Tematica examen Administrarea Intreprinderii de Comert, Turism, Servicii

1. Serviciul - conţinut şi caracteristici

2. Criterii de tipologizare a serviciilor și clasificarea serviciilor
3. Caracteristicile serviciilor
4. Specificul sistemului servucţiei ( componentele sistemului servucției)
5. Diferenţele dintre sistemul servucţiei şi sistemul producţiei
6. Caracteristicile organizaţiei prestatoare de servicii
7. Gestionarea activităţii organizaţiei prestatoare de servicii
8. Managerul de restaurant și managerul agenţiei de turism
9. Specificul managementului strategic al organizaţiilor prestatoare de servicii
10. Activităţile fundamentale cu ajutorul cărora întreprinderea de servicii câştigă piaţa în
relaţia cu clienţii şi în lupta concurenţială
11. Conceptul de orientare spre clienţi
12. Managementul fidelizării clienţilor
13. Calitatea şi satisfacţia clienţilor in domeniul serviciilor
14. Procesul de aplicare în practică a politicii privind calitatea- modelul gap
15. Gestionarea resurselor umane în servicii
16. Specificul managementului financiar în cadrul unităţilor prestatoare de servicii

1. Termenul provine de la latinescul „servitius” care înseamnă robie, sclavie, servitute şi de la

„servire” care înseamnă a fi sclav, rob. Astfel, serviciul poate fi definit ca acţiunea de servire
a unui superior, a unei autorităţi în virtutea unei obligaţii. Dicţionarul de economie politică
defineşte serviciile ca o activitate utilă destinată satisfacerii unei nevoi sociale care nu se
materializează obligatoriu în produse.Serviciile permit desfăşurarea în condiţii bune a
activităţii în cadrul economiei naţionale, prezenţa lor manifestându-se în plan economic,
social, ecologic, cultural atât în piaţa internă cât şi în cea internaţională.

2.Serviciile sunt foarte diverse şi de o complexitate imensă, ceea ce determină tratarea lor în
raport de diferitele criterii de clasificare. Serviciile, elemente tangibile şi intangibile, se
concretizează în avantaje, experienţe, stări, visuri, efecte utile a căror obţinere este simultană
cu comercializarea şi consumul lor, ceea ce le conferă un mod specific de manifestare în timp
şi spaţiu.
Principalele criterii de tipologizare a serviciilor desprinse din literatura de specialitate sunt:
1. După natura activităţilor şi tipologia beneficiarilor activităţilor prestate:
2. După gradul de implicare, participare a consumatorului la producerea şi prestarea
serviciului (Richard Chase)8: - servicii care presupun o implicare puternică a consumatorului
în prestarea serviciului; - servicii care presupun o implicare slabă a consumatorului în
prestarea serviciului. 3. După gradul de implicare a clientului în procesul distribuţiei există
servicii care:
4. După criteriul gradului de folosire a echipamentelor şi a personalului
5. După criteriul gradului de standardizare sau de personalizare a serviciilor
6. După gradul de fluctuaţie a cererii
7. După criteriul naturii relaţiilor de piaţă:
8. Dacă se iau în considerare funcţiile pe care le îndeplinesc serviciile în cadrul economiei,
9. În funcţie de natura nevoilor social-economice
10. În funcţie de natura prestatorului
11. Dacă se are în vedere rezultatul obţinut în raport de nevoile şi aşteptările clientului, se
poate vorbi de două categorii extreme de servicii:
12. În funcţie de intensitatea relaţiei clientului cu ofertantul de servicii în procesul de creare
şi livrare a serviciului, se poate vorbi de servicii
O clasificare multicriterială, cuprinzătoare şi care poate fi reţinută ca fiind sintetică pentru
marketingul serviciilor aparţine lui Philip Kotler11:  servicii bazate pe utilizarea
personalului şi servicii bazate pe folosirea echipamentelor;  servicii care necesită prezenţa
consumatorului în timpul prestării serviciului şi servicii care nu presupun implicarea
consumatorului;  servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează
nevoilor sociale, comune;  servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii nonprofit.
