Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SIBIU
SISTEME DE CONDUCERE A
PROCESELOR INDUSTRIALE
1
CUPRINS
SISTEME INDUSTRIALE................................................................................................ 2
Gruparea sistemelor dupa natura componentelor......................................................4
Categorii de metode utilizate pentru categoriile reale (SR)........................................5
Sisteme industriale – conducerea manageriala a sistemelor industrial......................5
Diagnosticarea functionalitatii manageriale...............................................................5
SISTEME INDUSTRIAL SI CATEGORII DE......................................................................8
MANAGEMENT SPECIFIC ACESTORA...........................................................................8
Managementul cercetarii si dezvoltarii..................................................................10
Diagnosticarea organizarii structural........................................................................13
Managementul activitatilor de proiectare.................................................................14
Modalitati de dezvoltare a productiei specific activitatii de proiectare..................14
Conducerea activitatii de productie.......................................................................15
Sistemul de productie............................................................................................ 15
Conducerea activitatilor de productie...................................................................17
Componentele functiunii de productie..................................................................17
Gruparea activitatilor specific functiunii de productie...........................................17
Procesul de productie............................................................................................ 18
Elementele constitutive ale procesului de productie.............................................18
Criterii de clasificare a proceselor de productie........................................................20
Managementul activitatilor de pregatire,programare si...........................................20
urmarire generala a productiei................................................................................. 20
Cerinte ale programarii:........................................................................................ 21
Activitatea de urmarire a productiei si lansarea in fabricatie...................................22
Lansarea fabricatiei............................................................................................... 22
Conducerea activitatilor de fabricatie...................................................................23
Principii care stau la baza managementului fabricatiei.........................................23
Factorii de crestere ai productivitatii muncii..........................................................26
Programarea calendaristica a productiei...............................................................27
Metoda programarii operative a productiei..............................................................28
Programarea operativa.......................................................................................... 28
Programarea productiei cu ajutorul graficului GANTT...............................................29
Lansarea productiei............................................................................................... 29
2
Executia propriu-zisa(faza operationala)...............................................................30
Urmarirea productiei............................................................................................. 30
Etape specifice programarii industriale....................................................................30
si conducerii proceselor de productie.......................................................................30
Criteriile utilizate in cadrul ordonontarii(programarea fabricatiei)........................31
Sisteme,metode si tehnici de conducere(SMTC).......................................................31
specifice managementului firmei............................................................................. 31
Gruparea dupa anumite reguli specifice a SMTC-urilor..........................................32
Sinteza unor metode de conducere manageriala.....................................................34
1.Metoda conducerii prin proiecte.........................................................................34
2.Metoda conducerii prin obiective.......................................................................35
Comportamentul managerial....................................................................................36
Stilul de conducere si de conducatori.......................................................................36
Stiluri de conducere si tipologii de conducere..........................................................41
a proceselor industrial.............................................................................................. 41
Definirea conceptului de stil de conducere si cerintele............................................43
profesionale si aptitudinile de conducator................................................................43
9.10.2014
3
SISTEME INDUSTRIALE
Definire
Notiunea de sistem constituie un complex de elemente aflate in interactiune, iar dupa Aristotel
sistemul constituie intregul sau mai mult decat suma partilor.
Categorii de sisteme
1. Sisteme naturale
1.1. Fizico-chimice: - Nucleare
- Atomi
- Molecule
1.2. Biologice: - Celule
- Tesuturi
- Organe
Sistemele industriale
Cele mai importante sisteme de actiune specific societatilor industriale dezvoltate;
Isi autodirijeaza activitatile pe baza relatiei inverse si se dezvolta tinand seama de nivelul
superior al cererii in timp formata prin prognoza.
Ex:
Daca 2014 este perioada curenta cand se consuma un anumit numar de produse, subansamblele
sau reperele industriale se prognozeaza pentru 2020 o crestere/scadere a numarului acestora cu o
vloare (± Xi).
Subsistemele componente ale unui system industrial trebuie sa aiba domenii proprii
pentru elementele de intrare sau iesire si trebuie sa contina in structura lor procese de
autoconducere.
Cele mai utilizate sisteme industriale sunt:
Sisteme de productie
Sisteme informatice
Sisteme cibernetice
4
Sisteme de productie
Cel mai tipic exemplu de sistem de actiune ce inglobeaza omul (resursa umana) ca o
component fundamental, fapt ce le confera si o complexitate mult mai mare decat cea a
sistemelor tehnice si tehnologice pe care le cuprinde.
Sistemele industrial de productie sunt constituite din totalitatea elementelor fizice,
naturale si artificiale care asigura atingerea scopurilor prestabilite, avand la baza o
anumita forma de organizare si resursele umane ca element fundamental.
Sisteme informatice
Au rolul de a pregati si fundamenta specific deciziile echipei managerile, asigurand
colectarea, transportul si prelucrarea informatiilor care vor sta la baza fundamentarii
deciziilor.
