Universitatea Titu Maiorescu

Facultatea de Psihologie
Master Psihologia Resurselor Umane

LUCRARE DE
DIZERTAȚ IE

ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN

MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL
SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

Coordonator ș tiinț ific,

Lect. univ. dr. Petru Craiovan

Masterand,
Mazilu Cristina Gabriela

Bucureș ti, 2012

1
 CUPRINS
CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE
ÎN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR....................................................6
1.1. Introducere în universul comunicării.............................................................6

1.2. Comunicarea managerială............................................................................8

1.3 Managerul....................................................................................................10

Managerii secolului XXI.........................................................12

1.4. Rolul comunicării manageriale in motivarea angajaţilor..............................14

1.4.2. Comunicarea cu angajaţii.............................................................................16

1.4.3 Strategii de motivare a angajaţilor...............................................................17

CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENERALĂ A

SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L........................21
2.1. Scurt istoric şi obiectiv de activitate............................................................21

2.2. Oferta de produse.......................................................................................21

Produse....................................................................................22
2.3. Evoluţie economică.....................................................................................23

2.4 Structura organizatorică..............................................................................25

- structura organizatorică corespunde necesităţilor actuale privind conducerea şi

controlul activităţilor de servicii comerciale şi economice..................................25

2.5. Activitatea managerială a societăţii NEGRO 2000 S.R.L...............................26

Analizând organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii

organizatorice şi a relaţiilor funcţionale se pot concluziona următoarele: -
structura organizatorică corespunde necesităţilor actuale privind conducerea şi
controlul activităţilor de servicii comerciale şi economice..................................27

Date demografice..............................................................................................30

Figura nr. 1 - Vârsta angajaţilor..........................................................................30

PRELUCRAREA INFORMAŢIILOR.................................................................32

CAPITOLUL IV - PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE

COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL SOCIETĂŢII NEGRO 2000..........44
2
CONCLUZII...........................................................................53
BIBLIOGRAFIE.....................................................................55

3
 INTRODUCERE

Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o

colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora asigurând funcţionare normală
a colectivului, indiferent de mărimea şi natura sa.
A comunica nu înseamnă doar a emite sunete şi cuvinte, ci înseamnă în acelaşi timp, a
gândi şi a cunoaşte,( Dragan I.,2007,p.15).
În viaţa de zi cu zi, oamenii sunt confruntaţi cu diferite situaţii care cer comportamente
specifice şi modele de comunicare adecvate.
Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării : cum să vorbească,
unde, când, în ce situaţie.
Comunicarea este motorul organizaţiei. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde
modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura
indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaţională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul
organizaţiei, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective, dar mai
ales a obiectivelor organizaţiei.
Obiectivul general al lucrării este acela de a identifica rolul comunicării managerial in
relaţia cu angajaţii. Studiul de caz pe care l-am realizat a fost făcut la societatea comercială
Negro 2000 S.R.L.
Pentru elaborarea lucrării am recurs la cercetarea unor surse bibliografice din domenii
precum: comunicare, comunicare managerială, relaţii publice, cursuri de management şi de
marketing. De asemenea am folosit dicţionare pentru clasificarea unor termeni precum şi
dicţionare de specialitate pentru explicarea unor noţiuni, termeni şi concepte.
Studiul l-am realizat în bibliotecă, sursa fiind atât cărţile cât şi internetul, pentru partea
teoretica. Pentru partea practică a studiului de caz am realizat un chestionar aplicat pe un
eşantion de 30 de angajaţi din diferite compartimente ale societăţii comerciale Negro 2000.
Lucrarea este formată din patru capitole. In cadrul acestui studiu am încercat să
evidenţiez necesitatea comunicării in cadrul organizaţiilor, precum şi importanţa acesteia pentru
motivarea angajaţilor.
In cadrul primului capitolul – Rolul comunicării managerilor in motivarea
angajaţilor – abordări teoretice am încercat să definesc termenii pe care ii dezvolt pe parcursul
lucrării. Deci, am definit comunicarea, comunicarea managerială, managerii, motivarea, precum
şi relaţia dintre manageri şi subordonaţi.

4
 Capitolul II – Prezentarea generală a societăţii comerciale Negro 2000 S.R.L. in cadrul
acestui capitol am făcut o scurtă prezentare a societăţii comerciale pe care s-a aplicat studiul de
caz.
In capitolul III - Rolul comunicării managerilor in motivarea angajaţilor in cadrul
companiei Negro 2000 am realizat studiul de caz propriu zis. Astfel in cadrul acestei părţi am
aplicat chestionarul propriu-zis, pe un eşantion de 30 de angajaţi.
In urma chestionarului, am realizat o serie de propuneri de îmbunătăţire a procesului
de comunicare managerială in cadrul companiei Negro 2000. Aceste propuneri sunt prezentate
in cel de-al patrulea capitol.
Ceea ce ar trebui să înţeleagă toţi managerii este importanţa comunicării in cadrul
relaţiei cu angajaţii. Comunicare eficientă într-o organizaţie este o necesitate categorică, o
obligaţie pentru toţi cei implicaţi în funcţionarea acesteia.
Întreruperi în comunicare sau comunicarea defectuoasă poate fi serioasă şi costisitoare.
O comunicare deficitară poate duce la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu, demiteri,
falimente pană la pagube materiale şi financiare.
Un lucru este cert: trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenţei societăţii, pe care, o condiţionează.

5
 CAPITOLUL I - ROLUL COMUNICĂRII
MANAGERIALE ÎN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

1.1. Introducere în universul comunicării

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din
antichitate. Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, “a devenit un concept universal şi
atotcuprinzător pentru că “totul comunică”,(Drăgan I.,2007,p.21).
După cum spuneau Vasile Tran şi Irina Stanciugelu în lucrarea "Teoria comunicării"
însăşi etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul „comunicare“ provine din limba
latină; communis înseamnă „a pune de acord“, „a fi în legătură cu“ sau „a fi în relaţie“, deşi
termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite ceva şi celorlalţi“, „a
împărtăşi ceva celorlalţi“,(Burduş E.,2007, p. 246).
Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca un proces
interpersonal de transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate înţelesuri,(Burduş,E.,2007,p.
246).
Comunicarea este o legătură între oameni, între instituţii şi între instituţii şi oameni.
Este un proces de o complexitate mare, o punte de legătură între oameni fără de care nu se poate
trăi. Specia umana a înţeles tot timpul importanţa comunicării în ansamblul vieţii sociale. Putem
spune că nu există viaţă socială fără comunicare,(Stancu S.,2005, p.36).
Elemente concrete de teorie a comunicării apar însă prima dată în lucrarea lui Corax
din Siracuza, Arta retoricii, în secolul VI î.Hr. Platon şi Aristotel vor continua aceste
preocupări, instituţionalizând comunicarea ca disciplină de studiu, alături de filosofie sau
matematică, în Lyceum şi în Academia Greacă. Romanii vor prelua de la greci aceste
preocupări, dezvoltându-le şi elaborând în jurul anului 100 î. Hr. primul model al sistemului de
comunicare.
Evul Mediu, o dată cu dezvoltarea bisericii şi a creşterii rolului său în viaţa oamenilor,
odată cu dezvoltarea drumurilor comerciale şi cu cristalizarea primelor formaţiuni statale, va
conferi noi dimensiuni comunicării.
Putem vorbi chiar de o instituţionalizare a acestei activităţi, în sensul că exista în toate
statele, pe lângă liderul autohton, indivizi instruiţi care aveau tocmai menirea de a se ocupa de
redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor.
Mai mult, putem vorbi chiar de existenţa unui sistem comun de semne şi simboluri
pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca să luăm exemplul european, de folosirea cu
6
preponderenţă a limbii slave în zona răsăriteană, ca limbă de circulaţie, ca sistem comun de
semne şi simboluri, şi a limbii latine pentru zona apuseană.Un rol important în extinderea
comunicării l-a avut şi dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea poştei ca
principal sistem de comunicare, începând cu secolul al XIV-lea.
Epoca modernă a reprezentat explozia dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei.
Progresul tehnico-ştiinţific a favorizat apariţia telefonului, a trenului, a automobilului,
intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunităţi; de
asemenea, a determinat crearea de noi sisteme şi modalităţi de comunicare.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei
colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei.
Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere şi, implicit, de acţiune, prin
armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoţional şi
motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini),(Tudorel N.,Gherghita I.,Gherghiţă
D.,2006, p.5).
Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere şi, implicit, de acţiune, prin
armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea
deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoţional şi
motivaţional (opinii, interese, convingeri, atitudini),( Tudorel N.Gherghita I.,Gherghiţă D.,2006, p.5).
Încercarea de a găsi o definiţie universal valabilă pentru comunicare este aproape
imposibilă. Foarte mulţi autori au sugerat definiţii, mai mult sau mai puţin exhaustive pentru
acest termen. Orice dicţionar explicativ vorbeşte despre înştiinţare, informare, aducere la
cunoştinţă etc. Un sens comun este acela de a informa, a înştiinţa, a face cunoscut sau a fi în
legătură cu..., a avea legătură cu …, a duce la ………,(Balanica S., Editura ASE, 2003, p.4).
Un lucru este cert: trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenţei societăţii, pe care, de altfel, o condiţionează; încercând un
demers de compatibilizare şi sintetizare a diverselor definiţii, evidenţierea câtorva note
definitorii ale acestui fenomen este posibilă şi oportună: comunicarea presupune transmitere de
informaţii, existente unui mesaj emis şi primit prin utilizarea unor simboluri incluse,
interrelaţie umană şi influenţare reciprocă, fiind în acest fel un proces complex şi totodată de o
mare amplitudine.
Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, “a devenit un concept universal şi atotcuprinzător
pentru că “totul comunică”.

