La Producción Procesos Relación Entre Productos y ... - (PG 3 - 16) PDF

3HWYVK\JJP}U7YVJLZVZ
9LSHJP}ULU[YLWYVK\J[VZ`WYVJLZVZ
4.1. LA PRODUCCIÓN, SU ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, «no es exagerado decir que el

rendimiento y la competitividad de la empresa emanan, en gran medida, de los corres-
pondientes a las actividades de su sistema productivo», ya que, en efecto, según ya ha
sido expuesto, el valor añadido, objetivo básico de la empresa, se genera inicialmente
en el sistema productivo y todo aumento del mismo redunda necesariamente en una
mayor competitividad para la empresa.
Pero, ¿qué actividades se desarrollan en un sistema productivo y cómo contribu-
yen a la mejora del valor añadido y la competitividad? Las actividades de un sistema
productivo están constituidas por las operaciones, es decir, las actividades conducen-
tes a obtener el producto, sea éste un bien industrial, en cuyo caso la actividad de
producción de llama fabricación, o sea un servicio; estas actividades, a su vez, se
llevarán a cabo formando parte de los procesos, con lo cual podemos decir que éstos
constituyen las agrupaciones de actividades que integran la producción.
En resumen, pues, la producción consistirá en efectuar las operaciones que re-
quiera el producto, lo que a su vez supondrá llevar a cabo los procesos productivos
Copyright © 2011. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
correspondientes, integrados por actividades. Por tanto, la gestión de la producción

implicará gestionar adecuadamente las «operaciones»; por ello, con frecuencia se
identifican ambas cosas, aunque la dirección y gestión de operaciones estaría más
relacionada con las actividades desarrolladas en el sistema productivo que con dicho
sistema en sí.
De acuerdo con lo expuesto, las operaciones han de poder identificarse con las
propias actividades que integran los procesos. No obstante, llegados a este nivel de
conceptuación, deberíamos distinguir dos tipos de actividades:
• Actividades que añaden valor al producto, que son las que realmente llamare-
mos operaciones.
47
Cuatrecasas, Arbós, Lluís. La producción: procesos: relación entre productos y procesos, Ediciones Díaz de Santos, 2011. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3229324.
Created from unadsp on 2020-05-01 09:24:12.
48 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
• Actividades que no añaden valor al producto; serán actividades de soporte a las

operaciones de los procesos, tales como transportes, almacenamientos y activi-
dades de control.
Sin embargo, de acuerdo con lo expuesto anteriormente, deberán minimizarse
las actividades que no añaden valor al producto y potenciarse las que sí lo hacen, es
decir, las operaciones. Por ello, al referirse al sistema productivo y sus actividades se
hace, con frecuencia, hablando de operaciones, dado que las actividades de este tipo
son las realmente esenciales en la producción. En cualquier caso, debe quedar clara
la conveniencia de mantener la distinción entre actividades en general y operaciones,
las cuales son un tipo concreto de ellas.
La importancia de las actividades desarrolladas en un sistema productivo, como ge-
neradores de valor añadido, ha permitido que, en la actualidad, las magnitudes que con-
trolan la gestión de la producción y por tanto, según acabamos de ver, la gestión de las
«operaciones», es decir, los indicadores «operativos», hayan alcanzado una importancia
pareja a los de carácter financiero, para cualquier diagnóstico acerca de la estructura y
resultados de la empresa, así como en el establecimiento de la estrategia de la misma.
Hecha esta introducción acerca de los sistemas productivos y sus operaciones,
podemos definir el concepto de producción, tal y como vamos a desarrollarlo en este
capítulo, de la forma siguiente:
Obtención de uno o más productos, de acuerdo con el procedimiento más ade-
cuado (el proceso de producción), con la utilización de los medios humanos y
materiales más adecuados (factores de la producción) y con el empleo de los
métodos más eficaces para que se lleve a cabo con la máxima eficiencia y com-
petitividad, que implicará obtener un producto de la máxima calidad y con el
tiempo y coste mínimos.
La determinación del proceso, los medios y los factores a utilizar, así como el esta-
blecimiento del adecuado control de la producción y de la calidad, corren a cargo del
departamento encargado de la gestión del sistema productivo que, cuando la produc-
ción tiene un carácter técnico (habitualmente en la fabricación), este departamento
normalmente coincide con la «ingeniería de producción o de procesos». Las funciones
encomendadas a este departamento son:
• Determinación y normalización de los procesos productivos.
• Determinación de los medios más adecuados para poner a disposición del
sistema productivo y distribución en planta del proceso.

