Cuándo la medición no funciona?

Traducción libre de extractos del capítulo 2

When Measurement goes bad, p.21 – 35 del libro de
SPITZER, Dean. Transforming Performance Measurement. AMACOM, 2008
Traducción realizada por José Luis Torres Ordóñez

La medición de gestión tiene el potencial de ser una fuerza muy poderosa, altamente funcional, y
extremadamente positiva en las organizaciones y para sus empleados. Cuando se usa bien,
ningún otro aspecto único de gestión proporciona una mayor funcionalidad que la medición del
desempeño.

Pero hay un lado negativo. Desafortunadamente, cuando se utiliza mal, no sólo incumple su
promesa positiva, sino que la medición del desempeño puede ser altamente disfuncional. Este es
el lado oscuro del enorme poder de la medición. Debido a que la medición es el lente a través del
cual se ve la mayoría de los resultados, y que es el sistema de gestión más fundamental en el cual
se basan los otros sistemas de gestión, y porque es el mecanismo de activación para la mayor
parte de lo que sucede en las organizaciones, debería ser evidente que existe la posibilidad de
distorsión y manipulación tanto intencional como no intencional.

Sin una visión de ambos lados, el positivo y el negativo, de la medición del desempeño, es posible
que dejarse llevar por una falsa sensación de complacencia, pensando que cualquier problema
pueden ser atendido a través de mantenimiento de rutina o por delegación a los especialistas
técnicos de medición. Ningún líder actualmente puede darse el lujo de considerar que su sistema
de medición está garantizado.

La buena noticia es que las organizaciones finalmente están descubriendo la importancia de la

medición. La mala noticia es que la mayoría de las organizaciones siguen utilizándola
deficientemente.

Aunque la mayoría de la gente es consciente de que “algo esta mal” con el sistema de medición de
su organización, pocos pueden determinar las causas, y mucho menos la solución. Es por ello que
la medición disfuncional persiste. La fuente de muchos problemas es un sistema de medición
defectuoso.

El problema de disfunción de la medición

Lo que comúnmente se conoce como ''disfunción de la medición” ocurre cuando el proceso de

medición por sí mismo contribuye a un comportamiento contrario al interés de la organización.
Cuando se producen disfunciones de la medición, los números específicos pueden mejorar, pero el
rendimiento que es realmente importante va a empeorar.

Debido al fracaso en eliminar las causas raíces del problema, la mayoría de las organizaciones
están llenas de ejemplos de medición utilizada para el auto-engrandecimiento, la auto-promoción, y
la auto-protección, medición empleada para justificarse o para mantener el status quo, y medición
utilizada para probar, en lugar de mejorar.
Una causa importante de disfunción de la medición

Probablemente el mayor problema con la medición no son los defectos en el sistema, sino las
consecuencias que a menudo siguen a la medición errónea.

Hay dos tipos principales de medición, basado en cómo se utilizan:

1. Medición Informacional: medición utilizada con fines informativos

2. Medición Motivacional: medición utilizada para premios y castigos

Cuando la medición es usada como fuente de información por los miembros de la organización
para mejorar la gestión y el trabajo que se hace, esta es enormemente valiosa. Sin embargo,
cuando los indicadores están estrechamente vinculados con recompensas o amenazas de castigo,
el valor informativo de la medición queda subordinado a su utilización para inducir a la gente a
realizar un mayor esfuerzo. Aquí es donde empiezan los problemas más importantes.

La mayoría de las organizaciones tienen muy fuertes contingencias que le dicen a los empleados,
ya sea explícita o implícitamente, ''Si usted hace esto (comportamiento), o logra esto (resultado),
obtendrá esto (recompensa, castigo)''. Debido a que en la mayoría de las organizaciones, el
comportamiento y los resultados no pueden ser observados directamente, estas expectativas de
desempeño se aplican de acuerdo a cómo se midan. Los indicadores de gestión se convierten en
la manera de obtener recompensas y evitar el castigo. No importa cuántas otras cosas se midan, lo
que se premia o castiga se convierte en el punto focal.