7
 1.2. Comunicarea managerială
Comunicarea este fluxul vital care face posibilă obţinerea performanţelor unei
organizaţii. De calitatea şi funcţionalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele şi
sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective.
Comunicarea, în ştiinţă managerială, este cunoscută ca o principală activitate
desfăşurată de manageri, fiind considerată: „componenţa de bază a funcţiei de coordonare" (T.
Zorlentan).
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a
pune la dispoziţie managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sau, (Nicolescu
O.,Verboncu I., p.321).
Comunicarea managerială eficientă şi eficace constituie un factor de competitivitate,
un avantaj strategic al organizaţiei.
Obiectivele comunicării manageriale sunt :
1. receptarea corectă a mesajului - procesul comunicării are loc chiar dacă mesajul
emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot
unitar, este nevoie de feed-back, deci şi de receptarea corectă a mesajului emis.
2. înţelegerea corectă a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument
de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare şi este orientată nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a
angajaţilor la nivelul organizaţiei,(Nicolescu O., Verboncu I.,2008, p.464).
Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel,(Ştefănescu C.,2008, p.75).
- de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către
subordonaţi); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaţii privind obiectivele
firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaţilor, instrucţiuni şi dis-poziţii în
legătură cu modul de îndeplinire a acestora;
- de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonaţi către
managementul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri,

8
informaţii privind modul de desfăşurare a activităţii, sugestiile, părerile, opiniile angajaţilor în
legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;
- lateral – se stabilesc relaţii de cooperare, atât pe orizontală, intre departamentele
situate pe acelaşi palier ierarhic intre care există relaţii organizatorice de cooperare, cât şi pe
diagonală, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comunicarea
poate fi atât informală, cât şi formală; în mod formal, acest tip de comunicare se realizează
temporar intre membrii unei echipe care lucrează la acelaşi proiect şi care urmăresc îndeplinirea
unor obiective comune.
Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conştient de valoarea
acesteia,(Marinescu P.,2000, p.32).
Problema comunicării manageriale în interiorul organizaţiei, este adesea văzută cauza
tuturor relelor şi a disfuncţionalităţilor unei organizaţii. În domeniul comunicării, managerul
este pus în situaţia de a evalua oamenii şi evenimentele şi de a elabora soluţii rapide şi eficiente.
Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilităţi şi aptitudini comunicaţionale
care, realizate cu îndemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a diferitelor situaţiilor.
Indiferent de sistemul social, într-o organizaţie comunicarea managerială îndeplineşte
opt funcţii: informarea, socializarea, motivaţia, dialogul, educaţia, promovarea culturii,
integrarea,(Marinescu P., p. 33).
Funcţiile comunicării manageriale sunt foarte importante pentru buna funcţionare a
oricărei organizaţii, pentru stabilirea în cadrul acesteia a unor relaţii interpersonale viabile şi
mai ales eficiente. Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea. Cu ajutorul
comunicării conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile pe care le interpretează
şi le transformă in decizii, si pe care le trimit mai departe.
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor şi moralului subordonaţilor este
evident, după modul în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuţie importanta
succesului instituţiei, fiind atraşi de un ţel comun şi având sentimentul ca fac parte dintr-o
organizaţie de succes. Motivaţiile precum şi atitudinile oamenilor care lucrează într-o
organizaţie, au la bază nevoia de a se simţi implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe la
deciziile care îi afectează direct, (BALANICA S.,2003, p.8).
Comunicarea managerială este puternic influenţată de relaţia manager-subordonat şi
generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” atât pozitivă cât şi negativă.
Managerul, în calitate de emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită asupra
receptorilor poate fi foarte puternică şi că exersând această influenţă ia asupra sa o
responsabilitate morală considerabilă.

9
 Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează şi evaluează eficace numai
daca dispune de informaţii, in volumul şi calitatea dorite.
Bunul mers al întregii organizaţii dar şi supravieţuirea ei în mediul social, depind de
modul în care managerul gestionează o a patra resursă, de natură subtilă - informaţia.

1.3 Managerul
Conceptul de manager
Din analiza definiţiilor managerului sau cadrului de conducere se constată două
abordări principale. O primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate.
Peter F. Drucker susţine ca managerul este o persoana care direcţionează si
influenţează activitatea celorlalţi astfel încât aceştia sa-si îndeplinească munca.
O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin
posturi manageriale, adică acelora care le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei,
ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile si comportamentul
altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor
talent de a conduce. Activităţile specifice managerilor îşi au originea in funcţiile clasice,
formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare şi control.
Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi
managerii aflaţi in amonte de postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de
comunicaţii conceput, realizat şi utilizat in cadrul organizaţiei,(Nicolescu O., Verboncu I., 2008,
p.322).
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autorităţii, managerul trebuie sa
îndeplinească o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaţionale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate
alte roluri secundare, care orientează efectiv activitatea managerului.
In sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile managementului, in acord cu
sarcinile, competentele si responsabilităţile atribuite funcţiei pe care o exercita.
Intr-o alta abordare, managerii sunt : executivi, generalişti şi specialişti (Mondy
Wayne, oe Premeaux, 2002, p.11 ); managerii de top sunt executive, generaliştii sunt cei cărora
le revine aplicarea tuturor funcţiilor manageriale in domeniul resurselor umane, iar specialiştilor
le revin activităţi concrete (recrutare, interviuri pentru selecţie, evaluarea performantelor etc.).
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorului de a-şi
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaţie.
10
 După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt: de nivel inferior - cei care
lucrează direct cu executanţii, de nivel mediu - cei care au in subordine atât executanţi cat şi
manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizaţiei.
Tipuri de manageri
Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă intr-o anumită manieră,
Consideram că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o determinare mai largă,
ce implică luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul
de a gândi şi a acţiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem că principalii factori care
determină tipul de manager sunt următorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potenţialul şi personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea şi conţinutul influentei organizaţiei sindicale,( Nicolescu O.,Verboncu
I.,2008, p. 324).
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calităţile, cunoştinţele si aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le
conferă, in esenţa, aceeaşi abordare in ce priveşte aspectele de baza ale proceselor si relaţiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, in
funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor si de combinaţiile acestor
criterii.
Francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeşte 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,
custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezintă două tipuri: autocrat şi democrat.
In schimb, in întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul de
manager autoritar. Cercetările mai recente au delimitat şi tipul de antimanageri: abraziv,
arogant, exploziv, infidel, fricos.