Sisteme cibernetice
Se caracterizeaza prin mentinerea elementelor de comunciare si control fata de o
ambianta ce include elemente si factori perturbatori;
Au caracteristici aproximativ similare cu fenomenele de feedback, reglare si control
specific organizatiilor.
Sisteme economice
Pot fi definite dupa aria de actiune pe care o vizeaza, avand ca elemente componente sub
forma de: - Sisteme financiar-bancare;
- Instrumente si parghii financiar contabile (bilan);
- Sisteme de asigurari, etc.
Se intalnesc si siteme economic-ingineresti care sunt o rezultanta a imbinarii unor
componente specific care permit gruparea acestora in:
- Sisteme generale si specifice;
- Sisteme industriale si adaptabile;
- Sisteme complexe ( de comercializare si consum).
Sisteme sociale
Se caracterizeza relectand o anumita grupare umana raportata la un anumit factor (nivel
de trai, natalitate);
Au o structura foarte complexa, incoroporand elementele altor categorii de sisteme
(industrial, economice, organizatii)
Organizatii
Formate din oameni cu conceptii si preocupari comun, uniti conform unui statut sau
regulament de organizare si functionare in vederea desfasurarii unor activitati organizate
in scopuri bine definite. Ele pot fi considerate ca un sistm social care are ca element
principal resursa umana.
5
1. Sisteme abstracte sau conceptual
Au toate elementele concepute (limbaje, sisteme de enumerare etc.), fiind create de om si
au un rol deosebit de important in functionarea sistemelor care cuprind oameni in structua
lor, iar relatiile dintre componente sunt create prin ipoteze, axiome, postulate etc.
3. Sisteme reale
6
In literature de specialitate sunt cunocute 5 categorii de metode, acestea fiind:
a) Econografice – se intalnesc sub forma structurii cinematice a unui utilaj tehnologic;
b) Analogice – modelul la scara redusa a unui organ de masini;
c) Procedurale – simularea pe calculator a unui SFF robotizata, condus de calculator;
d) Logice – relatiile calitative intre procesele si variabilele ce caracterizeaza un system
concret;
e) Matematice – relatii matematice intre variabilele si parametrii ce caracterizeaza sistemul
concret.
OBS! In cadrul cercetarii operationale aceste modele matematice sunt cele mai folosite
deoarece asigura simularea (modelarea) pe calculator.
13.10.2014
7
Stabilirea consectintelor care pot fi generate de aceste disfunctionalitati, puse in evidenta
de catre echipa de diagnosticare.
8
4. Repartizarea puterii in cadrul managementului superior (decizional), aesrtea
aflandu-se in partea suerioara a piramidei ierhice.
16.10.2014
9
A. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Isi orienteaza activitatile (este specifica) asupra compartimentului de conceptie
(proiectare constructiva, tehnologica sau SDV-istica) precum si asupra creatiei thnice din
cadrul unei organizatii.In acest caz, creatia tehnica trebuie raportata la acele activitati de
transfer de tehnologie sau asimilare de produse noi.
C. Functiunea de productie
Caracterizeaza, de fapt, obiectul de baza, de activitate al unei organizatii industriale (regie
autonoma sau societate comerciala), producatoare de bunuri materilale necesare
societatii;
Ii corespunde managementului productiei sau managementului operatiilor.
D. Functiunea financiar-contabila
Pune in evidenta aspecte legate de partea financiara din cadrul organizatiei si reflecta
eforturile financiare depuse in cadrul unor compartimente specializate, iar aspectele
manageriale specifice acestei functiuni sunt reflectate in cadrul managementului
financiar-contabil.
E. Functiunea de personal
Reflecta modul in care este asigurata protectia sociala a fortei de munca (care vizeaza
conditiile de munca si de viata, nivelul salarului) din cadrul organizatiei
10
Problemele specific resurselor umane care vizeaza planificarea resurselor umane,
perfectionareaa, orientarea profesionala, inlocuirea personalului, recrutarea si selectia, planul de
cariera etc. sunt analizate si dezvoltate cu ajutorul managementului resurselor umane.
Problemele sociale specifice fortei de munca sunt reglementate prin intermediul
managementului asigurarilor sociale.
F. Functiunea juridica
Cuprinde ansamblul normelor si regulilor juridice elaborate si utilizate in vederea
desfasurarii activitatii fiermei in conditii legalitate si eficienta
G. Functiunea informational
Reflecta gradul de participare al sistemelor informatice si utilizarea privind colectarea,
prelucrarea, transmiterea si stocarea informatilor in cadrul unor banci de date
specializate.
H. Funtiunea de calitate
Reflecta preocuparea angajatilor si in special a celor din cadrul nivelurilor de decizie
pentru realizarea unor produse de calitate;
Sunt constituite la nivelul unei organizatii compartimente specializate in care anunmite
categorii de angajati (cu experienta) elaboreaza instructiuni, norme, standarde care
trebuie respectate de catre executanti cat si de factorii de decizie;
In literatura de specialitate managementul calitatii totale (T.Q.M) constituie una din
disciplinela care analizeaza si prezinta procedurile de calitate.
