cultura organizationala si integrarea profesionala

Scurta introducere

Dacã avem în vedere complexitatea sistemului economic actual, manifestãrile

imprevizibile ale acestuia ºi concurenþa tot mai acerbã dintre firme, este uºor de
înþeles presiunea care exercitã asupra acestora, presiune care se manifestã la toate
nivelele ierarhice, de la conducãtori ( manageri ), pânã la executanþi ( muncitori ).

Pentru a face faþã acestor provocãri este necesar ca firma sã fie capabilã sã
prevadã viitoarele schimbãri de mediu ºi sã gãseascã resursele necesare pentru a
se adapta la acestea.
Dintre toate resursele necesare unei inteprinderi - financiare, materiale umane,
informaþionale - este unanim acceptatã ideea cã, cele mai importante sunt
resursele umane. Argumente în acest sens sunt :
- omul este singurul creator de valori de întrebuinþare. Inteprinderea reprezintã
celula de bazã a economiei, în care se creazã, de oameni, produse ºi servicii ;
- resursa umanã este creatoare nu numai sub aspect economic dar ºi sub aspect
spiritual ºi ºtiinþific. Ideile concretizate în produse noi, tehnologii noi, metode de
conducere ºi organizare sunt exclusiv apanajul omului ;
- resursele umane pun în miºcare ºi valorificã toate celelalte resurse dintr-o
inteprindere, eficienþa utilizãrii acestor resurse depinzînd în foarte mare mãsurã
de modul cum sunt puse în miºcare de om. Practica economicã relevã multe
situaþii în care inteprinderi înzestrate bine sub aspect economico - financiar ºi
informaþional obþin rezultate slabe.
În acest fel se explicã atenþia deosebitã acordatã resursei umane, atât în planul
teoretic al ºtiinþei manageriale, cât ºi practic, la nivelul fiecãrei inteprinderi.
Evoluþia omenirii s-a bazat pe capacitatea crescîndã a acesteia de a-ºi satisface cât
mai bine variatele ºi complexele sale nevoi, proces posibil prin producþie. Pentru
satisfacerea acestor nevoi a fost necesarã o evaluare a resurselor disponibile,
inclusiv a celor umane, acestea fiind mai mult analizate doar prin prisma pregãtirii
profesionale, pregãtire care trebuie sã asigure realizarea obiectivelor. Foarte
puþini au fost cei care s-au gîndit în mod insistent la psihologia executanþilor,
deoarece timpul preseazã întotdeauna ºi îi poate face pe manageri sã neglijeze
acest aspect al resursei umane.
Este imperativ ca la nivelul conducerii sã fie gândite, în permanenþã, mãsuri de
realizare a scopurilor organizaþiei, dar numai prin antrenarea tuturor sau a
majoritãþii lucrãtorilor ºi în aºa fel încât sã se poatã obþine o deplinã motivare a
acestora.
Cum fiecare persoanã reprezintã o fiinþã unicã, înseamnã cã orice manager-fãrã
excepþie- este dator sã dea dovadã de o infinitã flexibilitate în comportamentul
faþã de subalterni, pe de o parte, ºi în înþelegerea aspiraþiilor ºi trebuinþelor
acestora pe de altã parte.
Pentru realizarea acestui lucru este necesar ca fiecare manager sã cunoascã acele
elemente care influenþeazã comportamentul ºi eficienþa umanã. Principalii factori
ce caracterizeazã resursele umane dintr-o inteprindere sunt : creativitatea,
capacitatea de inovaþie, atitudinea faþã de muncã, dorinþele ºi aspiraþiile,
trãsãturile de caracter, comportamentul de grup º.a. Aceste caracteristici umane
pot fi influenþate de conducãtorii inteprinderii în aºa fel încât sã se asigure o
maximã eficienþã a utilizãrii resurselor umane. Utilizarea cu eficienþã a
resurselor umane în inteprindere necesitã asigurarea ºi respectarea anumitor
condiþii, condiþii care influenþeazã în mod direct activitatea umanã. Astfel,
principalii factori care influenþeazã activitatea umanã într-o inteprindere sunt :
i. factori care þin de angajat : pregãtirea profesionalã, cunoºtinþele practice ºi
teoretice legate de munca desfãºuratã, experienþa în muncã, creativitatea, spiritul
de inovaþie ºi alþi factori de acest gen care, dupã cum se poate observa þin în
foarte mare mãsurã de salariat. Managerul poate interveni aici în faza de
selecþionare ºi angajare a personalului, identificînd acele persoane care corespund
cel mai bine organizaþiei din punct de vedere profesional.
ii. factori care þin de inteprindere : politica de motivare, condiþiile de lucru,
prestigiul firmei, facilitãþile oferite angajaþilor, cultura organizaþionalã ºi
comportamentul organizaþional º.a. Aceºti factori þin în foarte mare mãsurã de
inteprindere, respectiv de conducerea acesteia, libertatea de acþiune a
managerului în acest domeniu fiind îngrãditã doar de limitele creativitãþii ºi
imaginaþiei sale în ceea ce priveºte politica de personal.
Unele dimensiuni ale resursei umane din inteprindere sunt foarte greu de
cuantificat, uneori chiar imposibil - aºteptãri împlinite sau nu, dorinþa de
ascensiune ºi formare a carierei, orientarea spre provocãrile ºtiinþei ºi tehnicii,
adaptarea la climatul din inteprindere, aderarea ºi loialitatea faþã de valori ºi
modele, capacitatea de depãºire a stãrilor conflictuale etc. - prin intermediul
exprimãrilor pur matematice. De aceea, în aceastã lucrare eu mi-am propus sã
realizez o abordare puþin diferitã a resursei umane, respectiv din punct de vedere
al integrãrii acesteia în mediul organizaþional ºi al aderãrii la valorile ºi normele
formale ºi informale ale organizaþiei. Deºi aceastã perspectivã asupra angajaþilor
a fost mai puþin abordatã, ea are o importanþã deosebitã asupra eficienþei
activitãþii inteprinderii iar cunoaºterea factorilor care influenþeazã, din acest
punct de vedere, resursa umanã poate oferi managerilor un set de pârghii care,
folosite cu profesionalism, pot duce la creºterea competitivitãþii organizaþiei.
Capitolul 1 - MANAGEMENT ªI COMPORTAMENT ORGANIZAÞIONAL
Acest capitol constituie ca bazã de pornire în studierea culturii ºi a integrãrii
organizaþionale. El îºi propune sã defineascã organizaþiile ºi comportamentul
organizaþional, sã examineze relaþia comportament organizaþional -
management, explorînd concepþiile mai vechi sau de actualitate asupra
managementului ºi pornind de la ceea ce fac managerii ºi cum gândesc ei.
Mai întîi vom defini oganizaþiile. Organizaþiile sunt invenþii sociale destinate
realizãrii unor scopuri comune prin efort de grup. Caracteristica lor esenþialã este
prezenþa coordonatã a oamenilor ºi nu neapãrat a lucrurilor. Astfel, în domeniul
serviciilor (firmele de consultanþã de exemplu) multe organizaþii deþin un capital
fizic redus. O altã caracteristicã a organizaþiilor o reprezintã existenþa unuia sau a
mai multor scopuri comune.
Domeniul comportamentului organizaþional este înþelegerea oamenilor ºi
conducerea lor pentru a munci eficace.
Indivizii se adunã în organizaþii pentru un scop, respectiv pentru realizarea unui
obiectiv. Tocmai acest scop ºi mijloacele prin care acesta este realizat
diferenþiazã organizaþiile. Astfel unele organizaþii au ca ºi scop ajutorarea celor
sãraci, promovarea artelor, educarea oamenilor sau protejarea naturii,ele
intitulîndu-se organizaþii non-profit, deoarece membrii lor nu intenþioneazã sã
obþinã neapãrat un cîºtig material.
Alte organizaþii au ca ºi obiectiv obþinerea unor câºtiguri financiare desfãºurînd
în acest sens activitãþi ca : vânzarea unor produse sau prestarea unor servicii. De
fapt putem spune cã toate organizaþiile au ca ºi scop supravieþuirea. Pentru
realizarea acestui scop sunt necesare anumite comportamente. Oamenii trebuie :
- sã fie motivaþi pentru a adera ºi rãmîne în organizaþii;
- sã-ºi îndeplineasca munca de bazã prezentînd încredere în ceea ce priveºte
productivitatea, calitatea ºi modul de servire;
- sã fie flexibili ºi inventivi.
Domeniul comportamentului organizaþional se referã la modul în care
organizaþiile pot supravieþui ºi se pot adapta la schimbare.Se mai referã la toate
activitãþile de bazã dintr-o organizaþie. Inventivitatea ºi flexibilitatea, care ajutã
la adaptarea la schimbare sunt foarte importante pentru organizaþiile
contemporane. Tom Peters considerã cã " firmele trebuie sã inoveze sau sã moarã
". Acest lucru este evident la ora actualã. Avînd în vedere definiþia organizaþiilor,
care precizeazã cã acestea sunt invenþii sociale care urmãresc realizarea unui
anumit scop, nu putem omite din aceastã definiþie noþiunea de efort de grup.
Pentru a-ºi realza scopurile organizaþiile se bazeazã pe un efort de grup.Aceasta
înseamnã cã, în realizarea scopurilor ele depind de interacþiunea oamenilor ºi
coordonarea lor.
O mare parte din munca fizicã ºi intelectualã din organizaþii este prestatã de
grupuri, fie cã sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor
proiecte pe termen scurt. În organizaþii apar grupuri informale datoritã faptului cã
se dezvoltã legãturi de prietenie ºi angajaþii formeazã alianþe pentru a-ºi desfãºura
munca. Calitatea acestui contact informal în termeni de comunicare ºi moralã
poate avea un impact puternic asupra realizãrii scopurilor organizaþiei. Pentru
aceste motive preocuparea comportamentului organizaþional este de a-i face pe
oameni sã lucreze eficace în echipã. Comportamentul organizaþional se referã la
atitudinile ºi comportamentele indivizilor ºi grupurilor în cadrul organizaþiei.
Comportamentul organizaþional studiazã sistematic aceste atitudini ºi
comportamente ºi asigurã capacitatea de a înþelege cum sã le conducem eficace ºi
sã le schimbãm.Ea studiazã de asemenea cum putem structura mai bine
organizaþia ºi cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.
Comportamentul organizaþional este interesat de atitudini - cât de mult sunt
satisfãcuþi oamenii de slujbele lor,cât sunt de dedicaþi scopurilor organizaþiei, cât
de bine s-au integrat în mediul organizaþional. Comportamente ca inovarea,
cooperarea, conflictul, resemnarea sau cãderile etice sunt arii importante de studiu
pentru comportamentul organizaþional. Se poate pune problema de ce ar trebui sã
studiem comportamentul organizaþional ºi ce impact are acesta asupra
managementului firmei. Comportamentul organizaþional trebuie studiat din cel
puþin douã motive :
Comportamentul organizaþional este important
Comportamentul organizaþional este interesant

Dacã avem în vedere primul motiv al studierii comportamentului organizaþional

este evident faptul cã ceea ce se întâmplã în organizaþii, respectiv în firme, are
adesea un impact profund asupra oamenilor. Comportamentul organizaþional nu
se terminã la gardul organizaþiei. Consumatorii produselor sau serviciilor firmei,
sunt de asenenea afectaþi ºi ei existînd riscul de a pierde încrederea lor în
organizaþie. In acest mod comportamentul organizaþional este important pentru
manageri, salariaþi ºi consumatori; ºi a-l înþelege poate sã ne facã mai eficace.
Existã o imensã variabilitate în comportamentul organizaþional. De exemplu,
personalul de vînzãri din domeniul asigurãrilor dacã este bine antrenat poate face
mult mai multe vînzãri decât unii din colegii lor. Existã o multitudine de
organizaþii cu activitãþi similare însã o parte din acestea au eºuat în activitatea
lor. Sfera comportamentului organizaþional priveºte explicarea acestor diferenþe
ºi, pe baza acestor explicaþii urmãreºte sã îmbunãtãþeascã eficacitatea ºi eficienþa
organizaþionalã. Trebuie conºtientizat cã "problemele oamenilor" ºi modul în care
acestea sunt rezolvate se aflã la baza succesului sau eºecului organizaþiilor.
In al doilea rând comportamentul organizaþional este interesant deoarece se referã
la oameni si natura umanã. Astfel este interesant de observat cum au putut
anumiþi oameni experimentaþi, capabili sã facã anumite greºeli care au dus în
final la eºecul organizaþei lor, mai ales deoarece pornim de la premisa cã aceºti
oameni au acþionat în propriul lor interes. Aici intervin însã conceptele de " bine "
ºi de " rãu ", care þin de sistemul de valori al fiecãrui individ, de modul cum
percepe realitatea sau o anumitã situaþie, adoptînd un anumit comportament ºi
luînd anumite decizii în funcþie de propriile convingeri.
Comportamentul organizaþional cuprinde însã ºi exemple interesante de succes,
nu numai de eºec. Un exemplu edificator în acest sens este cel al companiei
Lincoln Electric care a trebuit sã interzicã angajaþilor sã-ºi înceapã munca prea
devreme. Se poate observa cã, la toate companiile care au avut succes
comportamentul organizaþional ne poate ajuta sã înþelegem de ce.