• Planificación y programación de la producción para los distintos productos,
con definición del tamaño de lotes.
• Análisis y optimización de los métodos de trabajo más adecuados.
• Estudio y optimización de movimientos de materiales, herramientas y personas.
• Análisis y optimización de tiempos de cada fase del proceso.
• Análisis, evaluación y distribución de tareas y formación del personal.
• Establecimiento de sistema de control de la producción.
• Establecimiento de sistemas de gestión y control de la calidad.
• Establecimiento de los sistemas de gestión del mantenimiento.
LA PRODUCCIÓN. PROCESOS. RELACIÓN ENTRE PRODUCTOS Y PROCESOS 49
La eficacia de un sistema productivo, es decir, un sistema capaz de llevar a cabo

una producción, dependerá de que cada uno de los aspectos relacionados con él sea
gestionado adecuadamente; en especial, conviene tener en cuenta:
1) Materiales: determinación de la clase, calidad, costos, y sobre todo la canti-
dad, de acuerdo con los planes de producción. El proveedor o proveedores
de los materiales también constituye un aspecto a tener en cuenta, ya que
pueden variar todos los demás condicionantes ya citados.
La calidad debe estar en relación al producto a fabricar. En su momento ya se
dijo que los suministros deben tener un nivel de calidad acorde con la estrategia
de producto adoptada por la empresa (sobre todo para la calidad y el coste).
Otro elemento clave para los materiales y que está en relación con la cantidad y
momento de planificar la recepción de los mismos, es el plazo de entrega de éstos
y su grado de cumplimiento. Si éste es muy controlable y ajustado a las necesida-
des del sistema de producción, el volumen de materiales solicitados pueden ser
el realmente necesario en cada periodo; de lo contrario se precisarán cantidades
adicionales, en forma de stocks de seguridad y/o adquirirlos en los momentos en
los que hay disponibilidad de estos materiales y no cuando se precisan.
2) Maquinaria, instalaciones y elementos de capital productivo: deberán ser
las adecuadas al proceso elegido y a la calidad seleccionada. Además, deberá
organizarse el conjunto de procesos productivos a llevar a cabo, de forma que
cada elemento de capital productivo esté disponible cuando se precisa y sea
utilizado al máximo nivel de ocupación posible. Evidentemente, la organi-
zación de la producción deberá ocuparse asimismo de que los materiales o
productos en proceso de elaboración (es decir, «semielaborados») lleguen a
las líneas de producción en las cantidades y momentos adecuados.
El tiempo que ocupe cada operación en una máquina debe ser el adecuado y
la terminación de cada lote de producto debe hacerse en el tiempo preciso.
3) Mano de obra: muchos de los factores a tener en cuenta en lo que concierne
al trabajo y su desarrollo, tendrán relación con los referidos a propósito de los
bienes de capital productivo, ya que la operativa de unos y otros está íntima-
mente vinculada. Así, la preparación y coordinación de los materiales que
deben llegar a cada máquina y los tiempos de producción en ellas estarán re-
lacionados con el factor humano, su formación y capacitación y, en definitiva,
con su productividad. A su vez, todo ello condicionará el rendimiento de todo
el sistema productivo y especialmente el nivel de actividad de las máquinas y
equipos de producción, la puesta a punto de éstas y el tiempo en que el pro-

ducto estará terminado (tiempo de proceso).
Por su parte, la complejidad de la organización de un sistema productivo y, por
tanto, de la labor del departamento responsable de su gestión, estará en relación con
un conjunto de factores, tales como:
• Cantidad de elementos y subconjuntos de ellos que componen el producto.
• Cantidad y diversidad de operaciones que componen los procesos productivos.
• Nivel de dependencia técnica o temporal de cada elemento o subconjunto
con otros del producto.
• Posibilidad de preparación y adaptación rápida de las máquinas a distintas

clases de trabajo.
• Complejidad de la relación entre los pedidos de materiales, plazos de entrega
de éstos y cantidad y pedidos diferentes que pueda comportar el producto.
• Nivel de exigencia en las fechas de finalización y entrega de productos.
Por el contrario, las tareas repetitivas, la baja complejidad y variedad de éstas, así
como de las máquinas precisas y la no necesidad de frecuente readaptación de éstas a
tareas diversas y cualquier factor que facilite la coordinación de las tareas y la disponi-
bilidad de medios y materiales en el lugar y momento oportunos, redundará en una
reducción de la complejidad necesaria en lo que a la organización de la producción
se refiere.
4.2. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO. ASPECTOS

ESENCIALES
La organización del sistema productivo y, en su caso, el departamento de inge-

niería de la producción y la actividad desplegada por el mismo, responden a cuatro
principios básicos:
1. Normalización. Consistente en adaptar los materiales, productos y procesos a nor-
mas preestablecidas, exigidas o no, cuya vigencia sea lo más universal posible.
2. Racionalización. A aplicar en el diseño de productos y elección y organización
de los procesos productivos, siguiendo un adecuado análisis ordenado y cien-
tífico para cada uno de los aspectos que comportan los mismos.
3. Simplificación. A aplicar en el diseño y variedades del producto, así como en
las tareas que conforman el proceso de producción, siempre de la mano de la
adecuada racionalización a la que nos hemos referido en el principio anterior.
4. Especialización y descomposición en componentes del producto y tareas ele-
mentales del proceso productivo, que resulten sencillas, fáciles de implemen-
tar y cuya ejecución y organización resulte de la mayor sencillez posible.
Por su parte, el Sistema Productivo adecuado será aquel que pueda llevar a cabo la
producción de forma que se cumplan los objetivos fijados: obtención del producto o
servicio deseado, cantidad y ritmo de producción planificados, tiempo de proceso y
coste minimizados y máxima ocupación de los medios de producción.
La planificación e implantación de la producción en un sistema productivo com-