3. Principalele caracteristici ale serviciilor care influenţează semnificativ activitatea de
marketing sunt: intangibilitatea, perisabilitatea, variabilitatea, inseparabilitatea, proprietatea.
1. Intangibilitatea sau imaterialitatea este considerată a fi caracteristica esenţială a serviciilor
întrucât reprezintă criteriul principal de diferenţiere în raport de produse sau bunuri. Spre
deosebire de bunuri care pot fi văzute, evaluate înainte de consum, serviciul nu poate fi văzut,
încercat, gustat pentru că acesta nu are o expresie materială. Prestatorul de servicii încearcă să
ofere clienţilor anumite referinţe în legătură cu serviciul, dar îi este imposibil să asambleze un
serviciu înaintea imaginării situaţiei reale de aplicat în cazul fiecărui client. 2. Perisabilitatea
şi nestocabilitatea sunt consecinţa rigidităţii ofertei şi a fluctuaţiei cererii. În cazul serviciilor,
perisabilitatea lor determină nestocabilitatea, întrucât serviciile se produc pe măsură ce se
consumă. În cazul produselor, stocurile sunt limitate de procesul de producţie. Unitatea
hotelieră, avionul, restaurantul, sala de spectacole de teatru dispun de un anumit număr de
locuri. Neocuparea acestora la momentul X reprezintă o pierdere pentru fiecare dintre ele,
chiar dacă la momentul X+1 vor fi ocupate în totalitate. Acesta este motivul pentru care, în
domeniul transportului aerian şi în hotelărie, se foloseşte tehnica denumită Yield Management
care constă în propunerea unor preţuri mai mici pentru locurile rămase libere cu câteva ore
înainte de decolare sau de începutul spectacolului sau de încheierea zilei turistice. Gestionarea
activităţii în domeniul serviciilor este dificilă şi datorită cererii fluctuante care nu este uşor de
prevăzut. Serviciul nu poate fi conservat pentru a fi consumat ulterior. Contrar gestiunii
produsului, limita stocului în cazul unei unităţi hoteliere este impusă de capacitatea de
primire. Nestocabilitatea decurge din nematerialitate, serviciile nu pot fi stocate şi păstrate în
vederea unui consum ulterior, neavând o formă concretă. Această caracteristică determină
nesatisfacerea cerinţelor în cazul în care cererea este mai mare decât oferta şi nu permite
ofertei să se adapteze la dimensiunile cererii. Serviciile au caracter efemer întrucât ele
încetează în momentul în care prestatorul îşi încheie activitatea, însă efectul produs de ele se
păstrează şi după încetarea lor.
3. Variabilitatea serviciului provine din faptul că acesta este greu de standardizat, iar calitatea
lui depinde de contextul general al mediului în care se prestează: persoane, loc, mijloace,
perioadă. În prestarea unui serviciu este prezent factorul uman care nu poate avea o prestaţie
uniformă întrucât intervine oboseala fizică, psihică. De exemplu, într-un restaurant serviciul
este apreciat în funcţie de talentul bucătarului şi de amabilitatea personalului de servire.
Variabilitatea trebuie înţeleasă atât în raport cu sectorul terţiar în ansamblul său format din
activităţi foarte diferite, cât şi cu fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de
comportamentul prestatorului / utilizatorului.
4. Inseparabilitatea presupune prezenţa în acelaşi timp a prestatorului şi a consumatorului.
Orice neconcordanţă în timp şi spaţiu se materializează într-o pierdere de ofertă de servicii, de
producţie sau într-o insatisfacţie a consumatorului. Această caracteristică implică o mai mare
mobilitate fie a prestatorului, fie a consumatorului. Interacţiunea dintre prestator şi client a
condus la formularea conceptului de marketing interactiv şi relaţii preferenţiale. Integrarea
clientului în procesul de producţie a serviciilor a determinat introducerea termenului de
servucţie, echivalent cu producţia de servicii, ca element de specificitate referitor la
participarea nemijlocită a beneficiarului la obţinerea de rezultate. Calitatea serviciului este
dată de nivelul pregătirii profesionale, corectitudinea, pasiunea cu care se prestează serviciul.