La lucha por recompensas es uno de los aspectos más importantes de la vida y el trabajo. Pero
cuando las recompensas se encuentran al final del camino, la medición se convierte en un medio
para tal fin. Además, entre mayor sean las recompensas ofrecidas, menos atención se presta a la
información que la medición puede proporcionar. Cuando el foco está en la zanahoria, es difícil ver
cualquier otra cosa!. Y los seres humanos son muy hábiles para hacer lo que sea necesario para
obtener una recompensa. Debido a que la medición es tan poderosa, especialmente cuando se
combina con recompensas, las disfunciones de medición son muy frecuentes y generalizadas.
Además, cuando las personas son premiadas por los sistemas de medición existentes, se
opondrán a cualquier cambio que reduzca sus recompensas, incluso si los cambios son para bien
de la organización.

¿Cómo las recompensas aumentan el potencial para la disfunción de medición?

Las debilidades de la mayoría de los sistemas de medición junto con la necesidad de basar las
recompensas en la medición causan una gran cantidad de disfunciones en la medición. Como
Frederick Reichheld explica, “Muchas compañías pagan por los resultados que son fáciles de medir
en vez de los resultados correctos''(2).

No hay duda que la lucha por obtener las recompensas afecta la forma en que respondemos a la
medición. Cuando las personas individuales o grupos están altamente incentivados, el sistema de
medición se convierte en un tira y afloja entre intereses opuestos: aquellos que están tratando de
hacer lo mejor para la organización, y los que desean hacer lo mejor para sí mismos. Pero incluso
“hacer lo mejor para la organización'' se basa en la interpretación de los indicadores que se están
utilizando. Teniendo en cuenta los defectos en casi todos los sistemas de medición, las fuertes
recompensas son limitaciones que aumentan significativamente la probabilidad de que estos
defectos se utilizarán para beneficio personal y darán lugar a disfunciones en la medición.

Ejemplos de disfunciones en la medición:

• Un gerente de un restaurante de comida rápida tratando de ganarse un premio por lograr un
perfecto 100 por ciento en el indicador “eficiencia del pollo'' (la relación entre la cantidad de piezas
de pollo vendidas y el número de desperdiciadas) lo que hace es esperar hasta recibir las órdenes
de pollo antes de cocinarlo. Ganó el premio, pero sacó al restaurante fuera del negocio por los
largos tiempos de espera que tenían que padecer los clientes.
• Los indicadores de una empresa mostraban un registro de entregas casi perfectas, sin embargo,
un 50 por ciento de los clientes se quejaban que sus productos llegaban tarde. Para ganarse las
recompensas, la compañía había adoptado un indicador de entregas a tiempo que sólo reflejaba si
los productos habían salido de la planta a tiempo y no si le llegaban oportunamente a los clientes.
• Muchos gerentes de entrenamiento son recompensados y ganan premios midiendo la efectividad
de la capacitación por el número de horas de formación y por las calificaciones de satisfacción de
los participantes, más que por cualquier medida real de la eficacia.
• A veces se escucha la siguiente frase: ''Aquí el objetivo final no son los clientes, sino los
indicadores del scorecard'. Un gerente senior dijo: ''Las personas con las que trabajo no están
pensando en otra cosa que en los bonos y puntos que recibirán al final de cada trimestre”. Otro
directivo lo explicó de esta manera: ''No nos preocupamos por la estrategia, sólo obtenemos
nuestras cifras para ser recompensados''.
• Una empresa pagaba bonificaciones a su personal del almacén central de piezas de repuesto
por mantener bajos los inventarios. Como resultado, muchas veces los repuestos necesarios no se
encontraban disponibles en el almacén y las operaciones se detenían hasta que las partes eran
pedidas y entregadas.
• Las compañías manufactureras en todas partes han aprendido lo fácil que es alcanzar sus metas
trimestrales de ingresos por ventas. Ellos sólo producen un montón de inventario y luego ofrecen
grandes descuentos, rebajas y promociones, facilidades de financiamiento atractivo y otros
métodos que en conjunto aseguran una gran cantidad de ventas, pero que no son rentables.
• Los departamentos de compras son medidos y recompensados por los descuentos que negocian
en los precios. Los gerentes de compras saben que la mejor manera de obtener un precio más
bajo es comprar en grandes lotes, incluso si la producción está atascada con enormes inventarios.
Por desgracia, nadie está midiendo el flujo de caja que consumen los inventarios, el espacio que
ocupa, el mantenimiento que requiere, o que mucho inventario es registrado como desperdicio.
• Para lograr las cifras de ganancias al final de un período, algunas plantas despachan los
productos de altos márgenes antes de lo previsto, a costa de la entrega a tiempo de productos de
bajo margen, y el riesgo de clientes insatisfechos.