Comportamentul organizaþional este interesant prin însãºi natura sa. Oricine ºi-a
pierdut rãbdarea cu un funcþionar recalcitrant sau a avut un ºef dezinteresat sau
din contrã capabil, s-a întrebat care au fost motivele acestor comportamente.
Comportamentul organizaþional ne asigurã instrumentele pentru a afla aceste
motive.
Scopurile domeniului
Dintre scopurile domeniului cele mai importante sunt prevederea, explicarea ºi
determinarea comportamentului ce apare în organizaþii.
Anticiparea comportamentului organizaþional
Atît în interiorul cât ºi în afara organizaþiei,pentru viaþa de zi cu zi, este esenþial
sã putem anticipa comportamentul celorlalþi. Comportamentul foarte constant ce
apare în organizaþii permite prezicerea viitoarelor sale apariþii. Totuºi prezicerile
lipsite de instruirea necesarã nu sunt întotdeauna aºa de precise. Prin studiu
sistematic domeniul comportamentului organizaþional asigurã fundamentarea
ºtiinþificã care ne ajutã sã ne îmbunãtãþim anticipãrile referitoare la întâmplãrile
din organizaþii.
Explicarea ºi determinarea comportamentului organizaþional
Explicarea comportamentului organizaþional reprezintã un alt scop al domeniului.
Comportamentul organizaþional este interesat în a determina de ce oamenii sunt
mai mult sau mai puþin motivaþi, satisfãcuþi sau hotãrîþi sã demisioneze. Sã
explici poate fi uneori mult mai complicat decât sã prezici. Pentru o anumitã
activitate un comportament particular poate avea mai multe cauze. Angajaþii pot
demisiona pentru cã sunt nesatisfãcuþi de retribuþia lor, fiindcã li se aplicã un
tratament discriminatoriu sau pentru cã nu au reuºit sã gãseascã cele mai bune
soluþii la o crizã organizaþionalã.
Managementul Comportamentului organizaþional
Managementul este definit ºi ca fiind arta de a face ca lucrurile sã se realizeze în
organizaþii prin intermediul celorlalþi. În mãsura în care comportamentul poate fi
prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Asta înseamnã cã, dacã putem
înþelege motivele unui serviciu de înaltã calitate, ale unui comportamentul etic,
sau orice altceva, atunci putem acþiona corect pentru a-l conduce eficient. Dacã
prevederea ºi explicarea constituie analiza atunci management-ul constituie
acþiunea. Comportamentul organizaþional nu este util numai pentru manageri. O
bunã înþelegere a domeniului poate fi utilã ºi pentru consumatori sau oricine
altcineva care trebuie sã interacþioneze cu organizaþiile sau trebuie sã realizeze
ceva cu ajutorul lor. Managerii pot avea un rol covârºitor asupra a ceea ce se
întâmplã cu organizaþiile sau în interiorul lor. Ei influenþeazã ºi sunt influenþaþi
de cãtre comportamentul organizaþional, ºi rezultatul acestei interacþiuni poate
avea consecinþe importante pentru eficacitatea organizaþionalã. Existã un set
relativ complex de roluri jucate de manageri: figurã reprezentativã, lider, legãturã,
monitor, difuzor, purtãtor de cuvânt, antreprenor, factor de soluþionare a
perturbãrilor, factor de alocare a resurselor, negociator. S-a determinat cã
managerii se angajazã în patru tipuri de activitãþi de bazã:
Ÿ comunicarea de rutinã. Aceasta include trimiterea formalã ºi recepþionarea de
informaþii ºi manipularea documentelor.
Ÿ managementul tradiþional. Planificarea, luarea deciziilor ºi controlul sunt
tipurile principale de management tradiþional.
Ÿ acþiunea asupra reþelelor. Înseamnã interacþionarea cu oamenii din afara
organizaþiei, precum ºi socializarea informalã ºi acþiunea politicã asupra celor din
interior.
Ÿ managementul resurselor umane. Opereazã cu concepte ca : motivarea ºi
consolidarea, disciplinarea ºi pedepsirea, stãpânirea conflictelor, angajarea de
personal ºi calificarea ºi dezvoltarea subordonaþilor.
Dacã definim succesul ca fiind eficacitatea organizaþiei însoþitã de satisfacþia ºi
devotamentul subordonaþilor , atunci cei mai de succes manageri au fost aceia
care au dedicat un efort mai mare ºi timp mai mult managementului resurselor
umane decât acþiunii asupra reþelelor.
John Kotter* a studiat modelele comportamentale ale unui numãr de mangeri
generali de succes. Deºi a descoperit câteva diferenþe între ei, a gãsit importante
similitudini, pe care le-a grupat în trei categorii.
Stabilirea programului. Toþi managerii, fiecare la nivelul sãu ierarhic, au
dezvoltat, în mod gradual, programe asupra a ceea ce voiau sã îndeplineascã
pentru organizaþia lor. Mulþi au început aceste programe înainte de a fi numiþi pe
post. Aceste programe erau în general informale ºi nescrise ºi, spre deosebire de
majoritatea planurilor strategice, se refereau la " problemele cu oameni " ºi mai
puþin la aspectele numerice.
Acþiunea asupra reþelelor. Managerii au stabilit o reþea largã formalã ºi
informalã cu oameni cheie din interiorul cât ºi din afara organizaþiei lor. Cei din
interior au inclus egalii, subordonaþii ºi ºefii, dar s-au extins la subordonaþii ºi
ºefii acestor oameni. Din afara organizaþiei au fost incluºi clienþii, furnizorii,
competitorii, oficialii, autoritãti, presa. Aceastã reþea a asigurat managerilor
informaþii ºi a stabilit relaþiile de colaborare necesare în desfãºurarea activitãþii.
Implementarea programului. Managerii au utilizat reþeaua pentru a-ºi implementa
programul. Ei s-ar fi dus oriunde în reþea pentru ajutor - în sus sau în jos, în
inteprindere sau în afara ei -. Ei au utilizat un spectru larg de tactici de
influenþare, de la ordine directe la limajul subtil ºi istorioare care au transmis
indirect mesajul lor. Pentru a fi siguri, managerii au utilizat puterea lor
organizaþionalã formalã dar ei s-au descoperit dependenþi de oameni asupra
cãrora nu aveau nici o putere.O înþelegere a comportamentul organizaþional ne
ajutã sã recunoaºtem ºi sã stãpânim astfel de realitãþi.
Anumiþi oameni considerã comportamentul organizaþional ºi implicaþiile sale
pentru management ca fiind doar bun simþ. Nu este vorba numai de bun simþ
când ne referim la comportamentul organizaþional. Cu toþii am acumulat o
considerabilã experienþã directã în legãturã cu comportamentul uman,
organizaþiile ºi comportamentul în organizaþii. Încã de la naºtere ne "comportãm"
în organizaþia informalã a familiei sau în organizaþii formale ca ºcoli sau locuri
de muncã. Marea majoritate am reuºit sã facem faþã provocãrilor pe care aceste
organizaþii ni le-au pus. Mai târziu, în calitate de consumatori ai produselor ºi
serviciilor produse de organizaþii, am avut posibilitatea sã observãm acele
comportamente care pot duce la o execuþie eficace a sarcinilor (de exemplu
McDonald's) sau ineficace. Experienþa indirectã influenþeazã pãrerile noastre
despre natura muncii ºi organizaþiilor. Sistemul nostru de valori, concepþia
despre ce este bun sau rãu, corect sau greºit, influenþeazã adesea pãrerile noastre
despre ceea ce se întâmplã sau ar trebui sã se întâmple în organizaþii. Aceste
valori pot diferi de la o persoanã la alta în funcþie de trecutul fiecãruia ºi de
poziþia lui socialã. Astfel, de exemplu este puþin probabil ca managerii ºi
sindicaliºtii sã aibã viziuni similare asupra muncii angajaþilor.
Valorile societãþii se schimbã peste timp ºi aceastã schimbare se reflectã în
gândirea despre comportamentul organizaþional. În prezent accentul se pune pe
flexibilitate ºi lucru în echipã. Aceastã orientare spre valoare influenþeazã adesea
vederile noastre despre comportamentul în organizaþii. Favorizãm ceea ce
percepem ca "bun" chiar dacã aceastã percepþie nu este susþinutã de fapte sau
este contrarã valorilor altora. Dacã privim ca un lucru bun munca stimulativã,
atrãgãtoare vom aºtepta sã întâlnim astfel de condiþii de muncã în organizaþii.
Bunul nostru simþ este adesea produsul suprageneralizãrii, influenþei unor factori
exteriori (mass-media, persoane ) ºi a judecãþilor de valoare.
Managerul care presupune cã oamenii preferã munca stimulativã, provocatoare,
va proiecta posturile subordonaþilor într-un mod de acela care presupune
contrariul. Pãrerile despre comportamentul organizaþional influenþeazã practica
managerialã.
Cercetarea comportamentului organizaþional
Cercetarea este o cale de a învãþa despre lume prin colectare obiectivã ºi
sistematicã de informaþii.O bunã cerecetare în domeniul comportamentul
organizaþional presupune o pregãtire riguroasã în domeniul psihologiei aplicate în
management sau al sociologiei aplicate.
Bazele cercetãrii comportamentului organizaþional Orice cercetare a
comportamentului organizaþional începe cu o problemã despre muncã sau
organizaþii. Existã
douã tehnici de cercetare de bazã a comportamentului organizaþional -
observaþia ºi corelaþia-, la care se adaugã ºi o a treia, mai puþin utilizatã, ºi
anume, experimentarea.
Cercetarea prin observare În ceea ce priveºte cercetarea prin observare existã douã
tehnici de a o realiza - observarea prin participare ºi observarea directã -.
Cercetarea prin observare este calea cea mai directã de a învãþa despre
comportamentul în organizaþii ºi, astfel este foarte apropiatã de cãile prin care
dezvoltãm viziunile noastre bazate pe bun simþ asupra acestui comportament.
Metoda observãrii presupune cã cercetãtorul trece la examinarea activitãþilor
naturale ale oamenilor în mediul organizaþional ascultând ceea ce spun ºi privind
ceea ce fac. Observarea fãcutã de un cercetãtor instruit este caracterizatã de cele
douã atribute : sistematicã ºi obiectivã.
In primul rând cercetãtorul atacã cadrul organizaþional cu o instruire extensivã
privind natura comportamentului uman ºi un set particular de întrebãri la care
trebuie sã rãspundã cercetarea. Aceºti factori asigurã un cadru sistematic pentru
desfãºurarea observãrii.
În al doilea rând, cercetãtorul va încerca sã þinã o evidenþã permanentã ºi îngrijitã
a evenimentelor pe care le observã, imediat ce acestea apar. El nu trebuie sã
influenþeze sub nici o formã comportamentul celor observaþi.
Rezultatele cercetãrii prin observare sunt rezumate într-o formã narativã, numitã
uneori studiu de caz. Acesta specificã natura organizaþiei, oamenii ºi
evenimentele studiate, rolul particular ºi tehnicile utilizate de observator.
Observarea prin participare
Presupune participarea activã cercetãtorului la comportamentul studiat.In acest
caz el devine un membru activ al unitãþii organizaþionale pe care o studiazã.
Observarea prin participare poate rãmâne secretã - nu este necesar ca subiecþii sã
ºtie cã sunt observaþi. Uneori pãstrarea secretului este importantã pentru a realiza
scopul cercetãrii aºa cum o aratã ºi urmãtorul studiu al comportamentului
industrial "ilegal".
Doi cercetãtori, Bensman ºi Gerver* au investigat o problemã organizaþionalã
importantã : ce se întâmplã atunci când activitãþile necesare pentru a îndeplini o
anumitã sarcinã vin în conflict cu politica oficialã a organizaþiei ? Ei erau
interesaþi de folosirea ilegalã a tarozilor de cãtre muncitorii dintr-o fabricã de
avioane. Un tarod este o sculã de mânã de oþel utilizatã pentru a tãia un filet în
metal. Deþinerea unui astfel de dispozitiv de cãtre montorii de avioane a fost
interzisã complet deoarece muncitorii ar fi putut-o folosi pentru a ajusta piese
necorespunzãtoare sau dificil de asamblat, care în final ar fi putut duce la
diminuarea rezistenþei structurii metalice sau la probleme de întreþinere.
Deþinerea unui tarod era o violare strictã a politicii companiei ºi un muncitor
putea fi concediat pe loc pentru aceasta. Pe de altã parte era necesar menþinerea
unei anumite cote de lucrãri, iar utilizarea unui tarod ar fi putut salva ore întregi
de demontare ºi aliniere. Acest conflict a fost rezolvat prin cooperarea dintre
supraveghetori ºi inspectori pentru ãncurajarea folosirii precaute ºi adecvate a
tarozilor. Noii angajaþi erau introduºi gradat în misterele filetãrii de cãtre
muncitorii mai bãtrâni ºi supraveghetorii asigurau desãvârºirea
abilitãþilor.Tarozii nu erau folosiþi în faþa inspectorilor sau pentru a corecta
lucrãri necorespunzãtoare cronice. Dacã era prins , cel care folosise ilegal
tarodul trebuia sã primeascã supus pedeapsa de la supraveghetor chiar dacã
acesta era cel care sugerase utilizarea tarodului. Toate acestea au avut ca
rezultat dezvoltarea unui ritual social pentru a utiliza aceastã unealtã.