porta llevar a cabo las siguientes etapas:
1) Previsión de la demanda: la cual se obtiene por medio de los sistemas elabora-
dos a tal efecto (utilización de series temporales, medias móviles, alisado expo-
nencial, etc.). Esta información se integrará habitualmente en un «Plan Maes-
tro de Producción», con las cantidades a producir (si no se hallan en stock), de
cada producto que puede obtenerse en el sistema productivo.
2) Planificación de la capacidad: se refiere a la previsión de los medios o factores
de la producción necesarios para cubrir la producción de un volumen dado de
producto por unidad de tiempo. Por tanto, la adecuada planificación de la capa-

cidad de producción exige dimensionar las inversiones, así como la plantilla.
3) Diseño de procesos y distribución en planta. La capacidad que precisará el siste-
ma productivo según la evaluación anterior, deberá dar paso a la planta donde
se llevará a cabo la producción, distribuida de forma que ésta pueda efectuarse
de forma correcta, pero en un tiempo y con un coste mínimos.
4) Implantación de los procesos de acuerdo con los métodos de trabajo más efica-
ces, de forma que estos procesos y sus actividades y, por tanto, las operaciones
del sistema productivo, se desarrollen de forma que se alcance el máximo
valor añadido con el mínimo consumo de recursos; ello supondrá minimizar
la presencia de actividades que no añaden valor al producto (y que llamaremos
despilfarros).
5) Planificación de la producción: referida a las cantidades a obtener en el sistema
productivo de los productos y componentes. Las cantidades de productos se
obtendrán del Plan Maestro de Producción, a partir de la previsión de ventas
o de pedidos en firme.
6) Gestión de los materiales y existencias: llevará al conocimiento de las cantida-
des a disponer de cada material a utilizar en el sistema productivo, de acuerdo
con la planificación de la producción. Los modelos a utilizar para ello pueden
basarse en las previsiones de producción (gestión de materiales) o basarse en
la disposición de existencias en almacén, evaluadas de acuerdo con el llamado
«lote económico», optimizando el nivel de stocks conjuntamente con el nivel
ocupacional.
Referido exclusivamente al plan de producción, comportará la adecuada ges-
tión global de los stocks, con una especial vigilancia a la gestión de las exis-
tencias de materiales interdependientes (conjuntos que integran el producto
final, subconjuntos en que pueden dividirse tales conjuntos, partes de los sub-
conjuntos, etc.), ya que para éstos puede preverse su adquisición justo cuando
se precisan y no antes, con lo que no se producirán stocks (la gestión de mate-
riales basada en las previsiones de producción mencionada anteriormente).
7) Programación y control de operaciones: la planificación se plasmará en un pro-
grama, que a su vez implicará:
• Determinar las necesidades de recursos productivos y su disponibilidad.
• Determinar las necesidades de personal y en su caso, de subcontratación y
otros recursos.
• Establecer la secuencia de lanzamiento de órdenes de producción.

8) Integración de las actividades de suministro de materiales y de producción junto
a la distribución del producto acabado, de forma que el conjunto de toda esta
cadena de actividades tenga la necesaria fluidez y flexibilidad para suministrar
el producto adecuado a cada cliente, al menor costo y con la máxima rapidez.
La logística integral se ocupa de este aspecto de la gestión.
9) Gestión y control de la calidad y mantenimiento adecuados que permitan que se
obtengan productos correctos (calidad) utilizando medios productivos eficaces
(mantenimiento), de forma que el sistema productivo se ajuste a un modelo de
cero defectos y cero averías (además de los cero despilfarros de la etapa cuatro).
4.3. PROCESOS DE PRODUCCIÓN. CARACTERÍSTICAS

Y ANÁLISIS
La actividad productiva se plasma en procesos sujetos a una organización y planifica-

ción, y a los que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Dichos procesos están for-
mados por conjuntos de actividades coordinadas para efectuar la producción con la deter-
minación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más adecuados, de manera que
se obtenga el producto con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y coste.
Para lograr estos objetivos, será necesario llevar a cabo un completo estudio de la
forma de implantar el proceso productivo, el cual, de acuerdo con la metodología
comúnmente aceptada desde que fue propuesta por Alford, consiste en la «subdivi-
sión o la descomposición de un proceso de fabricación, o de un procedimiento adminis-
trativo, en sus operaciones, componentes y en sus movimientos concomitantes, de modo
que cada operación y cada manipulación de material puedan estudiarse aisladamente
y averiguar su necesidad y su eficacia en el proceso».
Por otra parte, el proceso de producción puede elegirse y diseñarse libremente o
de forma condicionada. En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de
condicionantes. Estos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por los
equipamientos ya instalados para otras líneas de producción de productos similares
o no, o incluso correspondientes a modalidades del mismo producto anterior; los
condicionantes internos además pueden referirse a aspectos no relacionados direc-
tamente con la producción, tales como los referidos a las limitaciones financieras,
tecnológicas, etc. Por otra parte, pueden darse también condicionantes externos que
nos llevan a elegir entre los sistemas disponibles para la empresa para realizar cada
tipo de producción, debiéndolo hacer en función de la consecución de los objetivos
fundamentales de todo el proceso de producción, tales como cantidad, calidad, coste,
prestaciones y tiempo preciso. Además, también podremos hablar de otros tipos de con-
dicionantes tales como los que imponen las limitaciones de diseño y características
del producto, de los mercados y la comercialización, de organismos, etc.
Uno de los condicionantes más determinantes es, sin duda, el mayor o menor
aprovechamiento de la tecnología implantada en el sistema productivo y las instala-
ciones preexistentes. Su aprovechamiento se llevará a cabo teniendo en cuenta los
siguientes factores:
• Adaptación al proceso a implantar y, en consecuencia, que permitan lograr la
productividad, calidad, coste y tiempo de ejecución requeridos.
• Grado de saturación de su utilización actual.
• Experiencia acumulada acerca de las técnicas de producción utilizadas, en las

