de un Diagrama-Hombre
Es un gráfico que permite visualizar todas las actividades las actividades que
son desarrolladas por el hombre, la máquina o por el hombre trabajando en la
máquina. Y los pasos son los siguientes:
• Seleccionar la operación.
• Determinar dónde empieza y donde termina.
• Dividir la operación en sus elementos.
• Medir el tiempo.
• Construir el diagrama.
Para la realización del diagrama es recomendable seguir estos pasos y ayudar

a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o equipo, en concordancia con
las argumentaciones de Melgar (2012); para ello, el diagrama debe contener la
información que se detalla: nombre de la operación, nombre del producto en
estudio, nombre de la máquina, nombre del operario, nombre de la persona a
cargo del estudio, fecha de realización del estudio, lo cual puede visualizarse en
la Figura 6.
166
2.4 Diagrama Bimanual
Es una herramienta de registro de la información que se emplea en el estudio

de movimientos del operario. En él se refleja la secuencia de operaciones
que sigue cada una de las extremidades que participan conjuntamente en el
desarrollo de una tarea, de acuerdo a Álzate y Sánchez (2013), Por ejemplo,
en el ensamblaje de los componentes que constituyen una pieza, el operario
registra las operaciones que realiza cada mano y muestra la relación entre
ellas (Bautista, 2013).
2.4.1. Procedimiento para la Construcción del Diagrama de Operaciones

Bimanual
El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior

para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de
trabajo y la información que se considere necesaria como número de parte,
número de plano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración,
nombre de la persona que lo elabora, etc.; también se debe considerar espacio
para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y
análisis del tiempo improductivo.
• Al elaborar diagramas es conveniente considerar los siguientes

aspectos:
• Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las
anotaciones.
• Registrar una sola mano cada vez.
• Registrar unos pocos símbolos cada vez.
• El momento de recoger o hacer otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Para Nievel (2010), “es conveniente empezar por la mano que coge la pieza
primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna
la clase de trabajo que realiza la segunda mano” (p.112), es decir, el registro se
efectúa por actividad que emprenda la mano, y la secuencia de realización de
las misma, en aras de procurar la precisión del tiempo de ejecución de la tarea.
Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
167
distintos. Se debe verificar en el diagrama que la sincronización entre las dos

manos corresponde a la realidad.
Procurar registrar todo lo que hace el operario y evitar combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser qué ocurran realmente
al mismo tiempo. (Hodson, 2009).
2.5 Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio organizacional y personal es un fenómeno común

y que se puede gestionar de manera efectiva. La gestión del cambio es una de
las labores más importantes que puede llevar al departamento de Recursos
Humanos de una empresa para evitar pérdidas económicas y facilitar el
bienestar laboral.
Dependiendo de la situación y de algunos aspectos, resultará más sencillo

o más complicado el cambio que se quiera realizar; igualmente, es de tener
en cuenta que, “en muchas ocasiones, el solo hecho de perseverar es lo
más importante” (CISHT, 2007, p.14); es por ello, que, para una fase de
transformación, o migración a otros paradigmas de conducción, la actitud es el
factor crucial para la concreción del cambio.
Las etapas de resistencia al cambio, se observan en la Figura 7, y se encuentran

ordenadas por estancia de aparición: negociación, enfado, confusión, depresión,
crisis, aceptación, y adaptación como peldaño final, cuya conexión de un punto
con otro, viene a hacerse con una línea de secuencia, que bien puede representar
la animosidad del individuo mientras transita por cada una de las fases; todo se
resumen como sigue:
168
2.6 Medición de Tiempos con Cronómetro
El estudio con cronómetro es el método más común empleado para medir el

tiempo que se lleva una tarea. Se emplea para determinar el tiempo que necesita
un operador promedio, trabajando a un ritmo normal en la ejecución de una
tarea determinada. El fin del estudio, es la determinación del tiempo normal
que se tarda en hacer una tarea, expresado en minutos por pieza. Para realizar
este tipo de estudio se utilizan ciertas herramientas indispensables:
Cronómetro: Se usan generalmente dos tipos de cronómetro para el estudio

de tiempos, el cronómetro ordinario y el cronómetro con vuelta a cero. A veces
se emplea el cronómetro de registro fraccional de segundos u otra unidad de
tiempo.
Tablero para formularios del estudio de tiempos: Es sencillamente un

tablero liso, generalmente de madera contrachapada o de un material plástico
apropiado, donde se fijan los formularios para anotar las observaciones. Deberá
ser rígido y de su tamaño mayor que el más grande de los formularios que se
utilicen.
Formularios para el estudio de tiempos: Los apuntes se pueden tomar en

hojas en blanco, pero hay que trazar entonces los renglones cada vez. Mucho
más cómodo es emplear formularios impresos, todos del mismo formato, lo que
además permite colocarlos en ficheros fáciles de consultar después, como lo
exige un estudio de tiempos bien hecho.
Tipos de cronometraje: Los tipos de cronometraje depende de la actividad

o del proceso que se está evaluando, porque estos se basan en ciclos largos y
cortos. Existen dos procedimientos principales de cronometraje para tomar
el tiempo con cronómetro, Cronometraje acumulativo y el Cronometraje con
vuelta a cero (Sipper, 1998).
2.7 Valoración y Cálculo del Tiempo Estándar
La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina
en el estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio
del análisis considere necesario apoyarse nuevamente en la observación de las
operaciones. Para Gonzáles (2004), “esta fase no requiere un gran dominio
aritmético, por lo que consiste en cálculos comunes y corrientes que puede
efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o una hoja de cálculo”
169
(p.12). Requiere eso sí, de una gran capacidad de análisis de consistencia de los
datos obtenidos en la fase de observación, y un evidente conocimiento de las
medidas a tomar dependiendo de la situación que se presente.
2.7.1 Tiempo normal tiempo observado
En este paso debe considerarse si en el proceso de valoración del ritmo, se

determinó un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura.
En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se

procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):
Tn=Te ×(Valor Atribuido )/(Valor Estándar)
Por ejemplo, si se asume que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo

equivalente a 95; y asumimos (como es común) que el factor de ritmo estándar
equivale a 100; tendremos que (para un tiempo promedio de 0.345):
Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio

del elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es
preferible efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales
para cada lectura y luego determinar el promedio de estos. De igual manera se
obtendrá el mismo resultado.
2.7.2 Valoración de velocidad
Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del

elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible
efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada
lectura y luego determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendrá
el mismo resultado.
2.8 Escala de valoración
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con

el ritmo estándar hace falta una escala numérica que sirva de metro para
170
calcularlos. La variación se puede utilizar como factor por el cual se multiplica

el tiempo observado para obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría
en realizar el elemento al ritmo estándar el trabajador calificado con suficiente
motivo para aplicarse.
En la actualidad se utilizan varias escalas de valoración, señalando que las

más usadas están entre los rangos de 100-133, la 60-80, la 75-100 y la norma
británica de 0-100. Entendiendo que el valor más bajo de las tres primeras
escalas presentada se atribuye al caso del ritmo de trabajo de un operario
retribuido por tiempo, y el más elevado, que siempre superior en un tercio, al que
hemos llamado ritmo estándar. En la Tabla 2, se evidencia la escala de valoración
usualmente utilizada por las empresas.
2.8.1 Cómo se realiza la valoración
La cifra 100 representa el desempeño estándar. Por encima de este valor o

por debajo, significa de acuerdo al analista si la operación que se realiza se está
haciendo más rápida o más lenta que lo normal. Si la valoración fuese siempre
171
impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el

resultado sería invariablemente que:
Tiempo Observado x Valor de Calificación = Constante
Al calcular el tiempo corregido (suavizado por la valoración), la valoración

registrada es el numerador de una fracción en la que el denominador es la
valoración estándar. Asumiendo que como lo hemos recomendado esta
valoración estándar es 100, la fracción viene a ser un porcentaje que, al ser
multiplicado por el tiempo observado, da la constante denominada tiempo
básico o normal.
Tiempo Observado x Valor Calificación / Valoración Estándar = Tiempo Básico
2.8.2 Cálculo del Tiempo Tipo
En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que
forme parte de una operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.
Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado
elemento “A”, y forma parte de una serie de elementos denominados elementos
A, B, C, D, E, F; se tendría en este sentido que:
Al efectuar el cálculo del tiempo estándar se debe considerar lo siguiente:
• Cómo se asignarán los elementos contingentes: deben prorratearse o no.

• Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro.
• El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.
172
2.9 Tiempo y su suplemento
Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase

correspondiente a la determinación de suplementos es sumamente sensible
en el estudio de tiempos, pues en esta etapa se requiere del más alto grado de
objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su sentido de
justicia. En la etapa de valoración del ritmo de trabajo se obtiene el tiempo básico
o normal del trabajo, si con este tiempo calculamos la cantidad de producción
estándar que se debe obtener durante un periodo dado, en una fase inmediata
de observación nos encontraríamos con que difícilmente se pueda alcanzar
este estándar. La anterior afirmación despertaría un análisis de las causas de la
fallida estimación de producción, y lo más probable que se encuentre es que:
• Existan causas asignables al trabajador.

• Existan causas asignables al trabajo estudiado.
• Existan causas no asignables.
Incluso cuando se haya ideado el método más práctico, económico y eficaz

de trabajo, y cuando se haya efectuado el más preciso proceso de cronometraje
y valoración de la cadencia, no podemos olvidar que la tarea seguirá exigiendo
un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos suplementos para
compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe preverse un suplemento
de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales
y quizá haya que añadir al tiempo básico otros suplementos más. La Figura 8
muestra el tiempo y el suplemento usado.
173
2.10 Clasificación y sus suplementos
Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se

pueden clasificar a grandes rasgos en tres tipos: suplementos fijos, orientados
a necesidades personales, y fatiga básica; los suplementos variables, en cuanto
a tensiones, y factores externos al individuo; y por último, los suplementos
especiales, aplicables a las políticas, y contingencias subjetivas, que coadyuvan
a la determinación de los suplementos por descanso. La secuencia de los
suplementos, y su valoración, se disponen como sigue en la figura 9.
3. NECESIDADES INGENIERILES IDENTIFICADAS EN PRIMERA

REVISIÓN
Las empresas de manufactura, especialmente las pequeñas, y medianas

PYME, en los últimos dos (2) decenios han visto como se ha diversificado, y
ampliado el mercado de pertenencia, incrementándose de forma exponencial,
la cantidad de competidores en los diferentes rubros de producción; ésta
condición ha sido estimulada, por las políticas nacionales para la promoción de
emprendedores sociales, y demás programas de incentivo, por lo cual, para los
investigadores se ha generado la problemática de evaluar más exhaustivamente,
los procesos industriales, que en primera observación, han demostrado que
requieren de la participación de profesionales expertos en las distintas áreas de
operación.
De allí que, en revisión de la literatura técnica, se encuentren colaboraciones

como aportaciones de investigaciones para la mejora de los procesos de
producción, por medio de la implementación de una metodología de ingeniería
concurrente, la cual plantea una filosofía de formación de equipos de trabajo,
174
multidisciplinarios, de intercambios de información, conocimientos, aplicación

de tecnologías, y herramientas orientadas a la satisfacción del cliente (Luna &
Mendoza, 2004).
Para Luna y Mendoza (2014), “la implementación metodológica se encuentra

estipulada por los indicadores de gestión que se manejen en cada etapa, y
constituye un modelo dinámico para el desarrollo del producto” (p.5), que, de
acuerdo a las necesidades de cada PYME, y en la perspectiva holística, y común, se
pudo encontrar siete (7) etapas en la aplicación de la propuesta, que se describen:
• Etapa 1: Introducción, presentar la idea a los directivos de las empresas,

y demostrar los beneficios que conlleva la aplicación de la ingeniería
concurrente.
• Etapa 2: Revisión de la dirección, establecer una visión que integre
la metodología de la ingeniería concurrente con las políticas, y plan
estratégico de la empresa.
• Etapa 3: Diagnóstico, evaluar la situación actual del proceso de desarrollo
del producto en la empresa.
• Etapa 4: Planeación, proporcionar el plan de acción que se debe seguir, a lo
largo del proceso de implementación.
• Etapa 5: Ejecución del proyecto, realizar el desarrollo del producto según el
enfoque de ingeniería concurrente.
• Etapa 6: Retroalimentación y mejora continua, lograr un proceso de mejora
continua, en el cual se esté monitoreando regularmente el desempeño de la
ingeniería concurrente.
• Etapa 7: Expansión, extender los beneficios de la ingeniería concurrente.
3.1 Etapa 1. Introducción
Implica un momento trascendental para la implementación, por tanto,

la argumentación debe ser exacta, e inequívoca, para poder convencer, y
comprometer al cuerpo directivo de la organización, y demás responsables
de departamento, sobre los beneficios de la ingeniería concurrente, así como
el significado que redundará en su pronóstico de gestión; los programas de
capacitación son fundamentales, así como de la presencia de personal diestros en
la metodología, en aras de favorecer la implantación.
3.2 Etapa 2. Revisión de la dirección
Una vez que se finalice el ciclo de capacitación al cuerpo directivo, se
175
debe emprender una estrategia de fortalecimiento de las estrategias, para el

afianzamiento de la propuesta, y generar con ello, una ventaja competitiva,
unificando de esta manera, las políticas de implementación, con la
planeación estratégica de la organización; en esta etapa, es evidente el
apoyo que se debe obtener de la gerencia para el proyecto piloto, en pro del
cumplimiento de los objetivos.
3.3 Etapa 3. Diagnóstico
Se elabora un diagnóstico integral de la situación actual del proceso de

desarrollo de productos, desde la perspectiva que ofrecen los elementos
de: tecnología, recurso humano, organización, información, y forma de
trabajo en la empresa, según los pilares de la ingeniería concurrente (Luna
et al, 2004).
3.4 Etapa 4. Planeación
En este momento, se realiza un plan minucioso para la aplicación de la

metodología de la ingeniería concurrente, con la base de información que
pueda obtener del trabajo en las etapas anteriores; considera diferentes
objetivos, y actividades que se deben cumplir, dilucidando en seis (6)
subcategorías:
• Desarrollo del concepto.

• Ingeniería del producto.
• Ingeniería del proceso.
• Producción.
• Pruebas del producto.
• Servicio postventa (Luna & Mendoza, 2004).
3.4.1 Desarrollo del concepto
Es ésta, se realizan tres (3) actividades: mercadeo, focus group,

especificación inicial mediante función de calidad:

• Mercadeo: se determinan las características del producto en análisis,
y el mercado donde va a incursionar.
• Focus Group: por medio de reuniones con los clientes, y su personal
directivo, recabar la información de la tipología del producto que
desean consumir.
176
• Especificación inicial: con la técnica de la función de calidad, los

requerimientos del cliente, son transformados en especificaciones
técnicas del producto.
3.4.2 Ingeniería del producto
Se acomete la definición detallada del producto, por medio de las siguientes

actividades:
• Especificaciones técnicas: se desglosan las especificaciones técnicas

del producto, con base en las solicitudes de mercado, y condiciones
particulares del producto.
• Diseño conceptual: es la constitución del diseño del producto, con las
especificaciones técnicas esclarecidas.
• DFx/FMEA: donde el DFx son los aspectos claves del ciclo de vida del
producto: manufactura, ensamble, empaques, uso, servicio, ambiente; y
el FMEA, asiente al modo y efectos de falla del producto, y/o proceso.
• Diseño detallado: implica la definición final del producto, dimensión,
tolerancias, materiales, métodos de ensamble, empaque, etc. (Luna &
Mendoza, 2004)
• Prototipo y pruebas: se fabrica un modelo de producto final, y se somete a
todo el protocolo de pruebas requeridas.
3.4.3 Ingeniería del proceso
Se describe en este inciso, el proceso de manufactura para la generación

del producto, así como de cualquier herramienta incluyente en el proceso; se
descompone en las siguientes sub actividades:
• Capacidad de manufactura: se establecen el tamaño del proceso, y de los

recursos de manufactura disponibles, en la obtención del producto.
• Estudio de alternativas: se enfoca en la proposición de tareas alternativas,
para la obtención del producto.
• Producción: desarrolla la actividad de manufactura, donde los productos
son procesados.
• Pruebas al producto: se verifican las piezas manufacturadas.
• Servicio postventa: es la atención que se le dispensa al cliente, una vez
éste haya adquirido el producto.
177
3.5 Etapa 5. Ejecución del proyecto
En esta fase, se ejecuta un proyecto piloto para el desarrollo del producto,

según los principios de la ingeniería concurrente; aquí se manifiesta la planeación
del momento anterior, y en la consecución de cada sub etapa, se concluye con
la entrega de un documento ejecutivo, que contiene las recomendaciones para
afianzar el proyecto, y de los aspectos críticos que pudiesen interrumpirlos. Los
indicadores aunados a la etapa, lo comprenden el tiempo de ejecución, y el costo
asociado.
3.6 Etapa 6. Realimentación y mejora continua
Ésta etapa, responde a un peldaño valioso en la implementación de la

ingeniería concurrente, debido a que plantea la medición de los objetivos
logrados, que permitan la expansión futura de éste enfoque en las organizaciones
pilotos; lo anterior se emprende con el uso de indicadores, que faciliten el
monitoreo, y la evaluación de los logros alcanzados, a fin de tomar las medidas
necesarias para alcanzar una mayor eficiencia en el proceso de implantación; es
por ésta razón, que en la Figura 10, se plantean un esquema de indicadores a usar
en la valoración de la metodología, y su alcance el proceso productivo.
178
3.7 Etapa 7. Expansión de la ingeniería concurrente
El principal objetivo es extender los beneficios de la ingeniería concurrente, a

todas las áreas de la empresa, manteniendo la visión integradora de la filosofía,
que permita la optimización de los recursos, en el proceso de producción, de
tal manera, que las utilidades intrínsecas de la organización, igualmente, sean
objeto de los beneficios de la metodología.
4. COMPETENCIAS DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS: UN

NUEVO PARADIGMA
En un diagnóstico generalizado, sobre el panorama tecnológico de los

últimos 20 años, se puede connotar un arraigo en las posiciones filosóficas de
la modernidad, que ha caracterizado el pensamiento social, cultural, y técnico
del siglo XXI; las ciencias exactas, pese a sus raíces racionalistas, han tenido
que dar pasos en el campo de la hermenéutica, y apegarse un poco a los ideales
interpretacionistas del nuevo milenio.
Si bien, los diagnósticos de las tendencias mundiales, y nacionales, se

manifiestan en términos mesurables, la razón de ser se aleja de una comprensión
simplista numérica, acoplándose a ritmo con las nuevas demandas contextuales;
en el argot industrial, la dirección mundial se ubica la flexibilización de la
producción, en aras de contraer las repercusiones negativas sobre las continuas
explotaciones de recursos fósiles, que acortan cada vez más, la sanidad de la capa
de ozono.
En tal sentido, con la visión global de una productividad, que de obligatoriedad

debe corresponder a una sustentabilidad ambiental, el panorama nacional ha
sido delimitado por las siguientes pretensiones del ejecutivo, como medidas
macroeconómicas, y de impulsión del aparato productivo:
• Fomentar del PIB, en una tasa interanual del (5,4) %.

