REMUNERAREA PERSONALULUI

Evolutia structurala a valorii adaugate a rezervat un loc din ce in ce mai important

remunerarii personalului, care a depasit in tarile europene dezvoltate nivelul de 60%. O
asemenea pozitie explica, intre altele, frecventa cu care acest subiect suscita dezbateri in
literatura manageriala si interesul manifestat de intreprinderi in adoptarea unor strategii si politici
de remunerare care sa raspunda exigentelor de atragere a salariatilor la realizarea obiectivelor
colective. Daca la sfarsitul anilor 1960 se considera ca subiectul remunerarii fusese epuizat din
punct de vedere tehnic, douazeci de ani mai tarziu peisajul se schimbase radical, in sensul ca
noile probleme ale gestiunii resurselor umane generau subiecte cu totul reinnoite. Dificultatile
crizelor economice si mutatiile de ordin tehnic si sociocultural au determinat specialistii sa caute
si sa puna in practica, incepand cu anul 1985, politici mai sofisticate de individualizare a
salariilor, iar guvernele sa deschida larg poarta unor practici noi de remunerare complementara si
periferica.

1. REMUNERAREA SI FINALITATILE SALE

O interesanta analiza a raporturilor existente intre remuneratie si retributie ofera

cercetatorul G. Donnadieu in lucrarea de referinta „Les Ressources Humaines”, aparuta recent in
Franta sub coordonarea lui D. Weiss.

Considerata in sensul sau cel mai larg, remunerarea nu constituie decat una din modalitatile
sub care se pun in practica relatia contributie-retributie care exista intre salariat si intreprindere.
Retributia depaseste cadrul pur material si are o sfera mai larga, aceea a dublului schimb care
desemneaza, pe de o parte, ceea ce individul aduce intreprinderii (contributia sa) si, pe de alta
parte, ceea ce obtine el sub forma de profituri diverse si avantaje (retributia sa).

In materie de contributie se poate distinge intre simpla forta si abilitate fizica, timpul de
prezenta, talentul si experienta, rezultatul sau performantele realizate, notorietatea personala,
relatiile personale etc., iar in ceea ce priveste retributia sunt sesizabile mai intai salariul, diverse
prime, gratificatii si avantaje monetare directe sau indirecte, imediate sau amanate, dar si
avantaje materiale diverse (locuinte de serviciu, autoturism etc.). Acest din urma ansamblu este
desemant prin termenul generic de remuneratie, deoarece retributia se refera si la alte aspecte, de
natura imateriala si simbolica[1]:

-   satisfactii psihologice in exercitarea muncii (placerea de a crea, sentimentul de reusita,

estetica produsului etc.);

-   capitalizare socioprofesionala (acumularea de noi competente prin formare si parcurs

profesional) in vederea ameliorarii mobilitatii profesionale;

-   putere si influenta (obtinute mai ales prin accesul la posturi de comandament si de

conducere);

-   gratificatii simbolice (onoruri, distinctii, recunoasteri ale prestigiului social etc.)

Desi pentru anumite persoane aceste elemente imateriale de retributie se pot dovedi la fel de importante ca
remunerarea insasi, cazul ramane destul de rar si este specific persoanelor mai in varsta si care au depasit un
anumit nivel de bunastare. Remunerarea ramane esentialul contractului de retributie si prin caracterul sau material si
monetar, prin posibilitatile de cuantificare si de masurare a eforturilor individuale ale salariatilor.

   Cost important pentru organizatie, remunerarea reprezinta in acelasi timp si principalul

venit la salariatilor. Ca urmare, fixarea salariilor si evolutia lor se situeaza in centrul conflictelor
de repartitie a surplusului, care poate sa opuna pe principalii posesori ai factorilor de productie,
iar printre acestia, pe detinatorii de capital si pe salariati2. Procesul de stabilire a remunerarilor
afecteaza echilibrul financiar pe termen lung al organizatiei, echilibrul social intre diferitele
categorii de salariati, dar si situatia individuala si gradul de motivare a personalului. El reprezinta
o variabila de reglare economica si sociala cu multiple niveluri de incidenta, care necesita reglaje
fine prin proceduri cat mai obiective si mai rationale.

Sistemul de pilotaj al remunerarilor este unul din cele mai complexe sisteme care exista
intr-o organizatie. Structura sa, mizele economice si sociale carora trebuie sa li se raspunda in
cele mai bune conditiuni, atentia ce trebuie acordata functionarii si evolutiei sale, reprezinta
principalele elemente care complica procesul de conducere si de gestiune a sistemului de
remunerare.

Echilibrul sistemului de remunerare este in legatura directa cu finalitatile remunerarii, care

trebuie sa raspunda exigentelor echitatii, referintelor pietei si imperativelor gestionare.

1.1. EXIGENTELE ECHITATII

Indiferent de talia, de sistemul sau tehnologic, de piata, de structura si de cultura sa interna, orice intreprindere se
confrunta cu o problema inevitabila, care priveste stabilirea si mentinerea unei ierarhii a locurilor de munca si a
persoanelor in interiorul sau. O astfel de problema nu este deloc usoara, pentru ca aceasta ierarhizare trebuie sa
indeplineasca in mod cumulativ urmatoarele conditii:

-   sa fie echitabila si legitima, pentru ca altfel se pune in pericol coeziunea corpului social si
pot sa apara conflicte multiple;

-   sa fie suficient de deschisa si de supla, pentru a se adapta evolutiilor mediului si a

intretine dinamismul si motivatia prin oferirea unor sperante de promovare majoritatii
salariatilor;

-   sa fie pertinenta, adecvata actiunilor gestionarilor in eforturile lor de a optimiza utilizarea
resurselor umane de care dispune organizatia.

Sentimentul de echitate se situeaza intotdeauna in spatele atitudinilor si discursurilor diversilor actori sociali,
individuali si colectivi, si el se indeparteaza atunci cand au loc acorduri intotdeauna provizorii si negociabile, al caror
rezultat il reprezinta adoptarea unor sisteme de clasificare.

Atat la nivelul intreprinderii, cat si la nivelul ramurii profesionale, grila de clasificare este
cea care indeplineste dublul sau rol, acela de ajustare economica si sociala.

Echilibrul remunerarii in cadrul organizatiei favorizeaza aparitia unui sentiment de echitate si de justitie intre salariati,
tinand cont de responsabilitatile care le sunt repartizate. Asa-zisul „secret al remunerarii” din unele organizatii nu
reprezinta decat un paleativ echivoc in absenta echilibrului intern. Acelasi echilibru trebuie sa lase loc si unui caracter
incitativ al remunerarii, care sa incurajeze fiecare salariat sa-si amelioreze performantele. Altfel spus, sistemul
„general” al remunerarii trebuie sa permita exprimarea eforturilor „individuale”, ceea ce explica si dificultatile punerii
sale in practica.

1.2. REFERINTELE PIETEI

Intreprinderea evolueaza pe o piata si nu poate face abstractie de concurenta atunci cand

doreste sa lanseze un nou produs sau o noua afacere. Intr-un mod asemanator se desfasoara
lucrurile si in privinta resurselor umane. Piata muncii intervine in interiorul organizatiei ori de
cate ori aceasta se departeaza de un anumit nivel de remunerare. In momentul angajarii, un
anumit ecart al remunerarii se poate dovedi criteriul determinant in alegerea facuta de un
candidat. La posturile comparabile, diferentele de salariu intre intreprinderi pot sa constituie o
incitare la demisie sau pot reduce motivarea. Anchetele efectuate intre asa-zisii „vanatori de
capete” din tarile occidentale mentioneaza ca pentru a spera sa se atraga un candidat satisfacut
actualmente de locul sau de munca, trebuie sa i se propuna un castig mai mare cu 20-25% fata de
venitul sau actual3.

