Cómo definir un plan estratégico

Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una

estructura adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan
el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las
acciones críticas que contribuyen a diferenciarse y desarrollar el
negocio.

Este modelo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6

elementos: Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y
Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y
simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un
plan estratégico. Lo importante a recordar es que esta estructura se
propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la
única, es un punto de vista práctico.

Plantear la estrategia
Existen diversos tipos de modelos (prácticos y no prácticos) para
desarrollar una estrategia empresarial. Mucho de ellos parten del
hecho de que hay que revisar el entorno [externo] y tomar unas
acciones para alinearse [internamente] para responder al cambio.
Toda estrategia debe dejar claro [por escrito] qué es importante Es un
plan de cambio estructurado para llegar a un estado deseado,
partiendo de un estado actual. Pero tiene que estar por escrito, pues
escribir lleva a la claridad y la claridad lleva a la acción. Por eso, las
estrategias se escriben y se plasman de manera formal con una
estructura que pueda ser comprendida por todos los responsables.

A continuación, quiero compartir, lo que es mi experiencia de

consultoría el modelo más práctico y realizable, para definir una
estrategia que pueda ser ejecutada.

Estructura del plan

1. Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una
manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir
unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre
“Temáticas Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en
día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable,
Reducción Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión
Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad estratégica dicta el
tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.
2. Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos
estratégicos, estos deben estar relacionados a una o màs prioridades
estratégicas. Los objetivos pueden ser mas puntuales en lo que se
pretende lograr (eg. Gente – Convertirse en un Great Place to Work).
Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más
adelante con indicadores.

3. Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto

de proyectos puntuales que necesitarán ser ejecutados para lograr
uno o más objetivos. Al se proyectos, seguramente pasarán por el
ciclo de vida de los mismos: iniciación, planeación, ejecución, control,
cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados en
tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más
importante, deben tener un dueño responsable de la ejecución.

Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las

estrategias y es el de definir proyectos antes de tener prioridades y
objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean
si ya existen – cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos.
No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer
proyectos para que estén más alineados.

4. Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra

gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las
etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo
tanto, hay que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una
gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces
generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable
es definir hitos (milestones), es decir, los puntos de control que se
deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y
que le indican al corporativo que sí hay avance.

En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener

hitos. Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y
falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la
organización y demuestren que las cosas se mueven hacia delante
con el proyecto.

5. Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a

medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, así
como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie
estas medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard
(Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para
entender como contribuyen al negocio.

La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de

seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de objetivos a
través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente
tienen un proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento
de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de
hacer negocios, pero no es estratégico.

6. Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los

objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o
medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y
una superación de expectativas, hay que dejar claros los límites de
tolerancia.

Consideraciones
Una consideración importante es que las prioridades y objetivos
tienden a definirse pensando en los factores externos, como el
entorno, la competencia y la regulación. Las iniciativas se hacen para
responder a factores externos o para alinear internamente procesos,
tecnologías, estructura y gente.

No quisiéramos dejar por fuera el hecho de que existen herramientas

para asistir en plantear la estrategia y se pueden utilizar como
complemento. Algunas incluyen: Diagramas Causa Efecto, Análisis
SWOT, Cadena de Valor, Análisis de 5 Fuerzas, Análisis PEST, Análisis
COPS, Análisis de Campos de Fuerza, Benchmarking cuantitativo y
otros. Todas estas herramientas deben ser utilizadas como soporte
para asegurarse de que las prioridades, objetivos e iniciativas sí
corresponden a la realidad del negocio.

Por ser más simple este modelo, los centros corporativos de las
empresas tienden a querer volverlo complejo, agregando análisis
extremo o iniciativas que en la práctica, no podrán ser ejecutadas.
También es probable que quieran incluir alguna herramienta nueva
que sea “el sabor del mes”. Lo más recomendable es emplear el
tiempo y la energía en definir toda la estructura para ir de la prioridad
hasta la meta.

El reto de hacer un modelo simplificado consta fundamentalmente de

tres elementos:

1. Llegar a un conjunto reducido de prioridades. Toda estrategia tiene

un “trade-off”, es decir hay que dejar de hacer algunas cosas para ser
bueno en otras. Muchos líderes en algunas organizaciones quieren
“hervir el océano” y se rehúsan a dejar ir algunas prioridades o
dejarlas para el futuro.

2. Dejar únicamente iniciativas alienadas. Esto ocurre pues

generalmente hay falta de disposición para matar proyectos que han
consumido recursos o no han sido utilizados por la organización, pues
los directores de proyecto tienen poder e “hijos” en la iniciativa.

3. No definir criterios de medición. Tener una estrategia basada en

iniciativas donde es más claro cómo se mueve del punto A hacia el
punto B ya es un gran logro. No obstante, hay que medir las
actividades del día a día asociadas a los procesos y por esto los
indicadores son necesarios. Medir puede ser un reto para muchas
compañías pues los datos están en fuentes heterogéneas.

Finalmente, una de las claves de una estrategia simple perdurable es

consistencia. Esto significa que en un horizonte de tiempo se es
consistente en realizar acciones bajo la misma estructura y mantener
un esquema de medición y gestión uniforme – aunque prioridades,
objetivos, indicadores y otros elementos cambien.

Con un plan claro, la ejecución y realización es el producto de

personas hábiles que ejecuten las iniciativas y que entiendan cómo
gestionar el cambio. Año a año, un liderazgo comprometido con la
estrategia podrá hacer una revisión sobre los elementos del plan.