LOS GERENTES Y LIDERES SON DIFERENTES?

Por Abraham Zaleznik

DE LA EDICIÓN DE ENERO DE 2004
HARVARD BUSINESS REVIEW
URL: https://hbr.org/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different

La visió n tradicional de la gestió n, en 1977 cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, centrado en
procesos y estructura organizativa. Desarrollo empresarial en el momento centrado exclusivamente en la
construcció n de competencias, control y el adecuado equilibrio de poder. Que ver, sostuvo Zaleznik,
omite los elementos esenciales del liderazgo de inspiració n, visió n y pasió n humana — que conducen el
éxito empresarial.
La diferencia entre gerentes y líderes, escribió , se encuentra en los conceptos que sostienen, en su psique,
de caos y orden. Gestores de abrazar el proceso de buscar estabilidad y control e instintivamente tratan
de resolver los problemas rá pidamente, a veces antes comprenden la importancia de un problema.
Líderes, por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y está n dispuestos a retrasar el cierre
para poder entender má s plenamente las cuestiones. De esta manera, Zaleznik sostiene, líderes
empresariales tienen mucho má s en comú n con artistas, científicos y otros pensadores creativos que
hacen con los administradores. Las organizaciones necesitan directivos y líderes para tener éxito, pero el
desarrollo de ambos requiere un enfoque reducido en ló gica y ejercicios estratégicos a favor de un
ambiente donde la creatividad y la imaginació n se les permite florecer.

¿Cuá l es la manera ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad ofrece su propia respuesta a esta
pregunta, y cada uno, en andar a tientas para encontrar respuestas, define su má s profunda preocupació n
por los propó sitos, las distribuciones y aplicaciones de la energía. Negocio ha contribuido su respuesta a
la pregunta de liderazgo por evolució n de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo tiempo, negocio
ha establecido una nueva ética del poder que favorece colectiva sobre el liderazgo individual, el culto del
grupo má s que de personalidad. Garantizando el equilibrio de poder entre los grupos con la posibilidad
de rivalidad, la competencia y control, liderazgo gerencial lamentablemente no necesariamente garantiza
imaginació n, creatividad y comportamiento ético para guiar los destinos de empresas corporativas.
El liderazgo inevitablemente requiere uso de poder para influir en los pensamientos y las acciones de
otras personas. Poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; en segundo lugar, el riesgo de
ignorar las muchas personas de diferentes maneras puede acumular legítimamente poder; y tercero, el
riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en
parteel desarrollo del liderazgo colectivo y la ética empresarial. En consecuencia, un conservadurismo
inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En la segunda revolució n americana, John D.
Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:
"Una organizació n es un sistema, con una ló gica propia y todo el peso de la tradició n y la inercia. La
cubierta es apilada a favor del camino probado y probado de hacer las cosas y contra la toma de riesgos y
el pulso hacia fuera en nuevas direcciones." 1
De este conservadurismo y la inercia, las organizaciones proporcionan sucesió n al poder a través del
desarrollo de directivos en lugar de líderes individuales. Iró nicamente, esta ética fomenta una cultura
burocrá tica en el negocio, supuestamente el ú ltimo bastió n que nos protege de las usurpaciones y los
controles de la burocracia en el gobierno y la educació n.
Personalidad del jefe vs líder
Una cultura empresarial enfatiza la racionalidad y control. Si sus energías se dirigen hacia metas,
recursos, estructuras de organizació n o personas, un administrador es resolver problemas. El gerente le
pregunta: "¿Qué problemas tienen que resolverse, y ¿cuá les son las mejores formas de conseguir
resultados para que la gente seguirá contribuyendo a esta organizació n?"

1
Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo prá ctico para dirigir asuntos; y para
cumplir su tarea, un gerente requiere que muchas personas operan eficientemente en los diferentes
niveles del estado y la responsabilidad. Toma genio ni heroísmo a ser un gerente, pero bastante
persistencia, mentes difíciles, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y quizá s lo má s importante, la
tolerancia y buena voluntad.
Otro concepto de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi místicas a lo que un líder es y se supone
que só lo grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un
psicodrama en el que una persona brillante, sola debe ganar el control de sí mismo como condició n
previa para el control de otros. Estas expectativas de liderazgo contrastan fuertemente con el concepto
mundano, prá ctico y sin embargo importante que liderazgo es realmente la gestió n de trabajo que hacen
otras personas.

Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo simplemente un vestigio de nuestra
infancia, de un sentido de dependencia y un anhelo de los padres buenos y heroicos? ¿O es cierto que no
importa có mo competentes gerentes, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en propó sitos de
visualizació n y generar valor en el trabajo? ¿Conducido por propó sitos estrechos, sin una capacidad
imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetuar conflictos de grupo en lugar de
reformar en metas y deseos má s amplio?
Si de hecho los problemas exigen grandeza, entonces a juzgar por los resultados anteriores, la selecció n y
desarrollo de líderes dejan mucho al azar. No hay ninguna manera conocida para formar "grandes"
líderes. Ademá s, má s allá de lo que dejamos al azar, hay un problema má s profundo en la relació n entre la
necesidad de gerentes competentes y el anhelo de grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de personas que asumirá n la responsabilidad prá ctica
puede inhibir el desarrollo de grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede
socavar el desarrollo de directivos que suelen ser muy ansiosos en el relativo desorden que los líderes
parecen generar.
Es bastante fá cil de desestimar el dilema de responsables de formació n, aunque puede que necesitemos
nuevos líderes o líderes a expensas de los administradores, diciendo que es para las personas que pueden
ser ambos. Pero así como una cultura Directiva difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando
los líderes aparecen en las organizaciones, los administradores y líderes son tipos muy diferentes de
personas. Difieren en la motivació n, historia personal, y en có mo piensan y actú an.
Actitudes hacia las metas
Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no pasiva, actitudes hacia las metas. Objetivos gerenciales
surgen necesidades má s que deseos y, por lo tanto, está n profundamente arraigados en la historia y la
cultura de su organizació n.
Frederic G. Donner, Presidente y Director Ejecutivo de General Motors a partir la 1958 a 1967, expresa
este tipo de actitud hacia las metas en la definició n de posició n de GM en el desarrollo de productos:
"Para afrontar el reto del mercado, debemos reconocer cambios en las necesidades del cliente y deseos lo
suficientemente adelante para tener los productos correctos en los lugares correctos en el momento
adecuado y en la cantidad adecuada.
"Debemos equilibrar las tendencias de preferencia contra los muchos compromisos que son necesarios
para hacer un producto final confiable y apuesto, que funciona bien y que vende a un precio competitivo
en el volumen necesario. Nosotros debemos diseñ ar no só lo los coches que nos gustaría construir pero,
má s importante, el que nuestros clientes quieren comprar." 2
Nada en esta declaració n hay una noció n que preferencias y gustos del consumidor se presentan en parte
como resultado qué fabricantes. En realidad, a través del diseñ o de producto, publicidad y promoció n, los
consumidores aprenden a como luego dicen que necesitan. Pocos argumentarían que las personas que
disfrutan de tomar fotos necesitan una cá mara que también desarrolla cuadros. Pero en respuesta a una
necesidad de novedad, conveniencia y un intervalo má s corto entre el actuar (ajustar la foto) y obtener
placer (ver la foto), la cá mara Polaroid en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land respondió a
2
impresiones de necesidad del consumidor. En cambio, traduce una tecnología (polarizació n de la luz) en
un producto, que proliferan y estimula los deseos de los consumidores.
El ejemplo de Polaroid y Land sugiere có mo los líderes piensan en metas. Son activos en lugar de
reactivos, que forma ideas en vez de responder a ellos. Los líderes adoptan una actitud personal y activa
hacia las metas. La influencia que un líder ejerce en la alteració n de humor, evocando imá genes y
expectativas y estableciendo deseos específicos y objetivos determina la direcció n que toma un negocio.
El resultado neto de esta influencia cambios la gente piense en lo que es deseable, posible y necesario.
Conceptos de trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite que alguna combinació n de personas
e ideas que interactú an para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan el proceso mediante el
cá lculo de los intereses en oposició n, planificació n cuando deben superficie cuestiones controvertidas y
reducir las tensiones. En este proceso de habilitació n, tá cticas de los directivos aparecen flexibles: por un
lado, negociar y negociar; por otra parte, utilizan premios, castigos y otras formas de coacció n.
Acciones de Sloan en General Motors ilustran có mo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El
tiempo era principios de 1920 cuando Ford Motor Company aú n dominado el usar de la industria del
automó vil, General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre
du Pont,Charles Kettering se dedicó al diseñ o de un motor refrigerado por aire de cobre, que, si tiene
éxito, sería un gran técnico y golpe de marketing para GM. Kettering creía en su producto, pero la divisió n
de fabricació n de cabezas contra el nuevo diseñ o por dos motivos: en primer lugar, es técnicamente
fiable, y en segundo lugar, la Corporació n estaba poniendo todos sus huevos en una cesta por invertir en
un nuevo producto en lugar de atender la situació n de marketing actual.