11
Managementul cercetarii si dezvoltarii
Ca disciplina, aceasta categorie a managementului analizeaza aspect manageriale ale
functiunii de cercetare-dezvoltare si are un rol important in cadrul organizatiei deoarece
influenteaza celelalte activitati specific (productie, calitate etc. ). Activitatea de cercetare-
dezvoltare este data de innoirile care se pot adauga tehnologiilor si produselor, fiind
caracterizate printr-o riguroasa si eficienta dezvoltare care are in vedere intregul proces
productiv, precum si celelalte componente ale activitatii auxiliare si de deservire din cadrul unei
organizatii.
In cadrul structurii organizatorice, organigrama este instrumental (reprezentarea
gafica) prin care se poate identifica locul pe care il ocupa in cadrul organizatiei activitatea de
cercetare-dezvoltare si importanta care ii se acorda.
Ca principale activitati specific managementului cercetarii-dezvoltarii mentionam
cele 3 categorii de componente ale activitatii de proiectare (constructive, tehnologiga si SDV),
precum si activitatile specifice care au in vedere modernizarea compartimentului de poductie,
astfel activitatea de proiectare constructiva se desfasoara in genral in cadrul compartimentului de
conceptie (creatie) particularizat sau in cooperare cu alte activitati.
Activitatea de proiectare tehnologica asigura pregatirea tehnica necesara executarii
pe baza unor documentatii primate de la compartimentul de proiectare constructive in vederea
executarii unor repere, semifabricate, subansamble sau produse. In functie de tipul productiei
(individuala, unicat, de series au de masa) tehnologiile de executie pot fi proiectate pentru fluxuri
tehnologice la nivel de locuri de munca, alteliere, sectii etc.
Proiectarea SDV-istica are in vedere asigurarea unor documentatii si tehnologii
pentru unele repere, subansable ca si componente ale unor dispozitive, inclusive scule si
verificatoare care vor fi executate in cadrul unor sectoare auxiliare (scularie) sau in colaborare.
Modernizarea compartimentului de productie are in vedere organizarea procesului
tehnologic ( a liniilor de fabricatie ) si elaborarea normelor de consum specific sau a normelor de
munca pentru angajati.
Nota: In cadrul unor organizatii sunt construite si compartimente specifice
sistemelor informatice cu ajutorul carora se au in vedere imbunatatirea comunicarii
sistemelor informationale.
20.10.2014
1.
12
2. Trebuie sa aiba in vedere evaluarea adaptarii puterii la pozitii critice strategice. Pentru a
evidentia acest lucru trebuie sa se realizeze:
Corelatia dintre necesitatile strategice si distribuirea puterii formale, alcatuind in acest
sens lista persoanelor care detin puterea si lista persoanelor esentiale pentru strategie;
Evaluarea atitudinii fata de obiectivele strategiei, tinand seama de mentalitatea acestora,
apetenta / inapetenta la conflic.
3. Evaluarea relatiilor de putere orizontala intre persoanele critice, adica, evaluarea va pune
in evidenta existenta unor relatii de realtii de colaborare a unor persoane si in e masura
acestea asigura evaluarea problemelor pentru strategia firmei.
4. Evaluarea repartizarii puteriide decizie in elaborarea strategiei de decizie
- Scopul acestei evaluari il contituie identificarea modului de elaborare a strategiei,
reflectand modul in care echipa constituita si directorii din organizatie contribuie la
elaborarea strategiilor, precum si identificarea gradului de delegare a autoritatii in
elaborarea strategiei firmei;
- O astfel de evaluare presupune 2 aspecte: cel al centralizarii si cel al descentalizarii
gradului de delegare. Cele doua catergorii mentionate presupun in cazul centralizarii
existenta unui control in care o serie de factori manifesta influente negative sau
pozitive.
- Sunt 4 ccategorii de factori: - Turbulenta mediului;
- Resursele locale;
- Asemanarile intre activitati;
- Diferenta culturala.
5. Evaluarea gradului de delgare a puterii
13
Un exemplu in acest caz il intalnim in centralizatorul urmator; unde sunt mentionati
decidentii si controlorii activitatilor mentionate la nivel de directie, divizie, departament.
14
In figura este pusa in evidenta compatibilitatea organizarii structurale cu
organizarea procesuala si cu gradul de centralizare.
30.10.2014
15
c) Perfectionarea procesului tehnologic, utilizand transferul de tehnologie sub forma
unor modele de rferinta, licente sau ca urmare a cercetarii proprii;
d) Ridicarea nivelului thnic al productiei prin imbunatatiea performantelor si a
nivelului calitativ al procesului de productie;
e) Gospodarirea rationala a tuturor catgoriilor de resurse ca elemente de intrare in
procesul de transformare specific procesului de baza (sau de deservire, auxiliare
ori conexe).