11
 Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea
calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personale ale managerului în relaţia cu subordonaţii şi
colegii săi.
Managerii secolului XXI
Cu toate că există diferenţe semnificative privind evoluţia lumii afacerilor, în mod
surprinzător se remarcă un consens clar referitor la exigenţele fundamentale ce vizează
managerul secolului XXI.
În S.U.A., managerii au deplină încredere in stabilitatea ţării lor, însă se tem de
numeroasele reglementari statale şi lipsa personalului calificat. Referitor la calităţile pe care ar
trebui să le aibă managerul ideal, americanii subestimează următorii factori: necesitatea de a
cultiva o viziune internaţionala, impactul pieţei unice europene, importanta cunoaşterii limbilor
străine.
Este evident faptul că mărimea şi diversitatea ce caracterizează piaţa lor naţională,
precum şi lungul lor trecut de supremaţie economică împiedică managerii americani să-şi dea
seama de absoluta necesitate de a avea in afaceri competenţe, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal calificat
se va menţine si in următorul secol.
Ei sunt pregătiţi sa facă o concurenta agresiva, in special, datorita bunului mers al
întreprinderilor si diversificării lor in direcţia activităţilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical
diferit, ei contează sa fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decât prin
ameliorarea celor existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea puţine schimbări extreme
in comparaţie cu colegii lor din alte regiuni.
Ei sunt preocupaţi de consecinţele pieţei unice europene lărgite, însă siguri fiind de
tradiţionala superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate
pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoaşte un mediu economic caracterizat prin pieţe aflate in plina
dezvoltare, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevadă o diminuare a
capitalurilor disponibile si o slăbire a stabilităţii monetare. Totodată, ei considera ca forţa de
munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile de concurenta in special
de productivitate.
Cu toate diferenţele prezentate, se disting însă foarte clar similitudini care anunţa
apariţia unei pieţe mondiale globalizate. Toţi managerii prevăd o concurenta sensibil crescuta
atât in cadrul propriilor pieţe dar, mai ales, venind din exterior, cat si numeroase schimbări
tehnice si tehnologice majore.
12
 In ceea ce priveşte managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicanţilor
considera ca acesta trebuie sa aibă următoarele caracteristici:
- viziune lucida, strategica asupra viitorului întreprinderii unde lucrează si locul
acestuia in universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clienţii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale
fiecăruia;
- politica perfecţionată de formare si pregătire a managerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si convingă colaboratorii pentru a realiza împreuna
obiective ambiţioase;
- respect fata de ceilalţi, de valorile si concepţiile lor;
- integritate pentru a fi la adăpost de orice reproş, având in vedere ca etica
personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a întreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face următoarele sugestii:
- definirea, crearea si întreţinerea unei culturi a organizaţiei, care sa atragă
persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni – recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea acestei
investiţii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care sa încurajeze si sa
recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la bunul mers al întreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent
îndrumaţi, ajutaţi sa se dezvolte profesional;
- organizarea şi reînnoirea continuă a unui “inventar” al potenţialilor manageri,
care sa tina seama atât de realizărilor lor individuale, cat si de criteriile proprii întreprinderii;
- identificarea domeniilor in care întreprinderea prezintă deficiente si recrutarea,
cu mai înainte ca situaţia sa devina critica, de manageri care sa fie capabili sa o remedieze.
Având in vedere faptul ca afacerile evoluează intr-un mediu concurenţial, din ce in ce
mai complex, doar managerii care au o pregătire si prestaţie excepţionale pot asigura existenta
întreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg,
totodată, sa personifice aspiraţiile specifice ale întreprinderii.
Confruntaţi cu bulversările lumii afacerilor, managerii europeni au şanse sa mărească
posibilităţile de afirmare a întreprinderii in care lucrează doar daca dezvolta anumite aptitudini
si comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a învăţa pe
alţii; aptitudinea de a adapta diverse metode si tehnici la condiţiile specifice existente in

13
întreprindere. In acelaşi timp însa, managerii europeni sunt confruntaţi si cu schimbarea naturii
rolurilor pe care le au.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează şi evaluează eficace numai
daca dispune de informaţii, in volumul şi calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie să comunice
permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi in amonte de postul său, iar
eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput, realizat şi utilizat in
cadrul organizaţiei,( Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan, Fundamentele managementului
organizaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.322).
Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor săi un stil de comunicare.
Acesta depinde de felul în care managerul reacţionează la două condiţii: recunoaşterea
propriei subiectivităţi (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă,
incompletă şi comparabilă cu oricare altă imagine a realităţii) şi asumarea poziţiei sale
administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat de
manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează „fără şef”).

1.4. Rolul comunicării manageriale in motivarea angajaţilor

1.4.1. Rolurile managerului

Se ştie că managerii lucrează pe diferite niveluri care reclamă diferite calităţi, Care
este rolul managerului?
Ce face el pe nivelul său ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizează
10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu
altele(Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor,
2006, p.32).
- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezultă din autoritatea formală a managerului şi vizează relaţiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul,
în numele firmei, execută o acţiune.
Rolul de conducător presupune direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor
(angajare, promovare, concediere).
14
 Rolul de legătură presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei. De
multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.
Rolurile informaţionale
Plasează managerul în punctul central de primire şi transmitere a informaţiilor. Primele
trei roluri au permis managerului să construiască o reţea de relaţii interumane, care îl ajută în
culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât
şi ca un ,,purtător de cuvânt".
a. Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii
informaţiilor, schimburilor, oportunităţilor şi problemelor care pot să afecteze firma. Contactele
formale şi informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.
b. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.
c. Rolul de ,,purtător de cuvânt" implică legăturile cu alte persoane din afara
compartimentului
Roluri decizionale
Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a
informaţiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.
a. Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l
introduce în organizaţie cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performanţă.
b. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii rapide
în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese din
starea stabilă. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţă de celelalte, în joc
intrând ,,viteza de reacţie" şi găsirea optimului în influenţarea factorilor de mediu pentru
obţinerea cât mai rapidă a stabilităţii.
c. Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziţia de a decide cine
primeşte şi cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţă de muncă, timp şi echipamente.
d. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performanţă, obiective clare şi
orice altceva poate influenţa în bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in
folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicării, Editura
Comunicare. ro, Bucureşti, 2003, p.54). Managerul este persoană care execută activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare.
Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului.

15
 După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduita care
corespunde unei anumite instituţii.
Managerul ocupând un anumit post in calitate de conducător îndeplineşte unele roluri
care nu depind de personalitatea lui, ci de funcţiile postului, el influenţând doar modul de
executare al acestor roluri, nu şi conţinutul.
Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, aptitudinile si cunoştinţele
care însumate determina capacitatea si profilul managerului.

1.4.2. Comunicarea cu angajaţii

Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării - un sistem de
înţelegere intre oameni si de transfer de informaţii. Într–o organizaţie, buna comunicare dintre
manageri si subordonaţi este esenţială. Mulţi spun ca angajatul este resursa cea mai importanta
a companiei, însă putini o si demonstrează in practica.
Avantajele comunicării cu publicul intern:
• Gestionarea eficienta a situaţilor de criza si a schimbărilor la nivel de organizaţie;
• Transmiterea valorilor organizaţionale către angajaţi, ambasadorii brandului, ai
companiei;
• Motivarea si retenţia angajaţilor;
• Omogenizarea echipei si integrarea acesteia in structura la nivel internaţional;
• Transparenta si câştigarea încrederii in companie si management;
• Dezvoltarea spiritului de echipa si crearea legăturilor interne;
• Angajaţii informaţi pot sa gândească in spiritul companiei, pot arata iniţiative si pot
fi implicaţi in procesul decizional.
Ce se poate comunica managerii angajaţilor?
• Proceduri, schimbări la nivel de organizaţie si diverse informaţii ale
departamentului de resurse umane;
• Noutăţi din companie, industrie, concurenta;
• Realizări ale companiei, succese individuale si ale echipelor;
• Rezultate financiare;
• Lansări de noi produse si servicii, campanii, evenimente;
• Informaţii despre companie in toate regiunile in care aceasta este prezenta;
• Comunicare motivaţionala pentru diverse aniversari si ocazii festive;
• Acţiuni si iniţiative educaţionale si de responsabilitate sociala etc.
Eficienţa comunicării interne poate fi evaluată prin:

16
 • Monitorizarea continuă a participării active a angajaţilor la programele de
comunicare internă;
•Feedback formal şi informal din partea angajaţilor;
•Audit de comunicare internă efectuat de către un consultant extern specializat;
•Comunicare directă, atât la nivel de management, cat şi la nivel de angajat.
Pentru buna funcţionare a unei organizaţii, trebuie încurajată comunicarea interna, atât
la nivel formal, cat si la cel informal. Munca intr-o organizaţie presupune interacţiune
permanenta intre departamente, iar o comunicare eficienta intre angajaţi conduce la precizie si
rapiditate in realizarea sarcinilor. Managerii trebuie să încurajeze comunicare intre ei şi
angajaţi, chiar dacă alocă mai mult timp, vor obţine mai multă performanţă şi angajaţii vor fi
mai mulţumiţi.
Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de
comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei.
Managerul trebuie să aibă in vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul
comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia,(Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria
comunicării, Editura Comunicare. ro, Bucureşti, 2003, p.58).