Efectul pietei muncii incepe sa fie vizibil de la diferente relativ ridicate. Tinand cont de
aceasta realitate, intreprinderile au dezvoltat instrumente de coerenta si de armonizare adecvate:
grile de clasificare la nivelul ramurilor profesionale si metode diverse de evaluare a posturilor si
a performantelor.

Problemele competitivitatii externe pe linie de retributie sunt destul de sensibile pentru

intreprindere. Avand in vedere o anumita stare a pietei muncii pentru fiecare tip de profesie,
orice intreprindere care propune, la o calificare asemanatoare, un nivel de salarizare semnificativ
inferior celor existente pe aceasta piata, se expune la doua grave disfunctionalitati:

-   procesul de recrutare este din ce in ce mai greoi;

-   salariatii proprii sunt tentati sa plece la alte intreprinderi si apar dificultati in incercarile
de a-i pastra in interiorul organizatiei din care fac parte.

Pe langa aspectele semnalate in privinta masurilor de echilibrare a remunerarii la nivelul ramurilor si al

intreprinderilor, trebuie adaugate si unele eforturi legislative in ceea ce priveste stabilirea salariului minim pe
economie, dar si aspectele fiscale care au o influenta importanta asupra nivelului salariului si a aparitiei de noi locuri
de munca.

1.3. RATIONALITATEA BUGETARA

Conducatorii intreprinderilor au privit munca indeosebi sub aspectul sau de factor de productie, al carui cost (masa
salariala) trebuie minimizat. Cheltuielile cu personalul constituie unul din principalele posturi de cheltuieli ale
intreprinderii si reprezinta, de regula, peste o jumatate din valoarea adaugata a intreprinderilor. De aceea, alaturi de
analiza „a posteriori” a acestor cheltuieli, atat responsabilul cu resursele umane, cat si gestionarul financiar sunt
preocupati de planificarea si integrarea lor in demersul mai larg de planificare bugetara si strategica.

Masa salariala (fondul de salarii) are mai multe definitii, dar cea mai cunoscuta este aceea
care ia in considerare partea aferenta salariatilor:

a)   toate salariile, primele, comisioanele si avantajele in natura;

b)   cota de cheltuieli sociale obligatorii platite de salariati. Calculele realizate de

intreprindere pot sa includa si cotele care sunt solicitate direct acesteia, si care nu mai sunt
incluse in „fluturasul” de plata catre salariati. Nu trebuie omisa din acest context nici disputa,
mai mult sau mai putin accentuata, care apare intre patronul (conducerea) intreprinderii, pe de o
parte, si salariati, pe de alta parte, in ceea ce priveste evolutia masei salariale si a salariilor.
Valoarea adaugata creata in intreprindere are tendinta fireasca sa creasca, incluzand atat partea
salariala, cat si profitul. Atat timp cat masa salariala are un ritm de crestere mai scazut decat
ansamblul din care provine, avantajul ramane de partea patronului, care obtine un profit mai
mare.

Cele trei aspecte relevate mai sus pot fi redate intr-o forma simplificata in tabelul IX.1,
printr-un decupaj logic pe functii mari (economica, sociala, gestiune a resurselor umane) si o
redistribuire diferita, care ofera o mai buna oportunitate operationala gestionarului de personal.

Functia economica acopera in acelasi timp referintele oferite de piata muncii si a salariilor, negocierea salariala dupa
modelul fordist si microeconomia intreprinderii prin aspecte legate de gestionarea masei salariale.
 Tabelul IX.1

Cele trei mari functii ale remunerarii

FUNCTI DEFINIRE REFERINTA TRADUCERE

I
(pentru specialistul de personal)
E Piata, raritate Anchete salariale
Compen (liberalism)
C sarea unei Negocieri salariale, cresteri
munci Echilibru salariale
O
Productie/consum Masa salariala
N Remunerare             Ve (fordism)
nit
O Cost
Echilibrul financiar al
intreprinderii
M

A
S Justitie sociala Participare, cointeresare
partaj
O Remunerare Clasificari, grile de salarii
Echitate colectiva
recompensa
C Merit, echitate Individualizare
individuala
I

A
G Mijloc de Optimizarea resursei Gestiunea carierelor
 Remunerare            gestiune umane
E a resurselor (capacitate, potentiale)
umane Motivare/Implicare a
S oamenilor Performanta individuala si de
echipa
T
(bonus, cresteri individuale)
I
Performanta de intreprindere
O
(cointeresare)
N

Sursa: Donnadieu G., Op. cit., p. 327.

Functia sociala priveste sfera larga a credintelor, a sentimentelor si a valorilor, care prin intermediul unor notiuni ca
justitie sociala, echitate si merit personal au legatura cu practicile remunerarii. Gestionarul de personal le intalneste
cel putin sub forma unor restrictii in fiecare etapa a punerii in practica a unei politici de remunerare.

Functia gestionara se refera exclusiv la resursele umane sub un dublu aspect:

-   optimizarea competentelor salariatilor pe termen mediu si lung;

-   motivarea individuala si colectiva, performanta si eficacitatea umana pe termen scurt.

Aceasta ultima functie a remunerarii a facut si face obiectul unor multiple cercetari de specialitate si se afla in atentia
conducerii tuturor intreprinderilor.

2. STRUCTURA SI CONTINUTUL SISTEMENLOR DE REMUNERARE

In toate tarile lumii s-au dezvoltat importante forme de remunerare, care pot fi folosite nu numai pentru a plati, ci si
pentru a atrage, a motiva si a pastra salariatii performanti, de care depinde reusita unei intreprinderi. Remunerarea
devine in acest fel o componenta esentiala si recunoscuta a strategiei resurselor umane. In acelasi timp trebuie
gasite mecanisme care sa asigure echilibrul intre fortele pietei, echitatea sociala si imperativele unei bune gestiuni.
Abordarea sistemica a remunerarii reprezinta singura cale de a reusi un dozaj optim intre componentele multiple in
cadrul unei politici reale si coerente, care sa asigure succesul organizatiei.

2.1. ELEMENTE DE STRUCTURA

O simpla, dar interesanta reprezentare a sistemului de remunerare este redata in figura nr. IX.1, care utilizeaza
modelul cibernetic pentru a surprinde atat structura sa interna, cat si relatiile sale cu mediul economic si social. Ca
orice sistem cibernetic, sistemul de remunerare poate fi considerat o veritabila „cutie neagra”, care transforma
variabilele de intrare (sau de pilotaj), in variabile de iesire (sau de actiune).

Fig. IX.1 Modelul cibernetic al sistemului de remunerare

Variabilele de pilotaj se afla in centrul procesului de luare a deciziei in ceea ce priveste remunerarea si raspund la
intrebarea „ce trebuie platit?”, iar variabilele de actiune sunt cele care permit punerea in practica a deciziei salariale,
exemplificand cum trebuie platit. Legile de combinare caracterizeaza tipul de politica de remunerare ales, imbinand
dupa diverse modalitati variabilele de pilotaj pentru a determina anumite valori ale variabilelor de actiune.
Diversitatea legilor de combinare este foarte mare si nu exista un raspuns universal valabil in conditii asemanatoare
de timp si de spatiu. Fiecare intreprindere trebuie sa caute in variantele multiple ale politicilor de remunerare teoretic
posibile pe aceea care va fi cel mai bine adaptata organizarii, trecutului si situatiei sale economice.