Una dinre problemele fundamentale care permit definirea modului in care firmele
(societatile comerciale sau regiile autonome) isi realizeaza obiectul de activitate o constituie
modul de realizare a conducerii activitatii de productie (a managerului).
Modul in care se realizeaza activitatea manageriala in sectoarele de productie
caracterizeaza nivelul eficientei economice si gradul de profitabilitate a accestora intr-un interval
de timp.
U n rol important il ocupa in procesul de productie managementul activitatii de
productie, conducerea activitatii de productie prin care se asigura imbinarea si folosirea in
proscesul de productie a diferitelor categorii de resurse umane, material, informatice etc. , scopul
16
principal fiind coordonarea si conducerea modului de executare a unor operatii in sistemul de
transformare, obtinandu-se in final repere, semifabricate sau produse finite de o anumita calitate
la termenele stabilite si cu cheltuieli minime de productie.
In acest context, cresterea eficientei economice pentru activitatea de productie
trebuie sa constituie unul dintre obiectivele cele mai importante ale oricarei echipe de conducere
manageriala la nivel de firma (societatate comerciala sau regie autonoma).
Sistemul de productie
17
Conducerea activitatilor de productie
Activitatile de productie sunt determinate in mod nemijlocit de ratiunea de a fi a
organizatiilor productive si al caror ansamblu formeaza functiunea de productie a organizatiei,
activitati care unt strans legate si interconditionate intre ele, formand un complex unitar a carui
conditie trebuie realizata in mod eficient.
De retinut ca, functiunea de productie reflecta activitatile de baza ale unei organizatii
conform obiectului sau de activitate (fabricare/exploatare), prin care se realizeza miscarea,
transformarea/prelucrarea unor resurse primare in scopul obtinerii unor produse finite sau
prestarii unor servicii de utilitate publica, sociala etc. potrivit profilului organizatiei , precum si
alte activitati (auxiliare, de deservire, conexe) , care asigura desfasurarea normala a activitatii de
baza.
18
Gruparea activitatilor specific functiunii de productie
De retinut ca, functiunea de productie este strans legata de modul in care s-au
desfasurat anterior anumite avtivitati si de rezultatele acestora (planificare, pregatire tehnologica
si materiala a productiei etc.) care, apoi, sunt materializate (concretizate) in proiecte constructive,
fise tehnologice, plane de operatii, programe de aprovizionare si de normare a activitatilor care
defines sau creaza conditii de desfasurare a procesului de productie propriu-zisa.
Procesul de productie
Acesta face parte din sistemul de productie, fiind definit ca totalitatea activitatilor
desfasurate cu ajutorul mijloacelor de munca si a proceselor naturale care au loc in legatura cu
tranformarea cantitativa, calitativa a obiectului muncii, transformare organizata, condusa si
realizata de oameni in produse finite sau servicii necesare societatii.
In cadrul procesului de productie elementele cu care se opereaza sunt: obiectul
muncii, mijloacele de munca si activitatea constienta a omului considerat forta de munca.
In conceptia sistematica, cu elmente de intrare, sistemul de transformare si
elementele de iesire, procesul de productie este influentat de o serie de factori, dintre cere:
Volumul/cantitatea de produse care se realizeaza;
Complexitatea constructive si tehnologica a produsului;
Gradul de perfectionare a tehnicii din cadrul sistemului de productie analizat.
19
Procesul de productie in flux discontinuu se caracterizeaza printr-o variatie foarte
larga a conditiilor in care se desfasoara productia in functie de specificul fiecarei ramuri
industrial si de tipul productiei.
20
10.11.2014
Exista o serie de criterii de clasificare a proceselor de productie care sunt utilizate ,cel mai
important fiind:dupa gradul de participare a diferitelor procese partiale de fabricatie la realizarea
proceselor finite sau serviciilor.
In industrie se intalnesc 4 categorii de procese de productie:
A.Procese de productie de baza
-reprezinta acea parte a proceselor de fabricatie in cadrul careia au loc direct si nemijlocit
transferul de obiective ale muncii in produse finite sau servicii;
-in aceasta categorie pot fi intalnite urmatoarele tipuri de procese:
1.Procese primaredin categoria carora fac parte procesele tehnologice specifice de turnare
,forjare ,sudare, debitare,etc (uzinare primara)
2.Procese de prelucrari mecanice din categoria carora fac parte acele procese partiale de
fabricatie numite de aschiere(strunjire,frezare,mortezare,rabotare,rectificare,gaurire,etc.)
3.Procese de asamblare-finisaredin categoria carora mentionam acele procese partiale de
fabricatie (de montaj,de finisare,de protective a suprafetelor,de probe etc.)
OBS!Procesele de productie de baza determina obiectivul principal de activitate al unei
firme.
21
Managementul activitatilor de pregatire,programare si
Aceasta activitate presupune o serie de actiuni subsidiare prin care se asigura conducerea
necesara desfasurarii in bune conditii a proceselor de productie.
