MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DE SĂNĂTATE

Cursul 1

Noţiuni fundamentale privind

managementul proiectelor de
sănătate
1.1.Noţiunea de proiect de sănătate

Multe organizaţii nu se schimbă nici când ar avea nevoie, nici când sunt
obligate. Dacă s-ar schimba, mai puţine dintre ele ar înregistra eşecuri. La fel ca
oamenii, organizaţiile, indiferent dacă sunt afaceri sau departamente
guvernamentale, se schimbă numai dacă şi când vor ele. Unele proiecte sunt
demarate chiar cu scopul de a provoca o schimbare, aşa încât presupun, fără
excepţie, o mutaţie culturală – o nouă manieră de a privi lucrurile, ajustări ale
valorilor şi comportamentelor, chiar şi renunţarea la norme.

Managementul proiectelor este inseparabil de managementul afacerilor unei

organizaţii, în întregul său. Experienţa demonstrează că un proiect necesită
colaborarea multora, inclusiv a celor care-l comandă şi-l finanţează, a celor care
vor utiliza produsul final şi a celor care-l vor construi.

Istoria domeniului afacerilor abundă în proiecte care au eşuat într-un fel sau
altul şi care le-au provocat încurcături şi prejudicii organizaţiilor aflate în spatele
lor. Nu e uşor să realizezi un proiect de succes, şi ai nevoie de timp, aşa încât
puţine organizaţii sunt capabile cu adevărat să-şi ducă proiectele la bun sfârşit.

Interesul in managementul proiectelor continua sa creasca, concomitent cu

experienta companiilor in acest domeniu. Indicatorul succesului unei organizatii
e definit de viteza sa de adaptare la schimbare. In acest scop, companiile si-au
transformat modul de operare intr-o lunga si permanenta succesiune de proiecte.
Acestea au condus la o necesitate crescuta de personal specializat, capabil sa
gestioneze o arie larga de proiecte, fiecare cu gradul sau de unicitate, prin
cunostinte, instrumente si abilitati specifice, aflate la granita dintre profesie si
leadership. În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi
de prezentare a conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii
diverse la nivelul oricărei discipline care foloseşte sintagma „Managementul
Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de definire a proiectului un statut
de procedură complexă.

Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate
premergătoare necesară realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul
acesta de abordare fixează esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.
Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur
fiind jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de
sfârşit).
 Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă,
bine definita, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează
ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi
componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită,
realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de
timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. În anumite proiecte,
obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare caracteristicile proiectului se
definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.

Acceptând teza conform căreia acţiunile dezvoltate la nivelul proiectului sunt

destinate realizării unui anumit obiectiv, standardele internaţionale de calitate
ISO 9000 – 2000 arată că proiectul este un: „proces unic, care constă dintr-un
ansamblu de activităţi coordonate, conţinând date iniţiale şi finale prelucrate în
scopul atingerii unui obiectiv conform exigenţelor specifice, şi care includ
condiţii de termene, de costuri şi de resurse.”

Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex
de activităţi şi sarcini care:

– au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;

– au termene precise de începere şi de finalizare;

– au fonduri financiare limitate;

– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;

– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.

La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de

specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele diferenţieri faţă de
activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii
.În acest context este important ca activităţile oricărui proiect să fie planificate,
desfăşurate şi controlate pe baza unor reguli specifice. Datorită faptului că
proiectele sunt asociate, în general, cu produse şi proceduri care sunt realizate
pentru prima dată sau cu proceduri cunoscute, dar modificate, prin definiţie,
proiectelor li se alocă particula de inovaţie. Prin urmare, se poate afirma că
există o diferenţă între proiect şi proces, evidenţiată şi materializată de
complexitatea activităţilor, astfel:
 - întregul proces presupune desfăşurarea unor activităţi de rutină destinate
îndeplinirii obiectivelor cotidiene ale unei organizaţii;

- proiectul se evidenţiază prin faptul că activităţile derulate sunt destinate

realizării unor obiective prestabilite cu o durată determinată.

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul

organizaţional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare
şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu
toate aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă
în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor obiective clar
formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele
situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de
program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte. Un program
poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece:

- se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale;

– se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie

reiterat;

– bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale

sau naţionale.

Relaţia proiect-program este una de tip sistem-subsistem. Astfel, un proiect

poate să fie independent sau poate să fie inclus într-un program, iar pe de altă
parte există şi proiecte al căror scop este acela de elaborare a unui program.

Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor

activităţi economice profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de
cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi alte structuri organizatorice,
impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în
conceperea şi realizarea procesului de management intervin modificări menite să
asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii ele.
Între elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului prin
proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul
actual de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi competiţiei globalizate.

Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o

durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea
soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din
subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice,
integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralela cu structura
organizatorică formală.

Managementul proiectelor este un ansamblu sistematic de cunoştinţe, sub

aspect managerial, din categoria resurselor (financiare, umane, materiale,
intelectuale, energetice, de timp, de comunicare, de spaţiu) destinate realizării,
în întregime, a unui proiect.