instalaciones existentes.
Representación y análisis de los procesos y sus actividades
Para su estudio, actividad por actividad, los procesos deberán representarse, de

forma que dichas actividades se muestren para su análisis individualizado. La repre-
sentación de los procesos con tal finalidad, puede llevarse a cabo de dos formas: una
analítica o descriptiva, y otra gráfica:
1) Representación analítica:
Cualquier proceso puede representarse, descompuesto en sus actividades, de for-
ma analítica, a partir de un cuadro de doble entrada con las actividades en filas y los
campos de información en columnas. La Figura 4.1 muestra una representación de
este tipo para el proceso ejemplo de producción industrial de molinillos de café, que
hemos venido utilizando, con las actividades que componen la fase de ensamblaje
del molinillo, efectuada en puestos fijos y especializados e independientes (propios
de las organizaciones tradicionales).
3URGXFWR 7LHPSRVHJXQGRV

0ROLQLOORFDIp $FWLYLGDG 0DWHULDOHV )UHFXHQFLD 3HUVRQD_0iTXLQD 0pWRGR
,QVHUWDUPRWRUHQ &DUFDVDPRWRU
FDUFDVDEDVH VLOHQWEORFV\WRUQLOOHUtD 8WLOODMH
,QVHUWDUWDUMHWDFRQ 7DUMHWDHOHFWUyQLFD\
0DQXDO
FLUFXLWRLPSUHVR FOLSVVXMHFLyQ
,QVHUWDUFDEOHDGR\ &DEOHVLQWHUUXSWRU
0DQXDO
UHDOL]DUFRQH[LRQDGR MXQWDV\FRQHFWRUHV
/RWHSURGXFFLyQ 0RQWDUFDUFDVD &DUFDVDMXQWDVWDSD
$XWRPiWLFR
8GVGtD H[WHUQD\WDSD \WRUQLOOHUtD
7LHPSRWRWDOVHJXQGRVLQFOIUHFXHQFLDª
Figura 4.1. Análisis de procesos por descomposición en actividades.
En la tabla de la citada Figura 4.1 se aprecian, para cada actividad, informaciones

de tipo cuantitativo y también, cualitativo. En todo caso, el tiempo es la magnitud
con la que se medirán las actividades y su eficacia en la organización y gestión de los
correspondientes sistemas productivos. Cada actividad puede llevarse a cabo varias
veces (lo que se indica en la columna de frecuencia), por lo que los tiempos unita-
rios de persona y de máquina de la tabla no expresen los tiempos reales del proceso,
que habrá que multiplicar por la frecuencia. Por lo que al tiempo total de proceso se
refiere, se determinará multiplicando el tiempo de cada actividad por su frecuencia y
sumando los resultados (y así se ha hecho en la tabla de la figura).
El planteamiento basado en tiempos de persona-tiempos de máquina (tanto en
el caso de procesos productivos, como para cualquier otro tipo de proceso empresa-
rial), debería considerarse como un planteamiento de tiempos con intervención de la
persona-tiempos sin intervención de la persona. En efecto, tanto si se trata de procesos