De aici apare dificultatea de standardizare a serviciilor şi posibilitatea ca clienţii să primească
servicii de calitate sensibil diferită la acelaşi preţ. Calitatea serviciilor depinde, în mare
măsură, de contribuţia clientului considerat ca un coparticipant la actul prestaţiei. Cu cât
nivelul de pregătire al consumatorului este mai mare şi cu cât reuşeşte să se facă înţeles, cu
atât calitatea este mai ridicată.

5. Proprietatea asupra serviciului este un element specific doar serviciilor. În cazul unui
serviciu, clientul obţine doar dreptul de acces sau de folosinţă a unei facilităţi. Plata este, de
obicei, efectuată pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor. Caracteristicile
prezentate influenţează demersul managerial al firmei de servicii, politicile, strategiile şi
tacticile care trebuie să conducă la eficientizarea activităţii prin modul în care este conceput
managementul operaţional al întreprinderii ofertante de servicii.
4. În opinia celor doi autori, sistemul servucţiei presupune un număr de componente care
conferă specific producţiei unui serviciu:  clientul care este elementul primordial întrucât
participă la prestarea serviciului, iar serviciul nu există decât dacă există clientul în calitate de
consumator, de beneficiar al serviciului;  suportul fizic necesar producerii serviciului este
reprezentat de instrumentele folosite şi mediul material unde se prestează serviciul (incinta
unei agenţii de voiaj, mijlocul de transport, unitatea de divertisment, cadrul natural unde este
amplasată agenţia, clădirea unităţii hoteliere etc.); acesta permite clientului să-şi construiască
propria părere în legătură cu calitatea serviciului, să-şi formeze o imagine în legătură cu
întreprinderea prestatoare de servicii; este o componentă a sistemului care contribuie la
tangibilizarea serviciului şi poate influenţa comportamentul de achiziţionare a consumatorului
potenţial de servicii;  personalul de contact este cel care se află în legătură directă cu
clientul, care reprezintă întreprinderea prestatoare de servicii în faţa clientului, care are rolul
de influenţator al deciziilor consumatorului şi care contribuie la tangibilizarea serviciului; 
serviciul care este obiectivul întregului sistem, rezultatul (ex. rezervarea unui loc în avion,
consultanţa juridică, organizarea unui voiaj forfetar), beneficiul care satisface nevoia
clientului;  sistemul de organizare internă este partea nevizibilă pentru client şi este
reprezentată de modul de organizare a întreprinderii, de diferitele funcţiuni legate de gestiune,
de resurse umane, de management, de aprovizionare, întreţinere etc.;
 alţi clienţi sunt acele persoane cărora li se adresează serviciul în acelaşi loc, în acelaşi
moment, întrucât sunt foarte rare serviciile care se adresează unui singur client o singură dată.
Impresia produsă de ceilalţi clienţi influenţează maniera în care este perceput serviciul.
Prezenţa altor clienţi poate modifica derularea servucţiei. Pe de o parte, trebuie luat în calcul
faptul că relaţiile între prestator şi beneficiar sunt dublate de cele care apar ca urmare a
includerii în sistem în acelaşi loc, în acelaşi timp şi a altui client. Este necesar a se prevedea
influenţa clienţilor unii asupra altora. Interacţiunile între mai mulţi clienţi şi influenţa lor
asupra serviciului sunt denumite relaţii de concomitenţă.

5.
6. Firma de servicii poate fi analizată, în opinia lui Eiglier, ca fiind o entitate alcătuită din
personal, echipament şi funcţii specifice bine delimitate. Aceasta poate avea dimensiuni mici,
de exemplu un magazin alimentar de cartier sau dimensiuni mari, un hipermarket. Este, de
asemenea, locul unde se află ansamblul mijloacelor materiale şi umane necesare producerii
serviciului şi organizării în vederea funcţionării sistemului servucţiei care va conduce în final
la obţinerea unui beneficiu pentru client. Firma de servicii este un ansamblu complex, iar
complexitatea este dată de faptul că aceasta oferă clienţilor săi multiple servicii folosind un
sistem ce include oferta de servicii, elementele servucţiei şi aspectele funcţionale ale acestui
ansamblu. Ofertele de servicii sunt foarte complexe datorită diversităţii şi numărului mare de
servicii pe care le includ. În scopul unei analize corecte, eficiente este necesară o clasificare a
serviciilor din structura ofertei de servicii. Serviciile din structura ofertei unei întreprinderi
sunt servicii de bază şi servicii periferice. Oferta firmei de servicii este alcătuită din
ansamblul serviciilor pe care un client le poate procura sau de care poate beneficia într-o
unitate ofertantă de servicii.