• Contraer la tasa de desempleo en un (5) %.
• Lograr que el aporte de ingeniería + desarrollo, sea del (1,5) % del PIB
(Marín, 2018).
Conforme a las argumentaciones de Tirado et al.(2016), las competencias

se pueden entender como: “un conjunto identificable, y evaluable de
conocimientos, habilidades, valores, y actitudes, relacionadas entre sí, que
permiten desempeños satisfactorios, en situaciones reales de trabajo, según
179
estándares utilizados en el área ocupacional” (p.125); el diseño curricular para

la ingeniería industrial, en esencia, es el mismo para todos los departamentos
académicos, sin embargo, cada facultad esgrime apartados que complementan,
o sustraen del contenido original.
Por ello, con miras de adaptar a las nuevas generaciones de ingenieros, a

un paradigma más hermenéutico de producción, y un poco más al margen del
positivismo tradicional, y propio de las ciencias exactas, es que en revisión de
las investigaciones de Tirado et al. (2016), se plantea un mapa de competencia
para los ingenieros industriales, donde puede atisbarse, como la perspectiva
de los método, y tiempos se transforma, para hacerse del tipo concurrente, y
consistente con el marco histórico predominante.
Se pueden diferenciar dos (2) rasgos de competencias globales en los

ingenieros industriales:
• Gestionar la producción de bienes, y servicios con criterios de calidad,

productividad, y oportunidad.
• Gerenciar la empresa, o las áreas funcionales con criterios estratégicos,
administrativos, económicos, y sociales (Tirado, 2016).
En efecto, para cada uno de los rasgos, se identificaron elementos de

competencia, que son proclives a las adecuaciones curriculares, de tal forma,
que se presentan la información derivada, con un requerimiento identificado,
para cada unidad de conocimiento, y comprensión, tal, y como se presentan en
el manejo de los datos contenidos en las tablas 4-5.
180
La información presentada en la organización de las tablas anteriores revela,

que, en la investigación de los autores, para las dos (2) competencias globales, y
todo el desglose asociado por unidades, y elementos de competencia, que existen
requerimientos de adecuación para cada conocimiento adscrito a los elementos
suscritos, detectando las diferentes necesidades en: mejorar la calidad de los
procesos, y gestionar el sistema de almacenamiento.
En resumen de los que expone Tirado (2016) sobre el análisis de las tendencias,
en cuanto a la calidad de los procesos, pese a la existencia de filosofías, y técnicas
para la atención, y corrección de los estándares de calidad, el método debe
fortalecerse en las estructuraciones de planes, que introduzcan mayor orden
en la ejecución de las técnicas; así como de la generación de nuevos indicadores
de medición de procesos, aunado a la incursión del modelo de problemas con
software de simulación.
Referente a gestionar el sistema de almacenamiento, se arraiga el

requerimiento del modelado de problemáticas, con la presentación de
las soluciones, y su posible comportamiento real; el manejo del diseño de
indicadores, y sistemas, representación estadística, y análisis, levantamientos
de pronósticos, nuevas políticas de control de inventarios, entre otros.
Conclusiones
La ingeniería de métodos, conforma un brazo de acompañamiento, y lógico

de la ingeniería industrial, en una modalidad analítica, y diferenciada, entiende
la dinámica contextual del proceso, y obtiene la valoración para cualquier ángulo
181
de solicitud, proporcionando una información lo más aproximada a la realidad

del proceso; en la disquisición de una metodología, que fuera de un mayor
alcance que la que propone el estudio de métodos, y que fuera consonante con el
principio de la eficacia del proceso, y maximización de los recursos convenientes,
surge la ingeniería concurrente, como la conjunción multidisciplinaria en las
diferentes locaciones del proceso, a manera de estrategia de actuación.
La mirada hacia las necesidades ingenieriles advierte, que para las empresas
en desarrollo, es fundamental concebir un sistema diferente de producción
que le permita ser competitiva, y mantenerse en el mercado, pese a la irrupción
de ingentes entidades de emprendimiento social, que han proliferado en la
masificación de la oferta, es por ello, que en los referentes se expuso la metodología
que propone la ingeniería concurrente, por medio de la materialización de las
sietes (7) fases de implantación, como una alternativa viable, y tangible a los
requerimientos actuales del aparato productivo nacional.
Así mismo se advierten las competencias modernas, y acordes con los sistemas
sociales, y tecnológico actuales para un ingeniero de métodos, y tiempos, en la
cual, relacionado a la gestión de bienes, y servicios resultantes de un proceso de
calidad, las generaciones presentes, y futuras de ingenieros, deberán centrarse
mayormente en el diseño, y desarrollo de programas para la simulación de
los problemas industriales, así como de los indicadores de medición, con más
ahínco en los procesos de control, y optimización de las técnicas de gestión de
calidad.
182
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184
PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD: UN RETO PARA
LA INGENIERÍA EN COLOMBIA
Carlos Alejandro Espejo*

Liseth Fontalvo **
Mildred Domínguez***
David Martínez****
* cespejo@coruniamericana.edu.co
** lfontalvo@coruniamericana.edu.co
***
**** dmartinez@coruniamericana.edu.co
185
Introducción
Definición Productividad
Existen varias definiciones de la palabra productividad la cual mencionan

que es una variable que refleja cuán eficientemente es una economía y como
utiliza sus recursos para producir bienes y servicios.
Para poder entender este término tenemos que hablar de la diferencia

entre eficiencia y eficacia con lo cual citamos el siguiente ejemplo: Debemos
construir un edificio el objetivo de la eficacia es que construyamos ese
edificio, la eficiencia busca es ¿Cómo podemos optimizar los recursos para
construir este edificio?, Si bien no se cumpla con el objetivo de construir la
eficiencia busca la optimización y ahorros de esos recursos, con la palabra
productividad tenemos un tema muy similar, ya que es como relacionamos
producto con insumo con su control de calidad. Por ende haciendo relación
la productividad y tomando el mismo ejemplo la productividad está asociada
a usar menos materias primas y realizar la misma cantidad de edificios o
realizar el mismo edificio proyectado pero con menos materias primas y con
los estándares de calidad previamente comentados.
Otro ejemplo, trayendo el concepto de productividad de materiales

se asocian por ejemplo a una persona trabajando con una determinada
cantidad de tela puede realizar 20 camisas en comparación de personas
promedio que con la misma cantidad de tela pueden realizar 18 camisas, esto
lo hace más productivo.
Por otro lado el concepto de productividad de máquinas está asociado si

una máquina normalmente producía 100 botellas por hora y en una jornada
la máquina Pudo realizar 120 botellas por hora aumentó su productividad
en un 20%
En el Informe nacional de competitividad 2018-2019 presentado por el

Consejo Privado de Competitividad (CPC) menciona que un pacto para
mejorar la productividad es fundamental que el trabajo de competitividad
de una nación se complementa de forma focalizada con acciones para el
aumento de la productividad de la economía. En ese frente, el CPC ha
propuesto que se suscriba un Pacto por la Productividad, con compromisos
públicos y privados, para focalizar acciones en los principales determinantes
del crecimiento de la productividad en la siguiente gráfica se puede validar
186
los factores determinantes al exterior de una empresa como interno a una

empresa
Los determinantes de la productividad citados en la anterior gráfica no

debe ser un compromiso solo de las entidades públicas sino de las entidades
privadas ya que desde la estrategia de cada compañía se tiene que enfocar
en darle importancia a la productividad y verlos como parte de sus objetivos
estratégicos, el artículo cita que al interior de las empresas, se requiere que
estas tengan capacidades para adoptar prácticas gerenciales y tecnologías
probadas en el mercado, que puedan estar a la frontera de la innovación y
la tecnología, y que accedan a financiación y al talento que les permitan ser
más productivas.
Según el artículo “Productividad: la clave del crecimiento para Colombia”

realizado por el consejo privado de competitividad y la Universidad de
los Andes, menciona que el premio nobel de economía en 2008, Paul
Krugman, hizo una afirmación hace más de dos décadas que aún retumba
en cualquier escenario donde se discuta sobre crecimiento económico y
economía del desarrollo: “la productividad no lo es todo, pero a la larga es
casi todo. La capacidad de un país de mejorar su estándar de vida depende
casi exclusivamente de su habilidad de incrementar la producción por
trabajador” (Krugman, 1994). En términos simples, ser más productivo
consiste en hacer más y mejor con los mismos factores productivos (capital
y trabajo, fundamentalmente). Idealmente, cuando las empresas de un
país alcanzan tasas de crecimiento de la productividad cada vez más altas
y sostenidas, se pueden generar las siguientes externalidades positivas
187
para la sociedad. El empresario será más eficiente, tendrá menores costos y

mayores ganancias; el trabajador logrará obtener un empleo de más calidad
y mejor remunerado y podrá, en algunos casos, trabajar menos horas; el
consumidor conseguirá mejores productos a un menor precio; el Gobierno
podrá recaudar más impuestos para financiar el gasto público y la inversión;
y, en términos ambientales, se generarán beneficios por producir lo mismo
o más con menos insumos. De esta forma, mayores niveles de productividad
permiten impulsar el crecimiento económico en el largo plazo y favorecen
procesos de convergencia con los países más desarrollados, a la vez que
acrecientan el bienestar de la población. En sentido contrario, la ausencia
de productividad puede provocar efectos adversos y empeorar a la sociedad
en su conjunto; o, en el mejor de los casos, retrasar indefinidamente la
posibilidad de que las personas accedan a un mayor bienestar y que las
empresas generen mayor riqueza.
Para hablar en términos de productividad debemos validar como se

puede cuantificar, para ello se podrán validar algunos de los indicadores
para poderlo medirla.
INDICADORES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

Uno de los mejores indicadores para medir la productividad es la
Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés
(Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa la
capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la
disponibilidad de los equipos.
Para entender esta metodología de medición citamos a Peter Belohvalek
(2006) en su libro OEE Overall Equipment Effectiveness menciona que es
un método de medición del performance productiva que integra datos de
la disponibilidad del equipamiento, de la eficiencia del performance y de la
tasa de calidad que se logra
Este indicador es vital ya que se logra evaluar de forma comparativa e

integral todos los componentes de producción para ser más concretos se
tiene en cuenta la disponibilidad el rendimiento y la calidad.
La historia del OEE comienza a finales de los 90 cuando se dieron a

conocer varios sucesos;
• Los operadores, los gerentes de línea y la gerencia desean comparar

equipos
188
• C
onfigurar las definiciones para recopilar datos OEE trae las mismas
discusiones una y otra vez. Todas las compañías más grandes parecen
tener dificultades -la mayoría de las peleas políticas sobre cómo se
define OEE, eran las mismas, una persona incluye, el otro lo saca, y el
tercero lo saca bajo condiciones ... dando así miedo a la tendencia de
‘comparaciones injustas’ se está haciendo
Todos los problemas de las máquinas vuelven a ocurrir y dado que para
cada problema solo hay una solución óptima, se determinó realizar una
definición estándar de OEE’, que asegure que al menos dentro de la misma
empresa todos usen OEE en de la misma manera.
Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o

toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado
el nivel de excelencia.
La siguiente tabla indica los porcentajes versus su valoración y la

descripción de la clasificación:
189
Alonzo (2009), cita en su artículo “Una herramienta de mejora, el OEE

(Efectividad Global del Equipo)” en Contribuciones a la Economía”, las
siguientes pérdidas dentro de su evaluación:
• Paradas / Averías
• Configuración y Ajustes
• Pequeñas Paradas
• Reducción de velocidad
• Rechazos por Puesta en Marcha
• Rechazos de Producción
Este tipo de pérdidas se dan dependiendo si son por disminución de

Disponibilidad, los cuales pueden ser por pérdidas de tiempo las cuales se
genera por perdidas en el tiempo de producción, está perdida aparece en el
momento de una avería.
Así mismo explica cada una de las pérdida como se cita a continuación,
donde las dos primeras, “Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la
Disponibilidad”, posteriormente las dos siguientes “Pequeñas Paradas y
Reducción de velocidad”, afectan al Rendimiento y las dos últimas “Rechazos
por puesta en marcha y Rechazos de producción” afectan a la Calidad
190
Disminución de Disponibilidad
• Pérdidas de Tiempo
La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina

debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: Ningún producto
sale de la máquina. Las pérdidas son:
• A
verías (Primera Pérdida): Un repentino e inesperado fallo o
avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa
de esta disfunción puede ser técnica u organizativa (por ejemplo;
error al operar la máquina, mantenimiento pobre del equipo). El
OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual
la avería aparece.
• Esperas (Segunda Pérdida): El tiempo de producción se reduce

también cuando la máquina está en espera. La máquina puede
quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo;
debido a un cambio, por mantenimiento, o por un paro para ir
a merendar o almorzar. En el caso de un cambio, la máquina
normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo, cambiar
herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en
inglés Single Minute Exchange of Die; en español técnica de
paradas al estilo fórmula uno para realizar un abastecimiento/
cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo
comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y
el primer producto bueno del nuevo lote. Para el OEE, el tiempo
de cambio es el tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún
producto.
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100

Dónde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averías
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente
• Disminución de Rendimiento
• Pérdidas de Velocidad: Una pérdida de velocidad implica que la
191
máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen

dos tipos de pérdidas de velocidad:
»» Microparadas (Tercera Pérdida): Cuando una máquina tiene

interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas
microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son
generalmente causadas por pequeños problemas tales como
bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos
en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas pueden
disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina. En teoría
las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo,
al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5 minutos) no se
registran como una pérdida de tiempo.
»» Velocidad Reducida (Cuarta Pérdida): La velocidad reducida es la

diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad
teórica o de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia
entre lo que los tecnólogos consideran que es la velocidad máxima
y la velocidad máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de
producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como
defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades
reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o
infravaloradas
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación /

Nº Total Unidades)
Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x
Velocidad Máxima)
El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
• Pérdidas de Calidad (Disminución de Calidad)
• La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos

que no son buenos a la primera. Se pueden diferenciar dos tipos de
pérdidas de calidad:
»» Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida): Deshechos son aquellos

productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad,
incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones
192
inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad

menor. El objetivo es “cero defectos”. Fabricar siempre productos
de primera calidad desde la primera vez. Un tipo específico de
pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques.
Estas pérdidas ocurren cuando:
• Durante el arranque de la máquina, la producción no es

estable inicialmente y los primeros productos no cumplen
las especificaciones de calidad;
• Los productos del final de la producción de un lote se vuelven

inestables y no cumplen las especificaciones;
• Aquellos productos que no se consideran como buenos para

la orden de fabricación y, consecuentemente, se consideran
una pérdida.
Normalmente este tipo de pérdidas se consideran inevitables. Sin

embargo, el volumen de estas puede ser sorprendentemente grande.
• Retrabajo (Sexta Pérdida)
Los productos re trabajados son también productos que no cumplen

los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser
reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera
vista, los productos re trabajados no parecen ser muy malos, incluso
para el operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto
no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por
tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap).
Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/

Nº unidades Totales
Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No

Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes
pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE
sólo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez,
no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente
serán reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas.
193
Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas

por el total de piezas producidas incluyendo piezas re trabajadas
o desechadas. La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele
expresar porcentualmente (Alonzo, 2009).
Los autores Álvarez Laverde y Sánchez Silva (2016) en su artículo

“Modelo Estocástico para la eficiencia global de los equipos (OEE):
Consideraciones prácticas para su utilización” concluyen el uso de las OEE
el cual las personas responsables de los procesos de implementación de
mejoras, de mantenimiento y de los programas de excelencia operacional,
deben aprender más acerca del comportamiento del OEE y analizarlo desde
la perspectiva de la variabilidad, esto es muy importante ya que permitirán
poder cuantificar propuesta de mejora.
Para ir al caso puntual colombiano son pocas las empresas aún que son
parte de clase mundial, entre ellas se destacan compañías como Bavaria Sab
Miller, Grupo Bancolombia, Grupo Nutresa, Cementos Argos, Ecopetrol,
las cuales han llegado a este escalafón gracias a tener valores y visiones
de clase mundial, sus líderes hablan en un marco mundial, así mismo no
hablaron de los problemas locales sino globales, para el caso puntual de
Bavaria (2016), en su informe de Gestión de I Semestres destacó un logro
en su productividad y costos de clase mundial como se citá a continuación:
“Obtención de los premios a la calidad Monde Selection del Instituto
Internacional de Selecciones de Calidad de Bruselas para Club Colombia
Dorada, Negra, Oktoberfest y Reserva Especial en la categoría Oro y para
Club Colombia Roja en la categoría Plata; y de los premios al Sabor Superior
(Superior Taste Award) del Instituto Internacional de Sabor y Calidad
de Bruselas (iTQi) para Club Colombia Reserva Especial en la categoría
Excepcional (tres estrellas) y para Club Colombia Dorada, Negra y Roja
en la categoría Destacada (dos estrellas)”, allí claramente identifica que al
contar con normativas mundiales hace que la escala también se puede medir
para lograr clase mundial para sus procesos
Los autores Cabrera, López y Ramírez (2011), en su artículo “La

Competitividad Empresarial: Un Marco Conceptual para su Estudio”
mencionan que las empresas sobreviven y son exitosas si son competitivas.
El aporte económico en el análisis es indiscutible, pues en un mundo
competido, en donde se mezclan empresas en competencia perfecta, junto
con monopolios y oligopolios, todas tienen que lograr la mayor producción
con los recursos que tengan a su disposición o, si se quiere enfocar la
194
competitividad desde los óptimos posibles, tienen que saber que no se puede
ir más allá de los factores de producción con los que se cuenta; en otras
circunstancias, las empresas mueren.1
Por ende para los futuros ingenieros industriales no solo comprender el

término sino validar en términos de competitividad como está una empresa
determinada es determinante para realizar análisis y posibles mejoras, en
esta parte del capítulo queremos definir varias mediciones y ejemplos de
cómo está la competitividad tanto de la región caribe como de Colombia en
general
El artículo “La Competitividad Empresarial: Un Marco Conceptual para

su Estudio”también cita conceptos importantes como ventaja absoluta,
ventaja comparativa y ventaja competitiva.
Ventaja absoluta
Cuando dos o más agentes compiten, se dice que uno de ellos tiene
ventaja absoluta porque es más productivo que el resto. La productividad se
mide como la capacidad de producir más con el menor uso de factores de
producción.
Ventaja comparativa
La ventaja comparativa no se refiere a la productividad total, sino al
costo de oportunidad. En comercio internacional, un país tiene ventaja
comparativa cuando el costo de oportunidad de producir un bien es menor
que el de sus competidores. Por lo general, el costo de oportunidad está
asociado a la ventaja que produce el tener abundancia de un factor.
Ventaja competitiva
La ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter (1993), plantea
que la estrategia competitiva establece el éxito o fracaso de las empresas. La
estrategia se refiere a una habilidad o destreza, y la competitividad (es decir,
la capacidad de hacer uso de esa destreza para permanecer en un ambiente)
es entonces un indicador que mide la capacidad de una empresa de competir
frente al mercado y a sus rivales comerciales.
SITUACIÓN COLOMBIA EN CONTEXTO MUNDIAL

Para poder validar la situación de Colombia en materia de competitividad,
primero se debe definir el concepto de competitividad país para ello citamos
1 Tomado de La competitividad empresarial: un marco conceptual para su estudio
195
nuevamente el artículo de Los autores Cabrera, López y Ramírez (2011), en

su artículo “La Competitividad Empresarial: Un Marco Conceptual para su
Estudio” donde a su vez citan varias definiciones:
Para el caso del World Competitiveness Yearbook (WCY) IMD World

Competitiveness Online es una base de datos única y completa sobre la
competitividad de las naciones, el resumen de la siguiente gráfica indica la el
ranking vs tiempo, indicando la curva naranja en término de competitividad,
azul clara competitividad digital y morada ranking de talento.
Hemos perdido posiciones en todos los ranking comparado el 2014, si

bien hemos avanzado en muchos aspectos, Colombia ha perdido posiciones
frente a otros países, parte de la preocupación es que en términos de
competitividad vamos a una velocidad más baja que los demás, para entender
la medición debemos analizar cada información del informe
196
El estudio se basa solo en 63 países, para tener un referente de un país de la

misma región y condiciones similares a las colombianas, Chile se encuentra
en la posición 35, Perú en la 53, liderada por Estados unidos, Hong Kong y
Singapur, en el caso colombiano nos encontramos con un rezago en posiciones
del 2014 al 2018, dentro de sus grandes desafíos fueron la base del crecimiento
económico en el aumento de la productividad., Mejorar el esquema de
subsidios, Impulsar la agroindustria y buscar nuevos sectores de crecimiento
potencial, implementar programas de post-conflicto más rápidamente. y
fortalecer las finanzas públicas.
Validando un discriminado de dicha evaluación se puede ver en la siguiente

gráfica cada uno de los sectores
Los indicadores más bajos que afectaron la puntuación vienen dados

por el marco social, seguido de los valores de productividad y eficiencia,
en el cual se logra evidencia lo mencionado en este mismo capítulo, a
nivel de infraestructura también se presentan indicadores muy bajos
especialmente de educación, tecnológica y científica, los cuales si bien
Colombia ha venido haciendo unas inversiones importante en materia de
telecomunicaciones (Silva, Herrera, Cohen, & Fontalvo, 2018), los casos de
corrupción como Odebrecht y otro han rezagado el tema de infraestructura
general, en materia de educación es un histórico en Colombia que se
presente a niveles muy inferiores de competitividad y es precisamente por
fallas en ejecución y control del presupuesto nacional
197
Contamos con 2 indicadores altos los cuales siguen siendo la inversión

extranjera y el margen de precios los cuales hacen que contemos con unas
inflaciones moderadas en comparativo con la economía mundial
Si bien tienen comportamientos muy similares al ser países sudamericanos

comparativamente Chile dominando en inversión extranjera, legislación
para negocios, mercado laboral y un factor supremamente importante para
ser competitivo las actitudes y valores hacen que su evaluación sea mucho
de mayor ranking, Colombia y Perú cuentan con comportamiento similares
diferenciando a Perú en materia de empleo, finanzas públicas y política
fiscal.
Con respecto al tema particular de productividad se observa el

comparativo decreciente en los últimos años
Colombia validando estos indicadores tiene un gran desafío en materia

de productividad y eficiencia, para entender un poco más este indicador
citamos el artículo Business Efficiency and Productivity escrito por el
profesor Arturo Bris y José Caballero (2017).
198
Para la medición del IMD de eficiencia y productividad toman el primer

conjunto de pruebas toma la eficiencia del factor de negocios como el
resultado y todos los subfactores como la eficiencia del gobierno y los
factores de infraestructura, El segundo conjunto de pruebas, triangula los
resultados al sustituir el factor de eficiencia del negocio por el subfactor
de productividad del negocio, por tal motivo esta medición en el caso
colombiano se ve afectado en materia nuevamente de infraestructura ya
que si bien se cuenten con buen indicadores de productividad, así mismo
el artículo concluye que s que la calidad del sistema legal y regulatorio es
un factor clave de eficiencia y productividad del mismo modo el nivel de
adaptabilidad de las políticas gubernamentales a los cambios en la economía
es esencial. También proponen que el aumento de la transparencia en la
formulación de políticas gubernamentales y la limitación simultánea del
soborno y la corrupción impulsen la eficiencia y la productividad del negocio,
problema que tenemos en todos los países de latinoamericana.
También en el IMD el artículo Do more adaptive economies exhibit

higher productivity?
Escrito por el Profesor Christos Cabolis menciona la relación directa

de la productividad con respecto a la competitividad digital ya que ofrece
una medida de la capacidad de un país para adoptar y explorar tecnologías
digitales que conducen a la transformación en las prácticas gubernamentales,
empresariales y sociales. Un factor importante para evaluar esta capacidad
de un país es la Preparación para el Futuro que refleja la preparación de una
economía para reconocer y enfrentar las interrupciones implícitas de las
tecnologías digitales.
199
En esta gráfica los indicadores más bajos son el marco normativo en

contraste de los grandes avances en materia de educación y entrenamiento,
programa del MinTic han permitido un avance notorio en este tema, a
diferencia de otros indicadores en materia de Integración de IT, nuevos
emprendimientos como Rappi, merqueo han dado a Colombia un avance
notorio en materia competitividad pero en materia de normas y demás
Colombia está muy rezagada
Según el Índice Global de Competitividad 2017-2018 del World