industriales como si son de cualquier otro tipo, el «tiempo de máquina» es aquél que
debe transcurrir necesariamente, con o sin máquina de por medio, pero sin interven-
ción de la persona. Como ejemplos de tiempo de máquina, pero sin máquina alguna,
podemos proponer:
a) Proceso industrial: pintura en una pieza que precisa dos horas para secarse,
antes de poder realizar nuevas operaciones en la pieza.
b) Proceso administrativo: petición de autorización que precisa de veinticuatro
horas de espera, hasta que sea concedida, para continuar con el proceso.
Estos tiempos se comportan igual que si fueran tiempos de máquina (por ejem-
plo, la pintura que debe secarse, podría hacerlo en una maquina de secado, en lugar
de al aire libre, y el resultado sería el mismo): el proceso debería esperar a que ter-
minara la actividad que no precisa de persona alguna, realizado con o sin máquina.
Así pues, al igual que lo que se obtiene en un proceso, hemos convenido en llamarle
producto, sea cual sea el tipo de proceso, convendremos ahora que a los tiempos «no
de persona», les llamaremos en adelante tiempos de máquina, sea cual sea el tipo de
proceso.
La representación analítica de la mencionada figura puede utilizarse para con-
firmar que los procesos tienen actividades que aportan valor al producto y otras que
no lo hacen. Sin embargo, en el cuadro de la figura solo encontramos lo que llama-
remos operaciones del proceso que, en este caso, son actividades que añaden valor al
producto.
Sin embargo, una descomposición del proceso más completa debería haber in-
cluido todas las actividades a desplegar en el mismo. En tal caso, la representación
analítica mostraría la existencia de un buen número de actividades que no aportan
valor alguno para el cliente del proceso. Sería el caso de actividades tales como llevar
una pieza de una máquina a otra, almacenarla a pie de una máquina en espera de
ser procesada o realizar controles de calidad, que en ningún caso mejoran ningu-
na característica que pueda valorarse en el producto (o, si se prefiere, el cliente no
«pagaría» por ellas, en clara demostración de que no aportan valor al producto). En
la práctica, en las organizaciones más tradicionales es frecuente que haya bastantes
más actividades que no aporten valor que las que sí lo hacen, como veremos segui-
damente.
La Figura 4.2 muestra la tabla anterior, en la que se han intercalado algunas de
las actividades que completan el proceso; concretamente las que habrá entre la inser-
ción del motor eléctrico y la inserción de la tarjeta de circuito impreso, de acuerdo
con la forma de proceder de un entorno muy convencional (un taller de fabricación
corriente).
Efectivamente, tras la inserción del motor, hemos considerado otras seis activi-
dades hasta poder realizar la inserción del circuito impreso, todas ellas del tipo que
hemos comentado que no aportan valor al producto… ¡pero todas necesarias! Como
puede comprobarse en la tabla de la citada figura, estas actividades consumen un
tiempo (sobre todo las esperas, que consumen el tiempo de elaborar cada unidad,
multiplicado por el número de unidades restantes a procesar del lote (99 unidades
de un lote de 100). Así pues, las actividades intercaladas consumen un tiempo y, por
tanto, generan un coste, pero no aportan nada al producto. Los sistemas lean, como
veremos, denominan a estas actividades «waste» o desperdicio y con razón. Además y,
de la misma forma que hemos procedido con las actividades que siguen a la inserción
del motor, podríamos encontrar listados similares de actividades sin valor añadido
alguno, para las otras tres operaciones del proceso completo.
Haciendo esto, el proceso podría llegar a tener cerca de treinta actividades, de las
cuales solo cuatro, las que teníamos en la Figura 4.1, aportan valor al producto, es
decir ¡tan solo un 13% de las actividades del proceso! El resto es desperdicio…
3URGXFWR 7LHPSRVHJXQGRV

0ROLQLOORFDIp $FWLYLGDG 0DWHULDOHV )UHFXHQFLD 3HUVRQD_0iTXLQD 0pWRGR
,QVHUWDUPRWRUHQ &DUFDVDPRWRU
FDUFDVDEDVH VLOHQWEORFV\WRUQLOOHUtD 8WLOODMH
&RQWUROFDOLGDGGHODLQVHUFLyQ

&RORFDFLyQGHFDUFDVDFRQPRWRUHQFDUUR
(VSHUDKDVWDTXHHOFDUURHVWpFRPSOHWR
7UDQVSRUWHGHOFDUURDiUHDLQVHUFLyQWDUMHWD
7RPDUFDUFDVDFRQPRWRU\FRORFDUHQPHVD
7RPDUWDUMHWDGHFLUFXLWRGHXQFRQWHQHGRU
,QVHUWDUWDUMHWDFRQ 7DUMHWDHOHFWUyQLFD\
0DQXDO
FLUFXLWRLPSUHVR FOLSVVXMHFLyQ
,QVHUWDUFDEOHDGR\ &DEOHVLQWHUUXSWRU
0DQXDO
UHDOL]DUFRQH[LRQDGR MXQWDV\FRQHFWRUHV
/RWHSURGXFFLyQ 0RQWDUFDUFDVD &DUFDVDMXQWDVWDSD
$XWRPiWLFR
8GVGtD H[WHUQD\WDSD \WRUQLOOHUtD
7LHPSRWRWDOVHJXQGRVLQFOIUHFXHQFLDª
Figura 4.2. Descomposición de un proceso en operaciones y otras actividades.
No es extraño pues, que la eficiencia con que se gestionan los procesos esté
viendo día a día reconocida su importancia y su influencia en el futuro económico
no solo de las empresas, sino también de los países. En un estudio realizado sobre
las empresas norteamericanas que durante las crisis de los años setenta y ochenta
se vieron obligadas a cerrar, se descubrió que una de las principales causas de ello
fue el deficiente sistema de utilización de los medios productivos y, en general,
la mala planificación que venían realizando, lo que contrasta con el espectacular
ascenso de las empresas «lean» (que tratan por encima de todo de eliminar los
desperdicios).
Así pues, identificaremos el proceso idóneo en cada caso, definiendo y caracteri-
zando sus actividades, para determinar posteriormente los medios y recursos necesa-
rios e implantar los métodos de trabajo más adecuados. La representación analítica
de los procesos que acabamos de exponer puede ser muy útil para ello; también
puede utilizarse la representación gráfica que exponemos a continuación.
2) Representación de los procesos por medio de diagramas.