En el verano de 1923, después de una serie de falsos comienzos y después de su decisió n para recuperar
el cobre motor Chevrolet de distribuidores y clientes, gestió n de GM desechado el proyecto. Cuando
amaneció en Kettering que la empresa había rechazado el motor, él era profundamente desanimado y
escribió a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos
que el proyecto se salvaron, dejan la empresa.
Alfred Sloan era consciente que Kettering era infeliz y de hecho está n diseñ ados para dejar General
Motors. Sloan también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricació n opusieron
fuertemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoya a Kettering. Ademá s, Sloan tenía sí mismo ido en
expediente en unacarta a Kettering menos de dos añ os antes, expresando su plena confianza en él. El
problema de Sloan tenía era có mo hacer que su decisió n de palillo, mantener Kettering la organizació n
(que era mucho demasiado valioso como para perder), evitar alienar a du Pont y alentar a los jefes de
divisió n para continuar las líneas de productos en desarrollo usando los motores refrigerados por agua
convencionales.
Acciones de Sloan ante este conflicto revelan mucho sobre có mo trabajan los gerentes. En primer lugar,
trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, sugiriendo le y
Comité Ejecutivo echó a un lado con Kettering, pero que no sería prá ctico para las divisiones para hacer
lo que se opusieron a la fuerza. Presentó el problema como una pregunta de la gente, no el producto. En
segundo lugar, propuso reorganizar todo el problema mediante la consolidació n de todas las funciones en
una nueva divisió n que sería responsable del diseñ o, producció n, y comercializació n del nuevo motor.
Esta solució n apareció tan ambigua como su intento de aplacar a Kettering. Sloan escribió : "mi plan era
crear una operació n piloto independiente bajo la jurisdicció n exclusiva del Sr. Kettering, una especie de
divisió n del coche refrigerado por el cobre. El Sr. Kettering designa su propio ingeniero jefe y su equipo
de producció n para resolver los problemas técnicos de fabricació n." 3
Sloan no discuten el valor prá ctico de esta solució n, que incluyó a ensillar a un inventor con
responsabilidad de gestió n, pero en efecto, él utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre DuPont.
Esencialmente, la solució n gerencial que Sloan limita las opciones disponibles a los demá s. La solució n
estructural reducido de opciones, incluso limitar reacciones emocionales hasta el punto donde las
personas no pudieron hacer nada sino ir a lo largo. Permitió a Sloan a decir en su memorá ndum a du
Pont, "hemos discutido el asunto con el Sr. Kettering con cierto detalle esta mañ ana, y él está de acuerdo
3
con nosotros absolutamente en todos los puntos que hicimos. É l parece recibir con entusiasmo la
sugerencia y tiene plena confianza en que se puede poner a lo largo de estas líneas". 4
Sloan aplacados quienes se opusieron a sus puntos de vista mediante el desarrollo de una solució n
estructural que parece dar algo pero en realidad solamente limitado opciones. Entonces él podría
autorizar a gerente general de la divisió n de coches, con quien estuvo bá sicamente de acuerdo, moverse
rá pidamente en el diseñ o de coches refrigerados por agua para la demanda del mercado inmediato.
Añ os má s tarde, Sloan escribió , evidentemente con la lengü eta en mejilla, "el coche refrigerado por cobre
nunca se subió otra vez de una manera grande. Se acaba de morir No sé por qué." 5
Para que la gente a aceptar soluciones a los problemas, los gerentes continuamente necesitan coordinar y
equilibrar los puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en comú n con los
diplomá ticos y los mediadores, con Henry Kissinger al parecer un profesional excepcional. Los
administradores pretenden cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como
compromisos entre valores contradictorios.
Los líderes trabajan en la direcció n opuesta. Cuando los administradores actú an limitan las opciones,
líderes desarrollan nuevos enfoques a problemas de larga data y abren temas a nuevas opciones. Para ser
eficaces, líderes deben proyectar sus ideas en imá genes que excitan a personas y só lo entonces
desarrollar opciones que llevar esas imá genes.
Presidencia breve de Kennedy muestra las fortalezas y debilidades relacionadas con los líderes de la
emoció n generan en su trabajo. En su inauguració n direcció n dijo, "deje cada nació n saber si nos desea
bien o mal, que debemos pagar cualquier precio, cualquier carga, resolver cualquier dificultad, apoyar a
cualquier amigo, se oponen a cualquier enemigo, con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la
libertad".