1.4.3 Strategii de motivare a angajaţilor

Mulţi manageri considera ca se poate realiza o creştere a productivităţii in urma
investiţiilor in sisteme informaţionale, roboti sau modernizarea proceselor de producte. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susţine
cu claritate: „ In companie exista o singura resursa : oamenii si conducerea acestor oameni ...
diferenţa dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia
este liantul ce leagă laolaltă obiectivele si strategiile organizaţiei...(Sherman, A., Bohlander, G.,
Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992).
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cat si
creşterea productivităţii.
In general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune
rezultate.
Conform celor spuse de doi experţi de marca ai Managementului Resurselor Umane,
Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajaţii percep consecinţele muncii lor
depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Daca ei cred ca o creştere a productivităţii va fi
răsplătita, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca sa o realizeze. Din acest motiv organizaţiile ar
trebui sa pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru salariaţi.
17
 A motiva oamenii înseamnă a le răsplătii contribuţia la progresul firmei – iniţiative,
efortul si reuşita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea data de dimensiunea
subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este suficient sa îmbunătăţeşti câteva caracteristici
vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie făcute progrese in reprezentările mentale cu
privire la munca, la firma in care ea se desfăşoară si la produsele sale.
Recompensele băneşti
Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Salariul constituie o importanta răsplata deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc in sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice.
Motivarea prin redefinirea postului
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimaţi
puterea motivaţionala de a şti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iată de ce instruirea
este un factor motivator puternic.
Cu cat angajaţii sunt mai instruiţi, cu atât ei au mai multe posibilităţi de a avea
performante bune in munca si, implicit, de a fi motivaţi.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoaştere a dezvoltării
profesionale si îl motivează pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care
aşteaptă acest lucru si care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare
are un efect contrar.
Unii manageri încearcă sa stimuleze performantele subordonaţilor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovării lor in condiţiile unor rezultate bune in munca. Pentru a
avea însa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind
realista.
 Motivarea non financiara înseamnă stimularea angajatului sa lucreze mai bine,
mai eficienta, mai mult, cu drag, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Nenumărate studii arata lipsa eficientei pe termen lung a sistemelor de motivare financiara.
In Romania piaţa motivării angajaţilor prin metode non-financiare este una încă in
formare, una care încearcă sa observe si sa ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai bune
exemple la nivel mondial, respectiv piaţa americana.
Motivarea non-financiara înseamnă implementarea unui sistem de Recompensa si
Recunoaştere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a creste productivitatea firmei,
de a-i îmbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi mulţumiţi, lucru care duce direct la creşterea
performantelor angajaţilor.
18
  Participarea
O tehnica foarte susţinută de specialişti si privita ca un rezultat semnificativ al
cercetătorilor în teoria motivării se refera la folosirea benefica a participării. Nu exista nici o
îndoiala ca sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o
acţiune care îi afectează direct.
Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de baza. Este un
mijloc de recunoaştere. Poate fi interpretata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de
toate, da oamenilor sensul împlinirii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au
in comun ideea potrivit căreia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul
sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atât mai mare este sentimentul de implicare in
acea firma si de aici cu atât mai mare va fi motivaţia. Soluţia problemelor apărute va suna mai
simplu.
In practica, desigur, succesul sau eşecul unei tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei poate
depinde de o serie de factori:
1. Statutul relaţiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina experienţei
lor. Intr-o organizaţie cu o istorie săraca in relaţii, orice tactica manageriala va fi privita cu
suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniţi vor fi
caracterizaţi prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. Astfel, un
sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in
organizaţie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
Motivarea non-financiara este folosita cu predilecţie in cazul forţei de munca a cărei
apartenenta la motivaţie se datorează asupra solicitării.
4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va
fi întâmpinata cu mai multa rezistenta decât cea in care a existat o consultare prealabila.
In concluzie, se poate afirma ca in viitor o forţa de munca educata, motivata si
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic in orice domeniu. O
data dotata cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitate pentru
îmbunătăţirea si menţinerea unei forte de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va
reveni managerilor de la toate nivelurile.

19
20
 CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENERALĂ A
SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

2.1. Scurt istoric şi obiectiv de activitate

Director general şi asociat unic, Floricica Vlad, în 1993 a înfiinţat firma S.C. NEGRO
2000 S.R.L. dorind să-şi pună în aplicare un brevet de invenţie, pentru care însă nu a reuşit să
obţină atunci credit de la Ministerul de Dezvoltare.
Un an mai târziu OSIM i-a acordat un brevet de invenţie pentru procedeu şi instalaţie
de fabricat produs alimentar tip caviar.
În perioada 1997-1999 S.C. NEGRO S.R.L. a ocupat locul doi în „Topul Firmelor “ la
secţiunea întreprinderi mijlocii pe sectorul 4, iar la expoziţia „EXPOAGROUTIL” Mamaia ’99
i-a fost oferită „Diploma de onoare” . În 2000, firma a atins locul întâi în „Topul Firmelor” pe
sectorul 4, locul 3 pe municipiu şi locul 7 pe ţară.
Date generale
Adresa: Bd. Metalurgiei 136, 041837 Bucureşti, sector 4, ROMANIA
Reg.Com. No. J 40/ 18751/ 1993, CIF: RO 46 000 75
Telefon/fax : 004 (021) 460.26.36/460.20.85
Email: office@negro2000.ro
Obiectiv de activitate
NEGRO 2000 S.R.L este o companie privată românească, având ca ţel principal
furnizarea clienţilor o gama excepţională de produse refrigerate de calitate, care să le asigure
continuu satisfacţia.
Obiectul de activitate este producerea şi oferirea de salate de icre, icre sărate
nepreparate, specialităţi de peşte afumat etc. Pe lângă producerea de astfel de sortimente din şi
cu peşte, Negro 2000 se ocupă şi cu distribuirea acestor produse.

2.2. Oferta de produse

NEGRO 2000 S.R.L produce şi oferă o gamă asortată de salate de icre, icre sărate
nepreparate, specialităţi de peste afumat, peşte marinat şi salate de peste, ambalate individual,
utilizând marca comerciala proprie “ NEGRO 2000”.
Salatele de icre includ salate de icre clasice, cu smântâna, cu legume, cu peşte afumat
sau marinat.Negro 2000, Nr.1 in Romania in domeniul produselor din peşte, cu o cota de piaţă
de 60%, este un partener experimentat şi demn de încredere, furnizor de salate de icre şi
produse din peşte in Romania.
21
 Produsele sunt distribuite in super şi hipermarketuri: Metro Cash & Carry Romania,
Real - Hypermarket, Rewe - Selgros Cash & Carry, Profi, Mag XXL şi Peny, Artima S.A,
Gimrom Holding Romania, La Fourmi, Mega Image, Spar, Auchan Romania, PIC, Billa, Cora,
Gima, Plus Discount şi in magazine alimentare.
NEGRO 2000 salate de
icre şi preparate din peste, sunt
produse in conformitate cu
standardele Romaneşti şi Europene.

Produse
Salate de icre
• Salată icre crap cu ceapa
• Salată icre hering cu ceapă
• Salată icre cu legume - fumé
• Salată icre cu macrou afumat - fumé
• Salată icre clasica cu ceapa
• Salată icre cu susan
• Salată icre cu măsline
• Salată icre cu sos de smântâna şi verdeaţă
• Salată icre cu sos de smântâna şi legume
• Salată icre cu sos de smântâna şi macrou afumat
• Salată icre clasică
• Salată icre hering
• Salată icre crap cu legume
• Salată icre crap
• Salată de icre pescăreasca
• Cremă icre "Pitic"
• Cremă icre "Negro de Lux" cu caşcaval
• Cremă icre "Negro de Lux"
• Cremă icre "Negro de Lux" cu unt
• Cremă de icre cu somon "Class"
• Cremă de icre cu somon - fumé
Icre sărate nepreparate de hering, tarama, cod, crap, somon etc.
22
 • Icre sărate de peste oceanic
• Icre sărate "Atlantic" de peste oceanic
Specialităţi de peşte afumat
• Macrou afumat D/E
• File de macrou afumat
• File hering afumat
Peste marinat si salate de peste
• Macrou marinat cu măsline
• File hering in ulei picant
• Pasta de macrou cu sos de maioneza
• Pasta "Atlantic"
• Macrou marinat cu legume
• Hering marinat cu legume
Respectarea strictă a standardelor este monitorizată de propriul control al calităţii, fiind
in acelaşi timp supusă controlului Autorităţii Naţionale Sanitar Veterinare şi Siguranţei
Alimentelor precum şi altor agenţii guvernamentale.
Pentru schimburile intracomunitare, compania a obţinut numărul de autorizare sanitar
- veterinara ,,F-302 EC,, Exportam produsele noastre atât in ţările membre ale Uniunii
Europene (Spania, Ungaria si Bulgaria) precum si in tarile terţe (Ucraina si Republica
Moldova).Procesul de producţie al NEGRO 2000 satisface cerinţele sistemului HACCP, care
oferă clienţilor, garanţia ca produsele sunt analizate şi supervizate in procesul tehnologic, cu
scopul de a exclude şi a evita orice neconformitate.
Compania a obţinut certificarea organismului de certificare SRAC (Societatea Romana
pentru Asigurarea Calităţii), partener al celei mai prestigioase asociaţii internaţionale de
organisme de certificare IQNet (The International Certification Network), in conformitate cu
standardele necesare domeniului nostru de activitate.