Din acest considerent se poate evidenţia faptul că managementul proiectelor

cuprinde o serie de activităţi de planificare, organizare, coordonare şi control, de
la începerea până la finalizarea proiectului, respectând standardele de calitate, a
costurilor şi termenele de execuţie stabilite cu beneficiarii proiectului.

În acest context, managementul proiectelor :

• este un concept managerial, care poate susţine, în mod deosebit, din punct de
vedere metodologic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) şi
al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu
dinamic;

• reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli,

cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea şi
finalizarea unui proiect;

• este capacitatea profesională de a obţine rezultatul unui proiect care să

constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea
în mod eficient a tehnicilor şi metodelor manageriale adecvate şi utilizarea celor
mai eficiente scheme de lucru şi rute de implementare.

Astfel, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic,

desfăşurat în cadrul unui set definit de constrângeri, care organizează şi
utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată, pentru a
atinge anumite obiective clar definite.

Este importat de menţionat că managementul proiectelor presupune un

complex de procese decizionale logice şi progresive, având un anumit tip de
organizare, un management financiar eficient, şi utilizând metode şi tehnici de
management tradiţionale adaptate scopului urmărit.
 Scopul managementului proiectelor este acela de a planifica, organiza şi
controla activităţile astfel încât să prevină şi să diminueze riscurile posibile ce
pot cauza întârzieri în realizarea obiectivelor propuse prin fixarea unor puncte de
reper pe baza cărora se va observa progresul realizat şi se vor corecta diferenţele
dintre situaţia reală şi reperele planificate.

Sub accepţiunea că managementul proiectelor este o ştiinţă, nu trebuie omisă

calitatea de artă a acestuia, prin caracteristica de a crea iluzia că orice activitate
poate să aibă un rezultat profitabil pentru părţile implicate. Cu toate acestea, nu
orice activitate care se derulează în cadrul unui proiect se înscrie în
managementul proiectului, deoarece managementul proiectului este un ansamblu
de activităţi destinate utilizării eficiente a resurselor existente în cadrul
organizaţiei prin întrepătrunderea activităţilor şi deciziilor atât pe verticală
(fluxul funcţional al responsabilităţilor proiectului), cât şi pe orizontală (fluxul
birocratic al proiectului).

Abordând problema conceptualizării prin prisma funcţiilor managementului

organizaţional, managementul proiectului poate fi definit ca un proces de
planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu
scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricţii de
timp, resurse şi cost.

Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi

de sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea
proiectului.

Proiectul este compus din mai multe activităţi ordonate. 1*Resursele sunt
materializate prin personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate pentru
realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului.

2*Obiectivele sunt caracterizate drept criterii cuantificabile care trebuie luate în

considerare şi îndeplinite pentru ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie
să includă cel puţin următoarele elemente măsurabile: cost, calitate, termen.
Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau
creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.

În majoritatea situaţiilor, proiectele se constituie într-un proces derulat în trei

etape majore:

1) concepţia planului proiectului;

2) desfăşurarea şi managementul proiectului;

3) finalizare proiectului.

Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie
de succes.

Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o

asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre
exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii, corespunzătoare celor trei
factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând
cont de resursele şi de performanţele înregistrate prin dezvoltarea unor relaţii
foarte bune cu clienţii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului
proiectului înseamnă realizarea unui produs/serviciu performant, în condiţii de
eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp
(termen scurt de răspuns).

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori.

Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect putem identifica

trei constrângeri care influenţează succesul unui proiect: scop, cost şi timp.

Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea

proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce
trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi
considerat realizat (obiectivele).

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul

proiectului este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri
mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului
de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele
trebuiesc reduse.

Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea
unui proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă
instrumentele şi tehnicile prin care echipa de proiect îşi poate organiza
activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite.

Managementul proiectului este un proces complex care presupune un

ansamblu de activităţi destinate planificării şi monitorizării proiectului în scopul
atingerii unui anumit obiectiv. Planificarea proiectului presupune:
– definirea activităţilor;

– determinarea cantitativă si calitativă a resurselor necesare. Monitorizarea

proiectului implică:

– urmărirea şi evaluarea progresului;

– compararea rezultatelor obţinute cu cele previzionate;

– analizarea impactului;

– realizarea corecţiilor.

Managementul proiectelor, ca proces complex, impune o abordare

interdisciplinară între următoarele domenii:

a) Managementul obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului: ▪

stabilirea precisă a obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului prin
consultarea tuturor părţilor implicate (stakeholderi); ▪ actualizarea/redefinirea
obiectivelor generale şi de specialitate ale proiectului, atunci când este necesar,
pe durata ciclului de viaţă al acestuia;

b) Managementul timpului: ▪ asigurarea că proiectul este finalizat la timpul

stabilit; ▪ planificarea utilizării resurselor; ▪ reprogramarea unor activităţi ale
proiectului în urma unor experienţe sau situaţii noi; ▪ intuirea problemelor ce pot
să apară pe parcursul desfăşurării proiectelor;