Observarea directã
Cercetãtorul observã comportamentul organizaþional fãrã sã participe la
activitatea observatã. Utilizarea sa este determinatã de faptul cã existã multe
situaþii în care introducerea unei noi persoane într-un anumitcadru de lucru ar
afecta sever ºi ar afecta natura activitãþilor din acel cadru. Apoi mai existã unele
sarcini de lucru pe care un cercetãtor nu le poate învãþa în scopul cercetãrii ( dacã
s-ar transpune în situaþia unui bancher, de exemplu ).Atât observarea prin
participare cât ºi cea directã urmãresc amploarea, adâncimea, bogãþia,
spontaneitatea ºi realismul comportamentului organizaþional. Slãbiciunile lor ar fi
:
- lipsa de control asupra mediului în care se desfãºoarã cercetarea.
- atât timp cât se analizeazã un numãr redus de situaþii, comportamentele
observate se pot generaliza numai în mod limitat la anumite cazuri ºi nu se poate
face o generalizare absolutã.
- cu un singur observator existã un potenþial foarte mare de percepþii ºi
interpretãri selective ale evenimentelor (subiectivism ).
Tehnici de corelaþie
Cercetarea corelaþiei cautã sã mãsoare precis variabilele ºi examineazã relaþiile
dintre aceste variabile fãrã sã introducã nici o schimbare în câmpul de cercetare.
Combinarea tehnicilor de cercetare Robert Sutton ºi Ana Rafaeli* au verificat
ceea ce pãrea o ipotezã evidentã - o atitudine prietenoasã a vânzãtorilor determinã
creºterea volumului vânzãrilor. Studiul a combinat metode de corelaþie ºi
observare.Au fost analizate 576 de magazine de cartier ale unui lanþ de
distribuþie american, ºi cercetãtorii fãcînd pe cumpãrãtorii au evaluat amabilitatea
vânzãtorilor folosind scale de evaluare. Ei au mai înregistrat ºi alþi factori cum ar
fi lungimea cozilor la casele de platã. Analizîndu-se cifra anualã de afaceri s-a
ajuns la un rezultat surprinzãtor : magazinele "neprietenoase" înregistrau vânzãri
mai mari.
Acestui fapt cercetãtorii i-au dat urmãtoarea explicaþie : când magazinul era
aglomerat vânzãtorii tindeau sã întrerupã micile discuþii ºi serveau consumatorii
cât mai repede. Acest comportament corespundea aºteptãrilor clienþilor care
aºteptau o deservire rapidã ºi economie de timp. Când vânzarea era redusã
vânzãtorii tindeau sã devinã prietenoºi ºi sã se angajeze în mici discuþii pentru a
îndepãrta plictiseala. Deoarece magazinele mai aglomerate generau vânzãri mai
multe nu era de mirare cã vânzãtorii lor erau mai puþin prietenoºi. Probleme ºi
preocupãri în cercetarea organizaþionalã In comportamentul organizaþional existã
o serie de cazuri particulare. Trei din acestea se referã la eºantionare, efectul
Hawthorne ºi preocupãrile etice.
Eºantionarea
Cercetãtorii care vor sã generalizeze rezultatele cercetãrii lor dincolo de
frontierele cadrului în care au realizat-o recurg la eºantioane mari, aleatoare.Se
pune problema aici a reprezentativitãþii eºantioanelor pentru întreaga populaþie.
Efectul Hawthorne a fost descoperit în urma unor studii desfãºurate la uzinele
Hawtorne ale companiei Western Electrict din Chicago. Aceste studii vizau
modificarea productivitãþii muncii montorilor de componente electrice în funcþie
de intensitatea iluminãrii din secþie. Pe parcursul desfãºurãrii experimentului
subiecþilor le-a fost redus gradul de iluminare a încãperii.De-a lungul
experimentului subiecþii ºi-au îmbunãtãþit treptat productivitatea în ciuda
inrãutãþirii condiþiilor de muncã.
Astfel s-a nãscut efectul Hawtorne care ar putea fi definit ca un rãspuns favorabil
al subiecþilor unui experiment organizaþional la un alt factor decât variabila
stipulatã în mod formal. În acest caz s-a considerat cã acest "alt factor" este de
naturã psihologicã : muncitorii respectivi erau stimulaþi de atenþia ce le-a fost
acordatã simþindu-se importanþi. Efectul Hawthorne poate apãrea dacã angajaþii
vor sã-ºi arate recunoºtinþa faþã de conducere pentru cã au fost selectaþi sã
participe la anumite programe sau experimente.
Probleme etice
Cercetãtorii în comportamentul organizaþional au obligaþia de se desfãºura o
activitate riguroasã ºi de a comunica corect rezultatele cercetãrii. Este neapãrat
necesarã integritatea fizicã ºi psihicã a subiecþilor cercetãrii ºi o bunã cooperare
cu aceºtia.
Modificarea comportamentului organizaþional
Constã în utilizarea sistematicã a unor metode ºi tehnici pentru a influenþa
comportamentul organizaþional. In studierea modificãrii comportamentului
organizaþional trebuie sã pornim de la definirea noþiunii de consolidare.
Consolidarea ( reinforcement ) este procesul de stimulare ºi întãrire a unor
comportamente. Un consolidator este un stimul care urmeazã un anumit
comportament ºi care creºte sau menþine probabilitatea acelui comportament.
Organizaþiile sunt interesate în dezvoltarea ºi menþinerea unor comportamente de
tipul unei activitãþi eficiente, a unei prezenþe bune la lucru ºi a unei luãri precise
a deciziilor.
Factorii consolidatori sunt de douã tipuri : pozitivi sau negativi. Cei pozitivi
determinã apariþia ºi/sau menþinerea unui anumit comportament prin aplicarea
unor stimuli plãcuþi, atrãgãtori pentru angajaþi cum ar fi : recompense materiale
sau bãneºti, apreciere, promovare etc. Consolidarea negativã creºte sau menþine
probabilitatea unui anumit comportament prin îndepãrtarea unui stimul în cadrul
situaþiei în discuþie. Consolidatorii negativi sunt reprezentaþi de stimuli
neplãcuþi ºi au ca scop prevenirea repetãrii unor comportamente considerate
nepotrivite. De exemplu managerii care îºi cicãlesc permanent angajaþii încearcã
sã foloseascã consolidarea negativã, singurul mod în angajaþii pot scãpa de
cicãlealã este sã munceascã bine ºi sã fie ascultãtori.
Obþinerea unui anumit comportament organizaþional se face tocmai cu ajutorul
acestor stimuli numiþi consolidatori.
Exemple de modificare a comportamentului organizaþional
Consolidarea prezenþei la lucru
Orice firmã este interesatã de prezenþa la lucru a angajaþilor sãi. În acest sens
intr-o inteprindere muncitorilor dintr-o secþie li s-a aplicat urmãtorul program de
modificare a comportamentului :
în fiecare zi în care un angajat soseºte la lucru la timp, el are voie sã aleagã o carte
dintr-un pachet de cãrþi de joc. La sfârºitul sãptãmânii de lucru el va avea cinci
cãrþi, adicã o mânã normalã de poker. Cel care întruneºte cel mai, are punctaj
primeºte 20 de dolari. Supraveghetorii trebuiau sã monitorizeze prezenþa, sã
distribuie cãrþile ºi sã afiºeze pe un panou cãrþile pe care le avea fiecare angajat.
Dupã patru luni gradul de prezenþã a crescut cu 18 %. De acest succes au fost
responsabili cel puþin doi factori consolidatori. Mai întâi este vorba de cei 20 de
dolari care puteau fi câºtigaþi iar în al doilea rând este vorba de însãºi discuþiile
purtate referitoare la cãrti ºi la evoluþia "mâinilor" de joc afiºate pe panou.
Consolidarea securitãþii muncii
Acest al doilea exemplu al modificãrii comportamentului organizaþional se referã
la o inteprindere din industria alimentarã. La prima vedere se pãrea cã accidentele
de aici se datorau întâmplãrii sau unor factori obiectivi cum ar fi defecþiunile
echipamentelor. Totuºi exista convingerea cã numãrul acestor accidente putea fi
redus dacã se identificau anumite practici de lucru mai sigure. Aceste practici au
fost identificate cu ajutorul rapoartelor referitoare la accidentele din trecut ºi al
consultãrii supraveghetorilor. S-a observat cã angajaþii urmau practici sigure
numai în 74 % din timp. A fost pregãtitã o scurtã prezentare pe diapozitive pentru
a ilustra practicile sigure în opoziþie cu cele nesigure. Au fost introduºi apoi doi
consolidatori ai practicilor sigure. Primul a constat într-un grafic amplasat la loc
vizibil în secþie ºi care indica procentajul de comportamente sigure înregistrat.
Acest grafic cuprindea atât procentajele realizate înainte de prezentarea
diapozitivelor cât ºi evoluþia procentajelor din trei în trei zile. O a doua sursã de
consolidare au fost supraveghetorii, care au fost instruiþi sã laude lucrul în
condiþii sigure ori de câte ori îl observau. Aceste intervenþii au avut succes în
ridicarea aproape imediatã a procentului de practici de lucru sigure la 97%.
Imitarea
Programele de modificare a comportamentului organizaþional implicã utilizarea
conºtientã a consolidãrii pentru managementul comportamentului organizaþional.
Totuºi o parte din procesele de învãþare pot apãrea în organizaþii fãrã folosirea
conºtientã de cãtre manageri a consolidatorilor pozitivi ºi negativi. De cele mai
 multe ori, comportamentul poate sã aparã "automat" , fãrã sã fie necesarã
acþiunea consolidatorilor.
Un factor important în acest proces este imitarea, adicã copierea
comportamentului celorlalþi. Se pune problema dacã în acest caz avem de-a face
cu factori consolidatori. Putem spune cã aici este vorba despre auto-consolidare.
În primul rând, cunoaºterea experienþei cuiva pe care îl apreciem poate avea un
efect consolidator acþionînd ca un stimul. În plus, atunci când imitãm
comportamentul cuiva suntem capabili sã sã ne imaginãm stimulii pe care i-a
utilizat modelul nostru când a parcurs aceeaºi etapã. Dar care sunt modelele care
vor provoca cel mai mare grad de imitare? În general oamenii atractivi, credibili,
competenþi, cu un înalt statut social au cele mai mari ºanse de a fi imitaþi. Este
important ca, în afarã de cele enumerate mai sus, comportamentul modelului sã
provoace consecinþe care sunt privite ca potitive în organizaþie. Exemple de
modele în ºcolile de afaceri sunt liderii incontestabili din lumea afacerilor,
credibili ºi de succes cum ar fi : Bill Gates de la Microsoft sau Michael Elsner de
la Disney.
Avînd în vedere proporþiile imitãrii, managerii ar trebui sã acorde mai multã
atenþie acestui proces. Managerii vor fi imitaþi nu doar în comportamentele
pozitive dar ºi în cele negative.
În absenþa unor modele manageriale credibile ºi veridice angajaþii vor imita
comportamentul disfuncþional al unor colegi care îndeplinesc condiþiile unor
modele puternice. Aprecierile anuale ºi sistemele de recompensare bine proiectate
permit organizaþiilor sã facã publice comportamentele organizaþionale care ar
trebui imitate.

@ CULTURA ORGANIZATIONALA SI INTEGRAREA PROF

Capitolul 2-CULTURÃ ORGANIZATIONALÃ ªI SOCIALIZARE

2.1 Conceptul de culturã organizaþionalã. Evoluþie ºi caracteristici

Fãrã îndoialã cultura organizaþionalã constituie unul din domeniile la modã ale
managementului, cu o istorie relativ recentã. Practic interesul pentru cultura
organizaþionalã s-a declanºat în deceniul al 7-lea aceastã preocupare datorîndu-se
în mare mãsurã performanþelor obþinute de firmele nipone, performanþe
explicate ºi prin cultura lor specificã. Interesul major pentru studierea culturii
organizaþionale este uºor de explicat dacã avem în vedere influenþa pe care
cultura organizaþionalã o are asupra performanþelor firmei. O primã abordare a
culturii organizaþionale prin prisma managementului aparþine lui T. Peters ºi R.
Waterman , care în cartea " In Search of Excellence" ilustreazã corelaþia dintre
cultura organizaþionalã ºi evoluþia unor firme. Termenul de culturã a fost preluat
în economie din antropologie, atât în economie cât ºi în antropologie
manifestîndu-se mai multe accepþiuni pentru culturã : fenomenologicã,
structuralistã, criticã ºi antropologicã. Potrivit mai multor specialiºti, la nivelul
unei þãri se pot delimita patru categorii de culturi:
- naþionalã ;
- economicã ;
- pe ramuri de activitate economicã ;
- organizaþionalã ;
Douã din aceste categorii sunt de o importanþã deosebitã : cultura naþionalã,
element definitoriu pentru o naþiune, care o individualizeazã, marcîndu-i în
acelaºi timp ºi evoluþia; cealaltã categorie importantã este cultura
organizaþionalã, componentã ºi determinant major al normalitãþii ºi evoluþiei
unei firme. Cultura organizaþionalã la fel ca multe alte concepte manageriale are
numeroase definiþii.