En la implantación de procesos de producción, al determinar el tipo de distribu-
ción que más puede ajustarse a los mismos, un factor muy importante es la circula-
ción de materiales en el interior de la planta. Dicho flujo determina el coste de su
tratamiento, la cantidad empleada en el proceso, el espacio que dicho proceso ocupa
y la duración del tiempo total de producción. Con mucha frecuencia, el diseño de la
distribución en planta se inicia con el sistema de circulación de los materiales.
La representación de los procesos por medio de diagramas permite, además de la

descomposición en sus actividades, visualizar el recorrido de los materiales a lo largo
del proceso productivo, y con ello se puede analizar la secuencia de actividades del
proceso para hacerla más eficiente. Uno de los instrumentos de gran interés para ello,
son los diagramas de proceso que constituyen una representación gráfica relativa a
un proceso industrial, de servicios o administrativo.
Otro punto de gran interés de los diagramas de proceso es la utilización de
símbolos especiales para representar las actividades que se realizan durante los
procesos productivos. Dichos signos, propuestos por Taylor en su famoso artículo
«Shop Management» (Administración del taller), fueron estandarizados por la
American Society of Mechanical Engineers (A.S.M.E.), y en la actualidad se
hallan homologados por la Oficina Internacional del Trabajo (O.I.T.). Su interés
radica en que se catalogan todas las actividades que pueden llevarse a cabo
en los procesos, en solo cinco tipos, cada uno de los cuales tiene asociado un
símbolo estandarizado.
La Figura 4.3 muestra los cinco tipos de actividades de los procesos y sus símbo-
los. Las actividades son: operación, inspección, transporte, almacenaje y espera, de
entre los cuales, como ya se dijo, solo las operaciones son actividades que añaden
valor al producto; de hecho y entrando ya en mayor detalle, ahora deberíamos añadir
que ni siquiera éstas se comportan siempre así, ya que las operaciones de preparación
o manipulación no puede decirse que añadan valor al producto.
Además de estos cinco tipos de actividades, pueden utilizarse actividades com-
binadas que, como su denominación indica, se obtienen por combinación entre
las cinco básicas, y lo mismo ocurre con los símbolos que las representan. Así, por
ejemplo, una de las más utilizadas es la operación-inspección (símbolo ), que
representa una actividad tipo operación que, mientras se realiza, se lleva a cabo una
inspección simultáneamente.
Con estos símbolos puede llevarse a cabo una representación gráfica de los proce-
sos con sus actividades. La misma Figura 4.3 muestra un diagrama de representación
de un proceso, con la utilización de los símbolos correspondientes, a los cuales ya
hemos hecho referencia.
En relación a los procesos y sus actividades, insistiremos en que cuanto hemos
expuesto es aplicable a cualquier tipo de procesos y no solamente a los de carácter
industrial. La Figura 4.4 muestra como, en efecto, cualquier proceso empresarial
puede descomponerse en actividades de las cinco clases referidas. El cuadro de la
citada figura muestra cada una de ellas para un proceso de tipo industrial, uno de ser-
vicios materiales, uno de servicios personales y uno no relacionado con la producción

de ningún tipo, por ejemplo administrativo.
)$%5,&$&,Ï120217$-('(68%&21-81726
/Ë1($'((16$0%/$-('(/352'8&72$&$%$'2
6Ë0%2/26
2,7 0 0 0 0
2 2 2 2
2 2 2 2
, , , ,

2SHUDFLyQ
,QVSHFFLyQ
(VSHUD
$OPDFHQDMH
7UDQVSRUWH
Figura: 4.3. Actividades y diagrama de proceso.
352&(62 6(59,&,26 6(59,&,26 352&(62

$&7,9,'$' ,1'8675,$/ 0$7(5,$/(6 3(5621$/(6 $'0,1,675$7,92
,QWURGXFFLyQGHORV
&RQH[LyQGHOPRWRUHQ $GLFLyQGHODVDOVDD 5DGLRJUDItDHQXQ GDWRVGHXQDIDFWXUD
2SHUDFLyQ XQPROLQLOORGHFDIp XQSODWRGHSHVFDGR SURFHVRGHFKHTXHR HQXQRUGHQDGRU
&RQWUROGHFDOLGDG &RQWUROGHOVDERU\ &RQWUROGHGDWRVGH &RPSUREDFLyQGHORV

,QVSHFFLyQ GHODFRQH[LyQ 3+GHODVDOVD LGHQWLGDGGHOSDFLHQWH GDWRVGHODIDFWXUD
3XHVWRGHFRQH[LyQ 3DFLHQWHWHQGLGRHQ
(VSHUD HVSHUDQGRHO
VXPLQLVWURGHFDEOHV
3HVFDGRHVSHUDQGROD
DGLFLyQGHODVDOVD
XQDFDPLOODHQ
HVSHUDGHOPpGLFR
)DFWXUDHVSHUDQGROD
ILUPDGHOUHVSRQVDEOH
0ROLQLOORVPRQWDGRV 5HFLSLHQWHFRQVDOVD\D 6DODGHHVSHUDFRQ &XEHWDFRQIDFWXUDV

$OPDFHQDMH DOPDFHQDGRVHQXQ HODERUDGDSDUDYDULRV SDFLHQWHVHVSHUDQGR DLQWURGXFLUHQ
FDUUR SODWRVGHSHVFDGR VHUOODPDGRV XQRUGHQDGRU
&DUURFRQPROLQLOORV 3ODWRVGHSHVFDGRFRQ &DPLOODFRQXQ
&XEHWDGHIDFWXUDV
7UDQVSRUWH WUDQVSRUWDGRVDiUHD VDOVDOOHYDGRVDODPHVD SDFLHQWHWUDVODGDGD
OOHYDGDDXQDUFKLYDGRU
GHHPEDODMH GHOFOLHQWH DXQTXLUyIDQR