În concluzie, se poate afirma că o întreprindere poate oferi clienţilor săi o varietate de servicii
diferite care presupun atât servicii de bază cât şi servicii periferice. Sistemul de creare a
fiecărui serviciu este format fie din trei componente proprii, respectiv suportul fizic,
personalul de contact, client dacă este vorba de o servucţie tradiţională, fie din două, suportul
fizic şi clientul în cazul servucţiei automatizate sau realizate de clientul singur.
7. În procesul de creare şi livrare a unui serviciu, participarea clientului este extrem de
importantă întrucât el are un rol bine stabilit, de consumator şi de producător al serviciului, rol
care îl va conduce la obţinerea beneficiului aşteptat din partea întreprinderii de servicii.
Problema pe care trebuie să o rezolve întreprinderea de servicii este legată de modul în care
trebuie să trateze clienţii pentru ca implicarea acestora să fie substanţială atât în calitate de
beneficiar cât şi de cumpărător al unui serviciu. Participarea clientului se rezumă la activitatea
pe care trebuie să o presteze în procesul servucţiei pentru a obţine serviciul dorit, respectiv
informaţiile pe care le oferă, cele pe care le primeşte şi le analizează. Este un amalgam de
acţiuni şi informaţii. Este importantă calitatea informaţiilor, efortul intelectual al clientului
depus în procesul de analiză a structurii serviciului global. Participarea clientului este un
aspect fundamental al comportamentului clientului în procesul servucţiei. Conceptul de
participare este fondat pe analogia cu personalul angajat care trebuie să fie eficient pentru a
obţine cel mai bun serviciu din punctul său de vedere.
În procesul servucţiei, participanţii pot fi activi sau pasivi. Cei activi consideră că
dimensiunile timp, controlul situaţiei, eficienţa sistemului sunt foarte importante, iar
participarea lor conduce la creşterea eficienţei servucţiei. Participanţii pasivi sunt reticenţi în
privinţa implicării lor în procesul servucţiei considerând că acest demers are un impact
negativ asupra satisfacţiei obţinute prin consumul serviciului în cauză.
8. Atribuţiile principale ale postului sunt în relaţie directă cu necesitatea de fidelizare a
clientelei, cu necesitatea de a gestiona eficient resursele materiale, umane şi financiare, cu
nevoia de motivare a personalului în scopul asigurării satisfacţiei clientelei şi fidelizării
acesteia. Se ocupă direct de estimarea volumului activităţii pe o perioadă determinată, de
identificarea necesarului de materii prime alimentare şi băuturi, identifică necesarul de utilaje,
mobilier şi inventar de serviciu, coordonează activitatea de aprovizionare şi gestiune a
stocurilor, coordonează activitatea de efectuare a plăţilor la termenele stabilite, circuitul
documentelor, controlează activitatea efectuată de subordonaţi, controlează menţinerea unui
climat comunicaţional corect, complet şi eficient, evaluează rezultatele activităţii pe care le
face cunoscute colaboratorilor săi, controlează respectarea circuitelor tehnologice în vederea
eliminării riscului de poluare.
 În cadrul agenţiei de turism, managementul activităţii este organizat pe niveluri de
conducători, unele dintre acestea pot să interfereze în funcţie de mărimea agenţiei.
Conducerea la vârf este asigurată de manager sau director de agenţie care poate fi şi patronul
acesteia. Conform alegislaţiei româneşti, acesta trebuie să deţină brevet de turism care atestă
capacitatea profesională şi managerială în domeniul turismului. Criteriile minime pentru
eliberarea brevetului de tursim sunt cele prevăzute în anexa 2 a OMT nr 170/2001- Norme
metodologice privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de
turism cu competenţele şi modificările ulterioare. Conducerea de mijloc este reprezentată prin
director, asistent de departamente sau mari activităţi de turism care conduc, coordonează şi
supraveghează activităţile unor conducători de nivel inferior reprezentat de şefi de servicii,
şefi de birou care realizează împreună cu lucrătorii operativi activităţile stabilite. Personalul
din cadrul agenţiei de turism este structurat astfel : a) personal de conducere : b) personal de
execuţie calificat.