Activitatea de pregatire,programare si urmarire generala a productiei contine in principal o
latura logistica care presupune o succesiune de activitati de natura manageriala care difera de la
comanda la comanda.De aceea,este necesar ca lansarea comenzilor sa se realizeze dupa
cunoasterea realizarii studiului de pregatire si asigurare a bazei materialelor urmarindu-se in
acelasi timp respectarea timpului de livrare stipulate in contractele incheiate.In acest context
activitatea de programare a proceselor consta dintr-un ansamblu de activitati prin care se indica
cantitatea de produse care ar trebui sa se afle in planul de productie intr-o anumita perioada de
timp in anumite conditii de ritmicitate,calitate si de munca.
22
d.stabilirea ordinii de executie pentru fiecare reper sau piesa pe loc de munca si pe fiecare suport
de productie;
13.11.2014
Lansarea fabricatiei
Aceasta activitate asigura identificarea reperelor si pieselor pe fluxul de fabricatie in concordanta
cu graficele de programare intocmite.Prin aceasta activitate se asigura:
1.Trecerea continua a obiectivelor muncii pe la locurile de munca intr-un timp prestabilit
2.Preintampinarea aparitiei unor dereglari in procesul de productie
3.Culegerea de informatii cu privire la studiul indeplinirii cantitativ si calitativ a
reperelor,subansamblelor sau profuctiei
4.Compararea permanenta a sarcinilor de productie planificate cu cele realizate
23
-normele interne si instructiuni privind anumite dispozitii legate de conditile de executie din
punct de vedere constructive si tehnologic sau cu privire la utilizarea unor SDV-uri ori in
legatura cu securitatea muncii(NTSM)
-mapa de desene-insoteste comanda de executie si celelalte documente mentionate pe un anumit
semifabricat,reper,subansamblu,sau produs
-fisele tehnologice,planurile de operatii
OBS! Planurile de operatii se recomanda sa se intocmeasca pentru acele loturi de fabricatie
care au tehnologii omologate sau in curs de omologare si primesc tipurile de produse de
serie mijlocie,mare sau de masa.
-acelasi lucru este recomandat si in ceea ce priveste executia SDV-urilor pentru anumite operatii
prevazute in fisele tehnologice
-fisele tehnologice se intocmesc de tehnologul de produs si vizeaza succesiunea operatiilor de
executie si control in care sunt mentionate dimensiunile reperului sau semifabricatului,(de
pornire si finale) fiind mentionat si utilizat sau utilajele si dispozitivele pe care au loc aceste
operatii.
24
2.Principiul ritmicitatii
-continuitatea miscarii si mentinerea unei viteze constante (egale) pe linia de
fabricatie,respectandu-se tactul/cadenta
3.Principiul simultaneitatii
-reclama necesitatea executarii in cazul linilor de fabricatie a operatilor la toate locurile de
munca concomitent
C=4min
L1 L2 L3 L4
| |
| |
| dmin |
L1=4min
|
|
Ln=4min
4.Principiul deplasarii minime a obiectivului munci
-reclama necesitatea ca intre operatiile de transfer calitativ si cantitativ sa fie parcursa o distanta
minima
->transferare(calitativa/cantitativa)
25
->control
->transport
->depozitare
->asteptare
ex.subansamblu bulon
-prezon
-piulita
-saiba
26
27
Literatura de specialitate mentioneaza ca ponderea operatiilor de executie,transfer si control
de-a lungul unui ciclu de fabricatie nu depaseste 25% din totalul timpului consumat.
Ex.Din 100 de ore numai 20-25 ore pot fi considerate ca revin acestor stadi.
In acest context principala problema a managementului o constituie cresterea productivitatii
muncii si reducerea timpilor consumati in celelalte 3 stadii(transport,depozitare,asteptare).
Factorii de crestere ai productivitatii muncii
In literatura de specialitate productivitatea muncii se simbolizeaza prin Wt-productivitatea
totala,Wh-productivitatea orara.
Ea pune in evidenta cantitatea sau volumul de productie(sau de servicii) care este realizat de
forta de munca pe unitatea de timp.
In cadrul linilor de fabricare,productivitatea este dependenta de o mutime de factori de natura
interna sau externa sistemului de productie sau de servicii.
Factori externi
Cuprinde:
a.Factori de structura ->factori sociali
->demografici
->economici,etc.
b.Factori legati de resurse natural(hard) ->energie
->materii prime
->materiale
c.Factori apartinand infrastructurii ->drumuri
->poduri
OBS!Aceasta categorie de factori(externi) este necontrolabila.
Ex.sindicate,govern,ONG,-pot influenta direct/indirect,pozitiv/negative productivitatea.
In calculele de determinare a capacitatii de productie,productivitatea poate fi folosita ca
indicator,caz in care aceasta trebuie sa reflecte realitatea economica si sa asigure compatibilitatea
in timp si spatiu a agentilor economici.