Aceasta abordare interesanta a lui G. Donnadieu este, dupa cum recunoaste si autorul, putin intalnita in practica
intreprinderilor. Politica de remunerare este elaborata intr-o maniera empirica, dupa o logica pur economica sau
sociala, si nu dupa o logica gestionara de reglare, ceea ce are drept rezultat aparitia unor sisteme complicate,
confuze si putin eficace.

2.2. COMPONENTELE SISTEMELOR DE REMUNERARE

In literatura de specialitate de astazi curentul strategic nu reprezinta doar un concept la moda, ci o realitate fara de
care parcursul unei intreprinderi nu poate sa fie corespunzator. Pentru a fi eficace, organizatia trebuie sa aleaga
variante strategice de resurse umane si de remunerare compatibile cu strategiile sale generale. In cadrul strategiilor
de remunerare, sistemul de remunerare reprezinta o componenta de baza, un mix care traduce in practica varianta
aleasa de conducere pentru a asigura motivatia si pastrarea personalului in organizatie.

Variabilele utilizate in realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia generala si de
economia intreprinderii, si individuale, situate in centrul sistemului de gestiune a persoanelor, in special a
subsistemelor de evaluare si apreciere.

Variabilele economice. Aceste variabile sunt usor cuantificabile si se refera la date economice generale, cum ar fi
indicele de inflatie (al preturilor de consum), indicele de crestere (al produsului intern brut, al productivitatii) si starea
pietei remunerarilor, analizata prin intermediul unor anchete specifice, dar si la indicatori care exprima eficienta
activitatii intreprinderii:

-   beneficiul sau rezultatul exploatarii;

-   rata profitabilitatii;

-   valoarea adaugata;

-   indicativul valoare adaugata/efective sau productivitatea muncii;

-   marja bruta de autofinantare;

-   rezerva speciala de participare etc.

Variabilele individuale sunt strans legate intre ele si interactioneaza reciproc.

O prima variabila individuala o constituie nivelul locului de munca (N), rezultat al descrierii si evaluarii posturilor dupa
o metodologie riguroasa, aleasa si pusa in practica de un comitet alcatuit din analisti si din reprezentanti ai
conducerii. Clasarea locurilor de munca este inclusa intr-un plan al posturilor, care le ordoneaza in functie de
importanta lor in realizarea obiectivelor organizatiei.

Performanta individuala (P) este variabila cea mai utila si mai usor de utilizat in incercarile de a obtine cea mai buna
adaptare a binomului om/loc de munca. Anual sau semestrial prin aprecierea performantei se evalueaza modul in
care un salariat a ocupat un post de munca pe parcursul acestor perioade.

Capacitatea dovedita (C). Evaluarea personalului prin rezultatele obtinute pe un post oarecare nu ofera informatii
despre reusitele sale anterioare, despre punctele sale forte sau slabe, despre referintele sale. O evaluare care sa
tina cont de aceste elemente de-a lungul parcursului carierei ofera o noua si mai utila variabila de pilotaj: capacitatea
dovedita (C), care poate fi reperata si prin intermediul calificarii.

Potentialul scontat (Pu). Exista organizatii care se preocupa si de apreciarea potentialului ultim, adica de realizarea
unui pronostic pe termen lung (15-20 ani) asupra pozitiilor pe care le pot atinge salariatii la apogeul carierei lor. O
astfel de evaluare poate fi utilizata si fara alte combinatii pentru remunerarea tinerilor absolventi care provin din
universitati diferite, dupa o perioada scurta de timp (1-3 ani), in care se fac aprecieri asupra carierei lor viitoare.

Cele patru variabile individuale de mai sus sunt insotite in practica de alte patru variabile cu caracter
sociodemografic, incluse in combinatie in functie de politica de remunerare aleasa. Este vorba despre varsta (V),
vechime in intreprindere (Vi), vechime pe post (Vp) si situatia familiala (F), cea din urma fiind mai putin utilizata in
cadrul sistemului de remunerare.

Variabilele de actiune. Rezultante in schema sistemului cibernetic al sistemului de remunerare, aceste variabile nu

reprezinta altceva decat componente ale remunerarii globale (fig. IX.2).

Remunerarea directa  corespunde primei rubrici din figura IX.2 si contine elemente care se regasesc in buletinul de
plata si sunt supuse retinerilor specifice cheltuielilor sociale. Identificata deseori cu salariul de baza, aceasta parte se
descompune, la randul sau, in salariul de baza propriu-zis si un complement individual, exprimat in numar de puncte
sau direct in bani.

Cunoscut si sub denumirea de salariu de calificare, salariul de baza creste de obicei ireversibil si cumulativ in functie
de parametri diversi de la o organizatie la alta: nivelul postului, capacitatea dovedita a titularului, potentialul, varsta si
vechimea sa, performanta obtinuta etc.
Salariul de performanta sau bonusul reprezinta o parte reversibila care sanctioneaza maniera de ocupare a unui
post. Existenta sa este strans legata de evaluarea activitatii salariatilor, evaluare realizata de catre conducerea
directa a acestora si supervizata la nivel si mai inalt al ierarhiei. In multe cazuri, in care munca in echipa este mai
importanta decat cea individuala, se practica acordul colectiv, care inlocuieste bonusul individual cu cel colectiv
(bonus de echipa, prima de obiectiv etc.).

Primele diverse. Fiecare organizatie acorda prime fixe sau variabile, individuale sau colective, in functie de locul de
munca ocupat, de organizarea muncii, de persoana etc. Cele mai cunoscute sunt primele de vechime, de post,
primele de securitate, prime pentru cos etc. Ultimele decenii au marcat o proliferare a acestor prime in organizatii si
aparitia unui fenomen cumulativ, care a determinat aparitia unor dificultati in alegerea unei politici de remunerare
eficace. Acesta este si motivul pentru care tendintele actuale pe linie de remunerare vizeaza simplificarea sau chiar
suprimarea acestor prime.
 Fig. IX.2 Piramida remunerarilor

Sursa: Martory B., Crozet D., Op. cit., p. 111.

Perifericele legale. In cea mai mare parte a tarilor europene cu economie de piata dezvoltata aceste elemente ale
remunerarii au facut obiectul unor acte legislative. Exprimate de cele mai multe ori in termeni monetari si implicand
un varsamant in bani la sfarsitul unei perioade de referinta (gratificatii) sau dupa un timp de blocaj (de obicei cinci
ani), aceste periferice completeaza remuneratia fara a avea caracterul legal al unui salariu. Perifericele legale sunt
de regula de natura colectiva, exceptia constituind-o elementul „stock options”, care deschide o anumita plaja de
flexibilitate individuala. Elementele incluse la aceasta pozitie se bucura de un regim fiscal particular, in sensul ca pot
fi exceptate in totalitate sau in parte de la calculul cheltuielilor sociale. Caracteristicile acestor periferice recomanda
utilizarea lor ca instrumente complementare in cadrul politicii de remunerare.