Como ilustran estos ejemplos, la gente tiende a hacer lo que se les paga por hacer, incluso si se
trata de cosas equivocadas. Cuando los gerentes y empleados se esfuerzan por lograr
recompensas -cualquier cosa, desde ”el empleado del mes” hasta un aumento de sueldo o premios
en acciones de la compañía- con frecuencia tendrán comportamientos egoístas, aun cuando sepan
que sus comportamientos están perjudicando a los clientes, la empresa, o a ambos. Incluso si la
disfunción es mínima, muy rara vez la medición con fuertes incentivos llevará a resultados
saludables o al mejoramiento continuo.

Las personas tienden a comportarse en su propio interés, especialmente cuando están siendo
generosamente recompensados.

El miedo también induce disfuncionalidad en la medición

Los incentivos y las recompensas no son las únicas influencias organizacionales que fomenten la
Disfunción e la medición. Esto es particularmente cierto para la mayoría de los empleados que
tienen más probabilidades de recibir castigos que recompensas. El miedo es una de las principales
causas de la disfunción de la medición, cuando muchos empleados se convierten en víctimas de
los sistemas de medición sobre los que no tienen ningún control.
Los mensajes negativos de la medición provocan mas reacciones negativas que comportamientos
para resolver los problemas. Esto es particularmente cierto cuando los empleados ven una
amenaza que puede afectar su seguridad laboral. La mayoría de las mediciones tradicionales
buscan inducir a los empleados a cumplir las metas con base en una amenaza real o implícita.

La presión negativa obliga a la gente a hacer lo que sea necesario para cumplir con las
expectativas de rendimiento que se miden. Los empleados aprenden que los fines justifican los
medios. Edwards Deming explicaba que “la gente hará lo que sea necesario para cumplir sus
metas''. Los objetivos o metas, por sí mismos, no son malos, depende de cómo se utilicen.

En muchos casos, los empleados cumplirán la letra de la ley, pero violarán su espíritu, o harán de
mala gana sólo lo suficiente para mantenerse fuera de problemas; esto es lo que se conoce como
“resistencia pasiva” o “cumplimiento malicioso”, los cuales son reacciones muy comunes cuando la
gente se ven obligada a hacer sus cifras, o atenerse a las consecuencias. Por último, este tipo de
medición no sólo alienta la conformidad sin sentido, sino que también tiende a poner un tope al
desempeño: cuando la gente llegue a su meta o cuota, se detendrá. Cuando se empuja a la gente,
ellos harán una de dos cosas: irán en la dirección en que se les empuja o retroceden. Por
desgracia, ambas situaciones a menudo conducen a comportamientos negativos, y afectan a la
organización en su conjunto.

Uno de los ejemplos más flagrantes del uso negativo de la medición es el gerente de producción
de una gran planta de fabricación quien, considerando el poder controlador de la medición, publicó
afuera de la cafetería los nombres y los niveles de productividad de los empleados que se estaban
desempeñando por debajo del estándar, en lo que se denominó como ''el muro de la vergüenza''.
Las metas de productividad se cumplieron en un tiempo récord, pero todos los demás indicadores
de producción (incluyendo la calidad y la seguridad) sufrieron, al igual que la moral en esta planta.