Ca indicator productivitatea poate fi influentata pe langa factorii mentionati si de grupa de
specializare si cooperare intre diferitele categorii de agenti economici.Astfel,intr-un grafic care
are in vedere strategiile de crestere a productivitatii,plasand pe ordonata nivelul productiei si pe
abcisa numarul salariatiilor si considerand ca elementele de intrare nivelurile productive Q1,Q2
28
si ca elemente de iesire numarul salariatilor N1,N2 vom constata ca Q1 constituie limita
inferioara sub care nu putem scadea productivitatea liniei de fabricatie pentru ca aceasta ajunge
sub pragul de rentabilitate si Q2 limita superioara a nivelului productiv determinat de cererea
pietei care poate fi livrata conform cererii fara a se crea stocuri N1 constituie limita inferioara
sub care nu putem scadea numarul de salari datorat problemelor sociale care pot aparea,iar N2
,limita superioara a numarului de salariati determinat de piata muncii.
Nivelul
productiei
Q1 Strategii
crestere
Q2
| |
| |
N1 N2 Numar salariati
Seria de fabricatie
-reprezinta intreaga cantitate de produse/repere dintr-un anumit sortiment ce trebuie produsa pe
toata durata existentei acesteia in programul de fabricatie
OBS!1.Pentru cantitatea de produse realizata intr-un an se mai foloseste si notiunea de
serie generala.Seriile de fabricatie pot exista si sub forma de loturi de fabricate sau loturi
de produse atunci cand acestea au o intindere in timp pe durata unei luni,trimestru
,semestru sau an.
2.Pentru cazul in care seria de fabricatie are o intindere in timp pe durata unui an
->serie de fabricatie anuala si este egala cu lotul de productie.
Lotul de transport
-constituie cantitatea de repere,semifabricate,subansamble,produse finite,care se transporta
concomitent,independent,paletizat,containerizat,de la un loc de munca la altul in vederea
reducerii activitatilor de transport si manipulare pe ansamblele produsului.
OBS!3.A nu se confunda lotul de productie cu lotul de transport.
29
In sprijinul acestor activitati au fost dezvoltate o serie de tehnici de programe sau metode dintre
care:
1.Metoda PERT-Programme Evolution And Review
2.Drumului critic CMP-Critical Path Method
Metodele mentionate permit o ierarhizare a operatilor si o optimizare a activitatilor de
organizare si conducere a productiei.
Programarea operativa
Cuprinde un ansamblu de activitati aflate intr-o stransa corelatie care reclama anumite etape
care trebuie avute in vedere.
Astfel,acestea fiind:
a.pregatirea productiei
b.programarea productiei
c.lansarea productiei
d.executia propriu-zisa
e.urmarirea productiei
24.11.2014
30
Nr.Crt Denumirea operatiei Planificarea calendaristica
(fazei de treceri)
1. Debitare(la lungime)
3. Strunjire ebos
4. Frezare canal
5. Tesire muchii
Pentru un reper din lucrarea de licenta intocmiti un program de fabricatie utilizand elemente
din structura cursului.
27.11.2014
31
Urmarirea productiei
Cuprinde anumite activitati de dispecerizare,identificate pe fluxul de fabricatie a reperelor aflate
in faza de executie a activitatilor care pun in evidenta drumul parcurs de aceste repere in raport
cu planificarea calendaristica stabilita,utilizand in acest scop graficul GANTT.
32
1.Criterii care au in vedere comanda propriu-zisa din care rezulta:
-ciclul de fabricatie defalcat pe operatii,faze,treceri
-durata totala a fabricatiei cu mentionarea termenelor de incepere si de finalizare
-eventualele intarzieri sau corectii necesare aparute de care trebuie sa se tina seama(un coeficient
k) cu valoare estimata 0,1<k<2
OBS!Dezvoltand variante diferite de grupuri de executie pot rezulta durate diferite care sa
indice un anumit avantaj in cazul adoptarii unei anumite solutii.
2.Criterii care se refera la locul de munca
Aceasta categorie de criterii trebuie sa reflecte gradul de aglomerare al comenzilor,iar analiza
asupra acestora va pune in evidenta:
-gradul de incarcare al comenzilor la nivel de loc de munca
-volumul productiei neterminate
-lungimea ciclurilor de fabricatie
OBS!Dezvoltand diferite variante de grade vom putea pune in evidenta acele locuri de
munca care au un grad ridicat de incarcare cu comenzi rezultand locuri inguste.
Atentie!De aceste criterii va trebui sa se tina seama si in cadrul dezvoltarii celor 2 metode
din studiul de caz operativ,care trebuie sa se regaseasca alaturi de graficul Gantt in
metodologia programelor operationale a productiei.
4.12.2014
Aceste SMTC sunt folosite de nivelele manageriale din cadrul unei firme pentru realizarea
obiectivelor stabilite si problemelor specifice acestora.
OBS!Sistemele de management vizeaza de regula procesele managementului si cuprinde
acele modalitati folosite de manageri care concura la exercitarea functiilor
manageriale(previziune,organizare,comanda,control,coordonare si control).