Perifericele selective. Aceasta a treia grupa componenta a remunerarii se refera la avantajele care nu sunt oferite in
mod sistematic ansamblului salariatilor unei organizatii, atribuirea lor diferind de la o organizatie la alta. Unele din
aceste organizatii si-au definit criteriile de atribuire a avantajelor selective, altele le acorda intr-o maniera relativ
subiectiva, pentru a satisface cerintele unui salariat sau adoptand un comportament imitativ. Acordarea unor
asemenea avantaje este legata de nivelul ierarhic, de functie, de nivelul remunerarii sau de performanta. In
majoritatea organizatiilor cadrele sunt cele care beneficiaza de astfel de avantaje atribuite selectiv. Pana in prezent
avantajele in natura acordate sub forma de periferice selective nu sunt impozabile, ceea ce prezinta un element
pozitiv atat pentru organizatie, cat si pentru salariat. Acordarea lor permite, de asemenea, pastrarea unui raport
rezonabil intre remunerarea maxima si cea minima in cadrul organizatiei.

Perifericele statutare. Avantaje cumulative cu caracter distributiv si regulamentar, aceste periferice cuprind atat
actiuni sociale administrate de comitetul de intreprindere, cat si alte instrumente folosite in mod traditional de
intreprindere: imprumuturi cu dobanda preferentiala, remize la produsele intreprinderii, consiliere juridica si
financiara, asigurari diverse, facilitati pentru petrecerea timpului liber etc. Caracterul colectiv, predeterminat si rigid al
acestor periferice nu permite utilizarea lor in cadrul unei politici dinamice de remunerare. Fiind incluse in contractul
colectiv sau in statut, aceste avantaje sunt considerate normale, fiind constientizate numai la angajare sau la aparitia
unei situatii de risc. De aceea, gestionarul social trebuie sa se preocupe de ameliorarea comunicarii si a importantei
celor doua periferice la nivelul salariatilor organizatiei. Un instrument eficace din acest punct de vedere, dar si pentru
promovarea imaginii intreprinderii, se dovedeste bilantul social, care prezinta anual ansamblul remunerarilor si a
avantajelor diverse de care beneficiaza salariatul.

2.3. MIXUL REMUNERARII

Analiza piramidei remunerarilor din figura precedenta permite identificarea unor grupe de variabile de actiune
susceptibile a fi utilizate in cadrul unei politici de remunerare. Clasarea acestora poate urmari aceeasi ordine de
structura4, respectiv:

a)      actiuni care vizeaza salariul fix (sau salariul de calificare):

-   cresterea generala (CG);

-   cresterea individuala (CI);

b)      actiuni asupra salariului variabil (sau salariul de performanta):

-   bonus individual (Bi);

-   bonus de echipa (Be);

-   prime specifice (Ps) etc. Dintre acestea bonusul individual este cel mai utilizat;

c)      periferice legale:

-   participare la nivel de intreprindere (Pi);

-   participare la nivel de unitate (Pu);

-   plan de economii (Pec);

 -   stock options (SO) etc. Cele mai utilizate periferice raman participarile la nivel de intreprindere sau la
nivel de unitate;

d)      alte periferice:

-   periferice selective (sau incitative) (PS);

-   periferice statutare (PST).

Orice politica de remunerare trebuie sa selectioneze si sa comande variabilele de actiune pornind de la variabilele de
pilotaj pe care le retine. Urmare a numarului mare de variabile, raspunsurile care pot fi selectate sunt multiple si nu
exista o solutie ideala. Aceste raspunsuri depind de situatiile specifice din intreprinderi si de contextul economic in
care se evolueaza.

Abordarile teoretice si cercetarile specialistilor au urmarit sa evidentieze existenta unor reguli de bun simt in
combinarea variabilelor de pilotaj cu variabilele de actiune. Daca teoretic se poate imagina o formula matematica
savanta, care sa permita determinarea a unsprezece variabile de actiune plecand de la unsprezece variabile de
pilotaj, in practica o astfel de solutie nu are sanse sa functioneze, datorita neintelegerii sale de catre salariati si a
efectelor perverse pe care le-ar genera. Dintr-o astfel de perspectiva exigentele simplificarii legilor de combinare apar
ca normale si corespund asteptarilor salariatilor, care au o perceptie corecta asupra a ceea ce comanda o variabila
de actiune atunci cand aceasta din urma este influentata de maximum trei variabile de pilotaj, si mai corect de doua.
Se poate face in acest fel o asociere cu principiul matematic al separarii variabilelor. Pentru a fi eficace in randul
salariatilor, o variabila de actiune trebuie sa indeplineasca doua conditii de baza:

a)   sa fie comandata de o variabila de pilotaj principala;

b)  sa fie modulata prin cel mult doua variabile de pilotaj secundare.

In cazul in care se utilizeaza mai mult de trei variabile, procesul de fixare a remunerarilor se complica foarte mult, iar
politica salariala nu este inteleasa de catre personal.

Exigenta pe linie de simplitate, imperativa in materie de acceptabilitate sociala, trebuie sa fie insotita de alte
caracteristici, care corespund cerintelor salariatilor si conducatorilor de intreprindere. Salariatii doresc echitate, adica
un anumit echilibru in acordarea remunerarilor, care ofera un sentiment de justitie si securitate, respectiv garantia
obtinerii unui anumit venit. Pentru conducatorii unei intreprinderi, un sistem de remunerare corespunzator trebuie sa
raspunda la trei imperative:

-   adaptabilitate, respectiv o suplete suficienta pentru a face fata fara probleme schimbarilor;

-   motivatie, deoarece acest sistem trebuie sa incite personalul sa actioneze;

-   competitivitate, in sensul ca sistemul nu trebuie sa penalizeze intreprinderea in raport cu concurenta sa.

Principiile si imperativele mentionate mai sus alcatuiesc un cadru de restrictii caruia trebuie sa i se circumscrie orice
politica de remunerare, si in special legile de combinare alese. In acest fel se asigura satisfacerea cerintelor
personalului, ale conducerii organizatiei si buna functionalitate a sistemului.

Principalele imperative de actiune si de pilotaj care le sunt asociate in mod eficace sunt diferentiate in functie de
nivelul la care actioneaza.

Cresterea generala, CG, este dependenta de conditiile economice ale mediului intreprinderii, si poate fi exprimata
astfel:

CG = functie (cv, ceg, pi),

unde: cv – reprezinta costul vietii, exprimat printr-un indice al preturilor sau al cheltuielilor;

ceg – cresterea economica generala, preluata printr-un indice de crestere al PIB sau a productivitatii
globale a factorilor de productie;

pi – prosperitatea intreprinderii, masurata cu un indicator ca rata profitului, evolutia cursului actiunilor

etc.
Intreprinderile prospere platesc bine personalul, ceea ce inseamna ca rolul pietei muncii ramane, din acest punct de
vedere, unul secundar. Totusi, jocul pietei interzice aparitia unor ecarturi excesive intre intreprinderi. In interiorul
acestei plaje intereseaza in mod deosebit evolutiile relative, care sunt luate in considerare prin trei grupe de variabile
economice.

Cresterea individuala (CI). Exista mai multe variabile de gestiune individuala a remunerarii, dar numai doua sau trei
trebuie sa stea la baza politicii de individualizare a salariilor.

Bonusul individual (Bi) este acordat in general in functie de aprecierea performantei (p). Pentru conducerea
intreprinderii bonusul este legat si de prosperitatea intreprinderii (pi), ceea ce inseamna ca:

Bi = functie (p, pi).