9. Întreprinderea este un sistem deschis care se află în legătură directă cu mediul extern, este
celula de bază a economiei unde se combină producţia cu comercializarea. În noua
conjunctură, întreprinderea, fie ea mică sau mare, trebuie să găsească acele strategii cu
ajutorul cărora să supravieţuiască în mediul economic general care devine tot mai complex şi
se mondializează. Modalitatea de conectare a firmei la evoluţia pieţei pentru a furniza
clienţilor serviciile potrivite, la momentul potrivit, la un preţ acceptat şi de o calitate care
concordă cu aşteptările acestora reprezintă politica organizaţiei prestatoare de servicii care se
bazează pe două componente:  stabilirea strategiei firmei;  stabilirea programului
operaţional şi a mijloacelor prin care este pusă în aplicare strategia organizaţiei prestatoare de
servicii.
Managementul strategic este un proces al cărei obiectiv este acela de a obţine
performanţe pentru clienţi şi pentru întreprindere printr-o politică permanentă de
producere de produse/servicii capabile să ofere clienţilor o valoare superioară.
Managementul strategic se bazează pe două componente: analiza şi decizia. Componenta de
analiză se referă la analiza diversităţii nevoilor, macro şi microsegmentarea, evaluarea
atractivităţii unităţilor strategice de afaceri şi a segmentelor de piaţă, analiza competitivităţii şi
a situaţiilor concurenţiale, evaluarea portofoliului de activităţi pe baza atractivităţii şi
competitivităţii acestora, previziunea cererii globale. Componenta decizională priveşte
misiunea strategică, stabilirea portofoliului de activităţi strategice definite prin grup de clienţi
şi modalitatea de producţie adoptată, stabilirea unei orientări strategice, selecţia pieţelor ţintă
şi poziţionarea întreprinderii, produselor şi mărcilor”.
În optica lui Kotler, abordarea strategică a activităţilor de marketing, premisă a unui
management performant presupune activităţi de: analiză a necesităţilor, analiză a
atractivităţii, analiză a competenţelor, analiză a portofoliului de activităţi şi elaborarea
strategiei de marketing.
10. Strategia de dezvoltare a întreprinderii se bazează pe strategia de piaţă care reprezintă
elementele cheie şi care defineşte40 atitudinea întreprinderii faţă de clienţii săi, dar şi faţă de
concurenţi, furnizori, distribuitori. Deciziile marketingului strategic se iau pentru un orizont
de trei-cinci ani, iar procesul de implementare a marketingului strategic se desfăşoară la
nivelul întreprinderii în raport de domeniul de activitate, de linia de produse, de marcă. În
domeniul serviciilor se aplică strategii generale care se concretizează în acţiuni desfăşurate în
raport de toate componentele mediului extern şi strategii specifice adaptate în raport de fiecare
componentă a mediului extern în parte.
a) Strategia de penetrare a pieţei este concretizată în atragerea de noi clienţi, creşterea
cumpărăturilor realizate de clienţii actuali existenţi la un moment dat. Se aplică în cazul
pieţelor aflate în faza de creştere.
b) Strategia de dezvoltare a serviciilor presupune apariţia de servicii noi pe pieţele actuale
prin valorificarea oportunităţilor existente pe piaţă ca urmare a introducerii inovaţiei.
c) Strategia de dezvoltare a pieţei prin identificarea unor zone geografice unde firma nu este
prezentă sau a clienţilor noi din spaţiile geografice unde există întreprinderea. Intrarea pe
pieţe noi din alte zone geografice este posibilă ca urmare a globalizării serviciilor.