c) Managementul resurselor umane: ▪ asigurarea disponibilităţii resurselor

umane în timp util; ▪ asigurarea de faptul că angajaţii îşi cunosc rolul,
obiectivele, sarcinile şi, totodată, îşi pot îndeplini corect funcţiile; ▪ înţelegerea
aşteptărilor angajaţilor; ▪ soluţionarea conflictelor dintre angajaţi; ▪ leadership; ▪
schimbarea rolurilor angajaţilor în cadrul proiectului în funcţie de experienţa
acestora;

d) Managementul altor resurse: ▪ urmărirea distribuirii corecte a resurselor

necesare; ▪ asigurarea de faptul că resursele sunt disponibile la timpul oportun; ▪
realocarea resurselor în urma unor noi experienţe; ▪ proiectarea activităţilor în
funcţie de resursele limitate; ▪ maximizarea impactului cu ajutorul resurselor
disponibile;

e) Managementul riscului; ▪ identificarea riscurilor semnificative asociate

proiectului; ▪ analiza riscurilor, determinarea detaliată a impactului şi a
probabilităţii producerii evenimentelor de risc; ▪ planificarea şi aplicarea reacţiei
la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor;

f) Managementul informaţiilor: ▪ realizarea de rapoarte destinate părţilor

implicate în proiect (stakeholderilor); ▪ planificarea circuitelor informaţionale în
cadrul proiectului; ▪ planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de
proiect; ▪ planificarea, întocmirea, furnizarea şi arhivarea documentelor
proiectului; ▪ învăţarea lecţiilor utile din documentaţiile proiectelor similare
anterioare;

g) Managementul calităţii: ▪ planificarea calităţii privind procesele şi

produsele/serviciile implicate în proiect;

▪ asigurarea calităţii; ▪ controlul calităţii; ▪ managementul calităţii totale.

Activităţile necesare pentru realizarea unui proiect sunt complexe şi se
referă la:
1. analiza şi stabilirea obiectivelor generale, precum şi a celor specifice ale
proiectului;
2. evaluarea, prevenirea şi controlul riscurilor;
3. estimarea şi alocarea resurselor;
4. organizarea proiectului, stabilirea sarcinilor individuale, achiziţionarea şi
repartizarea resurselor;
5. conducerea activităţilor de proiect şi controlarea, urmărirea şi raportarea
modului de derulare a proiectului;
6. analizarea riguroasă a rezultatelor parţiale şi finale ale proiectului;
7. măsurarea permanentă a calităţii
Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui
proiect impun managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel că
managementul proiectelor trebuie să fie: ▪ centrat pe obiective; ▪ centrat pe
schimbare; ▪ multidisciplinar; ▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva
probleme noi); ▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea); ▪ orientat
spre performanţă; ▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii :
1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal
(general) care trebuie realizat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului din
sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe lângă obiectivul principal, proiectul
poate să aibă o serie de obiective secundare care concură la realizarea
obiectivului principal;
2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager
de proiect - care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi
responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului; membrii echipei
răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;
3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea
proiectului, acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini,
grupuri de activităţi, activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru
al echipei;
4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării
eficiente a resurselor, dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste
a riscurilor;
5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe
parcursul ciclului de viaţă al proiectului;
6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât
şi în plan extern. Particularităţile care pot contura consecinţele pozitive ale
managementului proiectului constau în: – identificarea responsabilităţilor
funcţionale care îmbunătăţesc angajamentul salariaţilor; – minimizarea
cerinţelor generate de necesitatea unei raportări permanente; – creşterea
eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate; –
identificarea termenelor limită printr-o programare riguroasă; – identificarea
metodologiei adecvate pentru elaborarea strategiei organizaţionale; –
măsurarea modului de realizare a sarcinilor conform planului; – identificarea
timpurie a problemelor ceea ce permite corectarea lor in timp real; –
îmbunătăţirea capacităţii de estimare a proiectelor viitoare; – evaluarea
posibilităţilor reale de realizare a altor proiecte; – creşterea gradului de
motivare a angajaţilor, – relaţii mai bune cu clienţii.
Prin urmare, aceste consecinţe pozitive nu pot fi obţinute fără depăşirea
unor obstacole inerente precum: ▪ evaluarea corectă a gradului de
complexitate a proiectului, ▪ cunoaşterea exactă a cerinţelor clientului, ▪
evaluarea timpurie a riscurilor existente şi a celor potenţiale, ▪ adaptarea
schimbărilor de tehnologie la obiectivele proiectului şi la cerinţele clientului.
Aceste obstacole sunt generate de deficienţele care se manifestă în
organizaţie referitor la: º dificultăţile de comunicare şi lipsa unei strategii
clare de comunicare între membrii echipei; º dificultăţi de management al
proiectului;
*conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau
chiar ilegalităţi – în cazul nerespectării principiilor manageriale într-o
instituţie în care se desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se
produc suprapuneri sau confuzii bugetare; º decizii nefundamentate ştiinţific,
cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor este
partajată între organizaţii diferite, în funcţie de preferinţele şi competenţele
clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi.
Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura
atingerea criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentru ca ca acesta să
fie relevant, fezabil şi sustenabil.
Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi
reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie
să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui
obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare
încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un
proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii
beneficiilor aduse grupurilor ţintă
Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest
lucru, contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în
considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală.
Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie
definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi
adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente
monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care
este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate,
reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte,
impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului. De
exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect
de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel
rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în
timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia,
îndeplinirea obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate
propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu
un management prin proiecte adecvat.
 Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu
un management prin proiecte adecvat.