Aquí están algunos otros ejemplos de disfunción en la medición inducida por el miedo :
• tripulaciones de aerolíneas que rutinariamente codifican mal las causas de los retrasos en
despegues o aterrizajes para evitar ser culpados por ellos
• encargados de equipaje que dejan las maletas en la pista una vez que se descargan, ya que se
les mide por el tiempo empleado en descargar las maletas.
• empleados de la planta que despachan los productos antes de la fecha de entrega deseada por
los clientes, con el fin de reducir el inventario, y lograr sus cifras, o que envían los pedidos
incompletos para cumplir con el indicador de entrega a tiempo, o sacrifican el envío retrasado de
un pedido muy rentable para poder despachar a tiempo pedidos que no son tan rentables.

Estas cosas suenan ilógicas? La gente a menudo se comporta en formas aparentemente ilógicas
cuando sienten que el sistema de medición está en su contra. Y, a pesar de las consecuencias
organizacionales, ellos harán lo que sea necesario para asegurar que los resultados no tengan un
impacto negativo en sus trabajos, sus carreras o sus ingresos.

Midiendo las cosas equivocadas

Bajo condiciones de fuertes recompensas o amenazas, es muy común para las organizaciones
medir las cosas equivocadas. En la mayoría de los casos, los involucrados realmente creen que
están haciendo lo correcto para la organización, pero elaborar los indicadores adecuados de
desempeño no es una tarea fácil. Los gerentes administran lo que es más fácil de cuantificar,
haciendo que la gente haga lo que se mide, y no necesariamente lo que es importante.
Existen muchas organizaciones que hacen un buen trabajo al producir “resultados” sobre los
indicadores equivocados. Por ejemplo:

• Una cadena de hoteles respondiendo a una crisis de flujo de efectivo recortando los costos sin
piedad, cuando debería estar enfocándose en la tasa de ocupación. Esto dió como resultado un
aumento a corto plazo del efectivo, pero un mayor deterioro del negocio.
• Una cadena de tiendas minoristas que querían aumentar la satisfacción del cliente usando un
“índice de sonrisas” para medir que tanto los empleados sonreían a los clientes. Los clientes se
daban cuenta que las sonrisas eran falsas, y la moral de los empleados, obligados a realizar actos
antinaturales, se deterioró.
• Los indicadores de un Call Center utilizados para impulsar una respuesta rápida y bajos costos,
en lugar del conocimiento del cliente y ventas cruzadas para hacer crecer el negocio. Irónicamente,
por el sistema de medición existente, entre más rápido le colgaban a los clientes, mejor eran
evaluados!
• Una empresa que medía todo lo relacionado con la producción, pero fallaba en medir cualquier
cosa relacionada con la entrega a los clientes.

Y todos sabemos la cantidad de empresas puntocom que salieron del negocio debido a que su
atención se centró en el número de visitas al sitio web y no en los ingresos o las ganancias.

La medida disfuncional generalmente es causada por organizaciones que hacen las cosas
equivocadas por las razones correctas. Con el fin de reducir el tiempo de espera de los clientes,
una compañía de seguros, reconocida por su orientación al cliente, invirtió en un dispositivo para
medir el tiempo promedio de espera de los clientes para cada equipo de su Call Center. Montaron
un marcador digital, encima de los cubículos de la oficina para que todos lo pudieran ver. Esto
causó que los empleados le colgaran el teléfono rápidamente a sus clientes, incluso si sus
cuestiones no se habían resuelto por completo, sólo para que los clientes que estaban en cola para
ser atendidos no tuvieran que esperar!. Cuando se dio cuenta del problema, el CEO de inmediato
sustituyó el indicador de “tiempo de espera” con uno que medía el porcentaje de clientes que
solucionaron su problema en la primera llamada, sin necesidad de seguimientos posteriores.