Metoda de management indica metoda in care se desfasoara anumite functii manageriale si
cuprinde un ansamblu de principii,reguli,tehnici,procedee,instrumente,etc. care reflecta
activitatea de solutionare a unei probleme sau functii manageriale.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice,procedee si instrumente prin
care se solutioneaza problemele ce deriva din functiile managementului,asigurand astfel
operationalizarea principiilor si regulilor unor metode manageriale.
33
In functie de o astefel de grupare deosebim:
A.Sisteme si metode generale care vizeaza procesele manageriale
B.Sisteme si metode specifice care vizeaza cu prioritate o anumita functie manageriala
In literatura de specialitate sunt clasificate peste 100 de SMTC-uri care contribuie la
optimizarea deciziilor manageriale.
Enumerarea acestora pune in lumina necesitatea ,eficientizarea si utilizarea lor in concordanta
cu scopul avut in vedere sau urmarit de utilizator.
O astfel de clasificare mentioneaza:
I.Metoda generala de management(MGM)
-cuprinde ca principale metode representative:
*managementul prin obiective(MBO)
*managementul prin proiecte(MP)
*managementul prin produs(MPr)
*managementul prin bugete(MB)
*managementul prin exceptie(MEx)
*managementul participative(MP)
34
a.2.Vizeaza metode si modele fundamentale a deciziilor in conducerea de certitudine,acestea
fiind:
-metoda utilizarii globale
-metoda Electre
-metoda Onicescu
-tabelul decisional
35
B.Cresterea functiilor organizatorice sau organizarii informatiilor utilizate ca metode si tehnici:
a.managementul prin exceptii
b.tabloul de bord
8.12.2014
37
6.Instructiuni de respectat
Trebuie sa respecte legislatia si sa sintetizeze experienta firmei.
11.12.2014
Comportamentul managerial
38
considerata specifica stilului de conducere astfel incat pentru a explica descrierea unui stil de
conducere care poate fi constatat prin observatia directa va trebui sa apelam la descrierea tipului
de conducator care l-a generat.
STIL DE
CONDUCERE
TIP DE
CONDUCATOR ------
--------
---------------------------------------------
----------------------------------------------
Pentru a caracteriza cele mentionate vom folosi modelul lui Douglas McGregar.Acest model
analizeaza corelatia intre cerintele postului sau ale procesului de munca si cele care privesc
interesele personalului.Acest model pune in evidenta 2 probleme critice cu care managerul se
confrunta generand un anumit conflict de interese.
Pentru a identifica stilurile manageriale alternative sau adaptat 2 teorii:”teoria x”,”teoria y”,iar
stilurile trebuie adaptate situatiilor concrete.Cele 2 teorii ne arata ca oamenii pot adapta un
anumit stil managerial in toate situatiile fara a-si pune problema daca acest stil este adecvat sau
nu.De asemenea,acestea pot sa isi asume sarcinile sau chiar posture(care mai bine ar fi lasate
altora) cu un stil de conducere mai adecvat acelor situatii.
OBS!Stilurile de conducere trebuie adaptate situatiilor concrete chiar daca una din teoriile
mentionate este mai atractiva(din punct de vedere psihologic).
De retinut ca sunt situatii in care anumite stiluri manageriale corespund unei situatii date cu
rezultate bune in trecut impune ajustarea acestuia odata cu modificarea circumstantelor care l-au
facut oprtun.
Unii specialisti mentioneaza existenta unor stiluri de conducere care se bazeaza pe modul de
exercitare a autoritatii liderilor acestea fiind:
1.liderul autocratic/autoritar-cel prin care managerul care comanda este docmatic si
pozitiv,acesta manifestand o anumita abilitate in a refuza/acorda recompense si pedepse
2.liderul democratic/participative-cel care se consulta cu subordonatii in privinta actiunilor
propuse si a decizilor,incurajand participarea subordonatilor la construirea si implementarea
acestor decizii
3.cooperantul-isi foloseste foarte putin puterea,dandu-le subordonatilor un inalt grad de
independenta in actiunile intreprinse de acestia.Acesti lideri manifesta un grad ridicat de
dependenta fata de subordonati,stimulandui pe acestia sa transmita informatii si acordandule
sprijin in actiunile intreprinse.
Un alt model elaborat de Tannerbaum si Schmidt,care au construit un model bazat pe ideea unui
continuu de stiluri.
Autoritarist Democratic
39
Utilizarea autoritatii de catre
manager
Domeniul cooperarii cu
subordonatii
1 2 3 4 5 6 7
Nota:
1.managerul ia decizia si o anunta(fara a consulta si a accepta intrebari de la subordonati)
2.managerul cauta sa “vanda” decizia luata,considerand-o cea mai favorabila
3.managerul isi prezinta decizia in fata subordonatilor si ii invita la formularea unor intrebari
4.managerul prezinta diferite variante de decizii,consultand subordonatii asupra aducerii unor
corectii a acestor variante
5.managerul prezinta subordonatilor o anumita problema ,solicitandu-le sugestii dupa care
formuleaza decizia proprie,care trebuie indeplinita
6.managerul prezinta problema si le cere subordonatilor limitele in care subordonatii pot elabora
anumite variante de decizii
7.managerul le solicita colaborarea subalternilor pentru a contura limitele care asigura
respectarea conditiilor prevazute intr-o anumita metodologie
ex.sustinerea unui examen
Modelul prezentat are scopul sa arate managerilor ca au la dospozitie o gama intreaga de
stiluri,acestia trebuind sa aleaga pe cel mai potrivit.