¿Es la mística de liderazgo simplemente un vestigio de nuestra infancia, de un sentido de dependencia y
un anhelo de los padres buenos y heroicos?

Esta declaració n tan citado obligó a personas para reaccionar má s allá de preocupaciones inmediatas y
para identificar con Kennedy y con importantes ideales compartidos. En un escrutinio má s cercano, sin
embargo, la afirmació n es absurda porque promete una posició n, que, si se adopta, como en la guerra de
Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Pero a menos que las expectativas son despertadas y
movilizadas, con todos los peligros de la frustració n inherente en el deseo mayor, opció n nuevo
pensamiento y nuevas nunca puede salir a la luz.
Líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, muy a menudo está n dispuestos a buscar a
riesgo y peligro, especialmente donde las posibilidades de oportunidad y recompensa parece
prometedor. De mis observaciones, la razó n un individuo busca riesgos mientras que otro acerca a
problemas conservador depende má s en su personalidad y menos en elecció n consciente. Para aquellos
que se convierten en directivos, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgo y con ese
instinto viene una capacidad para tolerar trabajo mundano, prá ctico. Líderes reaccionan a veces a trabajo
mundano como una aflicció n.
Relaciones con otros
Los gerentes prefieren trabajar con personas; evitan la actividad solitaria porque hace ansioso. Hace
varios añ os, dirigí estudios sobre los aspectos psicoló gicos de las carreras. La necesidad de buscar otros
con los que trabajamos y colaboramos parecía destacar como una característica importante de los
gerentes. Cuando se le preguntó , por ejemplo, para escribir historias imaginativas en respuesta a un
cuadro que muestra una sola figura(un niñ o contemplando un violín o un hombre de silueta en un estado
de reflexió n), gestores de poblaron sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de imaginativo
cuento de un director el niñ o contemplando un violín:
"Mamá y papá insistieron en que su hijo tome clases de mú sica para que algú n día él puede convertirse en
un mú sico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El niñ o pesa las alternativas de
jugar al fú tbol con los otros niñ os o jugando con la caja de rechinidos. É l no puede entender có mo sus
padres pueden que un violín es mejor que un momento del aterrizaje.
4
"Después de cuatro meses de practicar el violín, el niñ o ha tenido má s que suficiente, papá se va de su
mente, y mamá está dispuesta a ceder a regañ adientes a sus deseos. Temporada de fú tbol está ahora
encima, pero una buena tercera base tendrá el campo pró xima primavera".
Esta historia ilustra dos temas que aclarar actitudes gerencial es hacia las relaciones humanas. El
primero, como he sugerido, es buscar actividades con otras personas (es decir, la de fú tbol), yla segunda
es mantener un bajo nivel de implicació n emocional en las relaciones. Baja implicació n emocional
aparece en uso del escritor de metá foras convencionales, incluso clichés y en la representació n de la
transformació n lista de potenciales conflictos en decisiones armoniosas. En este caso, el niñ o, mamá y
papá de acuerdo a abandonar el violín para los deportes.
Estos dos temas pueden parecer paradó jicos, pero su coexistencia apoya lo que hace un gestor, conciliar
las diferencias, buscando compromisos y establecer un equilibrio de poder. La historia má s demuestra
que los gerentes pueden carecer de empatía, o capacidad para percibir intuitivamente los pensamientos y
sentimientos de los demá s. Tenga en cuenta otra historia escrita en el mismo cuadro de estímulo por
alguien considerado como un líder por sus compañ eros:
"Este niñ o tiene la apariencia de ser un artista sincero, que es profundamente afectado por el violín y
tiene un intenso deseo de dominar el instrumento.
"Parece que acaban de finalizar su prá ctica normal y parece será algo alicaído en su incapacidad para
producir los sonidos que es mentira que en el violín.
"Parece estar en proceso de hacer un voto a sí mismo a dedicar el tiempo necesario y el esfuerzo para
tocar este instrumento hasta que satisface a sí mismo que es capaz de sacar a luz las cualidades de la
mú sica que él siente dentro de sí mismo.
"Con este tipo de determinació n y llevan-a través de, este muchacho se convirtió en uno de los grandes
violinistas de su época."
La empatía no es simplemente una cuestió n de prestar atenció n a otras personas. También es la
capacidad para tomar las señ ales emocionales y hacerlos significativos en una relació n. Personas que
describen a otra persona como "profundamente afectado", con el "intenso deseo", "abatido" y como uno
que puede "voto a sí mismo" parecerían tener una lucidez interior que pueden utilizar en sus relaciones
con los demá s.