Astfel, potrivit lui N Oliver ºi G. Lowe, cultura organizaþionalã constã într-un set
de credinþe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaþii,
credinþe referitoare la cum oamenii ar trebui sã se comporte în procesul muncii ºi
la cele mai importante scopuri ºi sarcini de realizat.
O altã definiþie datã culturii organizaþionale aparþine americanilor M.J. Stahl ºi
D.W.Grigsby*. In opinia lor, cultura organizaþionalã desemneazã un ansamblu de
valori, credinþe ºi sensuri majore partajate de componenþii unei organizaþii.
Cultura organizaþionalã poate fi definitã ca fiind ansamblul valorilor,
credinþelor, aspiraþiilor, aºteptãrilor ºi comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizaþie, care predominã în cadrul sãu, condiþionîndu-i
funcþionalitatea ºi performanþele. Ascendenþa tot mai pronunþatã a
preocupãrilor referitoare la cultura organizaþionalã reflectã noua viziune asupra
resurselor umane în firma modernã ºi a noului tip de management implicat. Prin
sfera sa de cuprindere ºi implicaþiile sale cultura organizaþionalã depãºeºte
graniþa managementului organizaþiei. Practic toate procesele de firmã, indiferent
de natura lor sunt influenþate sub raportul conþinutului ºi manifestãrilor de cultura
organizaþionalã.
In opinia profesorului olandez Geert Hofstede* cultura organizaþionalã are
urmãtoarele caracteristici :
- este holisticã, în sensul cã reprezintã mai mult decât suma pãrþilor componente;
- este determinatã istoric, întrucât reflectã evoluþia în timp a organizaþiei ;
- este conectatã la elemente de naturã antropologicã (simboluri, rituri etc. ) ;
- este fundamentatã social, deoarece este creatã ºi pãstratã de grupul de persoane
ce alcãtuiesc organizaþia;
- este greu de modificat datoritã complexelor elemante umane implicate.
Cultura organizaþionalã este o combinaþie de elemente umane conºtiente ºi
inconºtiente, raþionale ºi iraþionale, individuale ºi de grup între care se deruleazã
fluxuri informaþionale de influenþare, cu un impact major asupra funcþionalitãþii
ºi performanþelor sistemului organizaþional. Definitorii pentru cultura
organizaþionalã sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forþã
de influenþare substanþialã a tuturor activitãþilor firmei datoritã determinãrii lor
umane.
Nivelurile culturii organizaþionale ºi subculturile componente Conþinutul culturii
organizaþionale este tratat sub mai multe forme în literatura de specialitate.Astfel,
Wiliams ºi Dobson* structureazã cultura organizaþionalã pe trei nivele :
- al credinþelor ºi convingerilor , întipãrit în conºtiinþa personalului de care
adesea acesta nu este conºtient;
- al valorilor ºi atitudinilor, pentru care salariaþii opteazã ºi pe care le etaleazã;
- al comportamentului individual ºi de grup din cadrul organizaþiei.
Aceste nivele interacþioneazã în multiple moduri.O schimbare produsã la nivel de
convingeri se reflectã sub diferite feluri în valorile, atitudinile ºi comportamentele
personalului respectiv în cadrul organizaþiei.
D.Roberts identificã în cadrul culturii organizaþionale alte trei nivele :
- nivelul exterior, de suprafaþã, compus din comportamente, sloganuri,
documente ºi alte elemente observabile ale culturii organizaþionale ;
- nivelul secund, alcãtuit din valorile ºi normele ce sunt partajate de salariaþii
organizaþiei referitoare la noþiunile de bine ºi rãu din cadrul firmei, asumarea
riscului, dezvoltarea organizaþiei ºi a salariaþilor, serviciile oferite etc; toate
acestea se reflectã în simboluri ºi limbajul folosite în organizaþie; - nivelul
terþiar : reuneºte credinþele, convingerile salariaþilor, ipotezele lor majore privind
sensul ºi modalitãþile de desfãºurare a activitãþilor în cadrul organizaþiei.
De asemenea alþi cercetãtori fac analogie între cultura organizaþionalã ºi o
"ceapã" în sensul cã ambele înglobeazã mai multe straturi, numai unul dintre
acestea fiind observabil la prima vedere. Toate aceste abordãri ale conþinutului
culturii organizaþionale au un element comun - identificarea mai multor niveluri
care se suprapun.
Problematica nivelurilor culturii organizaþionale este strâns legatã de cea a
subculturilor care o alcãtuiesc. Majoritatea specialiºtilor delimiteazã subculturile
organizaþionale în funcþie de douã criterii : apartenenþa organizatoricã ºi profesia
salariaþilor. Subculturile instituþionale se contureazã la nivelul principalelor
subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraþiile ºi modul de
comportament organizaþional prezintã anumite elemente specifice ce reflectã
caracteristicile ºi condiþiile definitorii ale activitãþilor realizate în cadrul
lor.subculturile instituþionale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni
medii ºi mari, cu activitãþi de o mare complexitate ºi diversitate.
Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariaþi
dupã profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate ºi
importante în cazul existenþei unui numãr mare de salariaþi cu aceiaºi profesiune
sau cu profesiuni înrudite, concentrate pe acelaºi amplasament în cadrul firmei.
Subcultura profesionalã reflectã interesele, aºteptãrile, aºteptãrile specifice
profesiunii implicate într-un anumit context organizaþional. Subculturile
organizaþionale, atât instituþionale, cât ºi profesionale, prezintã caracteristici
identice cu cele ale culturii organizaþionale a firmei dar ºi parametri specifici.
Dimensiunile culturii organizaþionale Geert Hofstede, devenit celebru pentru
identificarea celor cinci dimensiuni* privitoare la cultura naþionalã -
individualism/colectivism, distanþa mare/micã a puterii, asumarea de riscuri
mari/mici, feminitate/masculinitate ºi previziuni pe termen lung/scurt - ºi-a extins
cercetãrile ºi la nivelul culturii organizaþionale identificînd ºase astfel de
dimensiuni. Acestea sunt :
a) Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile
organizaþionale orientate, componenþii organizaþiei se concentreazã asupra
activitãþilor de realizat în sine ºi asupra mijloacelor utilizate. Eforturile ºi riscurile
asumate sunt limitate, deoarece se considerã cã ziua de azi este la fel cu aceea de
ieri ºi de mîine. În culturile centrate pe rezultate salariaþii se concentreazã pe
realizarea anumitor obiective, depunînd eforturi deosebite în acest scop, bazate pe
iniþierea ºi realizarea de schimbãri cu asumarea unor riscuri. O culturã
organizaþionalã este puternicã când salariaþii acþioneazã în aceiaºi direcþie,
direcþie care trebuie sã coincidã cu obiectivele firmei.
b) Orientarea spre salariaþi în raport cu orientarea spre muncã. Caracteristic
culturilor organizaþionale orientate spre salariaþi este preocuparea susþinutã la
nivel de organizaþie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care
aceºtia sunt confruntaþi. Se manifestã grijã ºi responsabilitate pentru asigurarea
bunãstãrii salariaþilor ºi familiilor acestora.In plan managerial se constatã
apelarea pe scarã largã la managementul participativ, deciziile manageriale fiind
adoptate, de regulã, în grup.
c) Orientarea cuprinzãtoare, centratã intraorganizaþional, în raport cu orientarea
profesionalã intra ºi extraorganizaþionalã. Cultura organizaþionalã de primul tip
se caracterizeazã prin identificarea intensã a salariaþilor ca interese, aºteptãri ºi
comportamente cu firma în care lucreazã. Salariaþii considerã cã firma se
preocupã si e interesatã atât de competenþa lor profesionalã cât ºi de situaþia
familialã. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât
considerã cã aceasta reprezintã o preocupare majorã a firmei.
d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza
acestei dimensiuni se aflã gradul de deschidere al organizaþiei spre noii veniþi în
cadrul sãu. Culturile organizaþionale deschise sunt receptive, primitoare faþã de
noii salariaþi. Acestora le sunt suficiente câteva sãptãmâni pentru a percepe cã au
devenit "ai casei", cã sunt trataþi ºi fac parte din firma respectivã. Culturile
organizaþionale de tip închis sunt secretoase ºi distante în raport cu noii
angajaþi.În consecinþã integrarea acestora în noua firmã este un proces de lungã
duratã, uneori chiar ani de zile.
e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens.
Criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaþionale îl
reprezintã intensitatea exercitãrii uneia din funcþiile managementului - controlul.
În firmele în care managementul exercitã un control redus ca intensitate ºi sferã de
cuprindere se contureazã o atmosfera destinsã, bazatã pe un " folclor " intern
bogat, în care abundã glumele referitoare la companie ºi munca în cadrul sãu. In
culturile organizaþionale bazate pe un control intens preocupãrile pentru normare
ºi salarizare sunt predominante. Managemantul îºi programeazã ºedinþele pentru a
urmãri cum ºi cu ce rezultate se deruleazã activitãþile. Ca urmare , se contureazã
un anumit "respect" faþã de organizaþie ºi modul de a munci în cadrul sãu.
f) Orientarea pragmaticã în raport cu orientarea normativã (prescriptivã). Aceastã
ultimã dimensiune a fost conturatã în funcþie de rolul efectiv pe care
reglementãrile organizaþionale îl au în raport cu necesitatea de a acorda prioritate
luãrii în considerare a cerinþelor pieþei. Culturile organizaþionale pragmatice se
caracterizeazã prin subordonarea întregului comportament organizaþional, în
firmã obþinerii unor performanþe bune pe piaþã.
Variabilele care determinã caracteristicile culturii organizaþionale Existã o
mulþime de elemente care pot influenþa cultura organizaþionalã. Dintre acestea
cele mai semnificative sunt :
- cultura naþionalã : îºi pune amprenta asupra culturii organizaþionale,
diferenþiind organizaþiile în funcþie de specificul ºi caracteristicile culturii
naþionale din care fac parte.
- istoria firmei : are în vedere modul de înfiinþare ºi de dezvoltare al organizaþiei
pânã în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungatã ºi complexã, cu atât influenþa
sa asupra culturii organizaþionale este mai puternicã.Sfera de cuprindere,
consistenþa ºi impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaþiei
sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungatã.
- proprietarii firmei : pot fi reprezentaþi de o persoanã sau de un grup mai mic sau
mai mare de persoane ºi/sau organizaþii. Influenþa lor asupra culturii
organizaþionale variazã,cel puþin la prima vedere destul de mult. Dacã
proprietarul este reprezentat de o persoanã sau de un numãr mic de persoane, de
regulã influenþa este substanþialã. Când proprietatea este dispersatã între un
numãr mare de acþionari, influenþa proprietarului este sensibil mai redusã,
crescînd în compensaþie influenþa managerului. Astfel ei pot impune anumite "
obiceiuri " în organizaþie, care sunt considerate a le servi propriului interes.
- managerii firmei : reprezintã o variabilã care întotdeauna marcheazã substanþial
cultura organizaþionalã. Personalitatea acestora, nivelul de pregãtire ºi
specializare, leadershipul care-i caracterizeazã, pot fi foarte diferite de la un
manager la altul, cu reflectãri directe asupra felului ºi amplorii influenþei reale
asupra configuraþiei culturii organizaþionale.Cea mai mare influenþã o au
managerii de nivel superior secondaþi de cei de nivel mediu
- salariaþii din cadrul organizaþiei : constituie alãturi de manageri, unul din
factorii determinanþi ai culturii organizaþionale. Numãrul, pregãtirea, vârsta,
sexul, temperamentul etc. sunt tot atîþia parametri umani care marcheazã în
multiple ºi diverse moduri sistemul de valori al personalului, aºteptãrile ºi
aspiraþiile sale, normele ºi comportamentul organizaþional. Dinamica
parametrilor umani este foarte pronunþatã ºi manifestã o tendinþã de accelerare ce
se reflectã direct ºi intens în evoluþia culturii organizaþionale.
- mãrimea firmei : este exprimatã, de regulã, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului ºi/sau numãrul de personal. Ea se aflã în corelaþie directã cu
dimensiunea culturii organizaþionale, aceasta din urmã fiind direct proporþionalã
cu mãrimea firmei. Cu cât o firmã este mai mare cu atât se amplificã ºi se
diversificã cultura organizaþionalã, devenind din ce în ce mai dificil de perceput ºi
de modelat. În prezent se manifestã, concomitent douã tendinþe : de diminuare a
dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizãrii ºi computerizãrii ºi de
dezvoltare a unor firme foarte puternice ºi mari, de regulã corporaþii
transnaþionale, ce marcheazã sensibil mecanismele ºi fluxurile economice
naþionale ºi internaþionale.
- tehnica utilizatã : are în vedere atât gradul de înzestrare tehnicã a firmelor, cât ºi
tipul ºi randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a progresului tehnic ºi
ºtiinþific se constatã o " rarefiere " relativã a forþei de muncã din inteprinderi,
reflectatã în contacte umane mai puþin frecvente ºi intense, cu consecinþe directe
asupra conþinutului ºi dinamicii culturii organizaþionale, atât pozitive cât ºi
negative (stresul organizaþional, alienarea organizaþionalã etc.).
Alãturi de aceste variabile mai existã câteva , care prin acþiunea lor îºi pun
amprenta asupra evoluþiei culturii organizaþionale. Dintre acestea se pot
menþiona : situaþia economicã a organizaþiei, informatizarea activitãþilor, scopul
ºi obiectivele organizaþiei, sistemul de management, mediul juridico-instituþional
în cadrul cãruia funcþioneazã firma.