2.3. Evoluţie economică

• Investiţii şi capacitaţi de producţie
Negro, este nr.1 în România datorită cifrei de afaceri de aproximativ 30 milioane de
euro.
Investiţiile în ultimii cinci ani au fost de peste trei milioane euro, în dezvoltarea flotei
de autovehicule, o nouă secţie de procesare, depozite de materii prime şi produse finite. Negro a
accesat fonduri SAPARD de un milion euro şi a contribuit cu încă un milion de euro pe lângă

23
aceste fonduri, prin care a retehnologizat şi a mărit capacitatea de producţie de la 40 de tone pe
lună, în 2007, la 110 de tone în 2008.
Firma are şi export, început în urmă cu doi ani şi jumătate. Acesta acoperă deocamdată
doar 20% din cifra de afaceri.
Exportă, începând din anul 2006, iar in urma obţinerii autorizării sanitar - veterinare
pentru schimburi intracomunitare, a ajuns in 2009, cu produsele proprii in şapte ţări, dintre care
cinci membre U.E. Exportă în Bulgaria, Ungaria, Republica Moldova, Italia, Spania,
Germania, Ucraina, având preturi competitive, faţă de mulţi procesatori care exportă in ţările
respective, precum şi faţă de procesatorii ţărilor respective.
Negro 2000 a făcut investiţii de aproximativ două milioane de euro în 2006 în
retehnologizare conform normelor europene.
Datorită intrării României in U.E, obiectivul important in desfăşurarea activităţii de
import – export intre tarile membre, a fost obţinerea ,,Autorizării Sanitar - Veterinare pentru
Schimburi Intracomunitare,,. Deci in 2007, a investit alte câteva milioane de euro, în
construirea fabricii, şi aceasta autorizare a fost obţinută, menţinând firma, pe primul loc in
România.
Pentru perioada 2009-2013 are planificate investiţii de alte milioane de euro pentru
proiecte noi: - înfiinţarea unor noi linii tehnologice, diversificarea ofertei prin lansarea de noi
produse, uşoare si sănătoase, construirea unor noi depozite frigorifice, etc., ce conduc la
dezvoltarea in mod continuu a firmei.
În prezent, având în vedere criza financiară globală care a atins toate sectoarele de
activitate, compania Negro 2000 încearcă să reziste instabilității financiare prin oferirea de
produse și servicii de calitate.
Negro 2000 a atins obiectivul propus – primul loc in cadrul firmelor romaneşti, mărind
capacitatea de producţie cu aproximativ acelaşi număr de angajaţi. Compania consideră că are
o cota de piaţă de 65% pentru semipreparatele de peşte şi produse din peşte, peste marinat şi
peşte afumat.
Respectarea strictă a standardelor este monitorizată de propriul lor control al calităţii,
fiind în acelaşi timp, supusă controlului Autorităţii Naţionale Sanitar Veterinare şi Siguranţei
Alimentelor precum şi altor agenţii guvernamentale.
Procesul de producţie al NEGRO 2000 satisface cerinţele sistemului HACCP, care
oferă clienţilor, garanţia că produsele sunt analizate şi supervizate în procesul tehnologic, cu
scopul de a exclude şi a evita orice neconformitate.

24
 2.4 Structura organizatorică
Organizarea structurală este evidenţiată in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama şi fişele de post.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cat şi pentru executanţi, după
modelul clasic al fişelor de post. Analizând organigrama NEGRO 2000 (anexa nr.2) din punct
de vedere al structurii organizatorice şi a relaţiilor funcţionale se pot concluziona următoarele:
- structura organizatorică corespunde necesităţilor actuale privind conducerea şi
controlul activităţilor de servicii comerciale şi economice.
Trebuie acordată o importanţă deosebită acţiunilor de pregătire a personalului în
diferite specializări, având în vedere faptul că angajaţii NEGRO 2000 au dovedit o pregătire
tehnică de calitate, în condiţiile actuale ale pieţei aceasta nu mai este suficientă.
Departamentele care asigură legătura dintre companie şi piaţă, în special
Departamentul comercial va trebui să se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurări
profesionale, de specialitate, adaptate cerinţelor mediului concurenţial.
Va trebui îmbunătăţită politica motivaţională, prin acordarea unor beneficii celor care
desfăşoară activităţi rentabile, ţinând cont că un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat
creşterea eficienţei economice în sectoarele vizate.
Personalul întreprinderii este format din 329 persoane, fiind structurat după cum
urmează:
TOTAL PERSONAL
Din care: 329 100 %
1.Muncitori direct productivi 129 39,22
2.Muncitori indirect productivi 123 37,38
4.TESA, din care: 77 23,40
- în secţii 42 55,55
- în comp. Funcţionale 35 44,45
Personalul de conducere este compus din:
- director general
- directori executivi (4): director tehnic, director vânzări, director import-export,
director economic
- coordonator producţie, şefi de secţie, şefi de schimb, şefi de ateliere, şefi de birou,
şefi de servicii
Modul de salarizare în întreprindere se realizează în funcţie de importanţa funcţiei, a
răspunderii şi competenţei sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post în parte. Salariile de
bază pentru muncitori sunt stabilite diferenţial pentru muncitori necalificaţi si calificaţi.
25
 Circulaţia datelor şi informaţiilor din întregul sistem de activităţi fac posibilă luarea
deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societăţii - decizii care merg în
execuţie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea societăţii.

2.5. Activitatea managerială a societăţii NEGRO 2000 S.R.L

Subsistemul metodologico-managerial
 sistemele de management sunt utilizate parţial, in formule metodologice
simplificate:
1. managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective:
- o mai buna politica de promovare a imaginii societăţii si a diverselor produse vândute
de aceasta
- menţinerea pe piaţa, făcând faţă concurenţei ca şi pană in acest moment
2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea
bugetului de venituri şi cheltuieli
3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administraţie.
 metode şi tehnici de management utilizate cu precădere:
1. diagnosticarea, regăsita sub forma unor analize periodice „comandate” de
managerii de nivel superior, ce însoţeşte bilanţul contabil.
2. şedinţa, metodă larg răspândită la NEGRO 2000, nu numai la nivelul celor două
organisme participative de management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma
şedinţelor ad-hoc ori periodice
3. delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi
4. metode de control asupra derulării activităţilor conduse
5. analiza valorii pentru reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii produselor
Aprecierea potenţialului managerial s-a făcut din următoarele perspective:
- din punct de vedere al vârstei echipa de conducere este dinamică şi cointeresată în
introducerea progresului tehnic şi tehnologic;
- din punct de vedere al studiilor de bază, acestea sunt specifice activităţii societăţii şi
funcţiei ocupate de fiecare;
- din punct de vedere al sănătăţii nu se ridică probleme care să afecteze realizarea
activităţilor manageriale impuse de funcţia deţinută;
- din punct de vedere al vechimii în societate, echipa de conducere (in mare parte) este
de la înfiinţarea societăţii.
Subsistemul organizatoric
Se regăseşte sub forma organizării procesuale şi a organizării structurale.
26
 In ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalam existenţa celor 5 funcţiuni de
bază ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar
contabilă - şi a majorităţii activităţilor ce le compun.
Organizarea structurală este evidenţiată in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama şi fişele de post.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cat şi pentru executanţi, după
modelul clasic al fişelor de post. Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri
organizatorice de tip ierarhic - funcţional. (anexa nr.1)
Analizând organigrama NEGRO 2000 S.R.L din punct de vedere al structurii
organizatorice şi a relaţiilor funcţionale se pot concluziona următoarele: - structura
organizatorică corespunde necesităţilor actuale privind conducerea şi controlul activităţilor de
servicii comerciale şi economice.
Subsistemul decizional
Decizia este condiţia succesului economic, comercial şi managerial al firmei, şi în
acelaşi timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul
pentru care este necesar să se asigure deciziilor parametri calitativi de înalt nivel, mai ales
printr-o implicare corespunzătoare a managerilor.
Calitatea deciziilor adoptate este influenţată, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se
poate spune că societatea NEGRO 2000 S.R.L dispune de o echipă managerială competentă,
capabilă să observe, să sintetizeze şi să stabilească strategii.
Se remarcă în cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel şi dorinţa de
afirmare şi impunere pe piaţa internă şi externă.
Managerul tehnic acoperă sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare şi producţie,
managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare şi desfacere, iar managerul
economic sfera celor cu specific financiar-contabil şi de gestionare a patrimoniului.
Subsistemul informaţional
Pentru realizarea obiectivelor societăţii au o deosebită importanţă informaţiile aflate
atât la baza fundamentării deciziilor cât şi la baza fundamentării acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora. În cazul NEGRO 2000 S.R.L,, subsistemul informaţional se completează în
cadrul analizelor săptămânale ce se realizează de către conducere împreună cu şefii de
departamente şi cu şefii de compartimente.
Un rol deosebit de important în perfecţionarea activităţii firmei îl are transmiterea
informaţiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, deşi costisitoare şi-au dovedit
eficacitatea. Transmiterea informaţiilor se realizează prin intermediul situaţiilor informaţionale.
Acestea se diferenţiază prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii,
27
număr de exemplare, particularităţi ale subdiviziunilor organizatorice implicate şi formă de
prezentare.