1.2. Caracteristicile unui proiect de sănătate

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-
zisă a conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor
caracteristici:
1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment
iniţial şi un moment final;
2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun;
3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un
anumit consum de resurse umane, financiare; Din caracteristicile şi
particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că fiecare
proiect este un proces complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi
resurse. Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui
set complex de activităţi şi sarcini care: – au obiective specifice de realizat pe
baza unor specificaţii stricte; – au termene precise de începere şi de
finalizare; – au fonduri financiare limitate; – sunt consumatoare de resurse
umane şi de altă natură; – sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite
niveluri funcţionale.
La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un
caracter de specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele
diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe
sau al unei organizaţii .
Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul
organizaţional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse
necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter
de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi
proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor
obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie
arătat că în unele situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de
proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni
distincte.
 Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se
derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale;
– se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să
fie reiterat;
– bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile
regionale sau naţionale.
Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de
forme pe care acesta le poate îmbrăca.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură
organizatorică se utilizează managementul prin proiect sunt următoarele:

-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în
opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizată prin cantităţi
apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui
proiect, se poate trece la producţie de masă sau serie mare cu anumite adaptări
specifice;

-în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul

a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea
existentă în cadrul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior
produsul rezultat al proiectului poate căpăta o dezvoltare la scară largă cu
adaptările cuvenite.

-materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă

necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări
aplicative ale căror rezultate să se integreze în ansamblul proiectului în curs de
realizare; diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui
număr de cadre de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară
munca în mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre
deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un
obiectiv major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de
realizare şi implementare cât mai rapid pe piaţă a produsului sau serviciului care
rezultă din proiect; dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi
financiare implicate în realizarea proiectului este necesară stabilirea cat mai
detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi
diversitatea problemelor, evoluţia dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi
restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe
realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor
în funţie de evoluţia realizării proiectului; proiectul impune constituirea unor
forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii. Rezumând cele prezentate anterior, se
poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici: – foloseşte resurse
umane, materiale şi financiare; – este un demers unic deoarece are o serie de
particularităţi dictate de obiectivele care trebuie realizate şi de rezultatele care se
previzionează a fi obţinute; – se bazează pe un program de execuţie, beneficiind
de o durată prestabilită; – face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii; –
succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe; – se poate
desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine. În concluzie,
noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista
pericolul ca orice activitate mai complexă să fie considerată proiect. Prin
urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care
au un obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse
financiare, materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente
restrictive referitoare la durată, cost, calitate.

Pentru a configura un proiect, criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o

activitate sau un ansamblu de activităţi sunt următoarele:

a). Obiectivul proiectului trebuie să fie clar definit, fapt pentru care se impune
definirea obiectivelor de specialitate, de cost şi de termen. Obiectivele de
specialitate se stabilesc în funcţie de obiectivul de ansamblu al proiectului şi pe
baza răspunsului la o serie de întrebări precum: – Ce activităţi trebuie realizate?
– Care sunt cerinţele ce trebuie să fie respectate? Gradul de complexitate a unui
proiect este dat atât de numărul activităţilor care trebuie să fie îndeplinite, cat şi
de constrângerile impuse în etapa de elaborare şi cele care apar pe parcursul
desfăşurării proiectului. Obiectivele de cost urmăresc realizarea unui echilibru
între sumele disponibile şi activităţile care trebuie realizate.

b). Nerespectarea costurilor. Dacă un proiect întâmpină în cursul dezvoltării sale

dificultăţi tehnice, care apar pe toată durata ciclului său de viaţă, el va putea fi
totuşi predat în termenele stabilite, graţie utilizării de mijloace tehnice şi umane
suplimentare. Am avea, în această ipoteză, atinse obiectivele de calitate şi de
termene, dar nu şi obiectivul costuri, ceea ce se va regăsi într-o depăşire
bugetară datorată supra-costului provocat de finanţarea mijloacelor suplimentare
non-bugetare. Obiectivele de termen vizează încadrarea temporală a activităţilor
proiectului în funcţie de bugetul disponibil. În consecinţă, lipsa unor obiective
clar definite, operaţionale, cuantificabile şi controlabile poate conduce la
direcţionarea greşită a proiectului sau chiar la eşecul acestuia. Aceste obiective
alcătuiesc triunghiul de aur al proiectului şi se integrează în conceptul „calităţii
totale” deoarece reuneşte:

– calitatea tehnică şi tehnologică (performanţa);

– calitatea financiară (gestionarea eficienta a costurilor);

– calitatea temporală (încadrarea în termenele stabilite).