d) Strategia de diversificare implică servicii noi oferite pe pieţe noi. Diversificarea se poate
obţine prin integrarea ofertei pe orizontală şi verticală sau prin implicarea în domenii noi care
nu au legătură cu cel tradiţional Strategiile specifice exprimă raportul firmei de servicii cu
fiecare componentă a mediului extern, respectiv cu clienţii, concurenţii şi furnizorii. În relaţia
cu clienţii, criteriul de structurare a strategiilor de marketing este structura pieţei în funcţie de
care se poate aplica strategia diferenţiată, nediferenţiată sau concurenţială. Cea mai des
folosită este strategia diferenţiată. Dacă se are în vedere poziţia faţă de clienţi41, se poate
aplica strategia de atragere, menţinere, recuperare sau strategia de indiferenţă. În relaţia cu
concurenţa, strategiile de marketing sunt de diferenţiere operaţionalizată prin componentele
mixului de marketing şi strategia de nediferenţiere concretizată în copierea activităţilor şi
deciziilor concurenţilor.
11. Orientarea spre clienţi reprezintă „identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a
aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi serviciilor, în modul de
desfăşurare a interacţiunii cu clienţii cu scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen
lung şi economic avantajoase cu clienţii”47. Se consideră că o întreprindere şi-a construit o
bună orientare spre clienţi dacă:  creează şi livrează servicii de calitate ridicată;  este
preocupată de înregistrarea şi rezolvarea promptă, personalizată a reclamaţiilor clienţilor; 
aplică un management descentralizat însoţit de control şi o motivare puternică a personalului
de contact.
12. Activitatea de analiză, planificare, realizare şi control sistematic al ansamblului măsurilor
orientate spre clienţii actuali ai întreprinderii cu scopul menţinerii şi dezvoltării relaţiilor de
afaceri ale întreprinderii cu aceştia reprezintă managementul fidelizării clienţilor.
Fidelizarea clienţilor este explicată în lucrări ştiinţifice semnate de Diller 1995, Bhote 1996,
Peters 1997, Bhrun/Homburg 1999. Se referă, în principal, la:
 comportamentul real : revenirea pentru cumpărare, realizarea unei cumpărături
suplimentare, comunicarea de la om la om în direcţia cumpărării;  comportamentul
intenţional: intenţia de revenire pentru cumpărare, intenţia de a face cumpărături
suplimentare, intenţia de a recomanda şi altora. Experţii în domeniul serviciilor propun
următoarele strategii de fidelizare a clienţilor54: I. Program de marketing de frecvenţă
II. Programe de marketing destinate cluburilor
Strategia de fidelizare a clienţilor, aşa cum este explicată în lucrările ştiinţifice, implică un
demers care include activităţile: 1. Identificarea domeniului de referinţă al fidelizării care
poate fi producătorul, produsul/serviciul sau marca. 2. Identificarea grupurilor ţintă ale
fidelizării prin analiza portofoliului de clienţi care constă în clasificarea clienţilor după
diverse criterii: venituri disponibile, ciclul de viaţă al clientului, valoarea vânzărilor către
client până în prezent şi în conturarea valorii clientului.
13. Calitatea şi satisfacţia clienţilor sunt considerate două concepte apropiate ca sens care pot
fi uşor confundate. Calitatea este o caracteristică a unui produs sau serviciu, iar satisfacţia
reprezintă o stare a clientului dobândită după consumul unui serviciu. Calitatea este definită
ca fiind capacitatea unui produs/serviciu de a satisface nevoile utilizatorului. Se conturează cu
ajutorul a două aspecte fundamentale: specificaţiile tehnice care sunt concepute în
concordanţă cu nevoile utilizatorului, clientului şi calitatea realizării serviciilor, respectiv
concordanţa dintre serviciul fabricat şi vândut şi specificaţiile tehnice. Conceptul de calitate în
servicii prezintă două caracteristici importante: standardizarea şi relativitatea. Standardizarea
presupune, în primul rând, regularitate, adică acelaşi serviciu să fie oferit tuturor clienţilor pe
baza aceloraşi reguli, proceduri foarte stricte, nelăsând hazardul să intervină. În general, un
serviciu este personalizat, este adaptat şi este diferit pentru fiecare client, personalizarea fiind
mai mult o caracteristică percepută de client decât o realitate obiectivă. Relativitatea este
determinată de faptul că, aşa cum este apreciată de client, calitatea serviciului este un rezultat
care depinde de perioada în care se prestează şi de loc, de caracteristicile de vârstă ale
clientului, de venituri, de mediul de provenienţă, situaţia în care se află acesta. Specialiştii
apreciază că nu există servicii bune sau proaste, ci există servicii care convin şi altele care nu
convin. Cele cinci dimensiuni ale calităţii identificate de specialişti sunt: tangibilitatea,
încrederea, înţelegerea, siguranţa, empatia. Nevoile principale pe care întreprinderea de
servicii împreună cu personalul său trebuie să la satisfacă sunt securitatea (nevoia de
protecţie, securitatea socială) stima, conştiinţa de sine (nevoia de a fi tratat ca o persoană
importantă, respectabilă şi competentă căreia i se oferă toate informaţiile de care are nevoie)
şi justiţia (tratament egal pentru toţi clienţii, echitate, încredere).