28
 CAPITOLUL III – ROLUL COMUNICĂRII
MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN
CADRUL SOCIETĂŢII COMERCIALE NEGRO 2000 S.R.L

Comunicarea este o nevoie permanentă și fundamentală. Condiţiile noi determină

importanța comunicării in creşterea performanței, în dezvoltarea permanentă a angajaților, a
relațiilor dintre angajați, dintre angajați și manageri, îmbunătățind astfel calitatea muncii si
modul in care ea se desfăşoară.
Managerul este implicat prin rolul său in fiecare din aceste niveluri. Informaţia, ca
materie primă in luarea deciziilor, constituie potenţialul numărul unu de care firma trebuie sa
manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie sa existe sursa de informare sau de mesaj.
Firma româneasca se confrunta cu un vid comunicaţional evident. Chiar daca mesajul
a fost transmis, managerii nu verifica existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă
angajatul a intrat in posesia mesajului.
Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de
făcut nu sunt capabili să facă.
Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el
evaluează înţelegere a corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziţii sau
hotărâri.
De aceea, managerul trebuie sa înţeleagă şi să folosească bine limbajul, atât cel verbal
cât şi pe cel non-verbal, pentru conducerea eficienta a organizaţiei.
Fără a înţelege puterea şi efectele limbajului, şeful nu poate opera în mod optim pentru
a regla şi sincroniza eforturile individuale ale subordonaţilor.
De asemenea, o bună comunicare intre cele două părţi: managerul şi angajatul are o
influenţă benefică asupra organizaţiei.
Comunicarea dintre manager şi subordonaţi reprezintă elementul dinamizator al
proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional
adecvat realizării obiectivelor organizaţiei.

Metodologia cercetării
3.1. Scopul cercetării
Scopul cercetării mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicării
manageriale in motivarea angajaţilor in cadrul companiei Negro 2000.

29
 3.2. Obiectivele cercetării
Obiectivele cercetării au fost identificarea percepţiei angajaţilor din cadrul companiei
Negro 2000 cu privire la modul de comunicare al acestora cu managerii. De asemenea, rolul
comunicării manageriale, influenţa pe care o are această comunicare asupra relaţiei dintre
angajaţi şi manageri, precum şi soluţii de îmbunătăţire a comunicării manageriale.
Obiectivele specifice ale cercetării sunt următoarele:
- evaluarea cauzelor şi efectelor produse de comunicarea managerială cu angajaţii
- evaluarea rolului comunicării manageriale in motivarea angajaţilor
- efectele motivării angajaţilor
- căutarea de soluţii concrete şi relevante pentru problema examinată

3.3.Ipotezele cercetării au fost:

- comunicarea manageriala la nivelul societăţii comerciale Negro 2000
- rolul comunicării manageriale in motivarea angajaţilor
- consecinţele negative ale unei comunicări manageriale defectuoase

3.4. Eşantionul cercetării:

Populaţia cercetării a fost reprezentată de angajaţii companiei, din cadrul mai multor
departamente. Eşantionul a fost constituit din N = 30 angajaţi.

Date demografice
Figura nr. 1 - Vârsta angajaţilor

20
18
16
14
12
10
8 varsta managerilor
6
4
2
0
22-30 30-40 40-50

30
 După cum putem observa in graficul de mai sus vârsta preponderentă a angajaţilor
intervievaţi este cuprinsă intre 30-40 de ani, urmată de 22-30 de ani. Intr-o proporţie mai mică
sunt cei cu vârsta cuprinsă intre 40-50 de ani.
Ceea ce reiese este faptul că angajaţii companiei sunt tineri, cu putere de muncă. Însă
nici celelalte categorii nu sunt la o diferenţă foarte mare, de aici rezultă echilibrul din punct de
vedere al vârstei angajaţilor companiei Negro 2000.
Figura nr. 2 – Sexul respondenţilor

Sexul

bărbaţi
femei

Din graficul de mai sus reiese faptul că majoritatea respondenţilor sunt femei, ceea ce
înseamnă că in mare parte angajaţii companiei sunt reprezentaţi de femei. Însă diferenţa dintre
cele două sexe este una destul de mică.

3.5. Instrumentele utilizate:

Pentru culegerea datelor am folosit ca instrument chestionarul.
Pentru analiza şi interpretarea datelor, în urma cercetării am folosit:
- programul Excel
- programul Word

3.6. Construirea, aplicarea şi interpretarea unui barometru de

satisfacţie
Direcţia de cercetare se îndreaptă spre angajaţii societăţii Negro 2000, mai precis a
percepţiei acestora cu privire la comunicarea cu managerii, precum şi rolul comunicării
manageriale in relaţia cu angajaţii.
În urma aplicării chestionarelor celor treizeci de angajaţi din diferite departamente,
rezultatele obţinute s-au studiat din punct de vedere cantitativ, dar şi calitativ.
31
 Prin utilizarea chestionarelor, am dorit să surprins percepţia angajaţilor cu privire la
relaţia pe care aceştia o au cu managerii din punct de vedere al comunicării, de asemenea rolul
comunicării manageriale asupra angajaţilor.
PRELUCRAREA INFORMAŢIILOR
OBŢINUTE PE BAZA FIŞELOR DE LUCRU
ÎNTREBAREA NR. 1
1. Exista o buna comunicare internă in cadrul firmei dvs.?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund

Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 15 50 %
Nu 5 16,66 %
Nu ştiu 6 20 %
Nu răspund 4 13,34 %
Total 30 100 %

16
14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund

Din analiza răspunsurilor la întrebarea de mai sus, reiese faptul că jumătate dintre
angajaţii intervievaţi consideră că există o bună comunicare in cadrul organizaţiei Negro 2000.
Restul de 16,66 % consideră că nu există o comunicare internă bună in cadrul
companiei, iar 13,34 % au refuzat să răspundă.
ÎNTREBAREA NR. 2

32
 2. Superiorul vă spune ce aşteaptă de la dumneavoastră şi modul in care activitatea
dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 15 50
Nu 10 33,33
Nu ştiu 2 6,66
Nu răspund 3 10,01
Total 30 100 %

La această întrebare, jumătate dintre angajaţii intervievaţi au spus că au o comunicare

bună cu superiorul ierarhic, că acesta le spune ce aşteaptă de la ei, precum şi modul in care
activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
33,33 % consideră că nu au o relaţie bună cu seful direct, că acesta nu le spune ce
aşteptări are de la ei, nici daca activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor
departamentului.
Restul de angajaţi nu ştiu sau refuză să răspundă la această întrebare.

ÎNTREBAREA NR.3
3. Managerul vă ascultă opiniile?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
33
 răspunsurilor
Da 15 50%
Nu 9 30%
Nu ştiu 6 20%
Nu răspund 0 0
Total 30 100 %

da
nu
nu ştiu
nu răspund

La această întrebare, jumătate din cei întrebaţi au răspuns că managerul le

ascultă opiniile, 30 % au spus ca nu sunt ascultaţi de către şefii direcţi, iar 20% au spus că nu
ştiu daca da sau daca nu sunt ascultaţi.
Cert este că mai jumătate dintre aceştia consideră că există o comunicare deschisă intre
ei li superiorii direcţi.
ÎNTREBAREA NR. 4
Consideraţi că managerul vă oferă informaţiile necesare pentru a va putea desfăşura
activitatea eficient?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 16 53,33 %
Nu 6 20 %
Nu ştiu 3 10,01 %
Nu răspund 5 16,66 %
Total 30 100 %

34
 18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund

La această întrebare 53,33 % dintre angajaţii întrebaţi au răspuns afirmativ, aceştia

consideră că managerul le oferă informaţiile necesare pentru a-şi putea desfăşura activitatea in
mod eficient.
Cei care au răspuns negativ au fost 20”, iar 16,66 % au refuzat s răspundă la această
întrebare.
ÎNTREBAREA NR. 5
5. Consideraţi că angajaţii sunt suficient de motivaţi de către manageri?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund

Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 14 46,66
Nu 8 26,66
Nu ştiu 2 6,66
Nu răspund 6 20,02
Total 30 100 %

35
 14
12
10
8
6
4
2
0
da nu nu ştiu nu răspund

După cum putem observa din imaginea de mai sus, preponderenţi sunt tot angajaţii
care consideră ca există o motivare bună oferită de către manageri.
Astfel că, 46,66 % consideră că managerul nu-şi motivează suficient echipa, iar 26,66
% dintre angajaţi consideră că nu există o motivare a angajaţilor, iar 20,02 % dintre angajaţii
intervievaţi refuză să răspundă la această întrebare.

ÎNTREBAREA NR. 6
6. Superiorul dumneavoastră vă ştie să vă motiveze, vă oferă regulat feed-back privind
activitatea pe care o desfăşuraţi?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund

Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 10 33,33
Nu 10 33,33
Nu ştiu 5 16,67
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %

36
 10

0
da nu nu ştiu nu răspund

Din imaginea de mai sus se observă o egalitate a răspunsurilor.