Economic Forum (que mide la competitividad nacional medida en varios
factores que incluyen la institucionalidad, políticas, infraestructura, entre
otros), Colombia ocupa la posición 66 entre 137 países. Es una posición
intermedia, países como España ocupan la posición 34 y en nuestra región
Latinoamericana es superada por países como Chile (33), Costa Rica (47),
Panamá (50) y México (51). El siguiente es el perfil de Colombia según el
análisis 2017-2018 del WEF:
Aunque comparando dichos indicadores con otros de la región está

por encima de algunos países latinoamericanos, se logra evidenciar que
el ambiente macroeconómico ha desmejorado como dependencia de los
ingresos por commodities, especialmente del petróleo el cual su precio ha
sido bajo comparativos los últimos años, a su vez generó un aumento en la
200
tasa de cambio al pasar de 1800 pesos por dólar en 2015 a los niveles actuales
de 3110 pesos por dólar.
El país ha mejorado en muchos aspectos de orden público,

telecomunicaciones pero en aspectos como sofisticación de negocios el país
ha permanecido igual (este es un pilar en el que podría mejorarse mucho con
el uso de nuevas tecnologías), y en el de madurez tecnológica (technological
readiness) muestra una tendencia creciente gracias a los programas del
ministerio TIC para fomentar el desarrollo de ecosistemas digitales,
impulsar el emprendimiento de base tecnológico y de tratar de mostrar las
bondades y aplicabilidad de la tecnología al resto de ramas del gobierno.
En el artículo de los autores Cabrera, López y Ramírez (2011), en su artículo

“La Competitividad Empresarial: Un Marco Conceptual para su Estudio”
mencionan que en Colombia la Comisión Nacional de Competitividad
(CNC), del Departamento Nacional de Planeación, y el Consejo Privado de
la Competitividad (CPC) promueven la competitividad de las regiones, y por
ende del país, a través de la coordinación de esfuerzos entre el gobierno, las
empresas y la academia, con lo cual logran plantear las transformaciones
que el país requiere para mantener el ritmo de crecimiento. Este trabajo
es una evidencia de una coordinación y articulación permanentes entre el
sector público y el privado
En el caso puntual del Consejo Privado de la competitividad citando el

duodécimo Informe Nacional de Competitividad llamado “Informe Nacional
de Competitividad 2018-2019”es la primera versión que se presenta en el
Gobierno del presidente Iván Duque, y en esa medida es una oportunidad
para hacer un balance de los avances y de los retos actuales de Colombia en
materia de competitividad internacional. El informe presenta las estrategias
que el Consejo Privado de Competitividad recomienda priorizar en el
Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 y que deberían materializarse en
acciones de política pública de las entidades del Gobierno nacional.
Previo a mencionar los factores de nuestro capítulo que impactan

directamente a la competitividad como se mencionó anteriormente como
infraestructura, productividad es importante resaltar en este informe los
preocupantes indicadores en materia de corrupción en la siguiente gráfica
se puede validar los Porcentaje de encuestados que consideran que los
sobornos son recurrentes en los negocios, 2017
201
Para entender este porcentaje, la siguiente gráfica de los resultados de la

Quinta Encuesta Nacional sobre Prácticas contra el Soborno en Empresas
Colombianas, adelantada por Transparencia por Colombia y la Universidad
Externado, arrojan evidencia adicional en cuanto al uso de sobornos en el
sector privado, en la siguiente gráfica se puede validar las motivaciones para
ofrecer sobornos y las modalidades utilizadas para sobornar.
202
El objetivo de citar esta información es que erróneamente se piensa que

problemas de corrupción son solo del sector público, pero como se validó
en los informes de World Economic Forum y del IMD la corrupción es
inversamente proporcional a los indicadores de competitividad ya que
los afecta a todos, es quizás el factor más importante a solucionar en los
próximos años por parte el estado colombiano, mencionando estado no solo
a las personas encargadas del gobierno sino a todos los nacionales que se
debe generar una cultura anticorrupción
En materia de productividad es importante validar otro indicador que no

fue positivo en materia de los informes internacionales como es el sector
de transporte de carga, en la siguiente tabla se pueden validar cada uno de
los indicadores, comparativo del valor de Colombia, el ranking en américa
latina y el mejor país en ese indicador
203
De allí que si bien las empresas han mejorado en materia de competitividad

cuando exportan sus productos se encuentran con falta de infraestructura y
la dificultad del comercio por los largos y costos rubros de exportación.
Parte de las estrategias que se buscan para mejorar los anteriores

indicadores en materia de transporte son:
• Diseñar una política de transporte intermodal estableciendo un

cronograma para su ejecución y la forma como deben ser priorizados
y financiados los proyectos de infraestructura para las próximas
décadas.
• D
efinir las fronteras institucionales y la división de responsabilidades
para el desarrollo del transporte intermodal.
• F
ortalecer la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) y el Instituto
Nacional de Vías (Invías) para que se especialicen en la ejecución de
proyectos relacionados con todos los modos de transporte.
• P
oner en marcha la Unidad de Planeación de Infraestructura de
Transporte.
• D
estinar recursos públicos suficientes para adelantar la rehabilitación,
construcción y puesta en operación de los corredores ferroviarios
estratégicos que requiere el país.
• A
gilizar las obras para recuperar la navegabilidad del río Magdalena y
generar las condiciones adecuadas que permitan la implementación
del Plan Maestro de Transporte Fluvial.
• I dentificar las necesidades logísticas de las diferentes cadenas

productivas que puedan ser posibles usuarios del modo férreo y
fluvial.
• Establecer un procedimiento claro, expedito y equilibrado en materia

de consultas previas.
• A
segurar la financiación del programa de cuarta generación de
concesiones, 4G.
204
• Culminar la modernización de los aeropuertos, priorizar las

nuevas inversiones del Plan de Navegación Aérea y cumplir con la
implementación del Plan Maestro del Aeropuerto El Dorado.
• C
ontinuar con el dragado en los principales puertos del país y
actualizar la política tarifaria.
• I mplementar la Ley 1882 de 2018 para generar mayor transparencia y

competencia en los proyectos de infraestructura.
• R
evisar y ampliar la estructura de las gerencias de corredores
logísticos y acompañarlas de alianzas logísticas regionales para
generar soluciones oportunas en los corredores.
• A
rticular los flujos de tránsito para el acceso a las grandes zonas
urbanas y a los puertos y aeropuertos
• I mplementar el piloto de los planes logísticos regionales, extenderlo

a las otras regiones del país y aumentar el análisis a más cadenas
productivas.
• R
acionalizar normas que obstaculizan la inversión privada en
plataformas logísticas y continuar con la estructuración de estas.
En materia de Eficiencia de Mercados el cual es el otro factor que

en los informes de competitividad internacional tuvimos los más bajos
indicadores, el Informe Nacional de Competitividad 2018- 2019 menciona
el factor de eficiencia de mercados, el cual captura el funcionamiento de los
mercados de factores de producción y de bienes y servicios. Una economía
competitiva debe ser ágil, esto significa que las empresas más productivas e
innovadoras puedan entrar al mercado y crecer, y que los bienes y servicios
que se producen puedan comercializarse al interior y por fuera de los países.
Esto requiere un nivel de competencia que premie a las empresas más
productivas y la eliminación de barreras que dificultan estos procesos. En
cuanto al mercado laboral, la eficiencia significa usar de la mejor manera las
habilidades y el talento existentes. Esto implica que la asignación de talento
entre empresas y sectores responda a la productividad y no se vea impedida
por regulaciones o barreras innecesarias.
205
Parte de la explicación de las altas tasas de desempleo recae sobre la

existencia de costos de contratación formal, que no son necesariamente
compensados con la productividad laboral del empleado. En efecto, en
Colombia los impuestos y las contribuciones laborales a cargo de las
empresas ascienden al 18,6 % de sus utilidades, cifra ligeramente inferior al
promedio regional (19,1 %). Países como Chile y Perú, competidores directos
de Colombia en los mercados internacionales y miembros de la Alianza del
Pacífico, tienen cifras del 5,1 % y del 11 %, respectivamente como se puede
validar en la siguiente gráfica
206
En materia de productividad laboral, medida como el producto por

trabajador, el país está notablemente rezagado respecto a las principales
economías del mundo y al promedio de América Latina, donde ocupa las
últimas posiciones como se puede validar en la siguiente gráfica
Para entender un poco más la diferencia volvemos a citar el artículo del

consejo privado de competitividad (CPC) y de la Universidad de los Andes
llamado “Productividad: la clave del crecimiento para Colombia” compara
trabajadores colombianos que se necesitan para producir el mismo valor
agregado que uno estadounidense, cifra tomada en 2015, este cálculo lo
realizó el CPC con base en DANE, BEA y Banco Mundial como se puede ver
en la siguiente gráfica
207
Se tiene un promedio de un trabajador estadounidense comparado 4,3

trabajadores colombianos, donde en el caso de agricultura mientras en
Estados Unidos se tiene 1 trabajador para cierta área específica en Colombia
se requieren 8,5, de allí como la tecnología debe ayudar a mejorar este
rubro sin aumentar la tasa de desempleo, generar más trabajadores que den
valor y se generen otras funciones, que repetitivas que hacen que los gastos
operativos sean altos y seamos ineficientes.
Soluciones para lograr mejorar relación de productividad
• Reducir los costos laborales no salariales asociados a la contratación

formal, ya que es una de los mayores indicadores que perjudica
hacer negocios en Colombia, ya que los costos indirectos en
materia contratación son demasiado altos, costos que debería
asumir directamente el estado y no las empresas, adicional por la
cuarta revolución industrial la tendencia es que muchos trabajos
serán reemplazados por máquinas, sino se logra realizar estas
modificaciones en materia de carga laboral va a ser contraproducente
ya que cada vez será más limitadas las contrataciones
• Regular la estabilidad laboral reforzada por condiciones de salud.
• Acrecentar la movilidad del trabajo para incrementar la productividad.

El reporte Productividad. La clave del crecimiento para Colombia,
lanzado en 2017 por el CPC y la Universidad de los Andes, encontró que
la principal fuente de crecimiento de la economía en los últimos años
ha sido el capital, por encima del factor trabajo y la productividad total
de los factores. De hecho, el capital ha podido fluir de manera mucho
más expedita hacia sectores con mayor producto por trabajador,
mientras que el trabajo no lo ha hecho de la misma forma por barreras
que limitan la movilidad laboral (Consejo Privado de Competitividad,
2017a).
• Avanzar en las acciones definidas por el CONPES de Política Nacional

de Desarrollo Productivo (PDP) para el sector trabajo.
• Avanzar en el establecimiento de estrategias para reducir las barreras

que impiden el acceso al mercado laboral.
Citando nuevamente el artículo de competitividad empresarial de
208
Cabrera, López y Ramírez (2011), otro método es por el Benchmarking el

cual es otra herramienta para medir competitividad (Reino Unido) según
Zairi (1994), de la Universidad de Bradford (UK), el benchmarking es la
mejor herramienta para la medición de competitividad, no porque mejore
el desempeño de la organización, sino porque previene la complacencia
injustificada. En este caso particular, el autor propone que el benchmarking
se aplique como parte integral de un programa de Total Quality Management.
La metodología de benchmarking se entiende como un agente de cambio
en el cual la transformación se da por una nueva cultura organizacional, que
no se enfoca en “el tipo de negocio usual”, sino en “el mejor tipo de negocio”.
Este cambio de perspectiva permite ver utilización de herramientas, sistemas,
trabajo en equipos multidisciplinarios y el uso de aproximaciones de resolución
de problemas, que llegan hasta el acuerdo organizacional para satisfacer los
requerimientos del cliente, para tomar un ejemplo de su uso citamos el artículo
ANÁLISIS COMPARATIVO DE COMPETITIVIDAD DE LAS CADENAS
PRODUCTIVAS DE CACAO DE COLOMBIA Y ECUADOR de los autores
Milena García , Luís Felipe Montaño Quintero y Alexandra Montoya (2012),
donde indican que la metodología de Benchmarking permite realizar un ejercicio
comparativo para determinar brechas entre un sistema y otro. Para realizar un
ejercicio integral de benchmarking, es necesario considerar las características
económicas, tecnológicas, políticas, sociales y ambientales. Estos elementos se
estudiarán teniendo en cuenta los elementos presentados por Michael Porter
en sus modelos: Diamante Competitivo y Cinco Fuerzas.
En al artículo dan un ejemplo como se puede ver en la siguiente tabla el

Benchmarking de las cadenas de cacao ecuatoriana y colombiana a partir de los
elementos propuestos por Michael Porter
209
Según esto se analiza cada uno de las características del entorno y da un

panorama comparativo, el benchmarking dá un análisis profundo
TECNOLOGÍA OTRO CAMINO HACIA LA PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD
Gracias a la definición en sí de competitividad genera una conexión
directa con terminologías tecnológicas como son automatización, big
data, Ciencia de datos e inteligencia artificial, para entender un poco estos
términos citamos algunos autores con su definición:
Automatización: uso de tecnología para realizar tareas sin la asistencia

humana. Esto se puede ver en manufactura, robótica, control vehicular
y otros sectores. También se encuentra en el mundo tecnológico de los
sistemas de TI y en software para la toma de decisiones empresariales.
Big Data: Según la fuente consultada (McKinsey), el término se refiere a

conjuntos de datos (datasets) cuyo tamaño está más allá de la habilidad de las
herramientas típicas de bases de datos para capturar, almacenar, administrar
y analizar información. Esta definición la hicieron intencionalmente
subjetiva y con un parámetro móvil de qué tan grande debe ser el conjunto de
datos para ser considerado Big Data, ya que conforme la tecnología avanza
en el tiempo, el tamaño de éstos para calificar como Big Data también se
incrementará. Con estas consideraciones, en la práctica y al momento actual
el Big Data en muchos sectores varía entre unos pocos Terabytes a múltiples
Petabytes. Según datos consultados en Apache.org, a nivel de los Clusters
de Big Data basados en tecnología Hadoop Open Source (para mayor
comprensión de conceptos angulares de big data como Hadoop, entre otros,
sugiero este vídeo con todos los conceptos introductorios de MapReduce,
HDFS y el resto de componentes básicos y este otro vídeo que habla de
arquitecturas de procesamiento más modernas como Spark), apreciamos
Clusters de entre 1 al orden de los miles de nodos como es el caso de Facebook
y Yahoo (alrededor de 40.000). Google no aparece en ese listado porque usa
versiones propietarias en lugar de la Open Source y tampoco revela mucho
de su arquitectura al público.
Data Science / Ciencia de Datos: Según la definición de Datajobs, nos

menciona que la Ciencia de Datos es un campo interdisciplinario que
usa métodos científicos, procesos, algoritmos y sistemas para extraer
conocimiento e insights de los datos en sus varias formas. Según esa
definición, es un cruce de caminos entre Expertise Matemático, habilidades
210
de tecnología / hacking (codificando en lenguajes de programación rutinas

para hacer algo) y habilidades de negocio / desarrollo de negocios.
Inteligencia Artificial: Según la fuente consultada de la Universidad de

Stanford, la inteligencia artificial (AI por su sigla en inglés) es una colección
de tecnologías cuyo propósito es acelerar y mejorar el rendimiento de varias
tareas. Por ejemplo, AI se utiliza para descubrimiento de patrones, búsqueda
de datos, traducción de idiomas, respuesta de preguntas y realización de
predicciones, entre otras. Y ya que estas tecnologías pueden realizar dichas
tareas de forma mucho más rápida, precisa y usando conjuntos de datos
mucho más grandes de lo que los seres humanos lo pueden hacer, son
tecnologías extremadamente potentes.
Validando estos conceptos es importante mencionar la relación directa de

la competitividad con el grado de madurez en tecnologías digitales, para esto
citamos a Andrés Felipe Cosme (2018), en su documento “Oportunidades
de aprovechamiento de tecnologías Big Data e Inteligencia Artificial en
sectores públicos y privados en Colombia” cita el estudio del GLOBAL
CONNECTIVITY INDEX, indicador de la multinacional china Huawei
Technologies (2018), que mide el grado en que una nación usa y aprovecha
las tecnologías creando una economía digital donde oferta, demanda y
experiencia de usuario se encuentran. Según Huawei, una economía digital
y sus diferentes usos tanto de consumidores masivos como de industrias
específicas se encuentra sustentada en el aprovechamiento de 6 pilares
(históricamente eran 5 pero este año se le ha añadido el pilar de Inteligencia
Artificial):
- Conectividad Banda Ancha

- Centros de Datos
- Cloud
- Big Data
- Internet de las Cosas
- Inteligencia Artificial (AI)
En el estudio, para la nueva dimensión de Inteligencia Artificial se calcula

un nivel de madurez o alistamiento en Inteligencia Artificial que depende
del poder de procesamiento disponible (tanto a nivel de data centers como
de Cloud), disponibilidad de Algoritmos medida en disponibilidad de
desarrolladores y desarrollos alrededor de la AI y disponibilidad de datos
etiquetados (por ejemplo, provenientes de sensores IoT).
211
Según este indicador de 2018, Colombia ocupa el puesto 54 entre 79

países en los cuales el índice es calculado. Con respecto a los habilitadores
tecnológicos (Banda Ancha, Datacenters, Cloud, Big Data, IoT) y los cuatro
pilares de oferta y demanda.
Finalmente Andrés Felipe Cosme (2018), concluye en su artículo que para

mantener buenos indicadores de competitividad es necesario la implementación
no solo de medianas y grandes empresas sino de la gran base que sostiene la
economía colombiana como son las PYME, por ende realiza las siguientes
conclusiones:
• Existe un mercado potencial y objetivo interesante en Colombia para

desarrollar la idea de negocio de una consultora en transformación digital
para PYMES que involucre grupos de tecnologías como Inteligencia
artificial y Big Data
• El reto principal es el grado de madurez de las PYMES en especial con

la materia prima, los datos que tengan en formato digital.
Supply Chain 4.0 y como aumentar competitividad en la región
Según Knut Alicke, Daniel Rexhausen y Andreas Seyfert (2017), en su

artículo en McKinsey citan el concepto de Supply Chain 4.0 como la gestión de
la cadena de abastecimiento aplica innovaciones bajo el concepto de “Industria
4.0” – Internet de las cosas (IoT), robótica avanzada, analytics y big data – para
impulsar el desempeño y la satisfacción de los clientes.
212
En el artículo de Mckinsey se cita como en los últimos 30 años, la cadena de

abastecimiento ha experimentado enormes cambios. Lo que alguna vez fue una
función de carácter puramente logístico que reportaba a ventas o a manufactura
y tenía la misión de garantizar los suministros de las líneas de producción y la
distribución a los clientes, ha mutado a una función independiente de gestión
de la cadena de abastecimiento, que en algunas compañías incluso es liderada
por un “CSO” – un director de cadena de abastecimiento o “chief supply-chain
officer”. El foco de la función de gestión de la cadena de abastecimiento ha
evolucionado hacia procesos de planificación avanzados, como planificación
analítica de la demanda o planificación integrada de ventas y operaciones
(S&OP), que se han convertido en procesos de negocios afianzados en muchas
compañías, en tanto que la logística operacional en muchos casos ha sido
delegada en proveedores externos especializados (3PL). La función de cadena
de abastecimiento garantiza que las operaciones estén integradas entre sí,
desde los proveedores hasta los consumidores finales, y que las decisiones sobre
costos, inventarios y servicio a clientes se tomen con una perspectiva global y no
separadamente por función.
Para explotar estas tendencias, responder a los nuevos requerimientos,

y hacer posibles una amplia variedad de nuevas tecnologías, las cadenas de
abastecimiento necesitan mejorar en velocidad y precisión.
213
Según el World Economic Forum en su informe Supply Chain 4.0: Global

Practices and Lessons Learned for Latin America and the Caribbean, en el
caso de Latinoamérica, el nivel de conciencia y disposición de el sector de las
pymes aunque reconocen la necesidad de innovar, las pymes de latinoamérica
tienen un conocimiento limitado del impacto de las tecnologías cuarta
revolución industrial e incluso menos de los beneficios que pueden disfrutar
ya que Carecen de los recursos financieros para innovar. Adicionalmente,las
soluciones tecnológicas se diseñan regularmente para las multinacionales
en mercados más maduros y por lo tanto no son adecuados para la escala.
En Colombia, el único país que el WEF ha encuestado para su informe se
logra validar la adopción de tecnología y los datos revelan una brecha entre
grandes Empresas y PYMES en esta área
Algunas de las iniciativas que cita el world economic forum para lograr
acelerar el desarrollo de Supply Chain 4.0 en el sector Privado son:
1. Aprendiendo de los sectores líderes

Expandir el foco interno de transformación digital para abordar las
interrelaciones de la cadena de suministro, desarrollar una hoja de ruta
para la transformación digital de la cadena de suministros, asignar la
responsabilidad de la hoja de ruta, promover la experimentación tecnológica
a través de pilotos, monitorear las empresas locales para identificar el
potencial, desarrollar la capacidad de prevención cibernética
2. Tratar con los desafíos del contexto regional Considerar enfoques de

baja tecnología factibles para Implementar en el entorno latinoamericano.
3. Soportar el sector de las pymes Establecer bancos de pruebas y centros
214
de desarrollo de capacidades para proveedores de apoyo, desarrollar

programas de capacitación inclusiva y abierta., constituir consorcios para
aumentar el poder de negociación cuando se trata de la adquisición de
tecnología.
4. Acelerar el desarrollo de facilitadores de la cadena de suministro