Se poate considera că reuşita unui proiect este condiţionată de modul de

gestiune a celor trei parametrii şi de cum sunt cuantificaţi şi transformaţi în
obiective, la toate nivelurile de responsabilitate ale proiectului.
Definirea obiectivelor unui proiect trebuie să se înscrie în logica „SMART”
care impune ca obiectivele să fie:
▪ Specifice – definind foarte clar ceea ce se urmăreşte să se realizeze;
▪ Măsurabile – rezultatele obţinute trebuie să fie uşor de cuantificat şi de
măsurat;
▪ Acceptate – atât de membrii echipei, cât şi de beneficiarii proiectului;
▪ Realiste – pentru a putea fi realizate cu mijloacele prevăzute;
▪ Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist luând în considerare
resursele financiare şi umane disponibile. Un proiect poate fi considerat că a
fost realizat cu succes în cazul în care, la final, toate cele trei criterii, calitate-
costuritermene, sunt conforme obiectivelor contractului, stabilite iniţial. Pot
exista însă două cazuri extreme. În primul caz, se realizează toate obiectivele
legate de calitate-costuri-termene. În cel de-al doilea caz, nici unul din
obiectivele fixate iniţial, cu referire la calitate-costuri-termene nu este atins,
putându-se avea în vedere, între cele două cazuri, o multitudine de situaţii
posibile.
c). Restricţiile şi limitele proiectului trebuie să fie cunoscute încă din
momentul elaborării proiectului deoarece resursele alocate unui proiect sunt
limitate. Încă din faza de definire a obiectivelor există o serie de restricţii şi
limitări legale, financiare, de timp şi de personal.
d). Particularităţile proiectului care trebuie respectate sunt dictate de noutatea
sarcinilor de lucru, a metodelor de lucru aplicate, de complexitatea
proiectului şi de caracterul de unicitate al activităţilor desfăşurate.
Particularităţile proiectului conduc la existenta unui anumit grad de risc.
Adesea, pentru a reduce complexitatea, proiectele sunt divizate în
componente mai uşor de coordonat numite subproiecte, care la rândul lor pot
fi contractate de unităţi separate. Este importantă însă corelarea
subproiectelor în vederea respectării obiectivelor proiectului.
e). Structură organizatorică adecvată pentru realizarea cu succes a proiectului
- Echipa proiectului, care are roluri precise, încă din faza de elaborare,
funcţionează pe baza unor relaţii cu atribuţii diferite de cele funcţionale din
cadrul organizaţiei de care aparţin. De aceea, structura organizatorică a
proiectului şi poziţia acesteia în cadrul organizării structurale a organizaţiei
se stabilesc în funcţie de importanţa proiectului şi de conceptul de
management al proiectelor.
În concluzie, principalele cerinţe ale realizării unui proiect sunt următoarele:
▪ obiectivele trebuie să fie clare, concise şi compatibile; ▪ orientare spre
schimbare; ▪ multi-disciplinaritate în ceea ce priveşte conţinutul; ▪ caracter
inovativ (să caute idei noi şi să rezolve într-un mod inedit problemele nou
apărute); ▪ orientare spre control (verificarea finalităţii acestuia); ▪ orientare
spre performanţă; ▪ flexibilitate în implementare (care să se adapteze uşor şi
repede la schimbări şi la influenţele din mediul extern).
1.3. Tipuri de proiecte de sănătate
Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de
forme pe care acesta le poate îmbrăca. O taxonomie a acestora este
prezentată în funcţie de următoarele criterii :
1. Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia: ▪ proiect
lucrare; ▪ proiect organizaţional; ▪ proiect produs. Proiectul de tip
„lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la
comanda şi destinat unui anumit client. În categoria acestor tipuri de
proiecte se încadrează: proiectele de arhitectură, proiectele de construcţii,
proiectele din domeniul artistic.
Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un
termen de livrare strict, acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită
complexităţii acestui tip de proiecte. Proiecte de tip organizaţional pot fi
considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele legislative,
elaborarea regulamentelor de ordine interioară. Pentru a înţelege
proiectele de tip „produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte
componentă, un subansamblu al proiectului şi nu ca un element finit al
unui proces bine determinat. În consecinţă, proiectul „produs” este acel
tip de proiect care presupune o anumită frecvenţă ciclică - lansare,
creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi. Exemple
 de proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat
realizării unui produs.
2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de
resursele necesare şi de rezultatele aşteptate: ▪ proiecte de cercetare-
dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau perfecţionarea unui
produs, serviciu sau tehnologie);
-proiecte de organizare (proiecte care se referă la modul de organizarea al
unei activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea unui nou
sistem informatic în organizaţie); ▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca
scop alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare necesare
realizării unei activităţi de cercetare sau de producţie; ▪ proiecte de producţie
(proiecte care sunt destinate realizării efective a unui produs sau pentru
prestarea unui serviciu); ▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte
destinate popularizării rezultatelor obţinute); ▪ proiecte sociale (proiecte
destinate colectivităţilor locale sau întregii populaţii);
3. Aria de aplicabilitate a proiectului: ▪ proiecte care se derulează la nivel
organizaţional; ▪ proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ,
grup de judeţe); ▪ proiecte care se derulează la nivel regional; ▪ proiecte care
se derulează la nivel internaţional;
4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului: ▪ proiecte de
cercetare-dezvoltare (ştiinţifice); ▪ proiecte artistice; ▪ proiecte agro-turistice;
▪ proiecte industriale; ▪ proiecte ecologice; ▪ proiecte de training pentru
personalul angajat; ▪ proiecte destinate educaţiei;
5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional: ▪ proiecte de finanţare pentru
demararea unor activităţi economice de producţie sau servicii ce fac obiectul
unor programe sectoriale la care participarea financiară a finanţatorului este
de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate: doar de Uniunea Europeană;
finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din
surse naţionale; ▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor
noi produse sau servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin
credite de la instituţii financiare.
După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri
de proiecte:
1. Proiecte financiare ale organizaţiilor: ▪ proiecte de asistenţă financiară
din partea băncilor; ▪ proiecte de listarea la bursă; ▪ proiecte de asigurări;
2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări: ▪ proiecte de investiţii în
achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de
profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii; ▪ proiecte de dotare a noilor
sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat; ▪ proiecte
de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi
ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotică; ▪ proiecte de
dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou
card, o nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.); ▪
proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor; ▪ proiecte de
finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale, europene şi
internaţionale; ▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de
afaceri şi poziţionarea strategică pe piaţă; ▪ proiecte de formare, training şi
specializare a resursei umane;
3. Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate,