14.Procesul de aplicare în practică a politicii privind calitatea se bazează pe modelul GAP
care se fundamentează pe identificarea principalelor obstacole care împiedică întreprinderea
să ofere servicii de calitate. Aceste obstacole sunt constituite din ecarturi sau gaps-uri între
diferitele elemente. Atâta timp cât aceste ecarturi există, nu pot fi oferite servicii de calitate
Este necesar ca întreprinderea să dezvolte politica privind calitatea prin eliminarea acestor
ecarturi. Satisfacţia este explicată de specialişti prin intermediul ştiinţei comportamentului
consumatorului şi, în general, cu ajutorul ştiinţelor sociale. Este un obiectiv major al fiecărei
întreprinderi prestatoare de servicii întrucât un client satisfăcut dezvoltă relaţiile cu aceasta,
revine frecvent, foloseşte o gamă variată de servicii din cele oferite de întreprindere şi
antrenează promovarea orală care conduce la atragerea şi creşterea numărului de clienţi.
Aceasta reprezintă o evaluare care intervine după cumpărarea, consumul unui serviciu.
Satisfacţia clientului se poate manifesta prin repetarea actului de cumpărare care conduce la
fidelizare şi la transformarea clientului în avocat al întreprinderii prestatoare de servicii.
Satisfacţia clientului trebuie să se bazeze pe înţelegerea detaliată a influenţelor elementelor
procesului servucţiei asupra comportamentului consumatorului şi pe relaţia dintre aceste
elemente. Firmele de servicii sunt preocupate permanent de măsurarea, evaluarea calităţii
serviciilor prestate în raport de standardele existente întrucât aceasta reprezintă garanţia
câştigului, a profitului pe termen lung.
15. Bazele gestionării resurselor umane din perspectiva managementului şi a practicii au fost
puse de B. Schneider şi D. Bowen69 prin practici specifice. În opinia lor, existenţa unui
personal de contact satisfăcut este legată, în primul rând, de stabilitatea personalului care este
rezultatul politicii întreprinderii. Gestionarea personalului se referă la operaţiunea de
recrutare, de formare şi de motivare a personalului. a) Recrutarea personalului este activitatea
de bază în cadrul managementului personalului de contact. În selectarea personalului trebuie
ţinut seama de aparenţa fizică, de capacitatea intelectuală, competenţa, personalitatea,
calificarea care sunt în concordanţă cu segmentul prioritar de clienţi. Nu există o regulă
general aplicabilă în materie de evaluare a tipului de personalitate. Pentru a lua o decizie de
angajare a unei persoane în acest domeniu de activitate trebuie realizată o primă selecţie pe
baza dialogului, dar având în vedere comportamentul viitor al acesteia într-o situaţie foarte
apropiată de realitate care poate fi reală sau ipotetică şi care va permite vizualizarea reacţiilor
reale ale persoanei şi o evaluare a experienţei şi prestanţei în situaţia dată. b) Formarea
personalului este o componentă de bază a gestionării resurselor umane şi ea trebuie să fie atât
practică, operaţională, cât şi relaţională. Formarea practică este cea care se referă la diverse
obligaţii şi operaţiuni pe care le va efectua angajatul, făcând parte din activitatea sa obişnuită.