Desarrollar nuevas empresas destinadas a abordar la coordinación,
detectar fallas en la cadena de suministro y aplicaciones inteligencia
artificial
CONCLUSIONES
Tal cual lo cita el artículo “Productividad: la clave de crecimiento

en Colombia” realizado por el Consejo privado de competitividad y la
Universidad de los andes menciona que Colombia ha tenido mejoras
notables en materia económica y social durante la última década. No
obstante, los factores que posibilitaron esa situación han ido perdiendo
fuerza y existe el riesgo de que los logros obtenidos puedan revertirse.
En esta coyuntura, diferentes entidades nacionales e internacionales
coinciden en afirmar que el país debe enfocarse en optimizar sus niveles
de productividad. Las políticas dirigidas a la consecución de ese objetivo −
incrementar la productividad− pueden ser de dos tipos: al nivel de la firma o
transversales. De acuerdo con la literatura, ambas son fundamentales, pues,
mientras la primera hace hincapié en el trabajo al interior de las empresas,
que es donde se determina en mayor medida la productividad; la segunda
se enfoca en mejorar las condiciones necesarias para que cualquier negocio
pueda prosperar, principalmente a través de políticas gubernamentales.
A nivel de la firma se proponen estrategias de transferencia de conocimiento

y tecnología y de promoción de encadenamientos productivos para facilitar
la inserción de las empresas colombianas en las cadenas globales de valor.
A nivel macro, la PDP incluye temas como mayor acceso a financiamiento
por parte de las empresas, disminución de barreras al comercio y el cierre de
brechas de capital humano. En últimas, Colombia debe continuar haciendo
esfuerzos en estos temas de cara a lograr los objetivos que se ha trazado
en materia social y económica. La productividad, lejos de ser un asunto
netamente gubernamental o empresarial, tiene que ser un compromiso de
todos. De esto depende que el país pueda seguir progresando en las siguientes
décadas, tal como lo hizo en los últimos 15 años.
215
Este mismo informe cita de una manera clara que la productividad no

da a producir más y tener menos empleados, no se trata realmente de eso,
el concepto de innovación, de valor sobre un producto es directamente
proporcional a la productividad, el artículo menciona “La dinámica de
crecimiento de productividad interno a los establecimientos responde
sobre todo a cambios en la productividad relacionados más con cambios de
producto que con cambios de proceso. Es decir, los establecimientos cuya
productividad crece de forma más dinámica se diferencian de los demás en
su capacidad de mejorar el valor que genera cada unidad de producto por
unidad de insumo, más que en su capacidad de producir más unidades de
producto por unidad de insumo”.
216
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218
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DEL TALENTO HUMANO
Liseth Fontalvo Rueda*

Jesús Cohen**
Harold Pérez***
Carlos Espejo****
* lfontalvo@coruniamericana.edu.co
** jcohen@coruniamericana.edu.co
*** hperez@coruniamericana.edu.co
**** cespejo@coruniamericana.edu.co
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Introducción
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y SU APORTE A LO

LARGO DE LA HUMANIDAD
Desde que el ser humano existe en la humanidad, desarrollo diferentes

tareas y actividades en grupos y asociaciones buscando satisfacer las
necesidades de la comunidad. Debido a esto se requirió que dichos grupos
se organizaran para poder desempeñarse en un oficio específico, lo que
dio inicio a la división del trabajo permitiendo que a su vez se generara la
especialización de las tareas. Siendo estos aspectos factores fundamentales
en la disminución de errores y reprocesos.
Cuando se origina la revolución industrial, a mitad del siglo XIX, se

considera que se da inicio al concepto del Talento Humano, con el desarrollo
de la subrogación de la fuerza de trabajo por las maquinas, originando un
tipo de organización a partir de la clase obrera. (Calderon, Naranjo, &
Alvarez, 2010)
Así como se da inicio a la clase obrera durante este periodo, se empieza

a fomentar las diferencias entre Patrono-Obrero, se acrecentaron
los inconvenientes de las relaciones afectando el clima laboral, y por
consiguiente genero problemas de salud física y mental, lo que se reflejó en
la productividad individual de cada uno de los empleados.
Siguiendo la historia, las primeras oficinas de talento humano

fueron denominadas como, “Secretarías de bienestar”, con la llegada
de la administración científica fomentada por Taylor, se introduce la
estandarización de las tareas y el control de los procesos, encaminando la
propuesta de Taylor orientada el estudio de tiempos y movimientos. Dentro
de la época de la administración científica, se vio la necesidad de asignar
salarios a los empleados de acuerdo a su actividad, desarrollando un avance
en las áreas del talento humano, época en la cual surge otro tipo de área
nombrada como “Administración de personal”. Dentro de cada una de estas
épocas se evidenciaba una característica particular distintiva, la cual le
brindaba significado a la misma, así también surge área del talento humano
identificada como “Relaciones Industriales”, la cual se caracterizó por evadir
la iniciativa, creatividad o autonomía por parte de los trabajadores lo que
continuaba generando inconvenientes entre patrono-empleado. (Barley &
Kunda, 1992). A continuación, se representa a través de una línea de tiempo
220
la evolución de las primeras oficinas del talento humano:
En la ilustración No.1, se puede apreciar de manera esquemática la

evolución de las primeras oficinas referentes a las actividades de personal,
desde la primera oficina llamada secretaría de personal, hasta la última
como se conoce hoy en día Gerencia del talento humano. Donde cada
una representa una característica particular dependiendo de la época y el
contexto de surgimiento.
A medida que crecía la población, las necesidades también, y de esta

forma las organizaciones debían estar dispuestas a cubrirlas y enfrentarlas,
todo esto se trataba de subsanar iniciando con la medición de los empleados
entorno a la eficiencia de cada uno, la cual se puede definir como la capacidad
para seleccionar y usar los medios más efectivos y con menor desperdicio
buscando culminar una tarea o lograr un propósito. (Mokate, 2001)
La escuela de las relaciones humanas, busca disminuir las exigencias

de los patronos en cuanto a sus relaciones y clima laboral, y propende
por la motivación de los empleados, brindado suplir sus necesidades
tanto primarias como las secundarias, su autorrealización, iniciativa y
reconocimiento (Ramos & Triana, 2007).
A partir de la llegada de la escuela de las relaciones humanas se inicia una

nueva generación al interior de la organización, favoreciendo en esta ocasión
los intereses de los empleados, siendo estos considerados seres pensantes,
propositivos e innovadores, los cuales hacían parte fundamental de cada
empresa, como esencia del valor agregado o diferenciador en el mercado
laboral.
De esta forma se dio inicio al área del talento humano conocida como la
“Gerencia del talento humano” la cual se caracterizó por la concentración
de las tareas, hacia el desarrollo de las capacidades organizacionales,
infundiendo en la sociedad organizacional, los pagos o salario recibido por
221
el servicio prestado, así como también se generaron los correspondientes

llamados de atención por incumplimientos a las políticas establecidas. Lo
que permitió mejorar, la calidad de los procesos y por ende de los productos,
también se evidenciaron incrementos de la producción y se potencializo la
fidelización de los clientes (Mejia, Bravo, & Montoya, 2013).
Desde los años 90, cuando surge un concepto importante, que permitió
mejorar de forma eficaz la ventaja competitiva de las organizaciones,
conocido como recompensa del rendimiento, el cual hasta hoy tiene gran
validez y aceptación como estrategia organizacional para atraer a nuevos
prospectos de empleados, y mantener a los actuales, mejorando de esta
forma su ventaja competitiva, conocido como retribución o compensación
del rendimiento laboral. Dicha estrategia de compensación, depende de
los diferentes aspectos del entorno externo, y del contexto o la cultura
organizacional en la que se desarrolle (Marcos, 2011).
Al identificar la necesidad de generar o mejorar las ventajas competitivas

organizacionales, emerge el concepto de la comunicación, proceso que
compone un camino para la generación de relaciones interpersonales entre
colaboradores y patronos. De esta forma dentro de una organización se
pueden hermanar dos estilos de comunicación la externa y la interna.
Entendiendo como comunicación externa, la que se desarrolla con

todos los factores que de alguna u otra forma manejan alguna relación
con la organización y la comunicación interna, es aquella que se
encuentra dirigida al colectivo de la organización, se podría afirmar que
esta se convierte en una herramienta que permite alcanzar los objetivos
propuestos por la organización, a través de la competitividad, el sentido de
pertenencia y la optimización de las relaciones a través de los empleados de
la institución. En este mismo sentido se puede decir que si dentro de una
organización no se da el proceso de la comunicación, no se llevarían a cabo
los procesos organizacionales de manera exitosa, la edificación de la cultura
no se evidenciaría, ni mucho menos el perfil y la identidad corporativa
(Comunicacion interna, Claves para una gestion exitosa, 2008).
LA ESTRATEGIA COMO GARANTE AL INTERIOR DE LA

EMPRESA
Para poder hablar de la estrategia en el área de recursos humanos es

importante reconocer las raíces de dicho término, La estrategia se ha
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desarrollado desde el ámbito militar, donde se empieza a utilizar por

primera vez, la cual nace del griego strategos, la cual se puede asemejar con
términos como, General, Ejército y Acaudillar. Stratego significa planificar
la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos. La
estrategia también se puede llegar a considerar como un complot, donde su
finalidad es ser más inteligente que la competencia (Mintzberg, Brian, &
Voyer, 1997).
Para tratar de definir el término de la estrategia es importante realizar un

barrido por diferentes conceptos y de esta manera poder comprender con
mayor exactitud dicha noción.
Se define la estrategia empresarial como una serie de actos que ejecuta

una empresa, cada colaborador no podría desarrollar acciones estratégicas
de manera individualizada y tener resultados favorables. La intención de la
aplicación de una estrategia se basa en tener en cuenta cada uno de los pasos
a ejecutar de todos los participantes del juego organizacional, llegando a
conjugar cada una de sus ideas de manera colectiva, maximizando de esta
manera la estrategia global corporativa. (Montoya & Montoya, Conceciones
basicas en economia de la informacion y la seleccion adversa en el objeto de
estudio de la teoria organizacional, 2005)
También se puede resaltar la estrategia como el análisis de la situación

actual para aplicar los cambios necesarios, a partir de los recursos disponibles
de la empresa. Teniendo en cuenta que este proceso de toma de decisiones
depende mucho de los diferentes estilos de liderazgo que se desarrollen
al interior de las organizaciones, así como su contexto y su capacidad de
aprendizaje (Kourdi, 2008).
Dentro del marco de la estrategia también es importante definirla como el

planteamiento de objetivos en un lapso largo de tiempo, teniendo en cuenta
que la construcción o edificación organizacional requiere no solo de tiempo,
sino también de recursos, que permitan la consecución del fin propuesto,
para esto se requiere de la integración de los recursos tecnológicos con los
humanos, donde se garantice la formación integral del personal y de esta
forma establecer su ventaja competitiva en el mercado (Sierra, 2013).
Otro aspecto importante a definir dentro de la estrategia se denota desde

el ámbito de los entornos, tanto el interno como el externo, los cuales
comprenden los factores que la organización utiliza para acrecentar su
223
valor diferenciador en el mercado, dentro de estos entornos se encuentran

los individuos y acciones que estos implementan para enfrentarse a la
competencia.
Es importante resaltar que el recurso humano cumple una función

primordial frente al diseño e implementación de la estrategia, donde estos
son los responsables del diseño de unos objetivos con criterios claros y
precisos, las políticas y el liderazgo implementado debe ser coherente con
la cultura organizacional sin perder el compromiso hacia la consecución del
plan (Fernandez, 2012).
Dentro de la estrategia organizacional es necesario mencionar la

importancia de la eficacia operacional, la cual busca disminución de las
pérdidas y el fortalecimiento de los recursos, logrando la capacidad de
productos demandados mejorando la calidad de los mismos. Debido a esto
no se puede confundir la eficacia operacional con la estrategia organizacional
y pensar que significan lo mismo, es necesario que la eficacia operativa se
encuentre implícita al interior de la estrategia, sin descuidar que esta no es
suficiente para que la estrategia sea exitosa, se necesita que cada organización
pueda identificar cuál es su valor distintivo, lo que le permita garantizar un
espacio en el entorno competitivo (Porter, 2008).
Es importante identificar cuando se refiere al campo de la estrategia

Holística, el cual responde al que, la concepción de la idea y cuando se refiere
al campo Analítico, responde al cómo, el diseño de un plan estratégico, el
cual debe dar respuesta a la misión, visión y los objetivos.
La estrategia cuenta con una serie de restricciones, que corresponden a

los objetivos planteados para desarrollar el plan estratégico, por esta razón
la escuela Analítica predomina ante la holística, ya que maneja un método y
una metodología práctica.
A diferencia de la escuela Holística la cual no encuentra salida al cómo,

debido a que solo se basa en diseñar su constructo teórico, esta permite
dar respuesta a la incertidumbre la cual no se puede medir, no tiene forma
racional de ser reducida a un número.
Otra concepción diferente del concepto de estrategia, se define como “El

modelo de un sistema de actividades que se desarrollan en un periodo”. La
estrategia es el contraste establecido entre el análisis y la acción y puede
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presentar diversos estados dependiendo del momento en el que se presente.
Entre estos estados se puede desatacar las Intenciones Estratégicas, es

el antecedente de la reflexión que genera la situación de la organización,
caracterización de los factores que conforman el entono de la empresa.
Así como también se encuentra la Estrategia Deliberada, que se refiere al
momento tal, donde la empresa logra llevar a la acción lo previamente
formulado, en pocas palabras se refiere a la estrategia ejecutada. De la misma
forma se resalta las situaciones que muchas veces tienen que enfrentar las
empresas donde deben tomar decisiones inmediatas debido a los constantes
cambios que desarrolla su entorno, es cuando cada organización no puede
esperar a formular una estrategia, tiene que tomar decisiones fuera de un
plan, es lo que el denomino como una Estrategia Emergente. Y para finalizar,
menciona una cuarta posibilidad del estado de la estrategia donde la reconoce
como la Estrategia no Realizada, la cual encierra todas las intenciones de las
empresas pero que no logran ser puestas en práctica o llevadas a la acción.
(Montoya & Montoya, Visitando a Mintzberg: Su concepto de estrategia y
principales escuelas , 2005). La grafica que se demuestra a continuación
representa los estados de la estrategia previamente descritas;
Dentro de una organización no solo se encuentran los recursos tangibles

(Físicos y Financieros) e intangibles (Reputación, tecnología, cultura),
también se encuentra los recursos humanos los cuales hacen posible que se
desarrollen y existan los demás recursos de la organización, es de resaltar
v que dentro de los recursos humanos se encuentra el conocimiento, la
posibilidad de generar la motivación entre los colaboradores, y la utilización
225
de la comunicación como herramienta fundamental en la manifestación

de las diferentes situaciones y conflictos que debe afrontar la organización
frente a la competencia. Son los individuos, los únicos capaces de generar y
desarrollar planes y estrategias que permitan mitigar y porque no solucionar
los diferentes impactos que ocasiona el entorno, como la competencia, la
sociedad y la economía.
De acuerdo a lo planteado se puede afirmar que la aplicación del

proceso estratégico conlleva a formular, y a diseñar políticas, que formen
colaboradores con las aptitudes necesarias para cumplir los objetivos
trazados por la organización.
Dentro del concepto de estrategia es importante también enunciar las

cinco P de la estrategia tal como lo enuncia Henry Mintzberg en su ensayo, el
cual destaca su naturaleza y sus diferentes usos, se define la estrategia como
Plan, como Pauta de Acción, Patrón, Posición y Perspectiva. A continuación,
se presenta un esquema que busca aclarar la visión que se debe tener para
desarrollar una estrategia exitosa, teniendo en cuenta una serie de aspectos
en un orden lógico.
Al seguir los pasos que se esquematizan en la anterior ilustración,

permitirá desarrollar el cumplimiento de los objetivos organizacionales con
un cumplimiento impecable de la estrategia, obteniendo de esta manera
los resultados visionados por los estrategas. Sin dejar a un lado que dicho
proceso debe conllevar un control constante, buscando disminuir siempre
puntos no conformes en su ejecución.
Del análisis hacia el plan
Para dicho autor la estrategia se debe ver como un plan dependiendo
226
del contexto que englobe la situación a enfrentar, esta concepción es la

forma como tradicionalmente se identifica la estrategia, donde se plantea
un curso de acción con un objetivo final, los planes se desarrollan antes
que los actos en forma consciente, lo que engloba un ambiente constante
donde normalmente no se presentan convulsiones y cambios. Según dicha
definición la estrategia presenta dos particularidades importantes:
1. Se enuncian previo a las acciones que se pretenden aplicar.
2. Se fomenta de manera consciente, siempre teniendo claro su objetivo.
Al enfatizar la estrategia como plan al interior de la administración

del talento humano, es importante resaltar dicho planeamiento, cuando
menciona que la estrategia se debe observar como un plan dependiendo el
contexto en el que se desarrolle, en este sentido el contexto en que se debe
aplicar es el contexto organizacional que permita mejorar el ambiente
laboral de cada uno de los colaboradores y de esta manera se puedan alcanzar
los objetivos y metas principales de la organización. “El talento humano
siempre debe ser una prioridad para cada organización”
En el presente campo, el plan debe ser considerado como una meditación

que oriente al hecho, sin desligar que tanto el individuo encargado del
desarrollo matemático de la toma de decisiones, y aquel que se encarga
de ejecutar la actividad previamente calculada, deben estar directamente
articulados para lograr cumplir los objetivos propuestos. En este sentido
se plantea que desde el momento de la concepción de la idea que genera el
plan, se debe enfocar las actividades desde lo que se desea obtener al final,
buscando identificar los posibles inconvenientes tanto externos como
internos que permitan anticiparse a los posibles cambios que el ambiente
trae consigo. (Rovere, 1993)
Dentro de este aspecto, la organización debe procurar por desarrollar

la asignación de cada uno de los recursos necesarios, analizando desde lo
habitual hacia lo específico, de esta manera queda claro que la presente
actividad es de suma importancia para las corporaciones debido a que esta
permite dar pie a la generación presupuestos que permitirán materializar
cada proceso previamente proyectado.
Dentro de la planificación se encuentran tres jerarquías de decisión que

se deben tener en cuenta al momento de realizar el análisis, entre los cuales
227
se encuentran la jerarquía estratégica, la jerarquía táctica y la operativa.