Astfel 33,33 % dintre angajaţii intervievaţi consideră că superiorul le oferă regulat
feed-back privind activitatea pe care o desfăşoară, de asemenea 33,33 % consideră că
managerul nu le oferă feed-back-ul necesar.

ÎNTREBAREA NR. 7
7. In cadrul firmei in care lucraţi consideraţi că există accesibilitate şi disponibilitate
din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaţilor ?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 12 40
Nu 10 33,33
Nu ştiu 3 10
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %

37
 12

10

8 da
nu
6
nu situ
4 nu raspund

Din analiza răspunsurilor acestei întrebări, reiese faptul că 40 % dintre cei întrebaţi au
spus că există accesibilitate şi disponibilitate din partea managerilor superiori de a le asculta
opiniile, 33,33 % consideră că nu există accesibilitate şi disponibilitate din partea managerilor
lor, iar 16,67 % refuză să ofere un răspuns.

ÎNTREBAREA NR. 8
8. Consideraţi că aveţi o relaţie de comunicare deschisă cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 10 33,33
Nu 10 33,33
Nu ştiu 5 16,67
Nu 5 16,67
răspund
Total 30 100 %

38
 Referitor la relaţia de comunicare dintre manageri şi angajaţi, cei din urmă consideră
că există o relaţie bună de comunicare.
Atât cei care au răspuns afirmativ, cat şi cei care au răspuns negativ au fost in procent
egal de 33,33%.
De asemenea restul angajaţilor nu au ştiut să ofere un răspuns concret.

ÎNTREBAREA NR.9

9. Importanţa acordată de angajaţi calităţii colaborării şi climatului de muncă.

ţ vis
Gradul desatisfac ă rii şi climatul demunc
ie-a-vis de calitateacolabor ă

Eficienţ a şedinţ elor 90% 2% 8%

Climatul de lucru în cadrul grupului in care va desfasurati

activitatea
90% 8% 2%

Natura feedbackului din partea şefului direct 88% 6% 6%

ă rii cu şefii direc

Calitatea colabor ţ i 88% 6% 6%

ă
Gradul de informare asupra orient rii strategice şi a rezultatelor 10%
64% 26%
ţ iei
organiza
Natura şi intesitatea controlului din partea mng. a activit. pe
46% 36% 18%
care o desfă şuraţ iăv creaz
ă o stare de confort profesional
ă de a v
Accesibilitatea şi disponibilitatea managerilor superiori
asculta opiniile
44% 48% 8%

ă rii cu celelalte departamente în vederea

Calitatea colabor
îndeplinirii activ. proprii
30% 54% 16%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F. mulţ umit/Mulţ umit Aşa şi aşa Nemulţ umit/F. Nemulţ umit

Observăm că participanţii la studiu sunt foarte mulţumiţi/mulţumiţi de eficienţa

şedinţelor şi de climatul de lucru în cadrul grupului în care fiecare îşi desfăşoară activitatea

39
(90%), natura feedbackului din partea şefului direct şi de calitatea colaborării cu şefii direcţi
(88%) şi de gradul de informare asupra orientării strategice şi a rezultatelor organizaţiei (64%).
În schimb natura şi intensitatea controlului din partea managerilor a activităţii
desfăşurate creează o stare de confort profesional doar pentru 46% din angajaţi – ceea ce
reprezintă un fenomen normal în oarecare măsură, accesibilitatea şi disponibilitatea managerilor
superiori de a asculta opiniile angajaţilor mulţumeşte doar 44% din cei chestionaţi, iar calitatea
colaborării cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităţilor proprii 30% din
respondenţi – fapt explicat, în parte, de competiţia dintre departamente.
Aşadar aspectele cere trebuie luate în considerare, în vederea unor posibile
îmbunătăţiri, sunt disponibilitatea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaţilor, a cărui
procent de nemulţumiţi sau doar parţial mulţumiţi este destul de mare, 56%, şi calitatea
colaborării cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii activităţilor proprii, care este foarte
importantă pentru angajaţi, dar situaţia existentă lasă de dorit pentru 70% dintre ei.

ÎNTREBAREA NR.10
9.Este importantă pentru dumneavoastră relaţia de comunicare cu şeful direct?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 30 100
Nu 0 0
Nu ştiu 0 0
Nu 0 0
răspund
Total 30 100 %

da
nu
nu ştiu
nu răspund

40
 La această întrebare toţi cei intervievaţi au răspuns la fel, adică afirmativ la această
întrebare. Pentru toţi angajaţii este importantă relaţia de comunicare cu şeful direct.

ÎNTREBAREA NR.11
10. Consideraţi că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
Frecvenţa %
răspunsurilor
Da 20 66,66
Nu 2 6,66
Nu ştiu 0 0
Nu 8 26,68
răspund
Total 30 100 %

20

15

10

0
da nu nu ştiu nu răspund

La această ultimă întrebare, 66,66 % dintre respondenţi au considerat că ar trebui

îmbunătăţită comunicarea cu managerul. 26,68% au considerat că este mai bine să nu răspundă,
pe când doar 6,66% spun că nu ar fi necesară o îmbunătăţire a relaţiei de comunicare nu şeful
direct.

Concluziile analizei chestionarului

Chestionarul este propus ca un model general de implementare a unui proces de
satisfacţie a resurselor umane faţă de comunicarea cu managerii in cadrul organizaţiei.

41
 Chestionarul aplicat a constat dintr-un număr total de 10 întrebări. Utilizatorii au fost
rugaţi să aleagă atent varianta de răspuns considerată cea mai apropiată de punctul lor de vedere
personal.
Din analiza de mai sus, reiese faptul că cea mai mare parte a intervievaţilor a oferit
răspunsuri afirmative, adică de apreciere a relaţiei de comunicare pe care o au cu managerul
direct.
Pentru a fi un manager eficient este necesar să exercite rolul de leadership, o concepţie
frecventă este aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar
leadership-ul este o componentă a managementului.
Pentru creşterea performantelor legate de comunicarea organizaţională, majoritatea
managerilor îşi dezvolta abilitatea de a prelucra informaţiile obţinute de la angajaţii din
subordine si de a transmite un feed-back rapid si concret.
Un astfel de feed-back asigură buna receptare şi înţelegere a mesajului, adaptarea
informaţiilor la caracteristicile receptorilor, reglarea sociala prin flexibilitatea rolurilor şi a
funcţiilor îndeplinite de receptori, precum şi mărirea satisfacţiei in muncă.
In urma chestionarului realizat au reieşit o serie de concluzii de care managerii ar
trebui să ţină seama.
Aceste recomandări pe care am încercat să le sugerez ar trebui urmate de toate
organizaţiile cărora le pasa de angajaţii lor. Deoarece, comunicarea cu personalul, contribuie la
motivarea şi creşterea coeziunii de echipa ale acestuia.
Comunicarea dintre şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendentă sau descendentă în organizaţie.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija
subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi
să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită subordonaţilor să
pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să permită optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul
organizaţiilor, în procesul de comunicare dintre şef şi subordonat, existând o serie de deficienţe,
de bariere comunicaţionale, între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de
cocoloşire, efectul statutului funcţiei. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului
statutului funcţiei.
Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe
comunicarea cu subordonaţii lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste
dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut
42
superior. Deseori această tendinţă nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a
subalternilor.

43
 CAPITOLUL IV - PERFECŢIONAREA PROCESULUI
DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL SOCIETĂŢII NEGRO 2000

Angajaţii reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceştia
sunt factori cheie in producţie, marketing şi vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii.
Din păcate, foarte mulţi angajatori/companii nu apreciază la justa valoare ideea de
satisfacţie a angajaţilor lor, care ar trebui să aibă cel puţin aceeaşi importanţă ca şi satisfacţia
clienţilor.
Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacţia angajaţilor este un obiectiv
clar stipulat in enunţul misiunii companiei.
Pentru a obţine satisfacţie, angajaţii trebuie in primul rând să se simtă acceptaţi, iar
acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela că
angajaţii informaţi pot să gândească in stilul companiei, pot arata iniţiativă şi pot fi implicaţi in
procesul decizional.
Comunicarea intre sef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendenta sau descendenta în organizaţii.
La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija
subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi
să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi timp, ar trebui să le permită subordonaţilor sa
pună întrebări despre rolurile muncii lor şi sa facă propuneri care sa permită optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei organizaţii.
Concluzionez că relaţia interpersonală şef-subordonat este cea mai importantă relaţie
interpersonală la nivelul organizaţiei; cele mai multe activităţi care se desfăşoară la nivelul
unităţii se bazează pe această relaţie.
Şeful este ,,persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă”, cum îl definea T. Hersini.
Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să
pună la punct acele condiţii în care subordonaţii să se manifeste cel mai eficient. Subordonatul
este obligat, pe undeva, să-şi vândă forţa de muncă în schimbul unui salariu. Chiar dacă logica
este simplistă, acesta nu este obligat să aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă
în unitate; el trebuie să execute ordinele primite sau să se achite de sarcinile prevăzute în fişa
postului.