Midiendo para “lucir bien” en lugar de “hacerlo bien”

Debido a las debilidades del sistema de medición, la medición es particularmente deficiente y con
frecuencia muy subjetiva, especialmente en las áreas no financieras y la medición de intangibles
en las funciones de apoyo y relacionados con el trabajo basado en conocimiento. Cuando las
organizaciones tienen dificultades para identificar y medir lo que es realmente importante, muchas
funciones, y los empleados en ellas, comienzan a creer que lo más importante es “lucir bien” de
modo que parezcan ser efectivos y exitosos.

Todos hemos experimentado la “extraña” capacidad de las organizaciones e individuos para

desempeñarse bien, justo en el momento adecuado, cuando ellos están siendo medidos.

Demasiados sistemas de medición son diseñados y utilizados para aplacar a los altos ejecutivos.
Esta es la razón por la cual la medición a menudo degenera en un concurso de apariencias. Más
que buscar administrar y mejorar el negocio real y centrado en el cliente, la medición se utiliza a
menudo para venderse y postularse internamente. Y, la gente en estas organizaciones llegar a ser
muy habilidosa usando sistemas de medición deficientes para promocionarse ellos mismos y sus
unidades de negocio de la mejor manera posible, buscando la apariencia de éxito (más que el éxito
real), destacando las buenas noticias, y ocultando las malas noticias, al menos hasta que la verdad
se conozca, por lo general mucho tiempo después que las mediciones se han registrado, y
después de que las personas responsables hayan sido promovidas o trasladadas.

Todos conocemos a personas que han utilizado el sistema de medición para salir adelante. En
tales organizaciones, a menudo los ''mejores empleados'', son quienes lucen mejor en las
evaluaciones de desempeño.

Como es de esperar, en un entorno de este tipo hay también una enorme cantidad de información
de medición que es filtrada y distorsionada, en el cual se hace un gran esfuerzo para compartir
solamente las buenas y reprimir las malas noticias.
En este tipo de entorno de ''lucir bien'', abundan los indicadores de actividad: número de
empleados contratados, número de programas de formación implementados, número de llamadas
atendidas, número de máquinas reparadas, número de inspecciones, número de auditorías,
número de facturas procesadas, número de visitas de ventas realizadas, etc. Las medidas de
Actividad a menudo producen una ilusión de progreso, tan bien que han sido llamadas '' la trampa
de la actividad ''.

Otro ejemplo de mediciones de ''lucir bien'' son las enormes inversiones en tecnología y proyectos
de mejoras, cuya efectividad las organizaciones no pueden o no les gustaría medir. Es increíble
que tan a menudo los costes reales de estos proyectos superan los beneficios prometidos, pero
cuando el indicador de éxito es que el proyecto fue ''completado exitosamente a tiempo y dentro
del presupuesto'', nadie sabe o quiere reconocer que en realidad está destruyendo valor. Los
Campeones de Proyectos a menudo son buenos para hacer que malos proyectos luzcan bien,
creativamente sobrestimando los beneficios y subestimando los costos.

Las organizaciones en todo el mundo les resulta fácil, a corto plazo por lo menos, lucir bien en los
indicadores equivocados de éxito!

Suboptimization

'' Suboptimization'' es la práctica de centrarse, o hacer cambios, sobre uno de los componentes de
un sistema total, sin tener en cuenta el impacto sobre la totalidad. Esto conduce a la optimización
de un componente, es decir, los individuos y las funciones que quedarán bien en sus propios
indicadores de éxito, pero lleva a dañar a otros y la organización como un todo probablemente
sufra. De hecho, la mayoría de los sistemas de medición organizacional se componen de muchos
“silos” dispares de medición. Estos mini sistemas de medición (tales como la medición de ventas,
medición de marketing o medición de finanzas) realmente trabajan con propósitos cruzados:
intentan optimizar sus propias cifras más que optimizar el conjunto.