Definiendo la jerarquía Estratégica, se resalta la creación de objetivos a
un plazo largo, desarrollando las políticas coligado a los niveles superiores
gerenciales y juntas directivas de cada organización. Pasando a la siguiente
jerarquía la Táctica, reúne el desarrollo de las normas y lineamientos a corto
plazo, asociado a los mandos medios. Finalizando con la jerarquía operativa,
las cuales se centran en las tareas diarias inmediatas, directamente relacionado
con los individuos que ejecutan las operaciones. (Terrazas, 2014)
La generación de la herramienta que edifique el Patrón
Hoy en día, debido a los constantes movimientos en el mercado, las

empresas han tenido que reinventar sus procedimientos de manera que les
permita seguir vigentes en el territorio y no quedarse estáticos esperando
desaparecer. Las diferentes practicas utilizadas por la competencia, orienta
a las empresas de todos los sectores a invertir su energía en hacerse más
ligeras y más agiles, suscitando un inevitable cambio en el paradigma de la
competencia.
En los diferentes mercados siempre se encuentra presente la constante

lucha por figurar entre los primeros lugares en la industria, en consecuencia,
las organizaciones han tenido que incrementar sus esfuerzos en la
productividad y la calidad, generando diversas técnicas de gestión, como
también, constantes confusiones entre eficacia operacional y estrategia,
conllevando a una disminución en los índices competitivos viables. Todo
lo anterior conlleva a implementar herramientas que ayuden a definir la
estrategia como un Patrón.
De esta forma es importante utilizar diferentes herramientas que

permitan realizar un diagnóstico estratégico que facilite tener una visión
más clara de cómo se encuentra la organización y cuál es el ámbito que
mayor influencia ejerce sobre las decisiones de la misma.
Dentro de estas herramientas se encuentra el análisis DAFO la cual fue

diseñada a inicios de los años 70, y permite identificar los rasgos distintivos
de los dos entornos de una organización, conocidos como el entorno
externo y el entorno interno, es importante resaltar que la palabra DAFO
se encuentra conformada por las siglas de las Fortalezas y las Debilidades
que conforman el entorno interno y las Oportunidades y las Amenazas el
entorno externo. Dicho instrumento busca esquematizar los puntos fuertes
228
y frágiles, de ambos entornos, analizando los factores críticos de éxito FCE

del entorno externo, y de esta forma poder conocer la realidad de la empresa
y poder así tomar decisiones acertadas. (Foschiatti & Alberto, 2012)
Es claro para el entorno organizacional, que cada organización se

encuentra influenciada por un contexto externo el cual está conformado
por los diferentes aspectos que como organización no se controlan, dichos
aspectos no se pueden cambiar por más esfuerzos organizacionales que
se implementen, aunque también es cierto que estos aspectos ejercen una
influencia que puede ser positiva o negativa sobre la institución. A partir de
dicha influencia es importante que la gerencia adopte diferentes decisiones
estratégicas que les permita adaptarse a los cambios que emite el entorno.
Como ejemplo de dichos aspectos se pueden nombrar los cambios

climáticos, (sequias, fuertes inviernos), cambios socioculturales (Incremento
demográfico, Variación en la tasa de empleo o desempleo, Sistema de salud
e Higiene), Estabilidad o inestabilidad económica, fuerzas competitivas,
cambios legales o políticos (Sistema de gobierno, Contactos internacionales,
Tendencias migratorias, Impuestos, Cambios de la legislación Laboral,
Variación salarial, precios, Inversión extranjera), diversidad de clientes,
cambios tecnológicos ( Celeridad de los avances tecnológicos) entre otros.
Los cuales afectan a las diferentes organizaciones independientemente de
su naturaleza.
Así como se monitorea el entorno externo, es importante a su vez

monitorear el entorno interno de la organización, el cual encierra los
recursos que posee y aquellos aspectos que dicha empresa puede controlar
y manipular dependiendo de las exigencias del mercado y el mismo entorno
externo.
Dentro del entono interno se puede encontrar, a los empleados, el trabajo

en equipo, la orientación por parte de directivos, el grado de eficiencia de
los empleados, recursos internos de la organización, (la infraestructura,
equipos, información, materia prima entre otros), la cultura organizacional,
el clima laboral, la estructura jerárquica organizacional, lineamientos o
políticas organizacionales, por esta razón es importante que los estrategas
mantengan su entorno monitoreado para poder prever y preparase para
dichos cambios.
En el siguiente esquema se puede apreciar la matriz DAFO, la cuenta con
229
un cuadrante para las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades,

donde los aspectos señalados dentro del entorno interno hacen referencia
a lo que posee la organización, tal como se referencio en líneas anteriores.
Los aspectos señalados identificados en los cuadrantes de las amenazas y
oportunidades pertenecen al entorno.
Dentro de la ilustración No. 4, se pueden identificar claramente los aspectos

que se pueden caracterizar al momento de realizar la caracterización y el
respectivo análisis, cabe aclara que los aspectos se encuentran nombrados
de manera general y que se debe contextualizar la matriz dependiendo de
cada caso en particular.
La finalidad de dicha identificación es llevar al colectivo a realizar un

análisis referente a los factores identificados, de acuerdo a lo obtenido se
busca reducir la lista, eliminando aquellos aspectos redundantes, y con los
aspectos restantes se busca realizar diferentes combinaciones que permita
interpretar cada cuadrante de la matriz.
Al momento de desarrollar el análisis estratégico compuesto por FO,

se busca utilizar las fortalezas para potencializar las oportunidades que
hacen parte del entorno externo. Dentro de la estrategia DO, se busca
vencer los aspectos internos de la organización considerados debilidades,
aprovechando las oportunidades que genera el entono. Aunque no es
frecuente se pueden presentar casos donde las debilidades no permitan sacar
230
provecho de las oportunidades. Las estrategias FA, aprovechan las fortalezas

identificadas para aplacar los estragos de las amenazas correspondientes al
entorno externo, y para finalizar las estrategias DA deben procurar generar
actividades ofensivas que busquen comprimir las debilidades y transformar
las amenazas, teniendo en cuenta que estos dos aspectos dificultan los
procesos de la organización. (Mariño, Cortes, & Garzon, 2008)
Dentro de las combinaciones se busca maximizar la intercesión de

las fortalezas con las oportunidades, la intercesión de las debilidades y
oportunidades, minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades, la
intercesión fortalezas con las amenazas, se busca maximizar las fortalezas y
minimizar las amenazas, de la misma forma la intercesión que resulta de las
debilidades y amenazas, se busca minimizar hasta desaparecer, las amenazas
y debilidades. Como se esquematiza en la siguiente tabla;
Dichos aspectos, permitirán desarrollar una perspectiva mayor sobre

la situación actual de la empresa, es importante que dichos análisis se
desarrollen periódicamente, y de esta forma se pueda prever situaciones que
puedan generar convulsiones a la organización.
Una ruta como Pauta de acción.
Dichas estrategias enunciadas, pueden encontrarse como generales

(Plan), o específicas, cuando se habla de algo puntual, es importe aclarar que
se puede definir como una pauta concreta, en la cual se traza una trama para
aniquilar al contrincante en el caso organizacional, se refiere a la competencia.
Es claro que no solo basta con analizar el entorno e identificarlo, también
es necesario desarrollar puntualmente que lo que se quiere lograr y donde
se quiere llegar, y para esto es importante que tanto la organización como
los empleados se tracen metas que puedan ser alcanzables y que permitan
materializar lo analizado. (Castellanos & Cruz, 2014)
231
De tal manera que no es suficiente con plantear los objetivos macros

generales que dan respuesta al plan trazado, es importante que estos
objetivos se encuentren acompañados por una serie de actividades que
sean medibles, que contengan un espacio limite, una cantidad a alcanzar,
un numero especifico de tareas a realizar. Entre más clara y específico sea
esa pauta de acción, más oportunidades tendrá la empresa de vencer a sus
competidores.
El hecho de hablar acerca de la planificación o plan, inmediatamente

resalta la dirección estratégica que la organización desea encaminar, en
base a los recursos necesarios. Dichos planes deben encontrarse articulados
independientemente cual sea el departamento que lo desarrollé, teniendo
en cuenta que el total de cada una de sus planes deben reflejar los resultados
esperados por plan macro organizacional del área de recursos humanos.
Dentro de dicha configuración la ruta de acción se debe fundamentar en lo
siguiente (Moreno, Pelayo, & Vargas, 2004):
Observación compuesta: La visión estratégica se debe apoyar en un

pensamiento variado, el cual debe incluir la conducta sociológica junto al
factor diferenciador o valor agregado de la organización.
Resultados ventajosos: Al efectuar las actividades correspondientes al

departamento de recursos humanos y realizar cambios en la misma, esta
debe arrojar mejoras visibles referentes a la utilidad de la organización.
Sujeción: Desde que se generan las tareas indicadas las cuales deben
ejecutarse por el colectivo de empleados, estas deben ser coherentes con
la demanda que generan los dos entornos organizacionales, (Externo e
Interno).
Control: Es necesario que, así como se planean las tareas y actividades y

se comunican con los individuos que las ejecutaran, es indispensable que se
manejen constantes evaluaciones o estimaciones que permita identificar si
dicha estrategia se está aplicando de la manera correcta y está generando los
resultados esperados, de lo contrario es importante mejorar o desechar la
estrategia y lograr alcanzar la meta propuesta.
Aprendizaje: Toda organización se encuentra influenciada por diferentes

fuerzas que afectan las organizaciones de manera diversa puede ser para su
conveniencia como también puede afectarla de manera negativa. Por esta
232
razón estas corporaciones deben estar preparadas para cambiar de ruta

en el momento necesario, pero para eso es importante que la organización
desarrolle un proceso de aprendizaje organizacional, lo que le brindara la
posibilidad de reaccionar favorablemente a los cambios.
La Posición estratégica
Dicha definición plantea la posición como un método para unificar la

organización en un contexto o ambiente, según dicha definición la fuerza
“mediadora” viene siendo la estrategia la cual genera un estado de acople
entre los entonos externo e internos. A su vez es importante aclarar que
la posición estratégica no involucra, jerarquías, número de empleados
en las organizaciones, o tamaño de los sectores a los que pertenece cada
organización, concibe relaciones debidas a las particularidades de los
procesos operativos. (Womack, 2008)
Debido a esto, es necesario identificar claramente la concepción de eficacia

operacional (EO), donde cada individuo realiza las mismas actividades,
pero de una manera mejor que los rivales o la competencia. A su vez busca la
práctica de diversas actividades, haciendo un buen uso de insumos, evitando
defectos en los productos o desarrollándolos con mayor rapidez, es decir la
(EO) está ligada a la eficiencia, pero no se limita a ella. (Tocto & Ñopo, 2014)
Teniendo en cuenta lo anterior se puede afirmar que la eficacia

operacional es diferente a la ventaja competitiva la cual se enfoca en las
diferentes actividades que realiza la organización para crear, producir,
vender y entregar sus productos o servicios, los cuales se convierten en
unidades básicas de la ventaja competitiva, siempre y cuando presenten
características innovadoras y diferenciadoras. Como se ha manifestado,
las organizaciones se encuentran envueltas en un contexto que influye en
cada una de sus actividades de manera dinámica y creciente. El entorno
competitivo posee cuatro fases los cuales permiten a las organizaciones
desarrollar su idoneidad, estas fases conforman el Modelo del Diamante, los
cuatros estados se definen a continuación: (Buendia, 2013)
Medios de los factores: Dicho estado plantea la importancia de que cada

organización posea mano de obra especializada, de acuerdo a las necesidades
propias organizacionales, lo que permitirá generar procesos innovadores,
que representen en el mercado ese aspecto diferenciador que se requiere.
A su vez es importante que los altos niveles jerárquicos apoyen los procesos
233
de I+D+I, (Investigación, Desarrollo e Innovación), los cuales representan

mayor dificultad de imitación por el alto y constante aporte económico que se
requiere. (Cohen & Ripoll, 2018)
Medios de la demanda: Para las organizaciones, los clientes juegan un papel

importante en la formación de la ventaja competitiva, teniendo en cuenta que
son los clientes, usuarios o consumidores los que potencializan la calidad de
los productos y servicios ofrecidos. Entre más conocimiento e información
posean, más rigurosos serán y condicionaran a las empresas a mejorar sus
procesos y por ende generar mayores ventajas competitivas.
Tramos afines: Cuando mayor es el sector al que pertenece una organización,

mayor número de proveedores disponibles tendrán, provocando que estos
mejoren sus ofertas y calidad de sus productos y servicios, así como las
organizaciones deben aplicar procesos innovadores, los proveedores no se
pueden quedar atrás, beneficiando a las organizaciones que se abastecen de
sus servicios.
Estrategia, estructura y rivalidad organizacional: Este cuarto y

último aspecto, manifiesta que el contexto nacional condiciona el inicio,
mantenimiento y declive de las organizaciones. Cada contexto también influye
dependiendo del sector en el que se desarrollen las empresas, su influencia no
es la misma en una organización familiar de una industrial.
La estrategia permite a las empresas manejar el tema de la competencia,

la cual es cada vez más dinámica, la economía a nivel global gira entorno a
un equilibrio, previamente establecido, permitiendo que cada organización
pueda integrar el conocimiento que maneja a través del diseño de una rutina
organizacional que les facilita el camino hacia la eficiencia.
Cada organización debe desarrollar habilidades para transformar

constantemente sus recursos humanos, tecnológicos, financieros y sus
capacidades de acuerdo al ritmo de cambio del entorno al que se enfrente, en
esa misma dirección se plantea que las empresas son capaces de desarrollar con
su base de recursos, capacidades dinámicas, que representan la capacidad de
respuesta que tiene una empresa de enfrentar una amenaza o una oportunidad
en tiempo real, orienta a la organización hacer de su ventaja competitiva, una
ventaja sostenible, pero todo esto se genera a través del conocimiento. Todas
las organizaciones cuentan con una base de recursos, tangibles e intangibles,
donde la clave está en la habilidad que tienen las organizaciones para combinar
234
estos recursos, para generar actividades, que permitan desarrollar procesos,

los cuales conllevan a las capacidades dinámicas. (Aguilar & Yepes, 2006)
Las capacidades dinámicas, cuentan con tres factores, identificados como

factor de Adaptación, factor de Absorción y factor de Aplicación, el desarrollo
y combinación de dichos factores permiten que las empresas manejen sus
recursos desde el entorno interno de la organización para lograr posicionarse
en el mercado encontrando su margen de rentabilidad.
El primer factor corresponde a la habilidad organizacional para analizar

el entorno y poder desarrollar las estrategias o actividades que permitan más
adelante poder diseñar productos innovadores, de acuerdo a las necesidades
identificadas del mercado.
Dentro de las capacidades absorción se encuentra la facilidad de la

organización para la adquisición, aprovechamiento y ejecución de las
habilidades ineludibles referentes al desarrollo de su actividad y capacidad
para enfrentarse a la competencia. En líneas anteriores se mencionó la
importancia de la I+D+I al interior de la organización, para poder generar
ventajas competitivas, en esa misma dirección se definen las capacidades de
absorción como esa generación de nuevo conocimiento que genere resultados
de productos o servicio innovadores que puedan marcar la diferencia en el
mercado. (Camison & Fores, 2014)
Si se analiza esta capacidad desde el área de recursos humanos se puede

identificar la importancia y la posición que ocupan los colaboradores
organizacionales al interior de la organización, en los procesos de capacidades
de absorción, teniendo en cuenta que es imposible desarrollarlo o llevarlo a la
acción sin el apoyo de los individuos, son ellos quienes tienen la capacidad de
generar nuevo conocimiento y transmitirlo a la organización.
Cerrando con el tercer factor, el cual encierra la ejecución de los

resultados obtenidos al aplicar los procesos de innovación en los procesos
organizacionales, así como también la identificación de acuerdos o
asociaciones estratégicas que permitan enfrentar el mercado y obtener los
resultados esperados. (Garzon, 2015)
La Perspectiva del mundo
Este quinto aspecto de la estrategia es el punto donde hace mayor énfasis
235
en el mayor activo de la organización y es el colectivo, conjunto de individuos

que comparten de manera organizada un conjunto de conocimientos y
habilidades en búsqueda de alcanzar los objetivos de la organización.
Para (Torres, 2011), dicha definición se centra en analizar la organización

desde su interior, a partir de la cabeza de su o sus estrategas.
“La estrategia es una representación, su conformación conlleva tanto a la

selección de una ubicación, y una forma peculiar de comprender el entorno”
En este sentido la estrategia organizacional se encuentra basada en la

personalidad de ese conjunto de individuos, en la cultura que juntos forman
para lograr un lugar en el mercado. Esa perspectiva hace énfasis en lo que
hace diferente a la organización A de la organización B, C y D, aquellas
características que permiten cada día incrementar el segmento de mercado
a través de la fidelización de los clientes y captación de nuevos clientes.
Otro aspecto relevante que menciona dicho autor acerca de esta definición,
es que la relaciona con un concepto, es decir que cada estrategia solo existe
en la mente de cada estratega, permitiendo de esta manera que cada plan
sea totalmente autentico y encaminado solo al contexto para el cual fue
identificado. Es importante resaltar que este tipo de estrategia es diferente a
las demás teniendo en cuenta que esta debe ser compartida con el colectivo
organizacional, de la misma forma se deben difundir las intenciones como
son ejercidas las acciones consistentes.
LOS PRECESOS DE GESTIÓN HUMANA COMO ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL
A lo largo de estas líneas se han expuesto diferentes ideas acerca de la

estrategia, teniendo en cuenta que el recurso humano es el único que puede
llevar a cabo cada una de estas estrategias, es importante analizar y aclarar
una de las actividades que permiten que se desarrollen las actividades de la
empresa.
Al hablar del reclutamiento y selección de personal es importante aclarar

que hacen parte de un mismo proceso, pero desarrollan tareas diferentes.
El termino reclutamiento se refiere a los pasos que desarrolla la institución
para identificar posibles prospectos de colaboradores que cumplan con las
especificaciones mínimas requeridas para desempeñarse en X cargo. Cabe
236
aclarar que este reclutamiento se puede desarrollar al interior de la empresa

o en su defecto al no encontrar el perfil, se debe utilizar la búsqueda en el
mercado externo. Siendo este el primer paso para desarrollar el proceso de
captación de nuevos talentos organizacionales.
Dentro de las herramientas que las organizaciones pueden aplicar para

desarrollar su proceso de reclutamiento se encuentra: Las publicaciones en
fuentes de comunicación como los periódicos, fuentes electrónicas, así como
también las empresas de búsqueda de talentos. Otra herramienta que puede
llegar a ser muy útil son las bases de datos organizacionales (si se cuenta con
ella) de los diferentes procesos de reclutamiento que se hallan realizado en
la organización.
Es necesario que para dar inicio las actividades de reclutamiento, se

desarrollen claramente los análisis de puestos y por ende los manuales de
procedimiento, teniendo en cuenta que estos hacen parte fundamental de
los procesos organizacionales.
Para dar inicio a este proceso es importante realizar la correspondiente

división del trabajo, donde se procede a ubicar las tareas correspondientes
a los roles y puestos de trabajo y proceder más tarde a realizar mediante un
documento la descripción de puestos de trabajos, facilitándole a la empresa
el cambio de funcionarios sin afectar la confusión de tareas. (Carrasco,
2009)
Una herramienta que puede facilitar el proceso de esquematizar y

proporcionar mayor comprensión de las diferentes tareas que se desarrollan
en cada cargo, es el diagrama de flujo, el cual sintetiza las actividades de
manera práctica y clara, la clasificación de las tareas. (Geva, 1985)
Los símbolos que conforman un diagrama de proceso, permiten facilitar

la ejecución del mismo, dicha herramienta permite tener mayor claridad al
momento de esquematizar los procesos administrativos.
Luego que ya se cuenta con una serie de currículos, se procede a dar inicio
al proceso de selección del personal, dicho procesos actúa como un embudo,
en el cual a través de un análisis de perfiles, se puede escoger un número
de candidatos que cumplan con los requisitos requeridos para la vacante,
dentro las herramienta a utilizar para este proceso que permitirá obtener el
candidato idóneo para ingresar a la organización se encuentra, en primera
237
instancia la entrevista, actividad que busca generar un espacio de dialogo

entre las personas interesadas. Luego de pasar el filtro de la entrevista el
número de candidatos se irá reduciendo de acuerdo a los resultados obtenidos
en el primer paso “La entrevista”, Las pruebas específicas de conocimiento,
psicotécnicas y de personalidad, buscan evaluar los conocimientos básicos
requeridos por la organización, que deben poseer el candidato, analizan su
comportamiento en sociedad, así como sus características de personalidad.
(Jaramillo, 2005)
Al escoger al candidato que cumple con los requerimientos demandados

por la organización, se procede a realizar las actividades que le permitirán
al nuevo empleado obtener la información suficiente acerca de los pilares
organizacionales, como lo es la historia, su ética, los principios y valores,
cultura organizacional, misión y visión y por supuesto los lineamientos que
dirigen la organización, todo lo anterior en búsqueda que el empleado aporte
satisfactoriamente a la empresa y alcance los objetivos trazados.
De la mano de la inducción se debe brindar al nuevo empleado la formación

necesaria referente al nuevo cargo que este desempañara. Para esta labor se
es muy práctico otorgar al empleado los manuales de funciones donde se
explica detalladamente las tareas a desempeñar, así como los diagramas de
flujo con lo que cuenta el cargo para que sea mucho más fácil su respectiva
comprensión y aprehensión. Cuando la organización acostumbra a aplicar
dichos procesos incrementa su productividad y por ende su rentabilidad.
Cada organización desarrolla sus propios procesos referentes a sus

colaboradores, dependiendo de las necesidades y del contexto en el que
se desenvuelvan, pero es fundamental resaltar que la formación del
colectivo, debe ser constante, no solo al momento que el empleado ingresa
a la institución, es necesario que el área de recursos humano o como sea
designada al interior de la organización, pueda planificar con antelación
jornadas de capacitación para sus colaboradores, buscando fortalecer su
debida especialidad en el área desempeñada, minimizando errores y de
esta forma incrementar la rentabilidad de la organización. (Martinez &
Martinez, 2010)
Plan de retribución estratégico
La retribución hace parte de un proceso de personal fundamental para el

desarrollo de los procesos corporativos, son todas aquellas compensaciones
238
consideradas como económicas o no económicas, las cuales recibe el

colaborador como retribución a la labor desempeñada, dentro de las
principales metas de la retribución, se encuentra la capacidad de incentivar,
mantener a los trabajadores y cautivar nuevos empleados. Toda organización
que es capaz de diseñar un sistema de retribución adecuado, experimenta la
eficiencia aplicada a los procesos de los empleados, la calidad de los productos
y servicios es mayor, cada funcionario se siente miembro importante de la
empresa generando lo que muchos conocen como sentido de pertenencia,
el trabajo en equipo es una constante dentro de la organización, y por su
puesto es fácil identificar procesos innovadores al interior de la empresa.
Son muchos los beneficios que se reciben gracias a la implementación de
un buen sistema de compensación, los que permiten el crecimiento de las
instituciones y el diseño de una imagen corporativa justa donde se aplica
la equidad, permitiendo que esta sea blanco de cierto personal calificado
que se encuentra en el mercado laboral, facilitando un más los procesos
organizacionales y por ende a largo plazo el incremento de la rentabilidad.
(Sanchez & Calderon, 2013)
Dentro del sistema de retribución se encuentran las razones que se

tomaron para asignarle un salario a un cargo, el tiempo de su modificación y
lineamientos salariales, estableciendo una correspondencia entre, el dinero
devengado y el cargo desempeñado. Así como también se identifican los
indicadores de gestión utilizados para establecer el rango de los salarios
asignados frente al mercado laboral. (Perez, 2003)
Medición de desempeño mejorando los procesos
La medición de desempeño al interior de las organizaciones, intenta

monitorear la forma como se desarrollan las actividades y en caso de identificar
falencias, diseñar estrategias de mejoras que aporten a la eficacia operacional.
Este proceso busca fortalecer el aprendizaje organizacional acerca de cada
puesto de trabajo. Dicha medición permitirá obtener datos sobre cómo se están
desarrollando las actividades, las falencias detectadas permitirán identificar
cuáles serían las temáticas a abordar para futuras capacitaciones. Todo este
proceso también beneficia a los colaboradores, al momento que reciben sus
debidas retroalimentaciones por parte de sus superiores, brindándoles datos
necesarios acerca de sus actividades, de manera que les permite conocer
la manera como cada uno está desarrollando y aplicando sus funciones. Es
importante incluir en dicha evaluación el comportamiento del empleado
durante el periodo evaluado. (Diaz, y otros, 2014)
239
Al aplicar dicha medición existen diferentes formatos evaluativos,