Los gerentes se relacionan con personas segú n el papel que desempeñ an en una secuencia de eventos o
en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, que se refieren a ideas, se relacionan de
manera má s intuitiva y empá tica. La distinció n es simplemente entre la atenció n de un encargado a có mo
se hacen las cosas y a los eventos y decisiones de significan para los participantes de un líder.
En los ú ltimos añ os, los administradores han adoptado de teoría de juego la idea de que eventos de toma
de decisiones pueden ser de dos tipos: el ganar-perder la situació n (o juego de suma cero) o la situació n
de ganar-ganar en la que todo el mundo en la acció n sale adelante. Los gerentes se esfuerzan por
convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar como parte del proceso de conciliació n de las
diferencias entre las personas y el mantenimiento de equilibrios de poder.
Para aquellos que se convierten en directivos, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgo
y con ese instinto viene una capacidad para tolerar trabajo mundano, prá ctico.
Como ilustració n, tomar la decisió n de có mo asignar los recursos de capital entre las divisiones
operativas en una organizació n grande y descentralizada. En la superficie, los dó lares disponibles para
distribució n son limitados en un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, la uno divisió n má s
obtiene, al menos está disponible para otras divisiones.
Los gerentes tienden a considerar que esta situació n (ya que afecta a las relaciones humanas) como una
cuestió n de conversió n: Có mo hacer lo que parece un problema ganar-perder en un problema de ganar-
ganar. Desde esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el administrador
centraatenció n de otros en procedimiento y no en sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absortos
en el problema de có mo tomar decisiones, no qué decisiones. Una vez comprometido con el problema
má s grande, estas personas tienen que apoyar los resultados ya que estaban implicados en la formulació n
5
de las reglas de toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formularon, aceptará n las pérdidas
actuales, creyendo que la pró xima vez que va a ganar.
En segundo lugar, el administrador se comunica a subordinados indirectamente, utilizando "señ ales" en
lugar de "mensajes". Una señ al es un nú mero de posiciones IMPLÍCITAS, mientras que un mensaje
claramente una posició n. Las señ ales no son concluyentes y sujeto a reinterpretació n deben personas
convertirse en molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa que algunas personas de
hecho no van como lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta de respuesta emocional y hace
que los gerentes ansiosos. Con las señ ales, la cuestió n de quién gana y quién pierde a menudo llega a ser
ocultada.
En tercer lugar, el administrador desempeñ a por vez. Los gerentes parecen reconocer que con el paso del
tiempo y el retraso de las decisiones importantes, compromisos surgen que toma la picadura fuera de
ganar-perder situaciones, y la original "juego" será reemplazada por situaciones adicionales.
Compromisos significan que uno puede gana y pierde al mismo tiempo, dependiendo de cual de los
juegos uno evalú a.
Hay sin duda muchos otros movimientos tá cticos los administradores utilizan para cambiar situaciones
humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el punto es que estas tá cticas se centran en el propio
proceso de toma de decisiones, y ese proceso intereses gerentes y no líderes. Intereses tá cticos implican
costos y beneficios; hacen organizaciones má s gordos en la intriga política y burocrá tica y menos en la
actividad directa, dura y calientes relaciones humanas. En consecuencia, uno oye a menudo subordinados
caracterizan a gestores como inescrutable, independiente y manipuladora. Estos adjetivos surgen de la
percepció n de los subordinados que ellos se unen en un proceso cuya finalidad es mantener controlado
así como estructura racional y equitativa.
Por el contrario, uno oye a menudo líderes contemplados adjetivos ricas en contenido emocional. Los
líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odian. Las relaciones humanas
en las estructuras dominadas por líder a menudo aparecen turbulentas, intensa y a veces incluso
desorganizada. Tal atmó sfera intensifica la motivació n individual y a menudo produce resultados
inesperados.
Sentidos del uno mismo
En las variedades de experiencia religiosa, William James describe dos tipos bá sicos de personalidad,
"nacido de una vez" y "dos veces nacido." El tipo de personalidad anteriores son para que ajustes a la vida
han sido sencillos y cuyas vidas han sido má s o menos un flujo tranquilo desde su nacimiento. Dos veces
nacidos, por el contrario, no han tenido un tiempo fá cil de él. Sus vidas está n marcadas por una lucha
continua para lograr un sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, no se toman las cosas por
sentado. Segú n James, estas personalidades tienen igualmente diferentes visiones del mundo. Para una
personalidad nacida de una vez, el sentido de sí mismo como un guía para la conducta y actitud deriva de
una sensació n de estar en casa y en armonía con el medio ambiente. Para un dos veces nacido, el sentido
de sí mismo deriva de una sensació n de profunda separació n.
Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia prá ctica para los tipos de
gestores de inversiones y líderes en sus carreras. Los administradores se ven a sí mismos como
conservadores y reguladores de un orden existente de los asuntos con que identifica personalmente y
que ganan premios. Sentido de un encargado de la autoestima se ve reforzada por perpetuar y reforzar
las instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con los ideales del deber y la
responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente, este sentido de sí mismo que fluye
fá cilmente y desde el mundo exterior, en la definició n de una personalidad nace de una vez.
Los líderes tienden a ser dos veces nacido personalidades, personas que se sienten separadas de su
entorno. Puede trabajar en las organizaciones, pero no pertenecen a ellos. Su sentido delo que son no
depende de membresías, papeles de trabajo u otros indicadores sociales de la identidad. Y esa percepció n
de identidad puede formar la base teó rica para explicar por qué algunas personas buscan oportunidades
para el cambio. Los métodos para lograr el cambio pueden ser tecnoló gico, político o ideoló gico, pero el
objeto es el mismo: modificar profundamente las relaciones humanas, econó micas y políticas.
6
En relació n con el desarrollo del liderazgo, tenemos que examinar dos diferentes cursos de historia de la
vida: (1) desarrollo a través de la socializació n, que prepara al individuo para guiar instituciones y
mantener el equilibrio actual de las relaciones sociales; y desarrollo (2) a través de dominio personal, que
impulsa a una persona para luchar por el cambio psicoló gico y social. La sociedad produce su talento
empresarial a través de la primera línea del desarrollo; los líderes emergen a través de la segunda.
Desarrollo de liderazgo
Desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona experimenta los traumas asociados
con la separació n de sus padres, así como el dolor que sigue a dicha llave. En el mismo sentido, todos los
individuos enfrentan las dificultades de lograr la autorregulació n y autocontrol. Pero para algunos, tal vez
una mayoría, la suerte de la infancia proporciona satisfacciones adecuadas y suficientes oportunidades
para encontrar sustitutos de recompensas ya no está disponibles. Tales individuos, los "nacidos una vez"
hacen moderadas identificaciones con los padres y encuentran una armonía entre lo que ellos esperan y
lo que son capaces de darse cuenta de la vida.
¿Pero supongamos que los dolores de la separació n son amplificados por una combinació n de demandas
de los padres y las necesidades individuales en la medida en que un sentido de aislamiento, de ser
especial o cautela altera los lazos que unen a los niñ os a los padres y otras figuras de autoridad? Dada una
aptitud especial en esas condiciones, la persona se convierte en profundamente involucrada en su mundo
interno a expensas del interés en el mundo externo. A esa persona, autoestima ya no depende ú nicamente
archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de autonomía tiene que mantenerse junto
con las expectativas de rendimiento y logro y tal vez el deseo de hacer grandes obras.

Tal autoimagen puede venir a nada si los talentos de la persona son insignificantes. Incluso con fuertes
talentos, existen garantías que logro va a seguir, por no hablar de que el resultado final será para bien y
no mal. Otros factores entran en desarrollo. Para uno, los líderes son como los artistas y otros dotados
quienes luchan a menudo con neurosis; su capacidad de funcionar varía considerablemente incluso en el
corto plazo, y algunos líderes potenciales pierden la lucha en conjunto. También, má s allá de la primera
infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes involucran la influencia selectiva
de personas particulares. Gestió n personalidades forma moderada y distribuido los accesorios. Líderes,
por el contrario, establecerá n y también rompen, relaciones uno a uno intensivo.
Es una observació n comú n que personas con grandes talentos, estudian a menudo indiferente. Nadie, por
ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su disco mediocre en la
escuela. Obviamente, la razó n de la mediocridad no es la ausencia de capacidad. En cambio, puede
resultar de ensimismamiento y la incapacidad para prestar atenció n a las tareas ordinarias. La ú nica
forma segura de un individuo puede interrumpir fantasia-sueñ o-como preocupació n y ensimismamiento
es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la habilidad de
comunicarse con el individuo dotado.