Figura 4.4. Los distintos tipos de proceso utilizan las mismas actividades.
4.4. DISPOSICIÓN DE LOS PROCESOS. MODELOS BÁSICOS DE

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
La disposición de los procesos y sus actividades en las plantas de producción, lo

que suele denominarse su distribución en planta, obedece básicamente a dos mode-
los, aunque en realidad, si los desdoblamos, podemos obtener varios tipos de dispo-
sición.
Los dos modelos básicos son:
• Disposición orientada al proceso, en la que los puestos de trabajo están agru-
pados funcionalmente, es decir, por el tipo de actividad que desarrollan (su
función), pero sin relación alguna con el producto, que se mueve en cada
operación hacia el puesto de trabajo adecuado, allí donde se halle.
• Disposición orientada al producto, en la que los puestos de trabajo están dis-
puestos en flujo, de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el
producto a obtener.
Ambos tipos de disposición son antagónicos en su concepción, lo que queda pa-
tente si pensamos que en la disposición orientada al proceso el producto debe ir hasta
el puesto de trabajo que pueda realizar la operación que necesita y en la disposición
orientada al producto, es el puesto de trabajo el que se sitúa en la secuencia de opera-
ciones del producto (el puesto «viene» hasta el producto). Vamos a exponer ahora, las
características básicas de cada uno de ellos:
a) Distribución funcional (por talleres, en la producción industrial)

A la distribución orientada al proceso se la denomina funcional, por los moti-
vos que acabamos de exponer (en fabricación también se denominan talleres a las
plantas organizadas de este modo). Está basada en puestos de trabajo integrados por
personas y máquinas, como se observa en la Figura 4.5a y dispuestos funcionalmente
en la planta, siendo el producto el que a base de recorridos más o menos complejos y
diferenciados, pasa de un puesto a otro; cada producto tiene así su itinerario distinto,
en principio, de uno a otro (en la figura se muestran dos de ellos, con rutas identifi-
cadas con las letras A y M, respectivamente).
Como ejemplos de la distribución funcional podemos citar:
• En producción industrial: cualquier taller (mecanizado soldadura, etc.).

• En producción de servicios: aquellos en los que es la persona la que se despla-
za a puestos de atención fijos: supermercados, hospitales, oficinas bancarias,
aeropuertos, hoteles, restaurantes, etc. (véase Figura 4.5b).
De hecho, tanto en el mundo industrial como en el de los servicios, lo corriente
es este tipo de distribución en planta. Sin embargo y como veremos, es la distribución
más adecuada para las plantas convencionales, no para las que utilizan modelos de
gestión avanzados.
35(16$ 35(16$ 7$/$'52

(0%87,5 (67$03$5
0(6$60217$-(
7521=$'25$
$ $ 0 $ 0 0
3$6,//2
$ 0 0 $ 0
$/0$&e1
$/0$&e1 (48,323,1785$ 352'8&72
0$7(5,$/(6 62/'$'85$
$&$%$'2
Figura 4.5a. Distribución orientada al proceso o funcional.

Figura 4.5b. Implantación funcional en servicios (restaurante convencional).
En una planta con distribución funcional, los equipamientos suelen ser gené-
ricos, de gran capacidad, con frecuencia costosos y precisan una mano de obra
experta y especializada. Entre los aspectos positivos de esta distribución, desta-
caremos que se caracterizan por el hecho de que ningún puesto de trabajo (y
por tanto ninguna máquina o equipo) está dedicado a un producto en concreto.
Cualquier producto que precise del puesto, puede pasar por él y, por tanto, no
hay un producto dado con la exigencia de mantener ocupado el puesto, lo que

exigiría un mínimo de volumen de producción. Además, dado que los productos
pueden seguir rutas muy distintas, podrán estar sometidos a operaciones asimismo
distintas, lo que posibilitará una producción de una gran variedad de productos.
Finalmente, como los productos siguen rutas muy variables, no será difícil cam-
biar una máquina o puesto de trabajo que se halle en la ruta del producto cuando
tenga problemas (avería, saturación, etc.), es decir, que las incidencias no suelen
representar un problema grave.
Por el contrario, como aspecto negativo, este tipo de disposición tiene el inconve-
niente de la lentitud en el desarrollo del proceso, como consecuencia de que habi-
tualmente opera por lotes de producto. En efecto, al no estar cercanos los puestos de
trabajo, será incómodo enviar una sola unidad de producto hasta el puesto siguiente
cada vez que se termina la operación a realizar en cada unidad y resultará más razo-
nable hacer un lote de ellas (una caja, contenedor, etc.) y transportar la caja cuando
esté terminada. Ello supondrá que cada unidad de producto deberá estar en cada
puesto de trabajo el tiempo necesario para llevar a cabo su operación más el de todas
las unidades del lote (en un lote de 100 piezas, cada una de las cuales requiriera 1
minuto, ¡cada pieza estará 100 minutos —casi dos horas— en el puesto!). De hecho
es aún peor, ya que para que los puestos no estén parados, cuando llegue a la caja a
un puesto, deberá «hacer cola» y esperar a que el puesto termine con el lote o lotes
que está procesando.
Otro aspecto negativo de la distribución en planta funcional es el costo, ya que
esta disposición de los procesos requiere una gran proporción de actividades com-
plementarias para las operaciones. Efectivamente, según acabamos de ver, cada
unidad de producto debe esperar a que sea su turno dentro del contenedor, habrá
que manipularla para removerla y devolverla al contenedor, deberá transportarse
de un puesto a otro con distancias más o menos largas, deberá permanecer en
stock gran parte del tiempo, etc. Tales actividades, como sabemos, no aportan va-
lor añadido, pero en cambio tienen un coste, por lo cual han sido calificadas de
«despilfarros»:
Así pues, en resumen, las características esenciales de este tipo de distribución, son:
9DULHGDG\ÀH[LELOLGDGHQHOWLSRGHSURGXFWR
9(17$-$6
3RVLELOLGDGGHUHDOL]DUORWHVSHTXHxRVGHSURGXFWR
7LHPSRGHSURFHVRPX\ODUJR
,1&219(1,(17(6
&DQWLGDGHOHYDGDGHGHVSLOIDUURVFRVWHHOHYDGR
b) Disposición en flujo (en cadena, en los procesos de ensamblaje)