cada organización es libre de utilizar el formato que mejor se ajuste a las
necesidades a medir, dentro de estos tipo de medición se encuentra a su vez
la medición por competencias, dicho concepto tiene sus orígenes desde los
informes de la psicología industrial en América del Norte desde los inicios
de los años 70, desde entonces se define a las competencias como cualidades
propias, que permiten diferenciar la actuación de una persona de otra. Es la
manera de como un individuo es capaz integrar su saber ser, saber hacer y
saber conocer, con los recursos que le brinda el contexto, los cuales pueden
ser tecnológicos, bases de datos, escritos y otros. Permitiéndole obtener una
ventaja competitiva al interior y por fuera de la organización. (Flores, 2007)
Dicho proceso al igual que todos los procesos de la gestión humana,

reflejan una serie de ventajas organizacionales que permiten aportar a su
crecimiento, desde el momento en el que se inicia aplicar periódicamente
dichas mediciones, se empieza a percibir mejoras en el rendimiento de
los empleados luego de recibir el debido feed-back, le brinda un mayor
panorama a los encargados de aplicar cambios de retribución por mérito,
los ascensos y movimientos horizontales al interior de la organización
serán mucho más justos y equitativos teniendo en cuenta el resultado de las
evaluaciones aplicadas, identificar cuando el empleado está siendo afectado
por aspectos como el hogar, problemas económicos, problemas de salud,
entre otros. (Pereira, Gutierrez, & Lily Sardi, 2008)
Una de las herramientas más usadas en las organizaciones debido a su

versatilidad es la “Evaluación 360 Grados”, esta dirige a los individuos a la
complacencia de las necesidades y perspectivas tanto de su jefe inmediato
como de quienes se benefician de los servicios prestados por el empleado es
decir tanto compañeros como los clientes. Luego de aplicar la evaluación se
deben reunir los estimadores donde se entregan los resultados del individuo
evaluado, se realizan consensos hasta obtener un resultado común, donde
se tienen en cuenta sucesos observados y aptitudes del evaluado. Es útil
resaltar que dicha evaluación solo se debe aplicar cuando una organización
desarrolla el trabajo por competencias.
El plan carrera Organizacional
Desde el momento que ingresa un nuevo empleado a la organización, es

importante que se le dé a conocer cuál es el plan carrera con el que esta cuenta,
buscando robustecer las relaciones entre la sociedad laboral, y la posibilidad
240
de retener a los colaboradores. Cuando un miembro organizacional, tiene

conocimiento de cuál es su ruta de promoción, tanto la entrega, la estabilidad
como la motivación se incrementan, mejorando de esta forma la productividad
y los resultados organizacionales. Gracias a este proceso de gestión humana
la organización genera lazos duraderos y estables entre los miembros
organizacionales y sus superiores, debido a que los empleados se encuentran
motivados, se sienten que son tenidos en cuenta, aportan conocimientos, y
sienten satisfacción al encontrarse en el edificio de la empresa. Se incrementa
el trabajo en equipo, disminuyen los conflictos laborales internos, llevando a
conseguir las metas en grupo. (Madero, 2010)
Esta se define como el camino que debe seguir un empleado desde el

puesto en el que se encuentra actualmente, hasta recorrer otros cargos de
mayor rango y jerarquía, de esta forma dicho proceso permite o facilita el
incremento del sentido de pertenencia, al brindar la oportunidad de obtener
un proceso estable, de crecimiento profesional y administrativo al interior de
la organización. (Nieves, 2010)
Como se observó a lo largo de estas líneas las empresas, se vienen

enfrentando a constantes convulsiones debido a las exigencias del entorno, lo
que ha producido que estas modifiquen sus lineamientos, políticas, forma de
realizar sus actividades, desarrollar departamentos de I+D, mejorar la calidad
de sus productos o servicios mejorar lo estipulado al interior de la misión y
visión intentando obtener mejores resultados frente al mercado competitivo,
en otras palabras crear su ventaja competitiva.
La gestión humana ha sido modificada a lo largo del tiempo, centrándose

en la actualidad en acrecentar su apoyo hacia el fomento de las habilidades del
colectivo organizacional, aplicando una gestión por competencias, lo que trae
consigo la generación de nuevo conocimiento y la existencia de un liderazgo
más humanizado, un superior que no solo supervisa sino que también debe
velar por que las condiciones laborales de los empleados sean óptimas y
necesarias, obteniendo de esta forma el rendimiento esperado por parte de los
individuos. (Saldarriaga, 2008)
Son los procesos del área de gestión humana los responsables de la

generación de valor, lo que permite inferir que la estrategia organizacional
no puede estar desligada de dichos procesos, son estos quienes permiten que
la estrategia se desarrolle y se puedan cumplir los objetivos trazados por la
organización.
241
CONCLUSIÓN
La historia empresarial ha demostrado que las organizaciones no pueden

trabajar desligadas de su gente, es importante incluirlas en cada proceso,
en cada decisión. Las personas hacen parte de un recurso tan valioso e
importante como los demás recursos que se necesitan al interior de una
unidad de negocio para que esta emerja, teniendo en cuenta, que los procesos
organizacionales, no pueden ejecutarse sin la intervención humana. Por
esta razón es importante que los procesos del área de la gerencia del talento
humano, se articulen de manera estratégica con cada uno de los procesos
organizacionales, permitiendo que esta cumpla con los objetivos trazados y
de esta forma apunten a la generación de valor agregado.
242
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246
EVALUACION FINANCIERA DE
PROYECTOS DE INVERSION.
CONCEPTOS Y APLICACIONES
Alvaro Mercado*
Carlos Alejandro Espejo**
Bertha Inés Villalobos Toro***
Liseth Fontalvo****
* amercadoc@coruniamericana.edu.co
** cespejo@coruniamericana.edu.co
*** bvillalobos@coruniamericana.edu.co
**** lfontalvo@coruniamericana.edu.co
247
Introducción
Toda organización posee objetivos a los cuales quiere llegar a través del
establecimiento de procesos de mejora continua que propendan por el avance
de la empresa y por llegar de un estado actual a un estado deseado (Aponte,
Muñoz & Alzate, 2017), por lo que es de vital importancia el establecimiento
de herramientas que permitan obtener información veraz que permita tomar
decisiones oportunas y pertinentes de acuerdo a la realidad de la empresa.
Toda decisión tomada al interior de una empresa se traduce en dinero, por lo

que es importante, que estas decisiones estén bien fundamentadas y generen
rentabilidad para la organización con el propósito de lograr un mayor nivel de
competitividad en el mercado, por lo cual es de vital importancia garantizar
que estas decisiones y/o inversiones que se realicen al interior de las
organizaciones sean viables financieramente y arrojen un balance favorable
para la empresa (Sullivan, Wicks & Luxhoj, 2004).
Actualmente es necesario que las inversiones a realizar se analicen desde

distintos puntos de vista como son el legal, técnico, ambiental y financiero,
estos criterios sirven para determinar la viabilidad de un proyecto de inversión
en estos aspectos, permitiendo realizar una evaluación de los mismos para
ser comparados con criterios previamente establecidos que arrojen luz sobre
(Fernández Espinoza, 2007).
Según el Project Management Institute (PMI, 2017), en su libro Guía de los

Fundamentos para la dirección de proyectos Guía del PMBOK “Un proyecto
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”.
Por lo que todos los esfuerzos de una empresa por crecer son considerados
un proyecto y como tal deben ser evaluados, algunos ejemplos de proyectos
son:
• pertura de una planta nueva,

A
• Diseño y desarrollo de un nuevo producto,
• Abrir un nuevo mercado,
• Actualización de maquinaria,
• entre otros.
Ya que cada uno de estos requiere una inversión importante de recursos
248
financieros es de vital importancia que se realicen una serie de estudios que

busquen determinar la viabilidad de la realización del mismo, en la Figura 1
se puede observar cuales son estos estudios.
El interés fundamental del presente estudio se centra en el Análisis

económico-financiero de los proyectos de inversión en las industrias y como
establecer comparaciones entre varias opciones de inversión de recursos
buscando la maximización de los resultados para la organización.
Colombia no es ajena a la necesidad de realizar evaluación de los proyectos

de inversión realizados por las diferentes organizaciones, en la Figura 2 se
evidencian los usos en promedios ponderados de las diferentes técnicas
utilizadas por las empresas para realizar la valoración de sus inversiones
(Vecino, Rojas & Muñoz, 2015).
249
Como se puede evidenciar el 68% utiliza como medio de evaluación el

VPN, la relación costo beneficio y la TIR y la menos utilizada son técnicas
relacionadas con la optimización, estas 3 técnicas y la referente al periodo
de recuperación de la inversión serán descritas más adelante en este
capítulo.
La evaluación financiera de un proyecto es el último estudio que se

realiza por lo cual a estas alturas ya se debe conocer el mercado potencial
del mismo, el cual es el generador de ingresos para conseguir el retorno
de la inversión y la generación de rentabilidad, además de esto se debe
conocer la viabilidad técnica de su realización en la cual se contemplan
aspectos como el proceso de producción a aplicar o la ampliación del
existente, tamaño, ubicación, proveedores para el mismo, entre otros, de la
misma manera se deben tener conocimientos de todos los costos y gastos
necesarios para la puesta en marcha del mismo y los necesarios para su
posterior funcionamiento, y por ultimo conocer las fuentes de financiación
(deuda o recursos propios) para los recursos necesarios para el desarrollo
del mismo (Baca Urbina, 2013).
Valor del Dinero en el Tiempo
Un principio básico en el manejo de inversiones es el del “Valor del

Dinero en el Tiempo”, este principio básicamente establece que el valor
del dinero cambia en el tiempo afectado por la inflación, lo cual consiste
en la pérdida de valor adquisitivo del dinero (Baca Urbina, 2007); este
principio da lugar al concepto de equivalencia entre valores en distintos
puntos de tiempo, donde distintas sumas de dinero poseen el mismo valor
adquisitivo (Baca Currea, 2005).
El valor del dinero se mide por su poder adquisitivo, por lo que se puede
establecer que $200.000 hoy valen lo mismo que $250.000 dentro de un
año si con ambas sumas de dinero en diferentes puntos del tiempo sirven
para adquirir los mismos bienes o servicios (Baca Currea, 2005), este
principio es importante en la valoración de inversiones ya que cuando se
realiza esta evaluación se toman los beneficios proyectados traídos a pesos
actuales. Como se muestra en la Figura 3, el dinero se valoriza por efectos
de una tasa de interés y se desvaloriza por el efecto de la inflación.
250
FUENTES DE FINANCIACION Y COSTO DE CAPITAL
Al momento de realizar una inversión sin importar el tamaño de esta surge

un interrogante muy importante ¿Cuál será la fuente de los Recursos?, y
es que al enfrentarse a esta pregunta surgen varias respuestas las cuales
todas son válidas, por lo que escoger la estructura de financiación es muy
importante, las fuentes de financiación son las siguientes:
• Utilidades acumuladas
• Emisión de Bonos
• Emisión de Acciones
• Deuda Bancaria
Tal como se muestra en la Figura 4.
Las utilidades acumuladas son recursos provenientes de utilidades

obtenidas en periodos anteriores, sobre las cuales no se ha decidido que hacer
(repartirlas entre los accionistas o reinvertirlas en la empresa); los bonos son
251
títulos valores que pueden ser adquiridos por el público en general, por otras
empresas o el sector financiero en el cual la organización se compromete a
pagar un rendimiento sobre los recursos obtenidos; la emisión de acciones
se puede dar en 2 formas, mediante la emisión de acciones comunes
buscando nuevos aportes por parte de los accionistas existentes o aceptando
nuevos accionistas en la empresa, de la misma manera se pueden realizar
emisiones de acciones preferenciales las cuales son abiertas al público en
general en donde la empresa se compromete a pagar rendimiento a quienes
las adquieran (Baca Currea, 2005); y en último lugar se puede acceder a
recursos mediante préstamos bancarios sobre los cuales se paga una tasa de
interés estipulada por la entidad bancaria.
Cada una de estas fuentes de financiación tienen asociado un costo por

los recursos obtenidos, este costo es conocido como costo de capital, este
costo se calcula en un momento de tiempo específico y representa el costo
futuro promedio esperado de los recursos de la organización, por lo que
se puede decir que es el costo del financiamiento de la empresa y además
representa la rentabilidad mínima que debe ganas una organización o
proyecto para aumentar el valor de la empresa (Gitman & Zutter, 2012) o “la
tasa de rendimiento requerida de la empresa será la que satisfaga a todos los
proveedores de capital” (Horne & Wachowicz, 2010, p.384).
El valor del costo de capital varía de acuerdo a la cantidad de las fuentes de

financiación (ya que pueden existir una sola fuente o múltiples fuentes para
el mismo proyecto), el tipo de fuente y el valor aportado por cada fuente y
por último el costo individual de cada fuente, el cual depende del nivel de
riesgo asociado a cada fuente de recursos.
Para el cálculo del costo de capital o de la rentabilidad esperada por

la empresa por los recursos comprometidos se utiliza el modelo para la
valoración de los activos de capital (CAPM, por sus siglas en ingles) el cual
establece (Sapag Chain, 2011):X
252
Estos coeficientes y constantes se extraen de estudios económicos

realizados por el Banco de la Republica y otras entidades del sector
financiero.
En el caso de recurrir a la deuda para la financiación del proyecto el costo

de capital de esta fuente está dada por la tasa de interés que se compromete
la empresa a pagar por los recursos obtenidos a través de ese medio dando
lugar a los que se conoce como apalancamiento financiero, además de esto,
los intereses pagados por concepto de uno o más prestamos financieros se
incluyen como un gastos financiero el cual funciona como un escudo fiscal
reduciendo la base gravable de las utilidades para el cálculo de impuestos
haciendo de la deuda una fuente de financiación menos costosa que los
recursos propios ya que por tener asociado un mayor nivel de riesgo por
parte del accionista (Rubio, 2006).
Cuando para un mismo proyecto existen múltiples fuentes de financiación

es necesario que el costo de capital se calcule como un costo ponderado de las
diferentes fuentes utilizadas ya que al ir amortizándose la deuda con el paso
del tiempo, la estructura de capital del proyecto cambia ya que los valores de
recursos propios y deuda que financian el proyecto cambian con el tiempo por lo
cual se hace necesario construir la tabla de amortización del crédito, por lo que
el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) del proyecto es diferente para
cada periodo a pesar de que cada fuente mantenga el mismo costo individual,
por lo que este debe calcularse de manera individual para cada periodo dentro
del horizonte de evaluación del proyecto (Sapag Chain, 2011).
De acuerdo a lo anterior la expresión para el cálculo del CPPC queda como

sigue:
253
Este parámetro luego servirá para ser comparado con la Tasa Interna de
Retorno (TIR) con el propósito de determinar la viabilidad financiera del
proyecto.
FLUJO DE CAJA
Una herramienta necesaria para el proceso de evaluación financiera es la

utilización del Flujo de Caja de las inversiones a realizar. El flujo de caja es
un informe financiero en el cual se confrontan los ingresos, costos y gastos
proyectados a raíz de una inversión, este muestra “cuáles serán las fuentes
de efectivo y cómo se utilizará, cómo se financiarán las inversiones que
requiera la empresa, la manera como se cubrirán los faltantes temporales
de efectivo y cómo se invertirán los excedentes de efectivo que pudieran
existir” (“Fuentes de financiación”, 2007, p.1).
El principal propósito de la elaboración de este informe es conocer la

cantidad de efectivo con la que se cuenta para (León García, 2009):
• eponer el capital de trabajo

R
• Atender el servicio a la deuda
• Atender los requerimientos de inversión en reposición de activos fijos
• Repartir utilidades entre los socios
Un detalle importante a tener en cuenta para la valoración de proyectos

o inversiones es tener claro el horizonte de evaluación del mismo (Sapag
Chain, 2011), ya que de este depende las proyecciones realizadas en cuanto a
ingresos, costos y gastos generados por la inversión realizada.
Del flujo de caja se desprende lo que León García (2009, p.15) llama Flujo
de caja Libre como se ilustra en la Figura 5 el cual es:
El flujo de caja que queda disponible para los acreedores financieros y los
socios. A los acreedores financieros se les atiende con Servicio a la Deuda
(capital más intereses), y a los propietarios con la suma restante, con la cual
ellos toman decisiones, una de las cuales es la determinación de la cantidad a
repartir como dividendos
254
También se podría definir como “un informe que busca mostrar la

capacidad que tiene una empresa para generar efectivo en su operación”
(Correa Garcia, 2005). La estructura de un flujo de caja está comprendida en
primer lugar por el horizonte de evaluación donde se incluyen en columnas
la cantidad de años seleccionados como vida útil del proyecto o la inversión
o el horizonte de evaluación definido por el inversionista y además el año
0, en este periodo se reflejan todos los desembolsos o gastos relacionados
previos a la puesta en marcha del proyecto (Sapag Chain, 2011).
La Figura 6 muestra las etapas para la construcción de un flujo de caja,

en donde cabe resaltar que los gastos no desembolsables corresponden a
todos aquellos conceptos de gastos contables en los que no se incurre en una
erogación de dinero como lo son la amortización y la depreciación, los cuales
sin ser salidas de caja se pueden incluir en los costos de la empresa con el fin
de disminuir la base gravable de los impuestos.
En la Tabla 1, se muestra la estructura de flujo de caja propuesta para la

evaluación de proyectos de inversión:
255
El costo variable es aquel relacionado directamente con el proceso

productivo de un bien o servicio o con el costo de adquisición de un bien
en caso de solo comercializar el mismo, los gastos operacionales engloban
todos los gastos fijos necesarios para el funcionamiento del proyecto, los
gastos financieros y la depreciación son gastos no operacionales que afectan
el resultado final y los impuestos dependen del sector económico en el cual
se encuentre la empresa. La depreciación y la amortización son gastos que
no generan una erogación de dinero por lo cual son sumados al flujo de caja
neto posteriormente, para efectos de este capítulo se tomara para realizar
la depreciación de activos fijos el método de línea recta, el cual consiste en
“cargar a resultados montos fijos y constantes de depreciación” (Carmona,
2008, p.224); para esto se toma el valor de los activos, se les resta el valor
de salvamento o desecho y se divide entre los años de vida útil del activo
cargando este resultado durante cada año del horizonte de evaluación del
proyecto (Carmona, 2008).
256
Las inversiones incluyen las necesarias en activos fijos para el

funcionamiento del proyecto, así como inversiones en inventarios y capital
de trabajo necesarios para el funcionamiento del proyecto en sus inicios.
Como se definió anteriormente el flujo de caja libre es el excedente de
efectivo del cual disponen los accionistas del proyecto, luego de cubrir todas
las obligaciones del mismo.
Como se mencionó anteriormente para la correcta evaluación financiera

de un proyecto se debe establecer un horizonte de evaluación del mismo,
en el flujo de caja se debe incluir además de los periodos de evaluación un
periodo 0, en el cual se deben incluir todas las inversiones necesarias para
la puesta en marcha del proyecto, y en el último año de evaluación sumar el
valor de recuperación de los activos (correspondiente al valor de salvamento
de los mismos al final del periodo de evaluación) y la recuperación de
la inversión en capital de trabajo realizada al inicio del proyecto con el
propósito de garantizar su adecuado funcionamiento mientras este se
encuentra en capacidad de generar ingresos suficientes para sostener su
propio funcionamiento, como se muestra a continuación:
257
EVALUACION FINANCIERA
Luego de la realización del flujo de caja se procede a la evaluación de

ciertos indicadores o criterios de evaluación para determinar la viabilidad
financiera del proyecto, como son (Baca Urbina, 2013):
• alor Presente Neto (VPN)