Participarea la nivel de intreprindere sau unitate (Pi, Pu) depinde de indicatorii care redau prosperitatea intreprinderii
sau a unitatii, deci:

Pi, Pu = functie (pi)

Alte periferice legale. Recurgerea la planul de economii (PE) sau la stock options (SO) depinde de posibilitatile
intreprinderii, adica de prosperitatea sa. In ceea ce priveste utilizarea stock options, se poate face si o individualizare
in functie de performanta personalului, deci:

PE = functie (pi);         SO = functie (pi, p)

Alte periferice. Atat perifericele selective (PS), cat si perifericele statutare (PST) pot fi utilizate in sprijinul unei politici
de individualizare a remunerarii. Perifericele selective pot fi luate in calcul prin aceleasi variabile de pilotaj ca si
cresterea individuala.Unele din aceste periferice pot fi acordate in functie de performanta individuala. Cat priveste
perifericele statutare, acestea sunt legate pe termen lung de prosperitatea intreprinderii, dar ofera o mica marja de
manevra in cadrul unei politici de remunerare.

2.4. SISTEME DE INDIVIDUALIZARE A SALARIILOR

Problemele retribuirii personalului fac obiectul unor strategii mai complexe, care pe langa variantele salarizarii
individuale iau in considerare si celelalte periferice, in functie de vointa conducerii, de performantele organizatiei, de
potentialul lor motivational si gestionar. Dificultatile majore apar insa la realizarea unui subsistem de remunerare
individuala care sa satisfaca exigentele echitatii, ale competitivitatii pe piata fortei de munca si sa ia in considerare si
restrictiile interne de ordin financiar.

Practica salarizarii a evidentiat deja existenta a trei forme pure de individualizare, fiecare caracterizata prin alegerea
unei variabile principale de pilotaj, respectiv:

a)      postul (functia), reperat prin nivelul sau de clasare; salariul evolueaza in functie de postul detinut;

b)      competentele sau capacitatea dovedita: salariul este atasat persoanei si competentelor sale;

c)      potentialul individual; salariul depinde in acest caz de previziunea pe care intreprinderea o face asupra
viitorului profesional al personalului.

Aceste trei forme de individualizare au intrat in combinatie cu alte variabile de pilotaj si au determinat aparitia a trei
sisteme clasice de remunerare:

-   sistemul post/performanta;

-   sistemul grad/vechime;

-   sistemul potential/varsta.

2.4.1. SISTEMUL DE REMUNERARE POST – PERFORMANTA

Variabila principala a acestui sistem o constituie postul, in timp ce performanta joaca un rol secundar. Punerea sa in
practica implica inventarierea posturilor existente in cadrul structurii organizatorice si evaluarea lor. Pentru
cuantificarea performantei intreprinderea trebuie sa puna la punct un subsistem eficient de apreciere a activitatii
salariatilor, a modului in care acestia evolueaza pe posturile pe care le detin.
 Fig. IX.3
Sistemul de
remunerare
post

-performanta

Cresterea  nivelului salariului este legata direct de nivelul performantei inregistrate pe un post, dar pozitionarea
acestui nivel in intervalul de remunerare ia in calcul in mod direct o variabila de pilotaj ascunsa, respectiv experienta
in cadrul postului. Aceasta experienta este de altfel foarte bine corelata cu vechimea detinerii postului respectiv.
Acest sistem a fost si ramane dominant in tarile de cultura anglo-saxona, dar si in alte tari europene care l-au
considerat modern.

El este aplicabil in principiu tuturor salariatilor, ceea ce reprezinta un factor de unitate interna in cadrul intreprinderii.
Un alt avantaj il constituie faptul ca sistemul este deosebit de motivant, deoarece remunereaza prezentul, respectiv
eficacitatea ce se demonstreaza pe un post oarecare. Conteaza deci competentele utilizate in mod real in exercitiul
postului, indiferent de competentele pe care le poseda salariatul.

Sistemul post-performanta favorizeaza eficacitatea personala si, mai ales, mobilitatea ascendenta. Orice crestere
importanta de remunerare implica promovarea spre un post nou, situat mai sus in ierarhie. Aceasta exigenta este
sursa de dinamism atunci cand intreprinderea se dezvolta, dar ea devine insuportabila in perioada de criza sau de
stagnare, cand pentru salariatii de valoare nu exista o alta solutie decat plecarea din intreprindere.

2.4.2. SISTEMUL DE REMUNERARE GRAD – VECHIME

Raspandit indeosebi in cadrul organizatiilor publice, sistemul remunereaza in general gradul, caracteristica atasata
persoanei si nu postului, plecand de la ipoteza, verosimila in multe cazuri, ca acesta este corelat cu capacitatea
probata. O alta variabila luata in  considerare este vechimea in intreprindere, completata, la randul ei, cu situatia
familiala.

Alegerea unei astfel de variabile principale presupune ca organizatia care o adopta poate sa aprecieze corect
dimensiunile sale. Capacitatea unui salariat este probata prin mai multe mijloace, cum ar fi: posesia unei diplome,
reusita la un concurs intern, istoricul rezultatelor obtinute in posturile anterioare etc. Cele mai utilizate sunt posesia
unei diplome si concursul intern, care permit accesul la un anumit nivel functional sau la o anumita grupa de posturi.
La debut un nou angajat va primi salariul minim al grupei sau al nivelului functional la care a acces, indiferent de
experienta sa.  Promovarea tine cont de vechime, dar si de „merit”, judecat prin prisma unei liste de aptitudini ce
permit schimbarea esalonului (a grupei de posturi si de salarizare).

Fig. IX.4 Sistemul de remunerare grad – vechime

Sistemul grad-vechime este aplicat in cadrul institutiilor publice din tarile occidentale (indeosebi Franta), in care
birocratia este destul de mare. Rigiditatea si dinamismul sau redus il fac mai putin adaptabil organizatiilor dinamice,
care produc sau comercializeaza produse si/sau servicii. Cu un astfel de sistem toate lucrurile par „facute” dinainte,
puterea fiind concentrata la nivelurile superioare, in timp ce cadrele intermediare sau locale nu dispun decat de o
putere redusa. Emotiile evolutiei carierei, atat de firesti in alte conditii, sunt aproape inexistente, deoarece salariatul
trebuie numai sa vegheze asupra postului vizat si sa aiba putina ambitie pentru pregatirea si sustinerea unui concurs
intern de recrutare.

O alta limita a sistemului tine de faptul ca evaluarea capacitatii se realizeaza printr-un instrument putin agreat de
specialisti: sistemul concursurilor. Acest instrument se bazeaza pe verificarea cunostintelor teoretice generale si nu
reprezinta un indicator fiabil pentru capacitate. El nu ia in considerare elemente deosebit de importante, probate in
activitatea salariatilor, cum ar fi aptitudinea de a pune in practica acumularile teoretice si comportamentul in munca,
la fel de determinante ca si cunostintele teoretice si experienta acumulata.

2.4.3. SISTEMUL DE REMUNERARE POTENTIAL – VARSTA

Concurenta din ce in ce mai ascutita a determinat o buna parte a intreprinderilor ce evolueaza in astfel de sectoare
sa recurga la alte parghii de motivare salariala. Cunoscut si aplicat indeosebi in Franta, sistemul propune ca
principala variabila de departajare salariala potentialul ultim, pronosticat pe o perioada de 5-20 ani, iar ca variabila
secundara varsta salariatului.

Fig. IX.5 Sistemul de

remunerare potential
– varsta

La varsta egala
sistemul permite
fixarea unor salarii in
functie de viitorul
prevazut fiecarui
individ, iar din acest
punct de vedere se poate spune ca intreprinderea plateste in avans.