La disposición básicamente alternativa a la anterior es la que asegura un flujo
directo para el producto, disponiendo las operaciones en línea. Es muy típica en las
cadenas de montaje, por lo que supone la operativa propia de todo proceso imple-
mentado en cadena.

La Producción Procesos Relación Entre Productos y ... - (PG 3 - 16) PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

La Producción Procesos Relación Entre Productos y ... - (PG 3 - 16) PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile



4.1. LA PRODUCCIÓN, SU ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento, «no es exagerado decir que el

correspondientes, integrados por actividades. Por tanto, la gestión de la producción

• Actividades que no añaden valor al producto; serán actividades de soporte a las

sistema productivo y distribución en planta del proceso.

La eﬁcacia de un sistema productivo, es decir, un sistema capaz de llevar a cabo

equipos de producción, la puesta a punto de éstas y el tiempo en que el pro-

• Posibilidad de preparación y adaptación rápida de las máquinas a distintas

4.2. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO. ASPECTOS

La organización del sistema productivo y, en su caso, el departamento de inge-

La planiﬁcación e implantación de la producción en un sistema productivo com-

producto por unidad de tiempo. Por tanto, la adecuada planiﬁcación de la capa-

• Establecer la secuencia de lanzamiento de órdenes de producción.

4.3. PROCESOS DE PRODUCCIÓN. CARACTERÍSTICAS

La actividad productiva se plasma en procesos sujetos a una organización y planiﬁca-

• Experiencia acumulada acerca de las técnicas de producción utilizadas, en las

Representación y análisis de los procesos y sus actividades

Para su estudio, actividad por actividad, los procesos deberán representarse, de

3URGXFWR 7LHPSR VHJXQGRV

7LHPSRWRWDOVHJXQGRV LQFOIUHFXHQFLD ª  

Figura 4.1. Análisis de procesos por descomposición en actividades.

En la tabla de la citada Figura 4.1 se aprecian, para cada actividad, informaciones

persona-tiempos sin intervención de la persona. En efecto, tanto si se trata de procesos

3URGXFWR 7LHPSR VHJXQGRV

&RQWUROFDOLGDGGHODLQVHUFLyQ   

7LHPSRWRWDOVHJXQGRV LQFOIUHFXHQFLD ª  

Figura 4.2. Descomposición de un proceso en operaciones y otras actividades.

puede utilizarse la representación gráﬁca que exponemos a continuación.

2) Representación de los procesos por medio de diagramas.

La representación de los procesos por medio de diagramas permite, además de la

vicios materiales, uno de servicios personales y uno no relacionado con la producción

2 2 2 2

, , , ,

Figura: 4.3. Actividades y diagrama de proceso.

352&(62 6(59,&,26 6(59,&,26 352&(62

&RQWUROGHFDOLGDG &RQWUROGHOVDERU\ &RQWUROGHGDWRVGH &RPSUREDFLyQGHORV

0ROLQLOORVPRQWDGRV 5HFLSLHQWHFRQVDOVD\D 6DODGHHVSHUDFRQ &XEHWDFRQIDFWXUDV

4.4. DISPOSICIÓN DE LOS PROCESOS. MODELOS BÁSICOS DE

La disposición de los procesos y sus actividades en las plantas de producción, lo

a) Distribución funcional (por talleres, en la producción industrial)

• En producción industrial: cualquier taller (mecanizado soldadura, etc.).

35(16$ 35(16$ 7$/$'52

$ 0 0 $ 0

Figura 4.5a. Distribución orientada al proceso o funcional.

Figura 4.5b. Implantación funcional en servicios (restaurante convencional).

hay un producto dado con la exigencia de mantener ocupado el puesto, lo que

b) Disposición en ﬂujo (en cadena, en los procesos de ensamblaje)

S-ar putea să vă placă și

3URGXFWR 7LHPSRVHJXQGRV

7LHPSRWRWDOVHJXQGRVLQFOIUHFXHQFLDª

3URGXFWR 7LHPSRVHJXQGRV

&RQWUROFDOLGDGGHODLQVHUFLyQ

7LHPSRWRWDOVHJXQGRVLQFOIUHFXHQFLDª

2 2 2 2

, , , ,

$ 0 0 $ 0