2.2 Modalitãþi de manifestare a culturii organizaþionale
Se referã la modalitãþile concrete prin care cultura organizaþionalã îºi face
simþitã prezenþa ºi influenþeazã organizaþia. Formele de manifestare ale culturii
organizaþionale sunt în mare parte intangibile, mai puþin vizibile, totuºi putem
considera ca principale forme de manifestare urmãtoarele elemente : simbolurile,
normele comportamentale, ritualurile ºi ceremoniile, statuturile ºi rolul
personalului, istorioarele ºi miturile organizaþionale.
1. Simbolurile
In calitate de componente majore ale culturii organizaþionale simbolurile oferã
semnificaþii sau înþelesuri comune componenþilor sãi asupra unor elemente
organizaþionale de interes de grup, permiþîndu-le sã comunice ºi sã se
armonizeze.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulã ce
serveºte ca instrument de transmitere a unui mesaj cu o anumitã semnificaþie în
cadrul organizaþiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflectã
filozofia ºi valorile, idealurile credinþele ºi aºteptãrile partajate de salariaþi. De
exemolu un simbol poate fi însãºi denumirea organizaþiei atunci când ea prezintã
un element de esenþã prin activitatea sa. Denumirile firmelor competitive devin în
timp simboluri pentru ceea ce reprezintã ele în economie. Astfel, Philips sau
Mercedes sunt simboluri ale calitãþii de vârf în domeniul televizoarelor ºi,
respectiv al automobilelor.
Emblema sau logosul companiei reprezintã adesea un simbol major pentru
salariaþii ºi clienþii sãi. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon, sugereazã
puterea pe care o genereazã carburantul respectiv ºi , concomitent puterea pe care
o deþine ca fiind una din cele mai puternice companii petroliere din lume. Dupã
cum se poate observa acest simbol vizeazã atât clienþii - prin puterea, simbol al
calitãþii, carburantului - cât ºi angajaþii, respectiv concurenþii - prin poziþia pe
piaþã a firmei. La fel ar putea fi interpretat ºi leul, simbol al firmei Peugeot.
Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtãtor de simboluri în
organizaþie. In firmele competitive din þãrile dezvoltate ia amploare practica
formulãrii de comandamente sau proverbe ce sintetizeazã concepþia organizaþiei
privind munca.In acest sens sunt relevante cele 10 comandamente folosite ca
ghiduri informale de conduitã la firma American Bankers Insurance Group din
SUA, gravate în piatrã la intrarea în sediul central. O valoare simbolisticã aparte
prezintã modul de amenajare, mobila, tablourile, culorile etc. folosite în
organizaþie. De exemplu dotarea sãlii de ºedinþã cu o masã rotundã sau ovalã
sugereazã ideea de participare, de acþiune de grup. Folosirea de cãtre managerul
general a unui birou imens ºi a unui fotoliu mare indicã accentul pe ierarhie, pe
viziunea autocraticã asupra managementului. În concluzie putem afirma cã
simbolurile culturale "servesc pentru a exprima anumite concepþii ºi a promova
anumite valori ºi comportamente în cadrul firmei".* Ele contribuie la orientarea
gândirii, comportamentelor ºi acþiunilor salariaþilor, la cristalizarea anumitor
comportamente organizaþionale, tipice, predominante la nivelul firmei.
Exemplu practic de simboluri Cele 10 comandamente de la American Bankers
Insurance Group
1. Niciodatã nu vei avea necazuri pentru cã ai fãcut ceva, ci numai pentru cã nu ai
realizat nimic. Ai dreptul sã spui : Am greºit.
2. Þine-te de-o parte de zona centralã de manifestare a concurenþei ºi exceleazã în
inovarea produselor ºi marketing.
3. Pentru a obþine profit trebuie sã urmezi regula ABC : sistem de premiere
adecvat, mai bunã soluþionare a reclamaþiilor ºi finanþare bazate pe bunul
( comunul ) simþ. Nu uita cã într-un dolar sunt 100 de cenþi ; învaþã sã-i
multiplici.
4. Cea mai importantã persoanã într-o companie este cea care reuºeºte sã vândã
produsele.
5. Conducerea executivã are sarcina ºi responsabilitatea sã întrebe pe oricine
despre orice.
6. Când faci o afacere pune-þi întrebarea : de ce sunt atât de norocos ?
7. Devenind ºef nu primeºti autoritate ci responsabilitate.
8. Pentru a realiza operaþii de calitate ºi la un cost redus ai nevoie de salariaºi
productivi bine pregãtiþi ºi puternic motivaþi.
9. Cele mai importante calitãþi personale sunt integritatea ºi perseverenþa.
10. Niciodatã sã nu acorzi sprijin cuiva incorect.
2. Normele comportamentale organizaþionale
O altã formã de manifestare a culturii organizaþionale o constituie normele
comportamentale. Existã douã categorii de norme.
Prima, cea mai cunoscutã , este reprezentatã de normele formale, implementate
prin reglementãri oficiale de naturã organizatoricã cum ar fi : regulamentul de
ordine interioarã, regulamentul de organizare ºi funcþionare, descrierile de funcþii
ºi de posturi. Aceste documente, la care se adaugã unele din deciziile adoptate de
managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul
salariaþilor în situaþiile ce au implicaþii semnificative asupra funcþionãrii
performanþelor organizaþiei : relaþiile ºef-subordonat, securitatea muncii ,
prezenþa în firmã, primirea ºi tratarea vizitatorilor, confidenþialitatea
informaþiilor, recompensarea eforturilor ºi performanþelor, sancþiunile prevãzute
etc.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deºi nu
sunt înscrise în nici un document, au o mare influenþã asupra comportamentului
organizaþional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale
stabilesc modul de abordare ºi comportare în situaþii umane ce prezintã mare
importanþã pentru majotitatea salariaþilor : sãrbãtorirea unor evenimente sociale
importante - Crãciunul, aniversarea firmei, alte sãrbãtori legale sau religioase - ,
sãrbãtorirea unor evenimente personale ale salariaþilor-promovarea în post,
sãrbãtorirea onomasticilor, cãsãtorie, naºterea copiilor, pensionare -. In activitatea
curentã a firmei, normele formale ºi cele informale se interpãtrund, condiþionînd
în mare mãsurã conþinutul ºi modul de derulare a comportamentelor
organizaþionale predominante la nivelul organizaþiei. 3. Ritualurile ºi ceremoniile
În strânsã legãturã cu normele organizaþionale sunt ritualurile. Prin intermediul
acestora se programeazã anumite evenimente ºi modul lor de derulare,
promovîndu-se ºi sãrbãtorindu-se astfel valori ºi comportamente majore din cadrul
culturii organizaþionale. Mai concret un ritual reprezintã un set de acþiuni
planificate, cu un conþinut dramatic, prin care se dã expresie culturalã anumitor
valori organizaþionale, pentru consolidarea lor în cadrul organizaþiei. În opinia
lui Harison Trice ºi Jannice Beyer*, în cadrul unei organizaþii se manifestã 6
tipuri de ritualuri. Acestea sunt : - Ritualuri de pasaj (de trecere) - marcheazã
schimbarea postului, rolurilor ºi statutului anumitor persoane în cadrul
organizaþiei. De exemplu, ceremoniile de avansare a ºefilor ( mese festive,
banchete ). - Ritualuri de degradare - marcheazã pierderea poziþiei ºi puterii
organizaþionale, de regulã este vorba de poziþia managerialã, pierdere
determinatã de rezultatele nesatisfãcãtoare. - Ritualuri de împlinire (performanþã)
- evidenþiazã performanþele salariaþilor ºi le amplificã puterea, de regulã prin
acordarea de recompense pentru anumite realizãri. De exemplu, acordarea
premiului pentru cel mai bun vânzãtor sau inginer într-o festivitate. - Ritualuri de
reînnoire - oferã un conþinut nou relaþiilor ºi proceselor din organizaþie prin
introducerea de noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare
profesionalã a managerilor ºi specialiºtilor finalizate într-un mod festiv
(ceremonia acordãrii diplomelor de exemplu ). - Ritualuri de conducere a
conflictelor - stabilesc proceduri de implicare a pãrþilor cu interese potenþial
divergente pentru a elimina sau diminua conflictele. De exemplu, desfãºurarea ºi
celebrarea finalizãrii negocierilor dintre managementul firmei ºi sindicate prin
semnarea acordului într-un cadru festiv. - Ritualuri de integrare - încurajeazã ºi
dezvoltã sentimentele ºi trãirile colective, legitimîndu-le ºi stabilindu-le o anumitã
derulare, de naturã sã impresioneze plãcut participanþii ºi sã le dezvolte
sentimente de apartenenþã la grup. De exemplu, sãrbãtorirea Crãciunului sau
Paºtelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaþii sau a unor subdiviziuni
organizatorice majore. Fiecare din aceste ritualuri serveºte atingerii anumitor
scopuri importante pentru organizaþie. Astfel, de exemplu ritualul de împlinire îºi
propune sã încurajeze eforturile ºi performanþele individuale ºi/sau de grup,
demonstrînd cã salariaþii pot obþine performanþe, care vor fi rãsplãtite. Aºa cum
rezultã din examinarea elementelor prezentate, majoritatea ritualurilor se
finalizeazã într-un mod plãcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii. În esenþã
ceremonia reprezintã un montaj artistic de grup mai mult sau mai puþin informal,
al cãrui mod de desfãºurare s-a conturat în timp ºi care, prin apelarea la motivaþii
pozitive, îºi propune sã sublinieze ºi sã promoveze anumite valori ºi
comportamente organizaþionale. 4. Statuturile ºi rolul personalului Cele douã
elemente la care ne referim nu sunt considerate de toþi specialiºtii ca fiind
componente ale culturii organizaþionale. Totuºi ele se aflã la intersecþia culturã
organizaþionalã - individ - colectivitate ºi sistemul organizatoric al firmei,
punîndu-ºi amprenta pe toate aceste componente. De aceea am considerat necesar
sã evidenþiez câteva elemente de bazã privitoare la conþinutul lor. Astfel, statutul
se referã la poziþia ierarhicã ºi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizaþiei, aºa cum sunt ele percepute, de regulã, de componenþii sãi. Statutul
aratã cã o persoanã este perceputã ca fiind mai bunã, performantã ºi influentã
comparativ cu celelalte sau viceversa.Expresia concretã a statutului unui manager
este reprezentatã de deferenþa pe care ceilalþi i-o aratã în mod obiºnuit. Statutul
unui salariat într-o firmã are o triplã determinare, ºi anume : a) funcþionalã -
reflectã profesia ºi tipul de activitate realizat. De exemplu un inginer are un statut
funcþional mai ridicat decît un muncitor necalificat. b) ierarhicã - raportat la
postul pe care salariatul îl ocupã, la sfera competenþelor ºi responsabilitãþilor ce-i
sunt atribuite. De exemplu un director are un statut ierarhic superior unui ºef de
birou. c) personalã sau informalã - reflectã cunoºtinþele, calitãþile, aptitudinile ºi
deprinderile salariatului respectiv. Statutul informal exprimã de fapt percepþia pe
care ceilalþi salariaþi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauzã. Statutul
personal poate potenþa sau, dimpotrivã, diminua celelalte douã statuturi, în
funcþie de conþinutul lor. În organizaþie cele trei tipuri de determinãri se
interpãtrund generînd un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput
de salariaþi ºi prezintã importanþã funcþionalã. Statutul managerilor este
reprezentat ºi prin anumite elemente concrete : birouri separate, mobilã
superioarã, secretarã personalã etc. Expresia pragmaticã a statutului unei persoane
o reprezintã rolurile pe care efectiv le exercitã, indiferent de natura proceselor de
muncã realizate.impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în
organizaþie, cu cât statutul sãu este mai ridicat. De aici derivã importanþa
deosebitã - în special pentru cadrele de conducere - pentru construirea unor
statuturi puternice, care sã le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici. În
cadrul culturii organizaþionale, ca de altfel ºi în firmã, statuturile îndeplinesc douã
funcþii majore: realizarea unei comunicãri eficace în organizaþie ºi asigurarea de
stimulente pentru promovarea salariaþilor. Simpla lor enumerare este suficientã
pentru a sesiza multiplele ºi majorele implicaþii ale statutului, atât pentru
configuraþia culturii organizaþionale cât ºi pentru funcþionalitatea ºi
performanþele firmei ca o entitate economicã. Este necesar însã sã se evite o
supraevaluare a statuturilor. În sistemele manageriale, îndeosebi în cele de tip
autoritar, existã tendinþa de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales
dimensiunea ierarhicã a acestora, generînd uneori o stare de disconfort
organizaþional, cunoscut sub denumirea de "patologie a statuturilor ". 5.