Si individuos dotados encuentran lo que necesitan de uno a uno las relaciones depende de la
disponibilidad de los profesores, posiblemente los padres sustitutos, cuyos puntos fuertes se encuentran
en cultivar talento. Afortunadamente, cuando las generaciones conocen y las auto selecciones ocurrir,
aprendemos má s acerca de có mo desarrollar líderes y lo talentosa gente de diferentes generaciones
influyen entre sí.
Mientras que al parecer destinados a carreras mediocres, personas que forman las relaciones
importantes de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La
preparació n psicoló gica de un individuo para beneficiarse de esta relació n depende de alguna experiencia
en la vida que obliga a que la persona gire hacia adentro.
Considerar Dwight Eisenhower, cuya carrera en el ejército anunciaba muy poco acerca de su futuro
desarrollo. Durante la primera guerra mundial, mientras que algunos de sus compañ eros de West Point
ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower sentía "incorporada en la
monotonía y las seguridad de la zona del Interior... que era castigo intolerable." 6

7
Poco después de la I Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial, un tanto pesimista sobre sus
posibilidades de carrera, pidió un traslado a Panamá para trabajar en General Fox Connor, un alto
funcionario que admiraba. El ejército rechazó su solicitud. Este revés fue mucho en la mente de
Eisenhower cuando Ikey, su hijo primogénito, sucumbió a la gripe. A través de algú n sentido de la
responsabilidad por su propio ejército había trasladado a Eisenhower a Panamá , donde él tomó sus
deberes bajo el General Connor con la sombra de su hijo perdido mucho con él.

En relació n con el tipo de padre que habría querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había
perdido. Y en este muy cargada situació n, empezó a aprender de su maestro. General Connor ofreció , y
Eisenhower tomó con mucho gusto, un magnífico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta relació n
de Eisenhower no se puede medir cuantitativamente, pero en el examen de su trayectoria desde ese
punto, uno no puede sobre estimar su importancia.
Como Eisenhower escribió má s adelante sobre Camilo, "la vida con el General Connor era una especie de
escuela de posgrado en asuntos militares y las Humanidades, con levadura por un hombre
experimentado en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca adecuadamente puedo expresar
mi agradecimiento a este un Señ or... En la vida de la asociació n con los hombres grandes y buenos, él es
uno má s o menos invisible figura a quien le debo una deuda incalculable." 7
Algú n tiempo después de su período de servicio con el General Connor, avance de Eisenhower se ha
producido. É l recibió las ó rdenes para asistir a la escuela de comando y estado mayor en Fort
Leavenworth, una de las escuelas má s competitivas en el ejército. Fue una cita codiciada, y Eisenhower
aprovechó la oportunidad. A diferencia de su actuació n en High School secundariay West Point, su trabajo
en la escuela de comando fue excelente; él se graduó primero en su clase.
Biografías psicoló gicas de personas dotadas demuestran repetidamente la parte importante que
desempeñ a un maestro en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie le debe mucho a su superior,
Thomas A. Scott. Como jefe de la divisió n occidental del ferrocarril de Pennsylvania, Scott reconoció el
talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a él. Dando mayor responsabilidad de
Carnegie y le proporciona la oportunidad de aprender mediante la observació n personal cercana, Scott
añ adido a confianza en sí mismo y sentido de logro de Carnegie. Debido a su propia fuerza personal y el
logro, Scott no miedo agresividad de Carnegie. Por el contrario, le dio el juego completo alentar la
iniciativa de Carnegie.
Grandes maestros toman riesgos. Apostaron inicialmente por el talento que perciben en los jó venes. Y
corren el riesgo de implicació n emocional en el trabajo de cerca con sus jó venes. Los riesgos no siempre
pagar, pero el deseo de tomarles parece ser crucial en el desarrollo de líderes.
¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes?
Un mito acerca de có mo las personas aprenden y desarrollan que parece que han afianzado en la cultura
americana también domina el pensamiento en el negocio. El mito es que las personas aprenden mejor de
sus compañ eros. Supuestamente, la amenaza de la evaluació n y la humillació n incluso retrocede en las
relaciones entre iguales debido a la tendencia de identificació n recíproca y las restricciones sociales
sobre el comportamiento autoritario entre iguales. Compañ eros de entrenamiento en las organizaciones
ocurre en varias formas. El uso, por ejemplo, de las fuerzas de tarea compuestas por colegas de varios
grupos profesionales interesados (ventas, producció n, investigació n y Finanzas) supuestamente elimina
las restricciones de la autoridad en la voluntad del individuo para afirmar e intercambiar ideas. Como
resultado, por lo que la teoría va, gente interactuar má s libremente, escuchar má s objetivamente a la
crítica y otros puntos de vista y, finalmente, aprender de este intercambio saludable.