Nada ejemplifica tanto la disfunción y suboptimización de la medición como el abuso del proceso
de presupuestación anual. Muchas veces se convierte en un torneo en que cada grupo compite
para su parte del pastel del presupuesto de la organización — resultando demasiado a menudo en
presupuestos inflados y compromisos de actuación inflexible. La presupuestación, al menos en la
forma que normalmente se hace hoy en día, es más bien una actividad política que una función de
negocio, para ganar tanto presupuesto como sea posible. Además, debido a que el presupuesto es
tan fundamental para las operaciones, demasiado a menudo, lo que se administra es el
presupuesto en lugar del negocio.

Otro caso clásico de suboptimization es la proliferación de proyectos en la Organización.

Individualmente cada proyecto puede parecer que agrega valor a la organización, pero cuando se
examinan en conjunto, algunos pueden tener propósitos cruzados, tener duplicaciones
innecesarias, etc. Medir separadamente las piezas de un sistema interrelacionado siempre dará
lugar a suboptimización.

Las organizaciones actualmente son bastiones de suboptimización porque están llenas de

indicadores desalineados y focalizados funcionalmente.

Engañando

La mayoría de los engaños en los negocios son tan pequeños que los hemos llegado a aceptar
como normales, incluso llamándolos como ''parte del juego''. Por ejemplo, los equipos de proyecto
saben plantear con suficiente holgura cada estimación de trabajo con el fin de que prácticamente
puedan garantizar el cumplimiento de los hitos del proyecto. Y, casi todo el mundo ha estado
involucrado en la práctica de fijar metas tan bajo como sea posible, de manera que puedan ser
superadas. Cuando el motivo es lo suficientemente fuerte, casi todos jugarán con el sistema de
medición. Las personas en las organizaciones llegan a ser muy buenas manejando, manipulando,
y reportando las cifras, para obtener calificaciones aceptables en casi cada trimestre.

Algunos ejemplos bastante comunes de engaño en la medición son:

• trabajadores con experiencia que trabajan en los casos más fáciles y dejan los más difíciles a los
miembros inexpertos del equipo, debido a que ellos son medidos por el “número de casos
cerrados”
• Cuando los ejecutivos tienen problemas para desarrollar a sus propios sucesores, simplemente
colocan en el plan de sucesión el nombre de uno de los trabajadores reconocidos como estrellas
de la compañía. Sin embargo, cuando los planes se consolidan, es posible que un solo empleado,
se encuentre como el sucesor potencial de la mayoría de los puestos clave en la empresa!

Midiendo en exceso

Hoy en día, algunas organizaciones parecen llevar la medición a un extremo. Sin embargo,
medir en exceso puede ser tan disfuncional como medir muy poco. Un empleado describió la
situación de su organización de la siguiente manera: ''Nosotros medimos todo lo que se mueva,
pero poco lo que importa'',

Parece como si cada función, cada área, e incluso cada equipo de una organización debiera tener
su propio cuadro de mando, e indicadores particulares de éxito. Eso significa que muchas
organizaciones pueden tener, literalmente, cientos de diferentes conjuntos de indicadores. Un
gerente corporativo comentó sobre la medición excesiva e innecesaria: ''Nosotros medimos
demasiado y conseguimos muy poco por lo que medimos”.

Con demasiada frecuencia, la medición se convierte en un fin en sí mismo, desconectado de los

grandes propósitos de la organización.

Por otra parte, la medición de las cosas equivocadas e innecesarias trae consigo altos costos de la
medición, tanto en términos de costo real como de costo de oportunidad. Muchas veces se inunda
a los empleados con datos innecesarios que confunden más que aclarar.
Es un hecho muy triste que gran parte de los datos de medición que se recogen hoy en día nunca
son utilizados debido a que las organizaciones no saben qué hacer con ellos. Si los indicadores no
se traducen en acciones, entonces no tendrán ningún valor.