Aprecierea potentialelor viitoare ale personalului trebuie sa dispuna de un mecanism credibil. Prin intermediul unui
fascicul de curbe fiecarei persoane i se ataseaza un potential ultim. In functie de pozitia acestora comparativ cu un
fascicul ghid se stabileste si evolutia retributiei in functie de varsta.
 Fig. IX.6 Curba ghid a potentialelor

Astfel, tinerii absolventi ai invatamantului superior sunt angajati cu retributii apropiate, in functie de ierarhia institutiilor
de unde provin. O perioada de la 2 la 5 ani ei fac obiectul unor observari atente, care urmaresc sa evalueze
dimensiunea si diversitatea talentului de care dispun. Dupa aceasta perioada este apreciat potentialul lor ultim, care ii
va pozitiona pe o anumita curba ghid, care va insemna o evolutie diferita a retribuirii. Daca retribuirea urmareste
aceasta curba, progresia ei se face in general dupa vechime, printr-o crestere mai mult sau mai putin regulata,
corespunzator pantei ghid ce reprezinta potentialul persoanei.

La o prima apreciere sistemul pare rigid, dar el este destul de suplu, deoarece potentialul salariatului este permanent
revizuit, in functie de reusita profesionala in ocuparea unor posturi diverse. Daca rezultatele se schimba, se pot opera
corectii de traiectorie.

Aplicabilitatea sa este limitata la personalul cu studii superioare si la sectoarele in care performanta individuala este
urmarita in mod special. Realizarea de inventii, inovatii si rationalizari, vanzarea unor servicii moderne (GSM,
asigurari), a unor produse (Coca-Cola, McDonald’s) etc. pot oferi un teren propice acestui sistem.

Cu toate avantajele sale, sistemul are si limite, care tin de dificultatea de stabilire a potentialului ultim, de
transparenta sa redusa (aprecierile nu se pot comunica), de starea de incertitudine pe care o provoaca, de riscul
unor aprecieri eronate din partea salariatilor.

2.4.4. SISTEMUL DE REMUNERARE DINAMICA

Remunerarea dinamica reprezinta un sistem nou de individualizare a salariilor, care inlatura aspectele de rigiditate si
efectele inflationiste cumulative specifice sistemelor clasice. Salariul stabilit prin noul sistem cuprinde doua parti
distincte:

-   o parte fixa, denumita salariu de calificare sau salariu de nivel;

-   o parte variabila, asa-zisul salariul de performanta sau bonus.

 Fig. IX.7
Sistemul de
remunerare
dinamica

Salariul de
calificare, parte
fixa in cadrul
retributiei,
asigura
coerenta politicii
de remunerare
la nivelul
intreprinderii. El este atasat unui post si permite o evolutie individuala prin schimbare de calificare sau de nivel.
Salariul de calificare este modificat periodic in functie de evolutia inflatiei, de cresterea economica, iar aceste
modificari au efecte cumulative. Calificarea unui salariat este recunoscuta prin nivelul postului detinut, iar cariera se
realizeaza prin intermediul trecerii in posturi de niveluri diferite.

Bonusul sau salariul de performanta este specific fiecarui post, dar, spre deosebire de celelalte sisteme,
acordarea sa se reia la fiecare debut de exercitiu, astfel ca nu mai apare efectul de cumul. La un salariu fix, specific
unui anumit post, se adauga bonusul, legat direct de performanta in munca inregistrata in perioada considerata. In
acest fel la o motivatie pe termen lung (salariu fix), se adauga motivatia pe termen scurt (bonusul). Bonusul poate
varia intre 4-25% din salariul de calificare anual. Se considera ca sub limita de 4% nu se mai influenteaza motivatia.

In ceea ce priveste aprecierea performantei si repartizarea bonusului intr-o organizatie, majoritatea specialistilor sunt
de acord ca trebuie sa se evite elitismul. Obiectivele urmarite pentru acordarea sa trebuie sa fie ambitioase, dar
realizabile de marea majoritate a salariatilor.

3. PROIECTAREA SISTEMULUI DE REMUNERARE

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie esentiala pentru bunul mers al unei organizatii,
pentru depasirea unor restrictii importante care influenteaza viitorul sau. Un sistem eficient trebuie sa convina atat
salariatilor, care vor avea in acest fel un moral ridicat, cat si conducerii, care trebuie sa pastreze un echilibru dinamic
intre rezultatele organizatiei si eforturile sale pe linie de remunerare a personalului. Importanta proiectarii unui sistem
de remunerare echilibrat este sustinuta si de continutul principalelor variabile si al proceselor care trebuie sustinute in
acest sens, adica de:

a)   stabilirea nivelului fondului de salarii si previziunea evolutiei sale;

b)   fixarea intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post;

c)   stabilirea remunerarii unui post si a manierei de a ocupa postul respectiv;

d)   modelarea cresterilor si a promovarilor in functie de vechime, de calificare si de performanta.

Rezultatul unui astfel de sistem il constituie stabilirea structurii remunerarilor individuale, iar etapele ce trebuie
parcurse sunt urmatoarele:

1.  Inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica;

2.  Proiectarea structurii remunerarii posturilor;

3.  Stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor;

4.  Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc remunerarea.

3.1. INVENTARIEREA SI EVALUAREA POSTURILOR

Inventarierea posturilor nu este deloc o sarcina dificila si se realizeaza dupa o analiza sumara a organigramei
intreprinderii, sau a altor documente reprezentative prin care se exprima structura organizatorica. Problemele
adevarate apar la evaluarea posturilor, operatiune complexa, care implica un anumit subiectivism. Pentru elaborarea
unui sistem de remunerare echitabil trebuie sa existe o legatura directa intre ierarhia dificultatii si importantei
posturilor si ierarhia salariilor.

Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa fie stabilita in functie de partea lor de contributie la realizarea
obiectivelor pe care si le propune intreprinderea. O ierarhizare corecta a posturilor in functie de importanta lor in
structura organizatorica este favorabila si unui sistem de promovare eficace. O astfel de procedura de departajare,
utilizata indeosebi in actiunea de evaluare a posturilor, poate fi utilizata cu bune rezultate si in studiul structurilor
organizatorice si in previziunile pe care intreprinderea le face in domeniul resurselor umane.

In practica evaluarii posturilor sunt utilizate mai multe metode de clasare, toate avand ca scop sa cuantifice intr-un fel
valoarea acestora si sa determine cat mai obiectiv posibil pozitia fiecaruia in cadrul intreprinderii. Elementele luate in
considerare in cadrul evaluarii sunt finalitatile postului, respectiv mentionarea impactului rezultatelor care se asteapta
prin functionarea sa, si a aptitudinilor solicitate pentru a face fata acestuia (cunostinte, experienta, capacitate de
conducere etc.).

3.2. METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

In anumite tari exista categorii profesionale pentru care statisticile ofera date mai mult decat orientative in privinta
salariului lunar mediu. Astfel de statistici sunt mai numeroase pentru tinerii licentiati sau diplomati, oferind un sprijin
real intreprinderilor in stabilirea  remunerarilor pentru anumite posturi. Pentru celelalte categorii de personal
intreprinderile au la dispozitie proceduri de evaluare mai mult sau mai putin complexe, care difera prin criteriile pe
care le utilizeaza si prin importanta pe care o acorda acestor criterii. Metodele de evaluare noncantitative sunt mai
simplu de aplicat, in cadrul lor mai cunoscute fiind: constructia unei piramide a posturilor, ierarhizarea pe nivele,
metoda aprecierii gradului de autonomie. Metodele analitice cantitative mai cunoscute sunt: cotatia posturilor, „Hay
Metra” de cotatie a posturilor etc.