Un alt model il constituie grila manageriala elaborata de Blake si Mauton.
Grila este o matrice care arata diferite stiluri.
Ridicata
9 (1.9) (9.9)
Zona stilului Zona stilului
Perform. 8
populist participativ formator
in realiz. 7
probl.
angajati. 6
5
Zona incomp. Zona stilului
4
managerial autoritar
(1.1) (9.1)
40
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazuta Ridicata
Performanta
in realizarea activitatilor
(sarcinilor)
15.12.2014
Zona 5.5-Stilul conciliator
Adeptii acestui stil considera necesar realizarea unui compromis intre exigentele restructurarii si
parteneriatului considerate ca doua tendinte contradictorii,astfel din punct de vedere managerial
41
pot fi promovate strategii de supravietuire considerate defensive bazate pe o conducere
considerata abila pe termen extreme de scurt(de la o zi la alta).
Acest tip de manager(conducator) considerat abil stie sa alterneze perioadele de concesii cu cele
de exigenta si duritate in relatiile cu sindicatele.
OBS!Stilul conciliator este cel mai des intalnit in etapa de tranzitie,acesta asigurand o
durata mai mare de mentinere pe post decat stilul populist sau decat stilul autoritar(din
zona 9.1).
42
Stiluri de conducere si tipologii de conducere
a proceselor industrial
43
8.01.2015
Dupa prima categorie,cea de stil managerial Lippit si White avem trei categorii de stil
managerial:
a.autoritar
b.democratic
c.permisiv
Stilul autoritar
-este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea subalternilor la indeplinirea
atributiilor manageriale(ex.efectuarea prezentei,modul de repartizare a sarcinilor,modul de
organizare a unor activitati,etc.)
-un astfel de conducator cu stil autoritar adopta deciziile in mod unipersonal,avand o preocupare
excesiva in modul de realizare a sarcinilor si de controlul modului in care subalternii executa
sarcinile repartizate
Constatare:efectele unui astfel de stil vor declansa in timp o rezistenta neexprimata din partea
subalternilor,acestora reflectanduli-se posibilitatea de dezvoltare personala si simtul de
responsabilitate.
Stilul democratic
Acesta este specific acelor manageri care asigura participarea subalternilor la indeplinirea unor
atributii manageriale(ex.stabilirea obiectivelor,stabilirea sarcinilor).
OBS!Un astfel de stil determina o reducere a tensiunilor si conflictelor si o implicare si
responsabilizare a membrilor echipei la atingerea obiectivelor.
Stilul percursiv
Managerii din aceasta categorie pun accentul pe organizarea si conducerea spontana a
activitatilor astfel incat membrii grupului nu se bazeaza pe prezenta sau absenta managerilor in
organizarea si conducerea activitatilor grupului.
C.Initierea de structura
Acest stil de conducere managerial are in vedere doua laturi:
-cea organizatorica si cea umana
44
Fleishman Harris desemneaza orientarea managerilor tinand seama de initierea de structura care
are in vedere distributia de sarcini,stabilirea componentei grupului si stabilirea modului de
realizare a sarcinilor.Prin aceste actiuni manageriale,managerii au posibilitatea de a-si extinde
controlul asupra modului de desfacere a activitatiilor in cadrul sistemului de productie de care
acestia raspund.Astfel de manageri din cadrul sectoarelor de productie urmaresc stabilirea unor
relatii de incredere si reciprocitate cu anumite categorii de angajati,folosind in acest sens anumite
forme de stimulare(recompense) evitand utilizarea unor mijloace de penalizare a subalternilor
care pot determina stari de stres in randul acestora.
45
In esenta,managerii sau conducatorii ce pretind ca practica un stil pozitiv de conducere trebuie
sa fie un bun organizator,preocupat de perspective,interesat de dezvoltarea unitatii,colectivului,
putand fi caracterizat ca un om cu spirit de echipa,eficient,inovator,realist si cu ample relatii cu
exteriorul.
In literatura de specialitate se intalnesc numeroase descrieri ale tipurilor de conducatori
(manageri) care difera de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice care au stat la
baza delimitarii lor si de propozitiile diferite ale criteriilor considerate in combinatiile realizate.
Ex.
-grila manageriala-Blake si Montan
-teoria tridimensionala-W.I.Reddin
-genuri si tipuri de conducatori-Wendrov
-tipuri de conducatori-K.Davis
46