Istorioarele ºi miturile organizaþionale Istorioarele ºi miturile organizaþionale
reprezintã o modalitate majorã de manifestare a culturii organizaþionale, cu o
importanþã deosebitã, mai ales în firmele cu o anumitã tradiþie ºi cu performanþe
de vârf. Istorioarele organizaþionale sunt acele povestiri care relateazã o
succesiune de evenimente desfãºurate în organizaþie la un moment dat ce
prezintã, ce prezintã un sens simbolic prin abordarea ºi soluþionarea situaþiilor
umane cu implicaþii majore pentru salariaþi ºi/sau organizaþie. Ele evidenþiazã
anumite aºteptãri comune, partajate de toþi sau o mare parte din salariaþi sub
formã de evenimente derulate cândva în firmã. Istorioarele se povestesc în mod
repetat, versiunea ultimã adãugînd detalii mai mult sau mai puþin fictive,
contribuind astfel la întipãrirea sa în memoria salariaþilor ºi la actualizarea
aºteptãrilor pe care le înglobeazã. Istorioarele organizaþionale contribuie la
conturarea anumitor trãsãturi ale culturii organizaþionale ºi la celebrarea " eroilor
firmei ". Frecvent istorisirile sunt structurate încât sã evidenþieze tensiunea
existentã între valorile opuse -egalitate / inegalitate, siguranþã / nesiguranþã etc.
-prin prezentarea ambelor laturi ale situaþiei conflictuale ºi a modului sãu de
soluþionare. Tipic , istorioara organizaþionalã prezintã o situaþie organizaþionalã
ce implicã tensiune ºi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatatã constituie o
modalitate de a fortifica organizaþia dezvoltînd anumite comportamente
organizaþionale. Concret istorioarele organizaþionale pot rãspunde anumitor
întrebãri ºi dileme cu care se confruntã salariaþii la un moment dat. Dintre
întrebãrile la care istorioarele pot sugera un rãspuns amintim : - ce trebuie sã fac
când un superior nu respectã regulile organizaþiei ? - cadrele de conducere sunt
"oameni" ? - poate un salariat obiºnuit sã avanseze în vârful ierarhiei firmei ? -
este probabil sã fiu concediat ? - cum va reacþiona ºeful dacã voi greºi ? - cum se
va descurca organizaþia dacã întâmpinã dificultãþi ? Toate aceste întrebãri pot
primi rãspuns prin diferitele tipuri de istorioare organizaþionale, care se referã la
o anumitã situaþie întâlnitã de salariat. Pentru exemplificare voi prezenta mai jos
una din multele istorioare care circulã în binecunoscuta firmã IBM, care posedã o
puternicã ºi modernã culturã organizaþionalã. Istorioara se referã la Thomas
Watson, preºedintele IBM ºi la Lucille Burger, portar angajat temporar la firmã.
Watson, însoþit de un grup de cadre de conducere din firmã, a intrat pe uºa unde
era portar Burger. În loc sã poarte ecusonul verde prevãzut de regulament, Watson
ºi ceilalþi purtau ecusonul portocaliu acceptat în alte zone ale fabricii, de unde
veneau. Când Watson a încercat sã înainteze, Burger I s-a adresat : îmi pare rãu
dar nu puteþi intra. Ecusonul nu este valabil pentru aceastã poartã. Cadrele de
conducere ce-l înconjurau pe Watson au rãmas înmãrmurite, iar unul dintre
acestea s-a grãbit sã se adreseze portarului : tu nu ºtii cine este dânsul ? În acel
moment, însã Watson a ridicat mâna pentru a se face liniºte ºi a trimis pe unul din
cei care îl însoþeau sã aducã ecusoanele verzi prevãzute de regulament. *
Istorioara prezentatã poate avea un caracter de îndrumare pentru salariaþii care se
confruntã cu situaþii similare. O formã particularã a istorioarelor organizaþionale
o reprezintã miturile. Ele sunt caracterizate prin aceea cã se referã, de regulã, la
conducãtori de prestigiu de nivel superior al firmei, situaþia relatatã s-a derulat cu
mult timp în urmã, iar gradul sãu de repetare ºi de acceptare de cãtre salariaþi este
foarte mare.Miturile reprezintã în firmã echivalentul celor mai cunoscute basme
spuse de regulã copiilor. Concluzionînd , istorioarele ºi, fireºte miturile
organizaþionale constituie "folclorul" firmei, menite sã ofere modele de
comportament pentru salariaþii sãi. Frecvent ele se referã la " eroi " cu roluri
majore în evoluþia organizaþiei, în jurul cãrora s-a cristalizat în timp o anumitã "
aurã ". Modalitãþile de manifestare a culturii organizaþionale sunt multe ºi
complexe, aflîndu-se în intense raporturi de intercondiþionare.În practicã
identificarea ºi examinarea lor se dovedeºte a fi un proces deosebit de complex ºi
dificil, dar deosebit de necesar datoritã multiplelor ºi amplelor influenþe asupra
activitãþii ºi performanþelor firmei. Cultura managerialã - componentã a culturii
organizaþionale Studiile ºi cercetãrile efectuate dupã 1980 au relevat cã în cadrul
culturii organizaþionale funcþioneazã , ca o importantã componentã ºi resursã,
cultura managerialã. Trebuie menþionat faptul cã, deºi cultura managerialã se
referã în mod direct la manageri, ea se reflectã ºi marcheazã cu o mare intensitate
cultura organizaþionalã. Cultura managerialã este puternic orientatã spre
realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura
managerialã acþioneazã ca un mecanism de modelare a influenþelor variabilelor
exogene ºi endogene ce afecteazã organizaþia, prin prisma specificului muncii
manageriale ºi a managerilor. Concret cultura managerialã se referã la sistemul de
valori, credinþele, aspiraþiile, aºteptãrile ºi comportamentele managerilor dintr-o
organizaþie care se reflectã în tipurile ºi stilurile de management practicate în
organizaþie, marcînd sensibil conþinutul culturii organizaþionale a fiecãrei firme
ºi performanþele sale. Cultura managerialã a fiecãrei organizaþii are în vedere
integrarea ansamblului deciziilor ºi acþiunilor personalului în concordanþã cu
obiectivele previzionate, generînd ºi dezvoltînd modele de comportament
organizaþional, amplificînd coeziunea salariaþilor, promovînd anumite stiluri
manageriale ºi practicînd un anumit leadership.Ideea enunþatã mai sus poate fi
înþeleasã mai bine dacã ne referim la ceea ce unii specialiºti numesc anticultura
organizaþionalã. Aceasta este reprezentatã de acele elemente ale culturii
organizaþionale care aunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea
obiectivelor sistemului respectiv. O cultura managerialã eficace preîntîmpinã
apariþia anticulturii organizaþionale sau o reduce la dimensiuni ºi impact
neglijabil din punct de vedere al funcþionalitãþii ºi performanþelor firmei.
Conþinutul ºi modalitãþile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În
bunã mãsurã fiecare cultura managerialã poartã amprenta managerului general al
firmei respective. Se poate afirma cã intr-o mãsurã sensibil mai mare, comparativ
cu cultura organizaþionalã, cultura managerialã este personalizatã. Cu cât
managerul general posedã o personalitate mai puternicã ºi exercitã un leadership
intens, cu atât cultura managerialã - ºi în mod implicit, ºi cea organizaþionalã - îi
reflectã concepþia, potenþialul ºi particularitãþile manageriale. Personalizarea
excesivã însã, va genera, în timp anumite distorsiuni funcþionale, legate de o
anumitã " dictaturã " a managerului, care vor afecta continuitatea dezvoltãrii.
Dimensiuni specifice ale culturii manageriale Natura aparte a culturii manageriale
se reflectã ºi în funcþiile ºi dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se
apeleazã frecvent la cunoscuta abordare managerial - culturalã a lui Geerf
Hofstede*, prezentatã în lucrarea sa " Managementul structurilor multiculturale ".
Horstede delimiteazã patru dimensiuni perechi ale culturii organizaþionale ºi
anume : a) Distanþa mare/micã a puterii, în funcþie de modul de distribuþie a
resurselor ºi puterii în societate.În culturile caracterizate prin distanþã mare a
puterii se manifestã inegalitãþi mari în distribuþia acesteia între membrii
societãþii ºi viceversa.Aceasta se reflectã în dimensionarea ºi distribuirea
autoritãþii ºi motivaþiilor în cadrul sistemului social, în gradul de centralizare a
sistemelor manageriale. b) Evitarea mare/micã a riscului, delimitatã prin prisma
poziþiei ºi a reacþiei oamenilor faþã de faptul cã timpul se scurge într-o singurã
direcþie, iar viitorul este nesigur ºi dificil de anticipat. Culturile cu un grad mare
de evitare a riscurilor pun accent pe realizarea de sisteme organizatorice bine
definite, asigurarea de ierarhii puternice , promovarea planificãrii ca mijloc de
anticipare ºi pregãtire a viitorului etc. În culturile cu un grad mic de evitare a
incertitudinii, atât planificarea , cât ºi organizarea sunt mai puþin intense ºi
detaliate. Se pune accent pe creativitate ºi pe creare sentimentului de siguranþã ºi
continuitate în organizaþie. c) Individualism /colectivism, þinînd cont de
intensitatea legãturilor dintre componenþii unei colectivitãþi. Prin prisma acestui
criteriu se delimiteazã culturi de tip individualist în care legãturile dintre oameni
sunt mai puþin intense, manifestîndu-se un mare grad de libertate de decizie ºi
acþiune individualã, oamenii preocupîndu-se în cvasitotalitate de realizarea
obiectivelor individuale. In cultura de tip colectivist relaþiile dintre oameni sunt
foarte puternice, se manifestã o îmbinare între urmãrirea realizãrii obiectivelor
individuale ºi de grup, problemele sunt soluþionate conform unei viziuni morale.
d) Masculinitate/feminitate, în funcþie de diviziunea naturalã a rolurilor în
organizaþie. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunþatã, se
manifestã o diferenþiere accentuatã între bãrbaþi ºi femei, se pune un mare accent
pe elementele material-financiare, pe situarea în prim plan a performanþelor. În
culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redusã, diferenþele
dintre statutul bãrbaþilor ºi al femeilor mai mici, preocupare pronunþatã pentru
latura afectivã a relaþiilor umane. Mai recent acelaºi Hofstede împreunã cu un alt
cercetãtor, Bond identificã o a cincea dimensiune a culturii manageriale , ºi anume
previziunea pe termen scurt, dimensiune conturatã sub influenþa filozofiei
confucianiste. În final, este important de reþinut cã prin complexitatea ºi
implicaþiile sale cultura managerialã se manifestã ca un element determinant al
culturii organizaþionale. În condiþiile profesionalizãrii managementului ºi ale
intelectualizãrii crescînde a activitãþilor firmei, impactul culturii manageriale
asupra funcþionalitãþii ºi rezultatelor de ansamblu ale agenþilor economici se
amplificã tot mai mult. 2.3 Funcþiile ºi importanþa culturii organizaþionale
Necesitatea ºi importanþa studierii culturii organizaþionale derivã tocmai din
funcþiile acesteia. În general se apreciazã cã cultura organizaþionalã îndeplineºte
patru funcþii principale, acestora putîndu-li-se adãuga ºi altele în funcþie de
natura ºi particularitãþile organizaþiei. Aceste funcþii sunt : - Funcþia de integrare
a salariaþilor în cadrul firmei. În cadrul acestui proces cultura organizaþionalã
poate juca un rol hotãrâtor, dacã avem în vedere cã integrarea salariaþilor este un
proces continuu care nu se rezumã doar la noii angajaþi. Este necesarã o
permanentã întreþinere a integrãrii cultural-organizaþionale a salariaþilor, pentru
a nu se manifesta stãri conflictuale ºi tensiuni organizaþionale. - Funcþia de
direcþionare a salariaþilor ºi grupurilor de salariaþi pentru realizarea obiectivelor
previzionate ale firmei. Aceasta este o funcþie dinamicã, complexã ºi dificilã în
acelaºi timp, dacã avem în vedere variabila cu care se opereazã, ºi anume omul.
Menirea sa este de a contribui la declanºarea energiilor latente din salariaþi, în
vederea realizãrii anumitor acþiuni desfãºurate în anumite condiþii temporale ºi
economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile ºi politicile firmei sã fie
îndeplinite. Adoptarea anumitor comportamente organizaþionale este esenþialã pe
acest plan. Rolul principal în exercitarea acestei funcþii îl are cultura managerialã,
deciziile ºi acþiunile respective constituind o componentã majorã a
managementului resurselor umane. - Funcþia de protecþie a salariaþilor firmei
faþã de ameninþãrile potenþiale ale mediului ambiant. Întotdeauna contextul
financiar, social, politic, ºtiinþific, juridic etc. încorporeazã evoluþii care pot
afecta atât pozitiv, cât ºi negativ comunitatea salariaþilor din firme. Cultura
organizaþionalã constituie suportul comportamentelor ºi acþiunilor
organizaþionale de naturã preventivã sau de combatere directã a consecinþelor
negative din cadrul firmei. Trecerea la economia de piaþã genereazã ameninþãri
potenþiale pentru comunitãþile de salariaþi din societãþile comerciale ºi regiile
autonome, în depãºirea cãrora culturile organizaþionale implicate au un rol major.
- Funcþia de pãstrare ºi transmitere a valorilor ºi tradiþiilor organizaþiei. Aceastã
funcþie este adesea ignoratã sau subapreciatã. Cultura organizaþionalã este
principala depozitarã a valorilor ºi tradiþiilor specifice fiecãrei firme, conturate în
decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbã generaþiile în
cadru firmei, ca tot timpul sã se menþinã. Pe lângã valoarea culturalã propriu-zisã,
simbolurile, legendele, ritualurile etc. din organizaþie constituie fundamentul
uman al exercitãrii precedentelor funcþii. Fãrã culturi puternice, cu tradiþii bine
cunoscute ºi adânc înrãdãcinate nu existã pe termen mediu ºi lung firme puternice.