1.  Piramida posturilor. Presupune compararea posturilor intre ele si clasarea acestora in functie de rolul lor in
realizarea obiectivelor intreprinderii. Se realizeaza in acest fel un clasament ordinal, dupa care responsabilii se
reunesc si stabilesc pentru fiecare post nivelul de remunerare, respectand ierarhia stabilita. Metoda simpla si usor de
pus in practica, piramida posturilor poate fi utilizata cu bune rezultate in intreprinderile mici si mijlocii, care au un
numar redus de salariati. Prin metodologia sa simpla metoda ierarhizeaza posturile fara a lua in considerare factori
de evaluare, ceea ce face ca utilizarea sa in intreprinderi cu multe posturi sa fie dificila datorita subiectivismului ce nu
poate fi evitat.

2.  Metoda aprecierii gradelor de autonomie (metoda Elliot Jacques). Pentru evaluarea posturilor cercetatorul
francez E. Jacques a propus drept criteriu gradul de autonomie de care dispune titularul fata de superiorul sai ierarhic
direct. Pentru a cuantifica gradul de autonomie el propune durata de timp pe parcursul careia un salariat poate sa
lucreze sub standardul mediu, fara ca superiorul sau direct sa cunoasca acest lucru.

Din cercetarile sale E. Jacques considera ca aceasta durata variaza de la 0,5-1 zile pentru un functionar de birou, de
la o saptamana la cateva luni pentru un operator la masini fixe, de la sase luni pana la un an pentru un maistru, pana
la mai multi ani pentru un membru al echipei de conducere. Pornind de la observatii directe in acest domeniu autorul
a ajuns la depistarea a 27 niveluri de autonomie, pe baza carora se pot realiza clasarea si salarizarea. Desi pleaca
de la observatiile directe ale comportamentului titularului, metoda se bazeaza pe aprecierea subiectiva a notiunii de
autonomie si poate da rezultate care difera de la un evaluator la altul.

3.  Ierarhizarea pe nivele. Metoda presupune mai intai stabilirea unor niveluri de ierarhizare a sarcinilor in functie de
dificultatea si importanta acestora pentru intreprindere, dupa care fiecarui nivel i se atribuie un interval valoric
monetar. Dupa aceasta prima etapa urmeaza incadrarea fiecarui post intr-un anumit nivel, functie de sarcinile
specifice acestuia, care trebuie sa corespunda, in cea mai mare parte a lor, cu cele ale nivelului ales. Si aceasta
metoda are limite, care tin de aprecierea subiectiva a gruparii sarcinilor pe niveluri si de repartizarea posturilor in
clasamentul ales. Se considera, de asemenea, si nu fara temei, ca repartizarea posturilor pe niveluri este de multe
ori influentata de ierarhia existenta a salariilor.

4.  Cotatia posturilor. Este una din cele mai utilizate metode analitice cantitative de evaluare, presupunand
identificarea unui anumit numar de factori utili unei bune functionari a posturilor si departajarea lor dupa punctajul
obtinut la fiecare din acesti factori.

Clasarea postului se realizeaza pe baza sumei de puncte obtinuta la toti factorii care sunt alesi drept criterii de
evaluare. Fiecare factor face obiectul unei aprecieri cu puncte pe o scala ce poate varia de la 3 la 7 nivele, intervalele
fiind egale.

Acordarea punctajelor se face diferit, pe fiecare factor, in raport cu ceilalti. Selectarea factorilor in functie de care se
realizeaza clasarea revine unei comisii speciale de evaluare. Cei mai intalniti factori in cadrul cotatiei posturilor sunt:
 -   educatia (pregatirea profesionala);

-   deprinderile de baza sau instruirea;

-   calificarea, experienta;

-   efortul fizic sau intelectual;

-   responsabilitatea;

-   conditiile de munca;

-   ambianta muncii.

Daca acesti factori sunt in special utilizati la evaluarea posturilor de executie, in cazul cadrelor se considera ca nivelul
responsabilitatilor, creativitatea, puterea de decizie, amplitudinea campului de decizie etc. sunt cei mai indicati.

In ceea ce priveste utilizarea rezultatelor metodelor de evaluare, este de mentionat faptul ca desi acestea au un nivel
mai redus de subiectivitate, nu pot inlocui deciziile finale ale comisiei speciale.

3.3. PROIECTAREA STRUCTURII DE REMUNERARE A  POSTURILOR

Acesta etapa a realizarii unui sistem de remunerare se concretizeaza in stabilirea unui plan de salarii, care cuprinde
esalonarea remunerarilor unele in raport cu altele si evolutia lor pe termen lung. Definitivarea planului de salarii nu
este posibila fara existenta prealabila a mai multor elemente necesare.

Un prim element il constituie ierahizarea posturilor si intocmirea unei situatii centralizatoare care sa le regrupeze pe
niveluri similare de dificultate, urmand ca acestora sa le fie acordate salarii asemanatoare.

Stabilirea nivelurilor de salarizare solicita neaparat comparatia cu alte intreprinderi similare si cu mediul in general.
Pentru a obtine repere reprezentative se impune realizarea unor anchete al caror obiect sa-l constituie nivelul
salarizarii. Aceste anchete pot sa se situeze, din punct de vedere geografic, in plan local, atunci cand posturile ce
urmeaza sa se completeze nu sunt deosebit de importante, sau sa fie realizate pe piata nationala a fortei de munca,
atunci cand este vorba de specialisti sau conducatori. De fapt aceste anchete salariale sunt necesare nu numai in
perioada de stabilire a planului remunerarilor, ci si in afara acestora, prin ele urmand sa se „testeze” piata fortei de
munca si sa se efectueze eventuale reglari. Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare pot si trebuie luate
in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile salariatilor sau sindicale. De cele mai
multe ori contractele colective ofera bazele planurilor de salarizare in intreprinderile mici si mijlocii.

Este evident faptul ca nivelul salariilor depinde in mare masura de cheltuiala salariala pe care o intreprindere si-a
planificat-o pe o anumita perioada (de regula 1 an). Pornind de la o stategie bine definita, in cadrul careia cifra de
afaceri si productia au un rol important, intreprinderea isi planifica toate cheltuielile, inclusiv pe cele salariale.

In cazul in care aceste cheltuieli ii asigura o marja de manevra comparativ cu suma obtinuta prin plan, situatia este
buna. Atunci cand cheltuielile salariale sunt reduse se poate pune problema stabilirii unor niveluri salariale sub media
pietei, consecintele pentru intreprindere fiind negative. Trebuie deci tinut cont de faptul ca nivelurile salariilor trebuie
corelate cu nivelul cheltuielilor salariale planificate ale intreprinderii. De retinut ca o situatie economico-financiara
buna ofera suficiente rezerve pozitive in acest sens. La fel, o situatie economico-financiara necorespunzatoare poate
pune in cauza atat numarul salariatilor, cat si planul de salarii al intreprinderii.

Nivelul salariilor depinde si de politica urmarita de intreprindere in acest domeniu. O politica salariala activa,
caracteristica intreprinderilor performante, urmareste imbogatirea continua a imaginii intreprinderii pe piata fortei de
munca. In acest sens intreprinderea acorda salarii care depasesc media pietei fortei de munca la functii identice,
urmarind astfel si imbunatatirea continua a performantei salariatilor.