Formarea relaţională este mai delicată întrucât angajatul trebuie să înveţe cum să se comporte
cu clientul, ce atitudine, ce gesturi şi dialoguri trebuie să dezvolte cu acesta în situaţii tot mai
diverse. Formarea relaţională pare mai dificilă decât cea practică. Cele două tipuri de formare
trebuie să se regăsească în pregătirea personalului întrucât personalul de contact este
profesionist dacă realizează cu plăcere şi diversele operaţii şi dezvoltă cu uşurinţă relaţii cu
clienţii. În paralel cu formarea individuală se impune şi formarea muncii în echipă, realizarea
coeziunii echipei întrucât serviciul este în general realizat de o mulţime de persoane care
participă la procesul servucţiei. Coeziunea echipei constă în îmbunătăţirea comportamentului
fiecărui membru în optica întrajutorării în scopul obţinerii celei mai mari eficienţe a grupului
în relaţia cu clienţii. c) Motivarea personalului este o problemă de fond. Sistemul managerial
trebuie să ţină seama de sistemul recompenselor şi de mecanismele de motivare. În opinia lui
B. Schneider şi D. Bowen, a fi motivat înseamnă a avea energia de a face ceva într-o direcţie
sigură şi în mod constant. Motivaţia este un proces individual, introspectiv care energizează,
direcţionează şi susţine un anumit comportament. Un angajat trebuie analizat prin prisma
atitudinii sale faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de întreprindere. El se consideră motivat
dacă i se recunoaşte rolul important şi contribuţia în cadrul întreprinderii, iar reacţia imediată
a sa este cea de dedicare totală şi loialitate faţă de întreprindere. O viziune asupra motivării
personalului prezintă şi Maslow care consideră că nevoile de la baza piramidei care-i poartă
numele pot fi satisfăcute cu ajutorul recompensei materiale. Nevoile de la următorul nivel,
cele de siguranţă şi securitate pot fi satisfăcute prin ambianţa locului de muncă şi alte facilităţi
(asigurări de sănătate, de viaţă).
16. Managementul financiar include un ansamblu de concepte, tehnici, metode specifice prin
care organizaţia îşi formează, utilizează şi dezvoltă resursele financiare proprii şi atrase în
scopul desfăşurării unei activităţi performante în condiţiile impuse de piaţa reală şi legislaţia
financiarcontabilă. Resursele financiare au rol strategic în buna funcţionare a organizaţiei,
gestionarea lor corespunzătoare asigurând continuitatea şi profitabilitatea. Starea de sănătate
economico-financiară a organizaţiei trebuie apreciată cu ajutorul analizei financiare care
constă într- un ansamblu de concepte, tehnici şi metode care permit evaluarea, interpretarea
informaţiilor interne şi externe în scopul emiterii de judecăţi de valoare în legătură cu calitatea
performanţelor activităţii curente şi viitoare a organizaţiei, cu incertitudinile şi riscurile pe
care trebuie să le ia în considerare în contextul mediului concurenţial dinamic.

Existenţa acestor fluxuri este condiţionată de desfăşurarea unui proces de producţie/servucţie,

de acumulare prealabilă de bunuri, servicii sau monedă care conduce la constituirea
capitalului economic. Constituirea acestui capital economic este posibilă prin atragerea de
capital financiar de la asociaţi, de la terţi sau din finanţare internă, iar fiecare parte implicată
în acest proces trebuie remunerată din rezultatul obţinut printr-o activitate economică
rentabilă. Organizaţiile din domeniul serviciilor, ca orice organizaţie, au un patrimoniu
reprezentat de mijloace economice şi resurse pe care le consumă în procesul servucţiei în
scopul de a obţine rezultate care să le permită reluarea fluxurilor de activităţi şi obţinerea unui
profit.
Activitatea economică desfăşurată de orice organizaţie într-o economie de piaţă
presupune schimburi de mărfuri, de capital între agenţii economici, iar fiecare schimb
de activităţi implică două fluxuri compensatorii: un flux real de bunuri şi servicii şi un
flux financiar echivalent în termeni monetari.