Rolul determinant al factorului uman în organizaþie este la baza acestei
condiþionãri, care nu în puþine firme nu primeºte atenþia ºi, implicit, nici
preocuparea ºi resursele pe care le meritã ºi care sunt necesare pentru asigurarea ºi
creºterea competitivitãþii firmei. - O altã funcþie a culturii organizaþionale este
aceea de a asigura un cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitãþii
organizaþionale. Din acest punct de vedere o caracteristicã a firmelor
contemporane este dependenþa din ce în ce mai mare a performanþelor de
capacitatea lor organizaþionalã. Aceastã capacitate organizaþionalã se referã la
integrarea cunoºtinþelor specializate ale salariaþilor, integrare care este puternic
influenþatã de cultura organizaþionalã. Ca urmare, este necesar ca, cultura
organizaþionalã sã favorizeze formarea ºi menþinerea unei capacitãþi
organizaþionale ridicate, în mãsurã sã determine feed-back-uri rapide, flexibile ºi
în concordanþã cu oportunitãþile ºi schimbãrile exogene ºi endogene firmei.
Cunoaºterea funcþiilor culturii organizaþionale constituie baza sesizãrii ºi
valorificãrii importanþei majore pe care aceasta o are pentru fiecare firmã,
indiferent de domeniul sãu de activitate, dimensiune, potenþial economic sau
apartenenþã la o anumitã culturã naþionalã. Importanþa culturii organizaþionale
rezidã tocmai din funcþiile acesteia, aceastã importanþã manifestîndu-se prin
câteva elemente concrete la nivelul firmei ºi nu numai. Cultura organizaþionalã
permite identificarea ºi descrierea a numeroase situaþii ºi fapte reale, de naturã
umanã din viaþa firmei cu implicaþii majore asupra desfãºurãrii ºi rezultatelor
activitãþii, care nu erau luate în considerare în abordãrile manageriale clasice.
Aceasta explicã de ce elementele referitoare la cultura organizaþionalã au fost
foarte rapid acceptate de numeroºi manageri de firmãdin þãrile dezvoltate.
Frecvent, ei au vãzut în abordarea bazatã pe cultura organizaþionalã plusul de
cunoaºtere ºi înþelegere al deciziilor ºi acþiunilor manageriale, pe care conceptele
ºi metodele de management ºtiinþifice bazate pe raþiune ºi o anumitã rigiditate
ºtiinþificã nu îl puteau oferi. Managerii au sesizat cã efectuarea de calcule ºi
obþinerea de cifre, deºi foarte utile, nu reuºeau sã reflecte elemantele
semnificative intangibile într-o firmã, legate în mare mãsurã de factorul uman.
Cultura organizaþionalã implicã, prin natura sa o abordare uman-managerialã
foarte concretã ce are în vedere toþi salariaþii firmei.Nu este posibilã cunoaºterea
ºi luarea în considerare a elementelor culturii organizaþionale fãrã o " imersiune "
în realitãþile umane din cadrul firmei.Se depãºesc astfel limitele abordãrilor
manageriale de la distanþã, bazate pe chestionare, statistici etc., care nu reuºesc sã
surprindã particularitãþile umane ºi comportamentale din cadrul firmei, decât într-
o anumitã mãsurã.În acest sens maritã citatã aprecierea lui Henry Mintzberg*, un
mare specialist în management: " Nu vom reuºi niciodatã sã înþelegem realitatea
complexã a organizaþiilor dacã vom persista sã le studiem de la distanþã, apelînd
la eºantioane mari, cu numeroase încruciºãri de elemente sectoriale. Noi am aflat
cum pãsãrile zboarã studiindu-le în timp ce zburau ºi nu prin examinarea stolurilor
de pãsãri, cu ajutorul radarului. " Prin abordarea culturii organizaþionale în toatã
complexitatea ei se faciliteazã identificarea ºi combaterea conduitelor
organizaþionale ilicite, care apar frecvent în cadrul firmelor. Aceste conduite
desemneazã orice acþiune sau comportament al salariaþilor, prin care aceºtia
încalcã în mod intenþionat normele de conduitã ale firmei ºi/sau societãþii. În
general se apreciazã cã existã trei tipuri de conduite ilicite : i. Conduita ilicitã de
tip P, care are în vedere obþinerea de avantaje personale pentru salariaþii
implicaþi, avantaje generate de motive egoiste. ii. Conduita de tip O : are la bazã
o puternicã identificare a persoanelor respective cu firma în care lucreazã, o
loialitate excesivã, urmãrind obþinerea de avantaje necuvenite ºi/sau ilegale, de
cãtre firmã. iii. Ultimul tip de conduitã este cea de tip N ºi vizeazã în mod direct
provocarea de pagube unor terþe persoane - indivizi sau organizaþii - încãlcînd în
mod evident legea. Cultura organizaþionalã ºi mai ales cea managerialã, trebuie sã
aibã în vedere conduitele organizaþionale ilicite, prevenind ºi evitînd apariþia ºi
dezvoltarea lor. Abordarea managerialã bazatã pe cultura organizaþionalã permite
o mai bunã legãturã între analizele macro ºi microeconomice.Tradiþional
analizele macrosociale fãceau abstracþie de elementul uman, însã abordarea
culturii organizaþionale a firmei oferã elementele complementare necesare
analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri, ipoteze de ideologii partajate de
populaþie.Prin cultura organizaþionalã elementele enumerate mai sus sunt
examinate ºi luate în considerare ºi la nivel microeconomic, asigurîndu-se astfel
un plus de coerenþã între analizaele micro ºi macrosociale, ceea ce oferã o bazã
solidã pentru dirijarea fenomenelor economice la nivel naþional ºi de firmã.
Importanþa culturii organizaþionale rezidã ºi din faptul cã oferã un fundament net
superior pentru a compara managerial firmele ºi, pe aceastã bazã, pentru a efectua
un transfer eficace de know-how managerial la nivel de ramurã, zonal sau
naþional. Cunoaºterea specificului cultural al firmelor oferã cheia înþelegerii
mecanismelor uman-manageriale, a condiþiilor ºi necesitãþilor specifice. Ca
urmare, comparaþiile între firme se dovedesc a fi mai realiste. Pe aceastã bazã se
poate determina cu mai multã precizie ce elemente manageriale pot ºi meritã sã fie
transferate de la o firmã la alta- atât în cadrul aceleiaºi þãri, cât ºi în þãri diferite -
ºi cum trebuie realizatã adaptarea , pentru ca transferul sã fie cât mai eficient. În
concluzie putem spune cu certitudine cã, prin impactul sãu asupra firmei cultura
organizaþionalã influenþeazã în mod decisiv funcþionalitatea ºi performanþele
firmei.Perceperea sistemului de valori, a aspiraþiilor ºi aºteptãrilor comunitãþii de
salariaþi din firmã, a specificului comportamentelor organizaþionale implicate,
asigurã o bazã informaþionalã net superioarã pentru decizii mai fundamentate. 2.4
Cultura naþionalã ºi cultura organizaþionalã Fãrã îndoialã putem afirma cã unul
din factorii care influenþeazã cultura unei organizaþii este reprezentat de cultura
naþionalã în care se înscrie respectiva organizaþie. Folosirea cuvîntului "culturã",
atât pentru naþiuni cât ºi pentru organizaþii sugereazã cã cele douã feluri de
culturi sunt identice, însã acest lucru nu este adevãrat. Dupã cum am vãzut mai
înainte cultura organizaþionalã este influenþatã de mai mulþi factori ceea ce face
ca ea sã se deosebeascã de cultura naþionalã. Totuºi influenþa culturii naþionale
asupra celei organizaþionale nu poate fi neglijatã, ea manifestîndu-se practic la
toate nivelele ierarhice ºi fiind adânc înrãdãcinatã în conºtiinþa personalului. În
literatura de specialitate cultura este definitã în diferite modalitãþi. Din definiþiile
întâlnite putem reþine trei elemente esenþiale privind definirea culturii ºi anume :
- cultura reprezintã ceva care este împãrtãºit de toþi sau aproape toþi membrii
unui grup social ( care se poate întinde la nivelul unei þãri sau a unei regiuni
geografice ) ; - cultura este ceva pe care membrii mai vârstnici ai grupului
încearcã sã-l transmitã celor mai tineri ; - în al treilea rând cultura este ceva care
modeleazã ºi orienteazã comportarea sau structurile percepþiei lumii unui individ.
Toate aceste caracteristici ale culturii naþionale se regãsesc ºi la nivelul
inteprinderii, ea fiind integratã într-o anumitã culturã naþionalã. Orientarea
culturalã a unei societãþi reflectã interacþiunea complexã a valorilor, atitudinilor
ºi comportãrilor prezentate,reflectate de membrii ei. Valorile sunt credinþe relativ
generale care definesc ceva ce este drept sau rãu, ori specificã preferinþele
generale.Valorile indivizilor afecteazã formele de comportare organizaþionalã,
cum ar fi selectarea ºi sistemele de recompensare, relaþiile ºef-subordonaþi ºi
nivelele conflictuale. De exemplu managerii din America Latinã considerã familia
deosebit de importantã - aceastã valoare îi conduce la angajarea membrilor
familiei în companie oricând este posibil. În contrast cu aceºtia managerii nord-
americani cred cã esenþialã este realizarea individualã, ceea ce face ca valoarea
candidatului sã primeze comparativ cu calitatea sa de membru al familiei.
Atitudinile, o altã formã de manifestare a culturii, reprezintã construcþii sau
manifestãri care exprimã dispoziþiile ºi inclinaþiile unei persoane de a acþiona
sau reacþiona într-un anume fel spre ceva, spre un obiectiv. Alãturi de atitudini se
aflã ºi comportamentele, care reprezintã orice formã de acþiune umanã. De
exemplu, bazaþi pe cultura lor, arabii ºi ceilalþi locuitori din Orientul Mijlociu
sunt mult mai strâns uniþi decât americanii, iar latino-americanii îºi ating cu mâna
partenerii de discuþie mai des decât americanii. Pentru a prezenta o anumitã
orientare culturalã trebuie sã pornim de la cele ºase dimensiuni de bazã privind
cultura, dimensiuni prezente în foarte multe lucrãri de specialitate.* Aceste
dimensiuni sunt : calitãþile oamenilor ca indivizi, relaþia lor cu natura ºi lumea,
relaþia lor cu alþi oameni, tipul lor principal de activitãþi ºi orientarea în spaþiu ºi
timp. În funcþie de modul cum sunt percepute aceste dimensiuni se cristalizeazã
un anumit tip de culturã. Percepþia despre noi înºine. Se referã la natura omului :
dacã este bun sau rãu. Americanii, de exemplu se vãd ca o mixturã de bun ºi rãu,
capabili de a discerne între cele douã. Ei cred în posibilitatea îmbunãtãþirii prin
schimbare. Alte culturi vãd oamenii ca fundamental rãi- aºa cum este reflectat în
orientarea puritanã- sau ca fundamental buni- cum este reflectat în societãþile
utopice. Societãþile care considerã oamenii de bunã credinþã au încredere în
oameni, în timp ce societãþile care considerã oamenii de rea credinþã tind sã-i
suspecteze de neîncredere. În societãþile cu puþinã încredere în oameni regula
pieþei este "pãzeºte-te de vânzãtori" sau, mai clar "nu poþi avea încredere decât în
tine însuþi". Exemplele în acest sens sunt numeroase. În Los Angeles, la staþiile
de benzinã, pentru a se asigura cã motocicliºtii nu pleacã fãrã sã plãteascã, li se
cere sã plãteascã 20 de dolari înainte sã-ºi umple rezervoarele. Managerii din
Republica Chinezã prezintã tradiþia lor, respectiv combinarea extremelor, a
"bunului" ( tradiþia confucianã ) cu a "rãului" ( tradiþia Lao Tzu ) sau mariajul
contrariilor. Conform credinþei lor þãranii sunt mai buni decât orãºenii iar
oamenii bogaþi nu sunt aºa buni. Separat de tendinþele oamenilor de a fi buni sau
rãi, apare o întrebare deosebit de importantã, ºi anume : pot fiinþele umane sã se
autoperfecþioneze ? Societãþile ºi organizaþiile variazã pe o scarã foarte largã în
privinþa modului în care cred cã indivizii se pot schimba ºi îmbunãtãþi. Astfel,
organizaþiile care cred cã oamenii se pot schimba accentueazã instruirea ºi
dezvoltarea indivizilor, în timp ce organizaþiile care cred cã oamenii sunt
incapabili de schimbare vor accentua sistemele de selectare a personalului. În
legãturã cu aceste orientãri este edificator faptul cã, odatã cu revoluþia
microcomputerelor ºi dezvoltarea PC-urilor, unele organizaþii au decis sã
angajeze experþi în sistemul informaþional, în timp ce altele îºi instruiesc proprii
angajaþi în folosirea noii tehnologii. Relaþiile oamenilor cu lumea. Aceasta este o
a doua dimensiune a culturii naþionale ºi trateazã relaþia individ-mediu. Se pune
aici întrebarea dacã oamenii sunt stãpâni pe mediul lor, sunt în armonie cu el sau
sunt subjugaþi lui ? În acest sens nord-americanii se considerã ca stãpâni ai
naturii, respectiv cã o pot controla destul de mult. Alte societãþi, cum ar fi cea
chinezã, nu vãd nici o schimbare între oameni ºi mediul lor natural. În contrast cu
aceste orientãri, alte societãþi, puþine la numãr vãd oamenii ca subjugaþi,
dominaþi de naturã. Orientarea privind dominarea omului asupra naturii este
prezentã în civilizaþiile occidentale supraindustrializate, concretizîndu-se în:
acþiuni de cucerire a cosmosului, activitãþile de structurare a pieþei de cãtre
economiºti, încercãrile vânzãtorilor de a influenþa deciziile consumatorilor etc.