3.4. REMUNERAREA MODULUI DE OCUPARE A POSTULUI

Intr-o intreprindere exista multe posturi multiple, sau multe posturi care sunt situate pe acelasi nivel de salariazre. In
acelasi timp pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o experienta diferita in munca, salariati care au
aptitudini diferite si care pot sa inregistreze performante diferite.

Se pune astfel problema de a departaja salariatii care evolueaza pe posturi asemanatoare dupa modul in care
acestia isi indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta inregistrata de fiecare.
Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin intermediul sau se mentine motivatia la nivelul unui post oarecare
din structura intreprinderii.

O alta problema deosebita, care apare in cadrul acestei faze a proiectarii unui sistem de remunerare, este aceea a
raportului care trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce reprezinta performanta
personala. Un raport prea mic intre remunerarea performantei si cea  a postului conduce in general la scaderi ale
rezultatelor obtinute de salariati, care nu sunt motivati material in acest sens. Dimpotriva, un raport favorabil
remunerarii performantei mareste motivatia salariatilor, dar poate duce la situatii paradoxale, atunci cand este pusa in
cauza progresivitatea remunerarilor. In acest fel se ajunge la o diferenta foarte mare, nejustificata, intre cel mai mare
si cel mai mic salariu, sau la o alta situatie ce trebuie evitata: un salariat ce ocupa un post inferior poate avea o
retributie mai mare decat altul, ce se situeaza la nivelul de baza al postului imediat superior. In fig. IX.8 este
prezentat un model de remunerare a postului si a performantei obtinute in ocuparea acestuia.

Din acest grafic rezulta ca raportul intre remunerarea performantei si cea a postului este 0,15, iar nivelele de
performanta sunt 5. Salariul de baza al unei gradatii (categorii) pe post este egal cu salariul maxim ce se poate
obtine pe postul inferior.

Pentru stabilirea sau modificarea remunerarii manierei de ocupare a postului este necesara aprecierea
performantelor realizate la o perioada de un an de zile sau chiar la sase luni.

  

Fig. IX.8
Remunerarea
postului si cea a
performantei

Tendinta mondiala in
ceea ce priveste
remunerarea
performantei este
aceea de marire a
intervalelor sale
specifice.
Problemele
suplimentare apar la
remunerarea
performantelor
cadrelor
intreprinderii,
performante care au
caracter global si
sunt asociate unor
colective de munca.

4. FORME DE SALARIZARE. PLATA SALARIILOR

Desi este din ce in ce mai contestata datorita indoielilor care persista asupra ipotezei sale, conform careia exista o
relatie aproximativ lineara intre salariu si nivelul de motivare in munca, remunerarea dupa randament ramane inca
una din formele cele mai utilizate in prezent. Ea asociaza nivelului salariului un indicator de performanta individual
sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, productia realizata, numarul de clienti vizitati, sau cifra de afaceri
realizata pentru comercianti.

1.  Remunerarea dupa timp. O astfel de forma de salarizare este specifica indeosebi muncitorilor care lucreaza
efectiv in productie dupa norme de timp de munca.

Executia produselor intreprinderii presupune, in anumite cazuri (productie de serie sau unicate), stabilirea unor
consumuri de timp de munca normate pentru toate operatiile necesare finalizarii acestora. Consumurile normate se
exprima pe categorii de lucrari in cadrul fiecarei operatii in parte.
Muncitorii ce realizeaza operatiile de lucru au o anumita categorie de incadrare, care presupune un anumit salariu
tarifar orar. Intre categoriile lucrarilor executate de un anumit muncitor si categoria sa de incadrare nu trebuie sa
existe diferente. Acest lucru inseamna ca fiecare muncitor trebuie folosit numai la acele lucrari care corespund
nivelului sau de incadrare, sau, daca este posibil, si la lucrari ce solicita o indemanare superioara.

Salariul castigat de catre un astfel de muncitor pe o anumita perioada (o luna), S1, se poate determina cu relatia:

in care:

si = reprezinta salariul tarifar orar corespunzator lucrarii de categoria i;

ti = este timpul corespunzator realizarii lucrarii de categoria i (exprimat in ore).

Fixarea salariului dupa randament (norme exprimate in timp sau in produse) este criticata atat de specialistii in
resurse umane, cat si de reprezentantii muncitorilor, pentru ca poate avea consecinte negative asupra sanatatii si
calitatii procesului de productie sau a produselor.

Pentru a contracara aceste efecte, multe firme occidentale au introdus sisteme mai avantajoase, care au avantajul ca
garanteaza o remuneratie minima, evita surmenajul salariatilor si amelioreaza performantele. Sistemul Bédeaux
determina remuneratia prin intermediul relatiei;

in care:

S1 = salariul lunar cuvenit;

s = salariul tarifar orar;

t = timpul lucrat;

p = numarul de puncte obtinut in cursul perioadei de referinta, reprezentand ritmul corespunzator de munca.
Pentru un ritm normal de munca se acorda 60 de puncte, maximul fiind de 80 de puncte.

2.  Remunerarea dupa productie. In multe cazuri muncitorul poate fi remunerat dupa productia obtinuta, exprimata
cantitativ. Norma de munca este exprimata printr-o anumita cantitate de piese ce trebuie executate intr-o anumita
perioada de timp. Ca si in cazul normei exprimata in timp de munca, muncitorul are tendinta fireasca de a obtine o
productie cat mai mare si, in final, un salariu corespunzator acesteia. Aceasta forma de salarizare are consecinte
nefavorabile, cum ar fi surmenajul muncitorului, scaderea calitatii muncii, uzura prematura a utilajelor, deteriorarea
climatului social ca urmare a revizuirilor periodice a normelor etc. Algoritmul de calcul este destul de simplu:

in care:

v1 = tariful castigat pe o piesa i;

n1 = numarul de piese i, realizat in perioada respectiva.

In afara remunerarii dupa randament, in practica este destul de raspandita remunerarea „in regie”, specifica
personalului administrativ, conducerii si muncitorilor ce nu pot fi platiti prin intermediul uneia din formele de mai sus.

Salariul este stabilit in aceste cazuri pe o luna de zile intr-un cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare din
persoanele remunerate prin acest sistem. Salariul nu depinde de durata in zile lucratoare a lunii respective, el fiind
modificat numai in cazul in care, din diverse motive, nu s-a lucrat complet aceasta perioada.
Pentru a preveni un climat social negativ, de rivalitate intre muncitori, tendintele actuale in domeniul remunerarii
urmaresc, pe de o parte, sa limiteze partea din salariu asociata unui criteriu de randament si, pe de alta pate, sa
inlocuiasca referintele individuale cu referinte la nivelul grupului.

Salariile in acord colectiv au fost si sunt utilizate cu succes in tara noastra, si ele presupun remunerarea fiecarui
muncitor in functie de randamentul echipei din care face parte.

Plata salariilor este o operatiune ce se executa cu regularitate o data sau de doua ori pe luna, deoarece pentru
marea majoritate a personalului unei intreprinderi reprezinta principala sursa de venit. Pentru plata salariilor se
intocmesc state si buletine de plata, calculate dupa una din formele de mai sus, in functie de timpul efectiv lucrat si
de alte situatii ce pot interveni in intreprindere (concedii de odihna, concedii de boala, absente etc.).

Buletinul de plata cuprinde toate castigurile cuvenite titularului, toate retinerile legale sau consimtite si mentioneaza,
de asemenea, remuneratia neta ce trebuie achitata. El permite fiecarei persoane sa controleze modul de calcul si sa-
si verifice sumele primite.