cultură, apărare, siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice: ▪ proiecte de
finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau
modernizarea activităţilor curente; ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de
terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil; ▪
proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi
instalaţii de aer condiţionat; ▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software
specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică; ▪ proiecte de
formare, training şi specializare a resursei umane; ▪ proiecte de mobilităţi în
ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi schimbul de experienţă;
proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi
acreditarea naţională şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi
institute de cercetare); ▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO
9001 sau de management de mediu ISO 14000 în instituţiile din
administraţie, educaţie, cercetare, sănătate; ▪ pentru ministere, prefecturi şi
primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi dezvoltarea
infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau
modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a prevenirii, protecţiei
şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;
4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii: ▪ proiecte de finanţare de la buget sau
din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor
curente; ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente
pentru dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi
sedii; ▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de
aer condiţionat; ▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat,
mijloace de transport şi echipamente de birotică; ▪ proiecte de formare,
training şi specializare a resursei umane; ▪ proiecte de parteneriat cu
instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate pentru
rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;
▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a
discriminării şi a egalităţii de şanse.
O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă
gruparea acestora după anvergură (talie) în proiecte mici (micro) şi proiecte
foarte mari (mega). Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici.
Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări foarte
diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici: – echipele de proiect au o
talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe; – resursele umane sunt
solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă; – companiile se
confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare
proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de viaţă; – formele de
organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate
interschimbabil. Variantele organizatorice cu care lucrează managementul
prin proiect depind de a serie de parametri, după cum urmează: amploarea
proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului;
numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;
distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice; caracteristicile
climatului de muncă; personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin
proiecte a reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie
de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei
variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate
individuală; managementul prin proiecte cu stat major; managementul
prin proiecte cu structură mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea
unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a
societăţii respective, situaţie ce dă consistenţă organizării de tip matriceal.
Această structură organizatorică paralelă are o durată de viaţa limitată, ce
coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală Managementul
pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin
atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea
proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru
efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele societăţii. Acest mod de
organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi
specialiştilor societăţii. Concomitent, managementul prin proiecte cu
responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la
dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare,
cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu
prioritate de cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt
dezavantaj constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în
realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi
probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a
managementului prin proiecte este folosit într-o proporţie mai redusă, de
obicei când există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai
participat şi la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major. În cazul acestei modalităţi
organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un
colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv
de decizie-conducere. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o
parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele
societăţii, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea
rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este
ca în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cat şi din afara ei.
Specialiştii din structura organizatorică cunosc mai bine problemele şi
potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă,
mai dispuşi pentru latura de rutină a activităţi şi mai puţin pentru latura
inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă avantajele unei abordări
obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat
fiind noul context în care acţionează.
c. Management prin proiecte cu structură mixtă .Această variantă
organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a colectivului
de proiect, precum şi întro reţea organizatorică specifică. Reprezintă o
îmbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-
o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi
precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte cu
structură mixtă este utilizat cu a frecvenţă ridicată. Pentru a realiza structura
organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele:
colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele
funcţionale şi operaţionale ale societăţii; conducătorul de proiect
conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi operaţionale
cărora le sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea
proiectului; definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal,
precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi
subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelar
delicate unde trebuie actionat cu prudenţă şi formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatorică a proiectului, ce se
referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei
principalelor sarcini, competenţei şi responsabilităţi pentru managerul
proiectului şi componenţii echipei de proiet, stabilirea mărimii şi competenţei
statului major ele.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor
subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la
realizarea proiectului; pregătirea climatului pentru implementarea
managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem şi a
avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie
majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale
întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de
necesitatea realizării lui; implementarea managementului prin proiecte prin
trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect; stabilirea
modalităţiior de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a
cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale.