V
• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Método Costo – Beneficio
• Periodo de Recuperación
Al momento de realizar la evaluación del proyecto se debe tener en cuenta

que se busca la mejor utilización de los recursos dedicados a un proyecto en
específico, mediante las cifras obtenidas a través de un estudio financiero en
el cual se tienen en cuenta todos los conceptos de ingresos, costos y gastos
asociados al proyecto (Guzmán, 2002).
Por lo que se vuelve de mucha importancia contar con proyecciones

de estados financieros confiables y consistentes para de esta manera
encontrarse en la capacidad de tomar decisiones pertinentes con respecto
a la utilización de los recursos, así como las fuentes de financiación de los
mismos (Velez Pareja, 2004).
A continuación, en este capítulo se procederá a explicar cada una de las

herramientas de evaluación mencionadas anteriormente y como estas
aportan información relevante y de vital importancia para la determinación
de la viabilidad financiera del proyecto.
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Al momento de realizar la evaluación del proyecto es importante tener en cuenta

medidas que consideren el valor del dinero en el tiempo y se base en los flujos
de efectivo proyectados, el VPN es una cifra expresada en valores monetarios a
precios de hoy que consiste en comparar los ingresos con los egresos proyectados
durante el horizonte de evaluación del proyecto (Meza, 2011).
También puede definirse como “la suma de los valores actuales o presentes
de los ﬂujos netos de efectivo, menos la suma de los valores presentes de las
inversiones netas” (Morales & Morales, 2009).
258
La ecuación utilizada para el cálculo de este indicador se muestra a

continuación:
El flujo neto de efectivo al que se hace referencia es al flujo de caja neto

de cada periodo, la misma fórmula se puede utilizar para el cálculo del VPN
del inversionista utilizando el flujo de caja libre, la inversión inicial neta
debe incluir todos los conceptos de inversión necesarios para la puesta en
marcha del proyecto (gastos diferidos, activos fijos y capital de trabajo), la
tasa de interés a la que se descuentan los flujos de efectivo o tasa mínima
de rentabilidad requerida hace referencia al costo de capital y el número de
periodo habla del periodo de evaluación.
Las principales ventajas de este método están relacionadas con el hecho de

tener en cuenta el valor del dinero en el tiempo, incluye el riesgo del país y
además de esto tiene en cuenta el fenómeno de la inflación disminuyendo el
poder adquisitivo del dinero, además de esto la interpretación del indicador
es de fácil comprensión (Morales & Morales, 2009).
Para el VPN el criterio de aceptación es que este sea mayor que 0 (VPN>0),
y en el caso de evaluar proyectos que sean mutuamente excluyentes se debe
seleccionar el que posea el VPN más alto (Mete, 2014).
Un resultado positivo (VPN>0) implica que después de recuperar la

inversión y alcanzar la tasa mínima de rentabilidad esperada por el proyecto
este produce excedentes de efectivo que contribuyen a aumentar la riqueza
del accionista, en caso de ser cero (VPN = 0) indica que los flujos de caja
alcanzan para cubrir la inversión y alcanzar la tasa mínima de rentabilidad
esperada, y en caso de ser negativa (VPN < 0) el resultado muestra el dinero
259
faltante para cubrir la inversión y alcanzar la tasa mínima de rentabilidad

esperada, es decir que el criterio de aceptación utilizando el VPN es VPN>=0;
por lo que es de vital importancia que la tasa de descuento o costo de capital
incluya todas las fuentes de financiación incluyendo las correspondientes a
la deuda (Morales & Morales, 2009).
TASA INTERNA DE RETORNO
La TIR es la tasa a la que se debe descontar los flujos de caja futuros para
que se igualen con la inversión (Canales Salinas, 2015), es decir “la tasa que
hace el VPN = 0” (Meza, 2011, pág. 517).
La TIR representa la tasa máxima a la cual se puede comprometer para el

pago de las fuentes de financiación del proyecto,
Una vez se reemplazan los valores de los flujos de efectivo se convierte el

VPN = 0 y se despeja la TIR para calcularla, esta ecuación sirve para hallar
la TIR del proyecto, si se desea utilizar para hallar la TIR del inversionista se
deben utilizar los valores correspondientes al Flujo de Caja Libre.
Para la TIR los criterios de decisión son como sigue:
• Si la TIR > CPPC, se acepta el proyecto

• Si la TIR < CPPC, se rechaza el proyecto
• Si la TIR = CPPC, aceptar el proyecto
Con una TIR superior al CPPC los rendimientos de la inversión cubren

todos los costos asociados a la estructura de capital y genera excedentes de
efectivo superiores a los recursos necesarios para cubrir las obligaciones y
contribuye a la generación de valor o riqueza para el accionista por encima
de lo esperado, una TIR igual al CPPC genera la rentabilidad necesaria para
cubrir todos los costos asociados a la estructura de capital del proyecto,
permitiendo el pago de intereses y la obtención de la mínima rentabilidad
esperada por el accionista, mientras que una TIR inferior al CPPC indica
260
que los rendimientos generados por el proyecto están por debajo de los
mínimos exigidos y que hacen falta recursos para cubrir los costos asociados
a la estructura de capital del proyecto (Sapag Chain, 2011).
A diferencia del VPN que puede brindar información comparativa entre

proyectos mutuamente excluyentes ayudando a seleccionar el proyecto más
beneficioso brindando información referente al valor en pesos actuales de
los flujos de efectivo proyectados, la TIR solo sirve para ser tenida en cuenta
dentro del mismo proyecto ya que es comparada con la inversión de ese
proyecto en particular, es decir, una TIR más alta no necesariamente genera
más ingresos que una TIR más baja de otro proyecto ya que las características
de amos son diferentes en cuanto a su inversión y las variables que afectan
los flujos de efectivo (Sapag Chain, 2011).
METODO BENEFICIO - COSTO
Este método consiste en realizar una comparación de los ingresos y los

costos de un proyecto, con el propósito de determinar su viabilidad, esta
comparación debe realizarse con estos valores traídos a valores presentes,
además se debe tener en cuenta que la tasa para traer estos flujos debe ser la
misma para los ingresos y los costos (Baca Currea, 2005).
Inicialmente este método era utilizado por entidades gubernamentales

buscando medir inversiones sociales teniendo en cuenta que el beneficio
perseguido por estas entidades era un beneficio para la sociedad y no
un beneficio lucrativo, por lo que los criterios de aceptación eran menos
exigentes y la probabilidad de viabilidad del mismo era mayor; sin embargo,
al utilizarse en empresas privadas fue necesario realizarse modificaciones
buscando medir los potenciales beneficios del proyecto (Baca Urbina, 2013).
Además de esto, se debe tener en cuenta que los proyectos en el sector

público son financiados por los pagos que realizan los ciudadanos de todos
los niveles de la sociedad mediante el pago de los impuestos, por lo que las
inversiones realizadas por entidades públicas se constituyen en una forma
261
de retribuir estos aportes mediante la prestación de servicios a la ciudadanía

en general buscando el beneficio de esta y no una ganancia económica
(Blank & Tarquin, 2006).
Para este método el criterio de decisión es como sigue:
• B /C < 1; se rechaza el proyecto

• B/C = 1; Se acepta el proyecto
• B/C > 1; Se acepta el proyecto
Cuando el B/C < 1 quiere decir que los ingresos son menores a los costos
del proyecto por lo cual no es recomendable realizar la inversión, si el B/C = 1
significa que los ingresos son iguales a los egresos y se alcanza a recuperar la
tasa de rentabilidad mínima esperada, y si B/C > 1 significa que los ingresos
son superiores a los egresos por lo que se obtiene una rentabilidad superior
a la mínima esperada contribuyendo a la generación de riqueza para el
accionista (Baca Currea, 2005).
PERIODO DE RECUPERACION
También conocido como PAYBACK, este método consiste en determinar

el número de periodos, usualmente en años que el proyecto se demora en
retornar el total de la inversión requerida para el mismo. Para su cálculo se
divide la inversión entre la sumatoria de los flujos de caja hasta que igualen o
superen a la inversión inicial realizada (Sole Madrigal, 2011).
El criterio de decisión en este método es bastante subjetivo, ya que depende

del criterio de inversionista para la recuperación de la inversión, además de
esto una desventaja que posee el método es que no tiene en cuenta aspectos
importantes como lo es el valor del dinero en el tiempo, ya que para su
evaluación se toman los valores netos de cada año sin llevar esos valores a un
valor presente o la inversión a un valor futuro permitiendo evaluar las sumas
de dinero en el mismo punto del tiempo (Baca Urbina, 2013).
COMPARACION DE METODOS
A continuación, se realiza una comparación de los diferentes métodos

analizados teniendo en cuenta diferentes características y atributos de los
mismos:
262
Como se puede observar en la tabla el VPN, la TIR y el C/B son los métodos
más completos, siendo el mejor el VPN al servir como criterio de escogencia
entre proyectos mutuamente excluyentes, además de tener en cuenta un
factor tan importante como lo es el valor del dinero en el tiempo, el cual
se constituye en el principio fundamental a tener en cuenta al momento
de realizar evaluación financiera de proyectos; cada uno de estos métodos
complementa la información que brinda el otro, permitiendo contar con
suficiente información al momento de tomar una decisión de inversión.
EJEMPLO
A continuación, se realizará un ejemplo en el cual se construya el flujo de

caja, se calcule VPN, TIR, PAYBACK y PR, para la evaluación de un proyecto
de inversión.
Se desea evaluar la rentabilidad de un proyecto consistente en la

comercialización en el país de una famosa marca de cerveza artesanal
europea en el país. El estudio de mercado realizado para la determinación
de la aceptación del producto en el país arrojo que en el primer año debido
a la novedad y la introducción del producto al mercado se podrán vender
alrededor de 1.600.000 unidades de producto, para los años 2 y 3 se espera
un aumento del 15% de la demanda del año anterior y para los años 4 y 5
un aumento del 10%. Este estudio además arrojo que el precio inicial será
de $4.000 y aumentará un 10% anualmente, el costo unitario del producto
incluyendo gastos de importación se encontrará alrededor de $2.800.
El estudio técnico arrojo los siguientes requerimientos en cuanto a activos

fijos, teniendo en cuenta que cada uno tendrá un valor de salvamento del
25% de su valor de adquisición; además, se debe tener en cuenta que el 40%
263
del valor de la infraestructura corresponde al lote de terreno, el cual se puede

recuperar por el 100% del valor de adquisición:
Además, se deberán cancelar la suma de $15.000.000 mensuales por

concepto de salarios y gastos fijos d administración por valor de $20.000.000.
Además, se tiene en cuenta la siguiente información:
• L a tasa de impuesto a las utilidades es del 30%

• Los costos variables, fijos y gastos fijos de operación aumentan un 6%
anual.
• El capital de trabajo necesario para la puesta en marcha es de 2 meses
en cuanto a costos variables, salarios y gastos fijos de administración.
• Se cuenta con el 60% de la inversión, el resto se obtendrá mediante
préstamo al 15% por 5 años.
• La tasa de descuento exigida por los inversionistas es 19%.
Determine la conveniencia de realizar el proyecto
Para solucionar este ejercicio se va a seguir el procedimiento descrito en

este capítulo donde en primer lugar se procede a la realización del flujo de
caja, sin embargo, la realización del flujo de caja posee ciertos criterios a
tener en cuenta.
1. Proyección de Ingresos y Egresos
Tomando como base la información brindada por el enunciado y el estudio

de merado realizado para el proyecto se tiene:
264
En primer lugar, se define la demanda de cada año, de acuerdo a los

resultados obtenidos a partir del estudio de mercado realizado; para la
política de precios del se tiene en cuenta que aumentan a razón de un 10%
anual y la demanda aumenta un 15% para los años 2 y 3 y un 10% para los
años 4 y 5.
Luego de esto se procede a realizar la proyección de costos variables y

costos y gastos fijos necesarios para el funcionamiento del proyecto teniendo
en cuenta que estos aumentan a razón de un 6% anual, como se muestra a
continuación:
2. Determinación de Inversión Total, Depreciación y Valor de

Salvamento de Activos
Se debe tener en cuenta que la inversión total incluye la inversión

necesaria en activos fijos y en capital de trabajo necesario para garantizar
el funcionamiento del proyecto mientras este se encuentra en capacidad de
generar ingresos suficientes para su sostenimiento.
265
Para la inversión en activos fijos se debe tener en cuenta la realización del

cálculo de la depreciación y el valor de salvamento, para la depreciación se
utilizará el método de línea recta, tal cual como se explicó anteriormente:
En el caso de los intangibles son gastos que se amortizan a través del

tiempo, por lo cual no poseen un valor de salvamento.
Para la inversión en capital de trabajo se deben tener en cuenta para 3

meses:
• Salarios
• Gastos administrativos
• Inventarios
Para los salarios seria como sigue:
Salarios Mensuales=$15.000.000
Meses de Capital de Trabajo=2
Salarios Totales=$15.000.000*2=$30.000.000
Para los gastos administrativos se tiene:
Gastos Administrativos Mensuales=$20.000.000

Meses de Capital de Trabajo=2
Gastos Administrativos Totales=$20.000.000*2=$40.000.000
Para garantizar los inventarios necesarios se tiene:
Ventas año 1=1.600.000 unidades
266
Por lo que la inversión total en capital de trabajo quedaría como se muestra

a continuación:
Se debe tener en cuenta que esta inversión se recupera mediante los

ingresos generados y se suman al flujo de caja libre en el último año del
horizonte de evaluación. Con estos resultados se procede al cálculo de la
inversión total necesaria para la puesta en marcha del proyecto.
3. Financiación del proyecto y cálculo del costo de capital
De acuerdo a la información brindada se cuenta con el 60% de la

inversión necesaria para el proyecto, por lo que el restante se obtendrá
mediante un préstamo bancario, por lo que el valor de dicho préstamo
será de $391.600.280, la tabla de amortización del préstamo se muestra a
continuación:
267
El valor de la cuota del préstamo se calcula utilizando la función PAGO

de Excel, esta función posee 3 argumentos básicos como muestra la figura,
el argumento TASA corresponde a la tasa interés cobrado por la entidad
bancaria expresado como una tasa Efectiva Anual (EA), el argumento
NPER hace referencia al número de periodos expresado en años que dura
el préstamo y el argumento VA se refiere al valor del préstamo con símbolo
negativo ya que representa una deuda que se contrae; se debe recordar que
esta cuota es fija durante toda la duración del préstamo.
Para la construcción de la tabla de amortización se sigue el siguiente

procedimiento: El periodo 0 es el momento en el cual se desembolsa el
préstamo por lo que solo posee valor final y es igual al valor del préstamo,
el valor inicial de cada periodo será igual al valor final del periodo anterior,
el valor de los intereses de cada periodo se calcula multiplicando el valor
inicial del mismo por la tasa de interés, el valor del capital corresponde a la
diferencia entre la cuota y los intereses pagados en cada periodo, por último
el valor final de cada periodo corresponde a la diferencia entre el valor inicial
y el abono a capital.
268
Los valores de los abonos a capital y los pagos de intereses en cada año
luego serán trasladados al flujo de caja.
Para el cálculo del costo de capital es necesario contar con las tasas de
interés de los prestamos obtenidos, así como la tasa de oportunidad del
accionista del proyecto y las participaciones de los pasivos y el patrimonio
dentro de la estructura de capital del proyecto, para el primer año del caso
que se está estudiando y aplicando la Ecuación 2 el cálculo del CPPC es
como sigue:
Este CPPC será el utilizado para el cálculo del VPN con los resultados
obtenidos a partir del flujo de caja.
4. Construcción del Flujo de Caja
Luego de tener toda la información se pasan los datos al modelo del flujo de
caja y se realizan los cálculos respectivos, como se muestra a continuación:
269
Con base en los flujos de caja resultado del ejercicio, se realizan los cálculos
de los indicadores que permiten tomar las decisiones de la realización de la
inversión, se debe recordar que los indicadores que brindan información para
tomar una decisión son el VPN, la TIR y el Método B/C y que indicadores
como el periodo de recuperación brindan información adicional que puede
ayudar a soportar la decisión tomada. A continuación, se procede a realizar
el cálculo de los indicadores y a analizar los resultados obtenidos en los
mismos.
270
Para el cálculo del VPN se utiliza la función VNA de Excel cuyos

argumentos son la TASA correspondiente al CPPC calculado anteriormente,
y el argumento VALOR 1 el cual hace referencia a los flujos de dinero futuros
resultados del flujo de caja incluyendo el periodo 0 correspondiente al
periodo de la realización de las inversiones, se debe recordar que el criterio
de decisión de este indicador es que sea mayor o igual a 0 para generar
aceptación del proyecto lo cual indicaría que el proyecto alcanza la tasa
mínima de rentabilidad requerida para cubrir los costos asociados a las
diferentes fuentes de financiación utilizadas en el proyecto, por lo que
el resultado obtenido indica la ganancia que el proyecto generara a los
accionistas en los años seleccionados como horizonte de evaluación. A
continuación, se muestra el proceso del cálculo utilizando Excel:
Para la TIR se utilizó la función TIR de Excel, el cual posee los argumentos
VALORES en el cual se suministran los valores de los flujos de caja
incluyendo el año 0 y el campo ESTIMAR es un campo opcional en el cual
se puede colocar una estimación del valor de la TIR. Teniendo en cuenta
que para la TIR el criterio de decisión es que esta sea mayor o igual que el
CPPC, garantizando que los flujos cubren la tasa mínima de rentabilidad
requerida y generan una mayor proporción de recursos, aumentando la
riqueza de los accionistas. Para el resultado obtenido se puede observar
271
que este es muy superior al CPPC permitiendo la aceptación del proyecto

garantizando resultados favorables. A continuación, se muestra el cálculo de
este indicador utilizando la función TIR de Excel:
Para el método B/C en primer lugar se suman todos los valores

correspondientes a ingresos, así como los valores correspondientes a todos
los conceptos de egresos, luego estos totales se traen a valor presente y se
realiza una división entre el valor presente de los ingresos y el valor presente
de los egresos utilizando la ECUACION 5, como se muestra a continuación:
Teniendo en cuenta que la regla de decisión para la aceptación por este

método es que el resultado sea mayor o igual a 1 por lo que su resultado es
favorable para la realización de la inversión garantizando de esta manera
poder cubrir los costos asociados al préstamo y a la tasa de rentabilidad
requerida por los inversionistas.
En el caso del PAYBACK o Periodo de Recuperación simplemente brinda

información de cuánto tiempo se demora la recuperación de la inversión
inicial, sin tener un criterio de evaluación definido que indique si el resultado
es favorable o no, se debe recordar que el criterio de evaluación de este
indicador es subjetivo y este sujeto a la percepción del inversionista respecto
al tiempo en que espera recuperar la inversión.
272
CONCLUSION
Una de las principales decisiones financieras de una organización o de

un inversionista particular es la de inversión, es decir, poder establecer una
alternativa viable para la realización de una inversión de dinero, como vimos
en este capitulo son varias las alternativas que existen para la realización de
una evaluación financiera, así como existen un sin numero de variables que
afectan el resultado de esta decisión.
Se debe siempre tener presente que el principal objetivo de toda

organización es la generación de utilidades y lograr el aumento de la
riqueza de sus accionistas, por lo que es de vital importancia garantizar
que la metodología utilizada para la evaluación de una o varias opciones de
inversión tenga en cuenta esas variables y los aspectos importantes para que
el resultado sea confiable y conduzca a una decisión acertada.
El resumir la información en un instrumento como lo es el flujo de caja

permite contar con todas las variables necesarias para determinar la
viabilidad financiera de un proyecto, teniendo en
cuenta que la información necesaria para elaborar un flujo de caja proviene
de la realización de otros estudios necesarios para la determinación de
la viabilidad de un proyecto, información referente a las proyecciones de
demanda y el precio de un producto se obtiene de un estudio de mercado,
información de que materia prima se necesita, las cantidades, así como la
maquinaria y demás activos fijos necesarios para el desarrollo del mismo
e información como el capital de trabajo necesario, la cuantificación de la
inversión, las fuentes de financiación de esta inversión y el comportamiento
de estas variables en el horizonte de evaluación del proyecto, son arrojadas
por el estudio financiero que termina con la construcción del flujo de caja y
la evaluación mediante diferentes técnicas del flujo de efectivo del proyecto.
Cada uno de los métodos utilizados arroja información valiosa para la

determinación de la viabilidad financiera de un proyecto, sin embargo, los mas
completos en cuanto a la información tenida en cuenta para su calculo son el
VPN y la TIR, ya que estos cuentan con una característica particular y es la
de tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo, principio fundamental de
la ingeniería económica y por ende de la evaluación financiera de proyectos,
el tener en cuenta este aspecto fundamental hace que el resultado de esta
evaluación tenga en cuenta aspectos como proyecciones macro económicas
que afectan el comportamiento de la demanda y los precios e implicaciones
273
internas como lo son la estructura de capital de la organización así como la

estructura de costos y gastos fijos utilizada.
El VPN entrega información del valor actual de los flujos de efectivo

futuros de la inversión realizada, teniendo en cuenta todas las variables antes
mencionadas ya que cada flujo de efectivo al final de cada año es resultado
de la comparación de los posibles ingresos a obtener así como de todos los
egresos necesarios para sostener la operación teniendo en cuenta además
la tasa de oportunidad o costo de capital de los accionistas al realizar esta
inversión, además de esto, puede utilizarse como medio de comparación
entre dos o más alternativas de inversión, la TIR arroja información
referente a la tasa de rendimiento de la inversión teniendo en cuenta las
mismas variables que el VPN lo que garantiza que el resultado sea confiable.
Para garantizar que se cuente con parámetros confiables al momento

de decidir el realizar o no una inversión es importante que cada estudio se
realice de manera que se garantice la veracidad de la información resultante
de cada uno, y así de esta manera al llevar todos estos al estudio financiero los
resultados de este ultimo permitan una toma de decisiones bien soportada
y confiable.
274
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277
GESTIÓN MATEMÁTICA DE
RECURSOS HUMANOS
Mildred Domínguez S.*

Andrés F. Porto S.**
Leidy M. Rueda G.***
* mildredd@uninorte.edu.co
** aporto@coruniamericana.edu.co
*** ruedaleidy@coruniamericana.edu.co
278
Introducción
Uno de los aspectos críticos en las áreas de producción y servicios, es la

gestión eficiente del recurso humano. Debido a la dinámica propia de la
demanda, los requerimientos son muy variados, lo cual obliga a tener en
las organizaciones mecanismos de gestión matemática. Para aprovechar al
máximo las oportunidades que se crean en el contexto económico mundial
(Cohen, Fontalvo, Silva, & Herrera, 2018) (y desde luego, disminuir el riesgo de
desaparecer) debido a la ampliación de mercados por la firma de tratados de libre
comercio entre los Estados Unidos o la Unión Europea con diversos países en
distintos continentes, los sectores productivos deben priorizar las inversiones
no sólo en infraestructura, sino en la gestión de su recurso humano. Esto es vital
en una organización para afrontar situaciones sobrevinientes y poder adaptarse
a los nuevos desafíos.
El término “recursos humanos” pueden ser entendido como aquel conjunto

de personas que desempeñan una labor en una organización, así mismo, esta
definición acuña el término “personal” (Gómez-Mejía et al., 1997). Ahora bien,
definir gestión de recursos humano implica la planificación, administración y
control de personal por parte de directivos, para garantizar objetivos, intereses y
misión organizacional (Gómez-Mejía et al., 1997).
Según Abernathy, Baloff, Hershey y Wandel (1973), la gestión de los recursos

humanos para el sector servicios puede ser analizada como un proceso jerárquico
de tres niveles, que involucran un conjunto de decisiones interrelacionadas
sobre diferentes horizontes de planificación. Las decisiones tomadas en niveles
inferiores son restringidas por las decisiones tomadas en niveles superiores.
1. El nivel de planificación involucra decisiones estratégicas, tomadas

en altos rangos de la jerarquía organizacional de una empresa. Estas
decisiones se atañen a horizontes de tiempo de 3 o más meses (e.g.,
temporadas) y típicamente responden a las siguientes necesidades:
a) Dotación de personal: determinar el personal requerido por tipo de

tarea y tipo contrato (i.e., tiempo completo y/o tiempo parcial).
b) Polifuncionalidad o capacitación: en el que se configura las habilidades

que debe tener cada uno de los empleados según el tipo de tarea o
actividades a asignarse.
279
En un problema de planificación de personal se debe responder o decidir el

número de empleados por tipo de contrato, pero además qué configuración de
habilidades deberán tener estos, dado un nivel de servicio deseado. así como los
tipos de tarea adicionales en las que serán entrenados
2. El nivel de programación involucra decisiones táctico-operacionales.