Otra aplicació n de pares de entrenamiento existe en algunas grandes corporaciones, como N.V. de Philips
en Holanda, donde se construye la estructura de la organizació n en el principio de la responsabilidad
comú n de dos pares, uno que representa el final comercial del negocio y la otra la técnica. Formalmente,
ambos tienen igual responsabilidad por las operaciones geográ ficas o grupos de productos, segú n sea el
caso. Como una cuestió n prá ctica, puede ocurrir que uno o el otro de los compañ eros domina la gestió n.
Sin embargo, es la principal interacció n entre dos o má s iguales.
8
Los líderes tienden a sentirse independiente de su entorno. Puede trabajar en las organizaciones, pero no
pertenecen a ellos.

La cuestió n principal que plantear sobre este tipo de acuerdos es si perpetú an la orientació n empresarial
y evitar la formació n de relaciones uno a uno entre las personas mayores y líderes potenciales.
Conscientes de la posible mucho má s pequeñ o que Philips, asfixia efectos de las relaciones entre iguales
en la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, utiliza responsabilidad conjunta de pares para el
funcionamiento de las unidades, con una diferencia importante. El Director Ejecutivo de esta empresa
fomenta la competencia y rivalidad entre pares, en ú ltima instancia gratificante que sale en la parte
superior con mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen algunas consecuencias que
pueden ser desastrosos. No hay ninguna manera fá cil de limitar la rivalidad. Por el contrario, impregna
todos los niveles de la operació n y abre el camino para la formació n de camarillas en una atmó sfera de
intriga.
Una empresa de aceite grande, integrado ha aceptado la importancia de desarrollar líderes a través de la
influencia directa de senior en ejecutivos junior. El Presidente y Director Ejecutivo selecciona
regularmente uno talentoso Universidad graduado que él designa a su ayudante especial, y con el que
trabajará durante un añ o. Al final del añ o, el Ejecutivo junior está disponible para su asignació n a una de
las divisiones operativas, donde él o ella se le asignará un puesto responsable en lugar de una posició n de
formació n. Este aprendizaje familiariza el Ejecutivo junior de primera mano con el uso de la energía y los
antídotos importantes para la enfermedad de poder llamada arrogancia, rendimiento e integridad.
Trabajo en relaciones uno a uno, donde hay una diferencia formal y reconocida en el poder de los
jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio,
inevitable en cerrar acuerdos de trabajo, representa probablemente la reticencia de muchos directivos se
involucren en tales relaciones. Fortune carried
La fortuna:
una historia interesante sobre la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, de la alta direcció n de
Procter & Gamble en la posició n de Director Ejecutivo en Monsanto.8 segú n esta cuenta, el Director
Ejecutivo y Presidente de P & G pasó por Hanley para nombramiento a la Presidencia, en su lugar
nombrar otro Vicepresidente Ejecutivo a este post.
El Presidente se sentía evidentemente que no podría trabajar bien con Hanley que, por su propio
reconocimiento, fue agresivo, con ganas de experimentar y cambiar las prá cticas y desafiados
constantemente su superior. Un funcionario ejecutivo principal tiene naturalmente el derecho a
seleccionar a personas con quienes se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por
parte de funcionarios para tolerar los impulsos competitivos y comportamiento de sus subordinados
puede no ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no
favorecería al equipo gerencial a expensas de la persona que podría convertirse en un líder.
Me sorprende constantemente a la frecuencia con que los jefes ejecutivos se sienten amenazados por
desafíos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas en
cuestió n. En un caso, un director ejecutivo que estaba preocupado por la agresividad y rudeza a veces
directamente de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza varios métodos indirectos tales como
reuniones de grupos y consejos de administració n exterior para evitar enfrentarse a su subordinado.
Aconsejó el Ejecutivo para abordar frontalmente con lo que le irrita. Sugerí que por confrontació n directa,
cara a cara, tanto él como su subordinado aprenderían a validar la distinció n entre la autoridad a
preservarse y las cuestiones que se debatirá n.
La capacidad para hacer frente a es también la capacidad para tolerar el intercambio agresivo. Y que la
habilidad no só lo tiene el efecto neto de señ alizació n tan característica de las culturas empresariales,
pero también alienta la necesidad de dirigentes de relaciones emocionales si van a sobrevivir y a remover
los velos de la ambigü edad.

9
10