1.4. Elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi gestionarea

proiectelor

Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea

unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe două direcţii: ▪ o primă direcţie
dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul
elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de realizare a lor; ▪ cea de-a
doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul
organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei
ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale

mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt
implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de
modul de derulare a proiectului.

Principalele categorii de stakeholderi sunt: ▪ Stakeholderi principali – sunt

cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale şi care
au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului.
Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi managerul de proiect,
acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei,
angajaţii firmei etc. ▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie
contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în derularea
proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt
reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală, asociaţii ale consumatorilor,
mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului
etc. Sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care furnizează
resursele necesare proiectului şi care are rolul de promotor al proiectului.
Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) să fie
aceeaşi persoană cu sponsorul – este persoana sau organizaţia care lansează o
provocare ce se poate materializa într-un proiect. Clientul proiectului este
persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea
unor servicii profesionale. Coordonatorul proiectului este persoana sau
organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea
bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea şi implementarea
proiectului. Angajaţii organizaţiei – formează grupul stakeholderilor
„interni”, aceştia pot avea o influenţă directă sau indirectă, pozitivă sau
negativă, asupra derulării proiectului şi asupra realizării obiectivelor sale.
Managerul proiectului este persoana care se bucură de putere decizională în
cadrul proiectului şi care, prin cunoştinţele şi abilităţile sale, influenţează
direct rezultatele proiectului. Echipa de proiect – ansamblul de persoane
implicate în elaborarea şi derularea proiectului, coordonate de către un
manager de proiect şi care, alături de managerul de proiect, poartă
responsabilitatea succesului sau eşecului acestuia. Alţi stakeholderi implicaţi
în elaborarea şi gestionarea proiectelor sunt: – furnizorii; – administraţia
locală; – administraţia financiară; – concurenţa; – banca; – familia; – alte
organizaţii cu interese colaterale proiectului (de protecţie a mediului, de
apărare a drepturilor unor minorităţi); – comunitatea locală; – organizaţiile
profesionale. În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt
următoarele: – identificarea stakeholderilor; – strângerea informaţiilor despre
stakeholderi; – identificarea intereselor majore ale stakeholderilor; –
identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor; – determinarea
strategiei de abordare a stakeholderilor; – prevederea unui model de
comportament pentru stakeholderi; – implementarea strategiei de abordare a
stakeholderilor. Rolul proiectelor în cadrul organizaţiei se manifestă în două
zone distincte: a). Zona operaţională – prin concentrarea asupra trinomului
termene – cost - specificaţii şi îmbunătăţirea rezultatelor în această zonă,
creşterea eficienţei utilizării resurselor umane, creşterea nivelului de
motivare, creşterea nivelului de pregătire, reconfigurarea dinamică a
sistemului managerial; b). Zona strategică – proiectele sunt o modalitate de
generare a avantajului competitiv şi de implementare a opţiunilor strategice
ale organizaţiei. Proiectul este important pentru o organizaţie deoarece: ▪
iniţiază schimbarea; ▪ asigură dezvoltarea; ▪ permite atingerea obiectivelor
propuse la timp, respectând bugetul, cu resursele umane şi tehnologice
disponibile; ▪ menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe)
şi externă a organizaţiei; ▪ creează avantaje competitive; ▪ eficientizează
activitatea organizaţiei.
Rolul proiectului este atât strategic, întrucât în funcţie de necesităţi sau
condiţii, proiectul poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau
microeconomic, cât şi tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi de
soluţionare a unor probleme. 1.5. Fazele unui proiect. Aspecte generale
Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate
proiectele au anumite caracteristici in comun. Toate au un inceput si un
sfarsit bine definite. Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai
multe livrabile. In proiecte lucreaza resurse umane – fie full time, fie part
time, fie ambele. Pe lângă acestea, se mai pot enumera si alte caracteristici.
Organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin
aplicarea unui set comun de procese denumite generic “managementul
proiectelor”. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul
proiectului. Toate proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate
trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc.
Pentru aceasta este necesara definirea activitatilor care produc livrabile
specifice. Aceste activitati sunt denumite generic ciclul de viata al
proiectului.. În evoluţia sa, ciclul proiectului a abordat mai multe variante de
formulare a etapelor.
Pornind de la teza conform căreia ciclul de viaţă al proiectului se regăseşte
sub diferite forme specifice, în care fiecare dintre etape se materializează prin
mai multe faze şi acţiuni, o posibilă formulare este următoarea:
Etapa 1 – Identificare, analiză, formulare: a) stabilirea obiectivelor
generale; b) analiza situaţiei existente; c) identificarea necesităţilor; d)
analiza necesităţilor; e) stabilirea priorităţilor acestor necesităţi; f) decizia
asupra oportunităţii proiectului; g) definirea ideii proiectului; h) consultarea