Estas decisiones atañen horizontes de tiempo de 1 a 4 semanas y
generalmente responden las siguientes necesidades.
a) Asignación de turnos (AT): en el que se asignan a empleados los

turnos de trabajo diario (i.e., hora en entrada y salida de su jornada de
trabajo).
b) Asignación de días de descanso (ADD): en el que se asignan a los

empleados días de descanso entre días de trabajo, según condiciones
de contrato o legislación reguladora, dado un horizonte de
planificación (típicamente una semana).
c) Programación semanal de turnos (PST) en el que las decisiones de

turnos y días de descanso se toman de manera simultánea.
En este nivel de decisión se deberá responder, dado una dotación de personal,

qué tipo de tarea será asignada a cada empleado en cada día del horizonte de
planificación, y con cuál turno de trabajo.
3. El nivel de asignación implica decisiones netamente operacionales,

las cuales se ejecutan a diario. Son naturalmente restringidas por las
decisiones de planificación y sobre todo de programación de personal,
por tal motivo el nivel de asignación puede verse como un subconjunto
de este último.
El objetivo común de las decisiones de asignación es responder en tiempo real

y de manera eficaz a los requerimientos observados de la demanda, teniendo en
cuenta su variabilidad y el ausentismo no programado de personal (i.e., personal
que no informó con anticipación su ausencia).
Desde el punto de vista académico-ingenieril, la gestión del recurso

humano es un tema de optimización que despierta mucho interés entre los
investigadores (e.g., las revisiones exhaustivas de: Ernst, Jiang, Krishnamoorthy,
Owens y Sier (2004); Brucker, Qu y Burke (2011); Van den Bergh, Beliën, De
280
Bruecker, Demeulemeester y De Boeck (2013), dado que muchas situaciones

se pueden modelizar utilizando herramientas matemáticas. Las situaciones
que se presentan en este campo se caracterizan, entre otros aspectos, porque
su espacio de búsqueda de soluciones crece exponencial con el tamaño del
problema, esto debido a que se introduce un gran número de restricciones. Es
usual que se consiga un alto número de soluciones factibles, esto es, soluciones
que satisfacen todos los requerimientos del modelo, entre las cuales se precisa
elegir la “mejor”, de acuerdo con algún criterio de optimización previamente
definido.
Son muchos los algoritmos y recursos matemáticos que se pueden

desarrollar, y muchas las formas de implementarlos en los diferentes leguajes
de programación. El objetivo de este trabajo, presentar algunos de los criterios
de clasificación más usuales, en problemas reales que abordan el problema de la
gestión matemática del recurso humano, en los cuales se observa la importancia
de los modelos matemáticos para su representación y solución.
Criterios de clasificación
Los criterios de clasificación pueden ser tan variados como lo son las
características específicas del tipo de problema que se esté abordando, su área de
aplicación y las herramientas matemática utilizada para resolverse (Ernst et al.,
2004). También se puede discriminar teniendo en cuenta el grado de aporte que
pueden hacer los distintos empleados en una organización (Riveroa & Dabosb,
2017). Aunque por sus competencias, todos los empleados pueden aportar a la
organización, algunos de ellos, hacer la diferencia con una contribución mayor
(Barba & Serrano, 2015). Algunos de los criterios de clasificación más usuales se
describen a continuación
Tipo de problema.
Se tiene un número de etapas, comenzando con la determinación del personal

requerido, y terminando con el trabajo específico que realizará cada individuo,
en un cierto período. Por ejemplo, en la programación de las tripulaciones en
grandes aerolíneas o empresas de ferrocarriles. En la asignación de obreros en
una empresa de acuerdo con las necesidades.
Área de aplicación.
Se tiene un concepto común, por ejemplo, en la escogencia y asignación de
281
tripulaciones. Se pueden trabajar en grandes empresas de autobuses, trenes,

aerolíneas, barcos, call centers, asignación de enfermeras, sistemas de salud;
equilibrio en demanda, suministro e inventarios, etc.
Método de solución.
Los problemas se pueden clasificar de acuerdo con las herramientas

matemáticas utilizadas. Por ejemplo, algoritmos exactos, aproximados,
evolutivos, colonia de hormigas, búsqueda tabú, ramificación y corte, recocido
simulado, programación lineal, programación no lineal o inteligencia artificial.
Generalmente, la complejidad del problema a resolver depende de dos factores:
la naturaleza continua o discontinua del ambiente a programar y nivel de
flexibilidad. Los problemas continuos se presentan en las organizaciones que
funcionan 24 horas al día y 7 días a la semana. Como resultado, las empresas
más expuestas a nuevos conocimientos son en mayor medida más innovadoras
en sus sistemas de gestión. Se videncia que las empresas más expuestas a nuevo
conocimiento tienden a ser más innovadoras en la gestión del recurso humano
(Septiem & Martin-Rios, 2017).
Preferencia entre empleados.
En este caso, debe escoger entre empleados utilizando algún criterio

diferenciador, que caracteriza a los empleados se acuerdo a su experticia.
Aunque en muchos casos, en la literatura se encuentran trabajos que consideran
que los empleados tienen las mismas características y preferencias. Sin embargo,
en la práctica hay una necesidad de incluir las preferencias relacionadas con su
nivel de experticia, disponibilidad, condiciones físicas, etc. Son muy variadas las
restricciones que un horario del empleado debe satisfacer. Cada empleado puede
tener restricciones por su contrato de empleo individual, la legislación laboral,
acuerdos sindicales, tradiciones locales, nivel académico, etc. En un lugar de
trabajo donde hay una necesidad de empleados con diversas habilidades, costos
y productividad, es un error monumental no incluir esa información.
Por lugar de aplicación.
Este es uno de los criterios que más opciones despliega, dado que, dependiendo
del lugar de aplicación, son diversas las opciones que se pueden considerar.
Resultados
282
A continuación, se presentan algunas situaciones concretas.
• En el servicio de inmigración.
La estimación del personal necesario (Conocido en la literatura como

Staffing Problem) en la sección de inmigración de un aeropuerto
internacional, tiene características especiales, entre otras, por la
variación en la demanda, ya sea por la temporada, eventos especiales,
el cierre de otro aeropuerto de la zona o el tiempo de aterrizaje de
los aviones. Littler y Whitaker (1997), basados en la simulación
estocástica de la llegada de pasajeros, proporcionan soluciones en
tiempo real. La medida del desempeño del sistema del aeropuerto es
el tiempo que emplean los inmigrantes en completar todo el proceso,
normalmente el parámetro de medida de la calidad del servicio es que
por lo menos el 95% hayan sido atendidos en una ventana de tiempo
determinada por las autoridades aeronáuticas, la cual depende de la
infraestructura del aeropuerto. Se considera una función de demanda
de inmigración. Se incorporan al modelo los servicios de recogida
de equipaje, documentación de entrada, agricultura, aduana, etc.
Desarrollan un algoritmo que genera las necesidades de personal
que permite proveer la demanda para el proceso de la inmigración.
Debido al éxito del algoritmo, el procedimiento se puede ampliar a
otros problemas, por ejemplo, en el servicio de emigración dentro del
mismo aeropuerto.
• En abastecimiento.
Álvarez-Valdés, Crespo y Tamarit (1999), desarrollaron un

procedimiento matemático para programar la asignación de trabajo
en una instalación en la que se reaprovisionaba de combustible en un
aeropuerto, la cual funciona continuamente porque deben proveer
todas las aeronaves que aterrizan en un corto intervalo entre su
llegada y la salida. Antes la programación era realizada manualmente
por el jefe de cada instalación. Esa situación cambió como resultado
de la combinación de tres factores. En primer lugar, la demanda
aumentó y, en muchos casos, por un alto componente estacional.
En segundo lugar, la compañía deseaba una mejor utilización de la
mano de obra existente. En tercer lugar, las condiciones de trabajo
cambiaron en muchos aspectos importantes debido a acuerdos
alcanzados. Por esas razones, la compañía les solicitó desarrollar un
283
sistema informático para ayudar a los encargados de las instalaciones.

Finalmente, describen el desarrollo del sistema, y su puesta en práctica
en el aeropuerto de Palma de Mallorca, España. Aquí la combinación
de un algoritmo clásico y un nuevo heurístico simple produce buenas
soluciones en problemas complejos de secuenciación, en tiempos
muy cortos.
• En servicios de salud.
La programación de turnos de servicio de enfermería en clínicas y

hospitales (conocido como Nurse Scheduling Problem), es un elemento
esencial para el buen servicio a los pacientes, el uso adecuado de los
recursos y satisfacción de los empleados. En este sector es fundamental
tener un excelente manejo del recurso humano. Cualquier error puede
tener consecuencias muy graves puesto que se está tratando con vidas
humanas. En un estudio sobre la programación de las enfermeras en
los pabellones del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido, Silvestro
R. y Silvestro C. (2000), prueban tres formas de programación de los
horarios. En la pasada década muchos hospitales se alejaron de la forma
tradicional de programación por un sólo director, hacia procesos más
participativos, conocido como self rostering y team rostering. Dowsland y
Thompson (2000), ilustran cómo un moderno heurístico, y dos modelos
tradicionales de programación entera, se han combinado para solucionar
el problema de la programación de enfermeras en un hospital general
del Reino Unido, liberando al director de una tediosa tarea. Eso fue
posible, usando como algoritmo principal una variante de la búsqueda
tabú. En el 2003, Cheang, Li, Lim y Rodrigues, consientes del impacto
de la programación de enfermeras, presentan una variada visión en
cuanto a modelos y metodologías existentes en la literatura para abordar
este problema. Allí se describen entre otras, usos de programación
matemática, aproximaciones heurísticas, metaheurísticas, inteligencia
artificial, algoritmos híbridos. Es una información muy valiosa para los
que esté interesado en este tema.
• En centros de llamada.
Taskiran y Zhang (2017), trataron los problemas de dotación de personal,

programación semanal de turnos y polifuncionalidad en el sector servicios,
específicamente en la industria de centros de llamadas. Su trabajo
propone un modelo de programación lineal entera mixta que es resuelto
284
con un enfoque de dos fases. La primera fase involucró la definición del

tamaño óptimo de fuerza laboral polifuncional (i.e., personal entrenado
para ejecutar más de un tipo de tarea, Qin, Nembhard y Barnes, 2015)
por tipo contrato, mientras que la segunda realizó la programación
semanal de los turnos. Sus resultados mostraron que a partir de un 30%
del total de personal que sea polifuncional en dos habilidades diferentes,
o 10% del total de personal que sea polifuncional en tres habilidades,
se presentan considerables ahorros en el costo total de operación por
concepto de Salarios y Subdotación de personal (medido en estimación
por pérdida de ventas). Según sus experimentos muestran además que
la polifuncionalidad puede ser más efectiva que la dotación de personal a
tiempo parcial, de cara a las fluctuaciones e incertidumbre en la demanda.
• En sector retail.
Kabak, Ülengin, Aktaş, Önsel y Topcu (2008) describen un escenario de

industria retail en Turquía, en que aplicaron un modelo de apoyo para la
toma de decisiones en la planificación y conformación de fuerza laboral.
Los autores inicialmente aplican un modelo de respuesta de ventas en el
que obtienen los parámetros de demanda y requerimientos de personal
semanalmente. Luego estos parámetros son utilizados para nutrir un
modelo de programación entera mixta cuyo propósito es optimizar
la asignación de personal a turnos diarios durante la semana. Los
resultados de la investigación derivaron en la maximización de eficiencia
en la programación de personal y la realización de ventas, aumentando
el beneficio final. Por su parte, Cuevas, Klapp y Muñoz (2016) propone
un modelo de programación entera mixta que resuelve el problema de
programación semanal de turnos con personal polifuncional y contratos
flexibles. La principal contribución de su modelo es su capacidad para
asignar simultáneamente días de descanso y turnos de trabajo para cada
trabajador, donde cada turno de trabajo podría tener un tipo de tarea
diferente, período de inicio de turno, duración del día de trabajo, período
de descanso y restricciones de nivel de trabajo.
Conclusiones
Con base en la exploración de trabajos relacionados con la gestión

matemática del recurso humano, se observa que las metodologías usadas en
algunas situaciones específicas se podrían adaptar para su implementación en
nuevos contextos.
285
Se evidencia la importancia que tienen las matemáticas en la gestión

matemática del recurso humano. Además de los modelos matemáticos que
describen situaciones reales, el uso de métodos computacionales ha permitido
abordar problemas más complejos. Allí la gama de algoritmos utilizados es
bastante variada, entre los más implementados en distintos lenguajes de
programación están: El recocido simulado, la búsqueda tabú, algoritmos
genéticos, colonia de hormigas, inteligencia artificial, y la combinación de
algunos de ellos, llamados algoritmos híbridos.
Los métodos tradicionales utilizados para gestionar el recurso humano solo

funcionan eficientemente en casos de un número de combinaciones pequeños,
pero al aumentar la complejidad se vuelven ineficientes. En estos casos es vital
utilizar algoritmos metaheurísticos que puedan proporcionar buenas soluciones
en tiempos razonables. Varias de esas metodologías podrían ser adaptadas para
aplicarlas en nuevos contextos.
Cabe resaltar que, debido al impacto económico al interior de una institución,

gestionar muy bien su recurso humano es un aspecto vital. En cualquier caso,
se debe intentar hacer más con lo mismo, esto es, optimizar el uso del recurso
humano. Esto puede hacer la diferencia entre la sostenibilidad o no de una
institución a lo largo de los años. Es decir, las buenas decisiones no solo favorecen
a los dueños de una empresa, sino que propician la estabilidad de sus empleados.
Debido a las dinámicas sociales mundiales que implican condiciones

cambiantes en distintos sectores de producción y servicios, se visiona esta línea
de investigación como una de las más promisorias. Sobre todo, con el nuevo
contexto económico mundial, movido por gigantes de la economía como China,
Estados Unidos, Rusia y la Unión Europea.
286
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288
CONCLUSIONES GENERALES
A lo largo de los capítulos, se enmarcó el rol de las ingenierías en Colombia

para satisfacer los requerimientos esenciales del país, con el fin de fomentar
un mayor desarrollo industrial y de esta forma, posicionar a Colombia en
los primeros puestos de los indicadores globales de competitividad, en
cumplimiento con los planes y objetivos nacionales y/o mundiales. Este libro,
en especial, perfila a los estudiantes de ingeniería frente a las nuevas tendencias
del día a día, de tal forma, que logren un mayor acceso al mercado laboral a
nivel nacional e internacional. Como caso de estudio, se introdujo la gestión de
la Corporación Universitaria Americana con su Especialización en Seguridad
Informática, preparando a sus estudiantes hacia la ciberseguridad; tema de
interés en los últimos años, la cual se espera que sea unas de las futuras líneas
de investigación más necesitadas del país; además, del fortalecimiento de los
programas de ingenierías virtuales, como eje para fomentar mayor cobertura
y desarrollo en Colombia.
En este libro, se mostró la importancia del trabajo docente para cumplir con
las exigencias actuales que condicionan el perfil profesional del estudiantado,
de esta forma, se determinó que las concepciones y representaciones, son
elementos presentes en la labor docente, y que está centrada en la adquisición
de contenidos; cabe resaltar que existe una dificultad para interiorizarlas
dentro del micro contexto cotidiano. Por consiguiente, la diversidad de
modelos pedagógicos y planeadores, problematizan la puesta en práctica de un
modelo de formación indagador, reflexivo e innovador, que invite a participar
a la investigación formativa, durante todo el proceso. Teniendo en cuenta,
las reflexiones realizadas, la práctica educativa debe ser asumida por los
estudiantes, como una asignatura de reflexión e investigación, centrados en la
experiencia y el contexto político, social y cultural desde esta una perspectiva
metodológica.
Con lo anterior, se busca, garantizar un perfil profesional más competitivo,

de tal forma, que den respuesta a los nuevos retos, cuestionamientos y
paradigmas que surgen en la sociedad moderna. Finalmente, como medida
de crecimiento científico en la población ingenieril, se categorizó la situación
actual de los grupos de investigación en ingeniería en Colombia, demostrando
que las tendencias están direccionadas a temas nuevos, buscando ser
referentes en la comunidad científica, con lo cual se relaciona directamente
con el desarrollo de capacidades y habilidades frente a las problemáticas
actuales de los estudiantes en Colombia.
289

Consolidación de Los Escenarios de Formación de Ingenierías: Avances y Prospectiva T2

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CONSOLIDACIÓN DE LOS ESCENARIOS DE FORMACIÓN DE INGENIERÍAS:

Sello Editorial Coruniamericana

Diagramación y portada: Kelly J. Isaacs González

Jorge Armando Oyola Cervantes

Ana Pérez Escoda

Un análisis de las funciones del ingeniero industrial en la nuevas realidades de la

¿Cómo los métodos y tiempos coaduvan a ser más competitivos en el mercado

Productividad y competitividad: un reto para la ingeniería en Colombia................... 185

Administración estratégica del talento humano............................................................... 219

Evaluacion financiera de proyectos de inversion. Conceptos y aplicaciones............. 247

Gestión matemática de recursos humanos......................................................................... 278

Dentro de las exigencias actuales, se destaca la integración a los procesos de enseñan-

La investigación que se ha desarrollado, además de enriquecer en conocimiento con

Yunehiry Zapata Saavedra*

1. HECHOS HISTORICOS RELEVANTES DE LA INGENIERIA

En la historia de la humanidad, como lo plantean Drucker (1998), Hodson

De esta forma es posible hablar de una ingeniería egipcia, mesopotámica,

Para facilitar el estudio de la historia de la ingeniería la dividimos

La autora en esta explicación intenta establecer una relación entre

2. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

La definición de competencia has mostrado gran evolución durante

Mc. Clelland y llegando al espacio curricular de la formación técnica y

En Colombia, según el ministerio de educación, existen varios tipos de

Al respecto, Bravo (2002), Escalona (2011) y Fuentes (1999) relatan la

desglosa y a su vez se establecen la complejidad de cada uno de ellos; teniendo

Respecto a lo anterior, Acevedo (2009), Ackoff (2000) y Báez (2009)

Un curriculum diseñado en competencias tiene como finalidad, de

existentes entre la empresa y los conocimientos brindados por la universidad

El los avances de curriculum se ha notado como las asignaturas de

3. EL PERFIL DEL INGENIERO Y LA FORMACIÓN POR

Torres y Abud (2004), realizaron un trabajo de investigación en el cual

De igual forma como resultado del mencionado trabajo se concluyeron

Algunas de las tendencias, según Krajewski y Ritzman (2000) y Zandin

• Rápida obsolescencia de productos, servicios y hasta del conocimiento.

• Supply Chain sustituye el concepto anterior de logística y cadena de valor

Un ingeniero industrial está constantemente adquiriendo variaciones

Como se observa, las funciones de un ingeniero industrial y su perfil

Todo ingeniero industrial debe cumplir con las competencias en su

Visualizando el nuevo perfil del Ingeniero Industrial resaltemos que debe

Todo estos cambios le dejan las grandes incógnitas al ingeniero industrial

Se puede señalar que trabajar en el extranjero no es una mala opción

Si analizamos hoy en día la globalización y tenemos de base todo lo

Es ahí donde relacionamos el perfil del ingeniero industrial teniendo

que permitan el manejo adecuado de labores relacionado a la administración.

El perfil del ingeniero industrial se puede desenvolver en actividades de

Otra actividad de desempeño del ingeniero industrial es el establecer

La formación académica de ingenieros industriales en el dia de hoy

medioambientales y de desarrollo científico-tecnológico, enfrentados por

Al hablar de la innovación y se revisa el perfil del ingeniero industrial se

Finalmente, el conjunto de competencias que son claves en el ingeniero

De esta manera, se corrobora la importancia del desarrollo de un currículo

Acevedo, A. (2009). La resolución de problemas en el mundo de la empresa. Industrial

Ackoff, R. (2000). Recreación de las corporaciones. Un diseño organizacional para el

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Cañedo Iglesias, C. M. (2004). Estrategia Didáctica para contribuir a la formación de