Un exemplu interesant privind relaþia om-mediu ni-l oferã credinþa chinezã
"Feng-Shai". Urmãtoarea relatare are la bazã tocmai aceastã credinþã. Când o
filialã a unei bãnci nord-americane din Hong Kong s-a mutat într-un loc nou, unul
din executivii americania fost pus sã aleagã între douã birouri libere. El l-a ales pe
cel mare de configuraþie regulatã ( paralelipipedicã ) ºi în apropierea biroului
vicepreºedintelui. Clienþii lui chinezi, însã, s-au simþit întotdeauna necomfortabil
atunci când îl vizitau. Un prieten i-a explicat de ce : "Camera are un feng shai
rãu". "Feng shai" sau "Vântul, spiritul apei" reprezintã forþe ale pãmântului în
care chinezii cred, care le pot determina succesul sau eºecul. Executivul american
era puc în faþa unei dileme: ca emanat al culturii americane el a trebuit sã aleagã
noul sãu birou în funcþie de mãrime ºi apropierea puterii, dar clienþii chinezi
credeau cã acest birou este o localizare proastã datoritã feng shai-ului negativ,
care prevestea afaceri proaste. În final executivul american a trebuit sã facã un
compromis, mutîndu-se într-un alt birou mai mic, unde clienþii sãi se simþeau
confortabil. Exemplul prezentat este un exemplu clasic de diferenþe culturale,
diferenþe care în cele din urmã îºi pun amprenta ºi asupra procesului de integrare
profesionalã. Relaþiile personale : individualism sau colectivism. Aceastã
dimensiune se referã la tipul de orientare : orientarea spre individ sau orientarea
spre grup. Aºa cum este cunoscut SUA este puternic orientatã spre individualism
ºi mult mai slab pe grupuri sau comunitãþi. Datoritã acestei orientãri societatea
nord-americanã este descrisã ca fiind una temporarã, cu discontinuitãþi relaþii
nonpermanente ºi o mare mobilitate. Multe societãþi orientate spre grup, cum ar fi
Japonia, China accentueazã ºi evidenþiazã armonia, unitatea ºi loialitatea grupului.
Indivizii din aceste societãþi se tem de a ostraciza personalitatea sau de a aduce
ruºinea pentru grupul lor, prin comportãri care se abat de la norme. Orientarea
individualism/colectivism influenþeazã ºi atitudinea faþã de personal. Astfel
organizaþiile orientate pe individualism vor înclina ºi vor avea tendinþa de a
angaja pe acela care este cel mai bine calificat ºi pregãtit pentru a ocupa postul pe
baza deprinderilor ºi experienþei. Spre deosebire de acestea organizaþiile
orientate pe grup, vor tinde, de asemenea, sã angajeze pe cei mai buni, dar de
aceastã datã vor prima onestitatea, loialitatea, compatibilitatea cu colegii ºi
comportamentul în grup. Þãri puternic individualiste sunt : SUA, Canada,
Australia, Anglia, Olanda, Italia, Belgia, Franþa, Suedia. Þãri orientate spre
colectivism sunt : Japonia, China, Turcia, Grecia, Columbia, Venezuela, Brazilia,
Iugoslavia. Toate aceste elemente influenþeazã modul de adaptare ºi integrare a
angajaþilor în organizaþie în funcþie de modul în care aceºtia sunt compatibili sau
nu cu atitudinea organizaþiei. Exemplu în acest sens este cel al unui inginer
iugoslav care a imigrat în Germania, lucrînd pentru o firmã de aici. Fiica lui a
absolvit cursurile unei prestigioase universitãþi germane, iar tatãl a considerat cã
este de datoria lui sã-i gãseascã un post alãturi de el, la firmã. Cu toate cã ºeful
inginerului a crezut ºi a simþit cã fiica acestuia este capabilã pentru a lucra pe
postul respectiv, el a refuzat sã o angajeze, considerînd cã nu este de dorit ca fiica
ºi tatãl sã lucreze în acelaºi birou. Ca rezultat, inginerul s-a supãrat foarte tare pe
ºeful sãu ºi a cerut transferul într-un alt departament iar ºeful ºi-a pierdut respectul
faþã de inginer. Felul activitãþii inteprinse- proacþionar sau existenþial. Modul
dominant al activitãþilor americanilor, de exemplu, este proacþionar, respectiv de
a inteprinde în continuu acþiuni. De asemenea, el accentueazã relizãrile
mãsurabile prin standarde considerate a fi independente de indivizi. Managerii din
culturile proacþionare motiveazã salariaþi cu ajutorul promovãrii, creºteri ale
salariilor, prime ºi alte forme de recunoaºtere publicã. Orientarea contrastantã
celei proacþionare este cea bazatã pe existenþã ºi control. Orientarea pe existenþã
gãseºte evenimentele ºi ideile desfãºurîndu-se spontan, astfel oamenii acentueazã
scutirea, uºurarea muncii, tolerarea dorinþelor, munca de moment. Dacã angajaþii
din culturile bazate pe existenþã nu plac colegilor lor ºi nu se bucurã de atenþie, ei
vor pleca, deoarece nu lucreazã numai pentru recompense viitoare. Proacþionarul
este mult mai activ pe când existenþialul este mai pasiv. Managerii americani,
care prin definiþie sunt proacþionari ºi deci, considerã salariul ca un important
instrument de stimulare ºi motivare, au hotãrît sã mãreascã salariile unui grup de
muncitori mexicani. În mod surprinzãtor ei au constatat cã prin aceastã mãsurã
muncitorii mexicani au redus numãrul de ore de muncã pe care au vrut sã le
desfãºoare, tocmai datoritã structurii culturale a acestora, orientatã spre existenþã.
Tipul existenþialist de culturã este preponderent, din pãcate ºi la firmele
româneºti, aici intervenind însã ºi alþi factori legaþi de conjunctura
macroeconomicã. O altã dimensiune culturalã este datã de orientarea în timp:
trecut, prezent, viitor. Culturile orientate pe trecut cred cã planurile trebuie
evaluate în termenii potriviþii compatibilitãþii lor cu obiceiurile ºi tradiþiile
societãþi ºi cã inovaþia ºi schimbarea sunt justificate numai în acord cu orientarea
trecutã. Culturi orientate spre trecut sunt, în general culturile europene, care
accentueazã pãstrarea ºi conservarea tradiþiilor. Spre deosebire de europeni cei
mai mulþi nord-americani acordã tradiþiei puþinã importanþã, bazîndu-se pe o
culturã orientatã pe prezent ºi pe viitorul apropiat, inovare ºi schimbare continuã.
La fel practicile de angajare nord-americane sunt orientate pe termen scurt. De
exemplu, managerii care nu-ºi îndeplinesc bine sarcinile în timpul primului an de
muncã sunt concediaþi sau, în cel mai bun caz nu sunt promovaþi. Prin contrast
Japonia are o perspectivã temporalã mult mai mare. Când firmele japoneze
angajeazã salariaþi încredinþarea ambelor pãrþi este pe viaþã, angajaþii avînd mai
mult timp pentru a se integra eficient în structura organizaþiei. Þãri cu orientare
pe termen lung sunt: China, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud
( denumite ºi "cei cinci dragoni" datoritã creºterii lor economice accentuate din
ultimele decenii ), Olanda, Suedia, Germania.* Societãþile au diferite standarde
de precizie temporalã, care explicã atenþia diferitã acordatã de fiecare elementului
temporal. Este suficient sã remarcãm aici atenþia deosebitã acordatã de oamenii
de afaceri englezi privind respectarea cu stricteþe a programului de muncã sau a
întîlnirilor de afaceri. Orientarea spaþialã : privat sau public. Aceste element se
referã la modul cum oamenii folosesc spaþiul. O salã de conferinþã, un birou sau
o clãdire a firmei este perceputã ca un spaþiu public sau privat. Dimensiunea
publicã sau privatã defineºte angajarea spaþialã a organizaþiei. Spre exemplu
nord-americanii repartizeazã birouri private salariaþilor mai importanþi, chiar în
birourile deschise existã panouri de despãrþire între mesele din birou. Ei îºi þin
întâlnirile mai importante în spatele uºilor închise, de obicei în biroul privat al
executivilor, evitîndu-se în acest timp orice întrupere. Japonezii, din contrã, nu au
panouri despãrþitoare între mesele dintr-un birou, ºefii cel mai adesea stau
împreunã cu subordonaþii lor în aceiaºi încãpere mare. Cei din Orientul Mijlociu
adesea au numeroase persoane prezente în salã în timpul întâlnirilor importante.
Ei au o orientare mai puternicã spre spaþiul public decât nord-americanii. Toate
aceste dimensiuni culturale naþionale îºi pun amprenta asupra organizaþiilor care
funcþioneazã în spaþiul respectiv, influenþîndu-le ºi dirijîndu-le cultura în funcþie
de valorile ºi caracteristicile culturii naþionale respective. În ultimii zece ani
managerii ºi cercetãtorii au recunoscut o creºtere a importanþei sub influenþa
socializãrii ºi a climatului creator. Din nefericire înþelegerea noastrã privind
cultura organizaþiei tinde sã se limiteze imediat ce sporeºte înþelegerea noastrã
privind culturile naþionale. Mulþi cred cã cultura organizaþionalã reduce sau
ºterge influenþa culturii naþionale, mai ales în cazul companiilor multinaþionale.
Ei presupun cã salariaþii lucrînd în aceiaºi organizaþie, chiar dacã sunt din þãri
diferite, devin mai mult asemãnãtori decât diferiþi. De altfel Hofstede se întreabã
într-un studiu al sãu dacã cultura organizaþionalã ºterge sau cel puþin diminueazã
cultura naþionalã ? Rãspunsul la aceastã întrebare este, nu : ºi angajaþii ºi
managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncã ºi este ºi firesc sã fie aºa. Astfel,
putem identifica diferenþe culturale semnificative în interiorul unei singure
organizaþii, cultura naþionalã putînd explica foarte multe din diferenþele
existente între salariaþi. În final cred cã ar fi interesant de punctat care sunt
avantajele ºi dezavantajele diversitãþii culturale dintr-o organizaþie. Existã câteva
situaþii când diversitatea culturalã poate genera probleme ºi anume : - Diversitatea
genereazã probleme atunci când angajaþii exagereazã practicile ºi procesele
organizaþionale. De exemplu probleme pot apãrea atunci când managerii exportã
strategii de marketing dezvoltate într-o þarã fãrã a le adapta þãrilor unde exportã.
- Diversitatea culturalã genereazã probleme când organizaþiile trebuie sã obþinã
un acord comun, sã existe un consens. Urmãtorul caz este edificator în acest sens :
stabilirea unui acord de licenþiere între japonezi ºi o firmã elveþianã a devenit un
lucru foarte dificil datoritã marilor diferenþe în elaborarea deciziilor ºi a
sistemelor juricdice dintre cele douã þãri, incapacitatea elveþienilor de a înþelege
limba japonezã, distanþele mari existente. - Diversitatea culturalã creºte
complexitatea ºi dificultatea în rezolvarea procedurilor generale ce pot apare în
activitatea unei organizaþii. Avantajele diversitãþii culturale sunt: - Dezvoltarea
unor noi produse. O firmã farmaceuticã din SUA a dezvoltat un nou medicament
cancerigen avînd la bazã colaborarea filialelor sale din mai multe regiuni. -
Crearea ºi acceptarea de noi idei. Ideile noi par ameninþãtoare sau absurde când
vin de la cineva din propria þarã, dar sunt mai uºor de acceptat când vin de la
strãini. - Perspective noi, o mai bunã cooperare ºi comunicare. Un parteneriat
americano-francez a reclamat necesitatea unei verificãri de fond, din afarã. a unei
filiale algeriene. Partenerul american a propus, fãrã succes o firmã americanã, la
fel s-a întâmplat ºi cu partenerul sãu francez. În final cei doi au fost de acord cu
un birou afiliat în Franþa al unei firme de contabilitate din America, care a
repartizat doi cetãþeni britanici buni vorbitori de francezã ºi englezã, mulþumind
astfel ambele pãrþi. Toate aceste diferenþe ºi interacþiuni culturale se manifestã
mai pregnant în organizaþiile multinaþionale, care activeazã în mai multe þãri sau
regiuni. Ele meritã analizate ºi studiate pentru simplul fapt cã aceste organizaþii
au cunoscut în ultimii ani o dezvoltare foarte accentuatã, iar acest fenomen va
continua cu siguranþã ºi în perioada urmãtoare, în condiþiile " deschiderii "
graniþelor ºi a liberei circulaþii a forþei de muncã dintr-o þarã în alta.