cu potenţiali beneficiari şi/sau factori interesaţi.
Etapa 2 – Pregătire, estimare, asumare: a) specificarea obiectivelor şi
rezultatelor; b) identificarea resurselor necesare proiectului; c) identificarea
resurselor disponibile pentru realizarea proiectului; d) distribuţia proiectului
pe activităţi; e) conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
Etapa 3 – Implementare, monitorizare, raportare: a) mobilizarea resurselor
pentru fiecare sarcină şi obiectiv; b) marketingul proiectului - comunicarea
continuă cu comitetul decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei
proiectului) privind: - aşteptările acestora legate de proiect şi de evoluţia
acestora în timpul implementării proiectului; - furnizarea de informaţii
despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfăşurării acestuia; -
adaptarea conceperii şi implementării proiectului în funcţie de aşteptările
potenţialilor beneficiari; c) monitorizare permanentă şi forme de raportare
(oferă informaţia necesară unui management corespunzător); d) identificarea
problemelor; e) identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la
eliminarea acestora (prin negociere înlocuirea persoanelor responsabile, o
evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului); f)
modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele
realizabile.
Etapa 4 – Finalizarea proiectului, evaluare finală: a) evaluarea îndeplinirii
integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face de obicei de
către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea
contractantă); b) identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare
pe baza experienţei câştigate; c) identificarea resurselor necesare pentru
viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcţie de suficienţa
sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat); d) identificarea necesităţilor
pentru proiecte viitoare.
Nu există un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul
de viata al unui proiect, insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat
pe urmatoarele patru faze:
1. Iniţierea În faza de iniţiere se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat al
unor nevoi. Pe baza unei analize iniţiale se decide acceptarea sau nu a
proiectului. Această fază cuprinde:
- identificarea problemei : tehnici de investigare (chestionare, focus grup,
analizaSWOT, etc); - documentare cu privire la problema in cauză(diagrama
cauza-efect,ISHIKAWA-diagrama in“os de peste”); - stabilira scopului si a
obiectivelor proiectului, prin care urmeaza sa fie abordata problema; -
estimarea impactului(justificare)pe care l-ar putea avea proiectul asupra
diverselor grupuri sau persoane; - obtinerea deciziei din partea conducerii
institutiei /organizatiei cu privire la derularea unui proiect, care sa aiba
scopul si obiectivele respective.
2. Planificarea presupune elaborareaplanului detaliat al
proiectului.Obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide planul de acţiune
necesar pentru a realiza obiectivele propuse. Planul de proiect este un
document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de
management de proiect: - Definitia Proiectului (se mai numeste si Project
Charter); - Declaratia de continut a proiectului,estimarile de cost,efort si
durata; - Roluri si responsabilitati; - Programul activitatilor, Structura de
descompunere pe activitati, Reperele temporale ; - Procedurile de
Management de Proiect; - Planul de Management al Continutului,Planurile
de Management al Costului si al Programului,Planul de Managemental
Calitatii,Planul de Management al Personalului,Planul Comunicarii,Planul de
Managemental Riscurilor; - Aprobarile Proiectului; - Alte documente de
management de proiect. Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau
un dosar care contine celelalte documente. Poate fi sub forma unui biblioraft
cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de documente
electronice. Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de
retea. 0 programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp,
nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocată.
Retelele proiectului sunt compuse din evenimente (events) si activitati
( activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau
finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi
executata de la un punct situat in timp(eveniment),la altul. Grafic,
evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin
sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati
reprezinta de obicei o valoare a timpului
-zile,saptamani,luni,ceruta pentru indeplinirea activitatii. Initierea si
planificarea realizeaza, de fapt, definirea proiectului, adică acoperă perioada
dintre dezvoltarea unei idei de proiect si formularea acesteia intr- un concept
– propunere de proiect, care cuprinde următoarele elemente : - Titlul
proiectului; - Scopurile si obiectivele proiectului; - Descrierea activitatilor
proiectului; - Descrierea rezultatelor asteptate; - Planul de implementare al
proiectului ; - Inceperea operatiunilor; - Alocarea resurselor ; - Personalul
proiectului ; - Bugetul detaliat al proiectului (costuri fixate, echipament
necesar) ; - Alte mijloace tehnice (ex. vehicule) ; - Diviziunea surselor
financiare (contributie proprie si alte resurse)
3.Implementareacuprinde: - supervizarea derularii activitatilor; - realizarea
procedurilor de achizitii pentru proiect (Documentatia de achizitii, selectarea
si desemnarea furnizorilor, negocierea contractelor, intocmirea si verificarea
contractelor); - urmarirea executiei bugetare a proiectului; - asistarea si
sprijinirea membrilor echipei de proiect; - motivarea membrilor echipei de
proiect; - raportarea; - monitorizarea (colectare, inregistrare, raportare de
informatii legate de progresul proiectului); - controlul proiectelor (activitate
de reducere a diferentei dintre plan si realitate; - evaluarea periodica a
proiectului.
4. Încheierea cuprinde: - evaluarea finala; - realizarea rapoartelor finale
pentru organizatie si finantatori; - inchiderea tuturor angajamentelor si
contractelor legate de proiect ; - aprecierea utilitatii continuarii proiectului si
a modului in care urmeaza sa se faca acest lucru.