44
 Evident, este de dorit ca subordonaţii să fie deschişi, să aibă iniţiativă şi să poată crea
medii de muncă. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei; această obligativitate revine
şefului (managerului).
Plecând de la aceste simple observaţii, putem afirma că rolul hotărâtor în eficientizarea
relaţiei şef-subordonat revine primului. Din acest punct de vedere, modalităţile pe care le voi
enumera (fără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expresă a şefului şi mai puţin pe cea a
subordonatului.
Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor relaţii interpersonale; este o
trăsătură extrem de importantă şi în acelaşi timp, o modalitate eficientă de îmbunătăţire a
relaţiei.
Autocontrolul, ca modalitate, îi impune şefului o conştientizare a efectelor propriilor
sale acte comportamentale: să-ţi precizezi, mai întâi ţie însuţi ceea ce vrei să spui, să nu vorbeşti
sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoţii puternice care tulbură gândirea,
obiectivitatea şi claritatea.
Autocontrolul presupune stăpânire, control emoţional, atitudine obiectivă şi
capacitatea de a trece peste şicanele şi stresul cotidian.

Îmbunătăţirea comunicării
În relaţiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă
comunicării şi colaborării, coeziunii şi solidarităţii active. Comunicarea reprezintă unul din cele
mai importante aspecte ale organizaţiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul în
care comunică oamenii între ei.
Din acest punct de vedere, şeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o
exercită cu subordonaţii.

Transmiterea clară a mesajelor

Informaţiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict raţionale, prin date obiective,
cifre, grafice şi argumente, fie „la cald” – cu explicaţiile lor personale privind oamenii de la
care provin şi oamenii care urmează să le pună în aplicare. Pentru ca oamenii să înţeleagă corect
necesitatea unei relaţionări eficiente, şefii trebuie să vorbească pe limba lor, trebuie să le
prezinte mesajele simplu şi eficace.

45
 Simplitatea mesajelor
Să nu transmitem mai multe informaţii deodată, fără nici o ordine şi legătură logică
între ele. Şeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informaţii, cât şi insuficienţa
acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înţelegere a oamenilor săi.

Repetarea comunicării
Este util să repetăm cele comunicate şi să ne convingem că, într-adevăr, au fost
înţelese şi reţinute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru
trebuie spus de şapte ori, în şapte moduri diferite pentru a fi înţeles; dacă este cazul, acest lucru
trebuie făcut de către şef.
Toate aceste modalităţi pot ajuta şefii să promoveze relaţii interpersonale eficiente,
menite să asigure un climat de muncă şi o atmosferă destinsă astfel încât subordonaţii să se
simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalităţi sunt semne de slăbiciune
din partea managerului care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.

Logica discursului
Un document scris clar şi cu punctuaţie corectă sau un discurs realizat într-un limbaj
elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat.
Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informaţiile pe care dorim să le
transmitem şi să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări,
informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de
eficienţă şi receptorii (subordonaţii) resping ori rămân indiferenţi şi scade autoritatea şefului.

Comunicarea descendenta, care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi, denumită
şi “cuvântul şefului”, poate fi îmbunătăţită prin :
• prezentarea sarcinilor de muncă intr-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el;
• explicarea motivelor care au determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât
persoana să înţeleagă sensul efortului său;
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performantelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului;
• multiplicarea canalelor de comunicare in vederea creşterii probabilităţii de recepţie a
mesajului;
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

46
 Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate in
acţiuni, contribuţii personale, răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată
prin :
• existenţa unui climat favorabil in întreprindere, care să permită subordonaţilor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare;
• apariţia unor disfuncţii este mai repede resimţită de colaboratori iar managerul
trebuie să cunoască acest lucru;
• diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite niveluri ale întreprinderii
favorizează exprimarea spontana a angajaţilor;
• luarea in calcul a informaţiilor ce pot contribui la formularea deciziilor.

Comunicarea orizontală sau in cadrul aceluiaşi nivel ierarhic poate urma strategiile:
• dezvoltarea relaţiilor interindividuale intre membrii unei echipe sau unui departament
are la baza dezvoltarea încrederii intre membrii firmei;
• firma are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cat mai mult posibil situaţiile
in care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia;
• dezvoltarea reuniunilor permite schimbul de informaţii intre diferite departamente;
• de fiecare data când este posibil să se ia decizii comune intre diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcţionarea ei neîntrerupta.
Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este un semn că politica firmei
şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre
oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează in virtutea
existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că managerului
ii parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate,
ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale si sunt mai rapide.
Modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica
stilul in funcţie de gradul de comunicare astfel :
a. Stilul direcţional este potrivit in situaţiile in care sarcinile angajaţilor sunt complexe
si când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească sau când sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui date explicaţii despre ce au de făcut si cum. Explicaţiile
suplimentare sunt necesare, dar duc la timp suplimentar.

47
 b. Stilul antrenant este potrivit atunci când exista motivare suficienta pentru angajaţii
care au o buna experienţa. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale si se aloca timp
stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.
c. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile
implicate şi sunt interesaţi in dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru
discutarea cu ei si pentru ai implica in luarea deciziilor, pentru a le cunoaşte sugestiile vizând
creşterea performantei.
d. Stilul delegării poate fi aplicat numai daca angajaţii au dovedit eficienta in
performanta postului si pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Totuşi, controlul asupra angajaţilor
este necesar pentru a asigura menţinerea standardelor cerute.
Prin urmare, dacă dorim ca in firmă să existe o comunicare performanta şi un stil
managerial eficient, trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate in acest
proces.
Perceperea, învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor
de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze, să-şi antreneze şi să-şi coordoneze echipa. Deşi
controversate, elementele performante ale managementului japonez tocmai pe aceste
dimensiuni se bazează.
Managerii trebuie să urmărească permanent perfecţionarea comunicării manageriale
datorită importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
– ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi
scris);
– creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare
în funcţie de sex, nivel cultural, deosebiri de limbă etc.
Pentru eficienţa comunicării in activitatea manageriala, condiţia fundamentală este
deplina concordanţă intre emoţii, gândire şi demers.
Este foarte important de asemenea ca relaţia manager-subordonat să fie bazată pe
transparenţă şi încredere, pentru a facilita acceptarea de către angajat a unui feedback negativ.
In acest sens, specialiştii recomanda acordarea mai întâi a feedback-ului pozitiv, apoi a celui
negativ.
Întotdeauna, feedback-ul negativ pe care îl managerul îl oferă angajaţilor trebuie să fie
unul constructiv, şi să nu se limiteze doar la a zice ce nu e bine. Un feedback exclusiv de tipul

48
acesta nu poate să ducă decât la frustrare şi in nici un caz nu va avea rolul de a îmbunătăţi
performanţele angajatului.
In acelaşi timp, feedback-ul pozitiv are rolul de a stimula angajatul, motiv pentru care
trebuie oferit intr-o maniera echilibrată, astfel încât acesta să se simtă valorizat şi apreciat de
către seful sau direct.
In opinia mea, oferirea de feedback subordonaţilor ar trebui să ocupe un loc foarte
important in agenda fiecărui manager, deoarece relaţia manager-subordonat este cea mai fragilă
şi extrem de dificil de gestionat.
Este esenţial ca un manager să încerce să răspundă întotdeauna in timp util şi cat se
poate de prompt solicitărilor venite din partea angajaţilor săi, chiar dacă timpul reprezintă o
problema spinoasă. O comunicare eficientă intre cele două părţi nu poate să ducă decât la
construirea unei relaţii solide cu efecte pozitive directe asupra performantei individuale şi
organizaţionale.
Conştientizarea managerilor de importanţa comunicării cu angajaţii este necesară,
deoarece comunicarea este extrem de importantă, fără de care nu se poate realiza nici o operaţie
in cadrul oricărei organizaţii.
- relaţia cu superiorul - faptul că şeful direct îşi exprimă direct preocuparea faţă de
angajat, îi recunoaşte acestuia eforul făcut sau îi deleagă acestuia o sarcină importantă face ca
angajatul să se perceapă a fi mult mai valoros pentru companie decât în lipsa acestor aspecte.
- crearea unui cadru adecvat – prin aceasta înţelegând ca locul de munca sa-i ofere
angajatului posibilitatea de a-si dezvolta dinamismul in mod autonom si conform cu interesele
sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelurile ierarhice.
- o buna formare si instrumentele necesare (cursuri, specializări, schimburi de
experienţa). Posibilitatea de a învăţa continuu mobilizează angajaţii in cariera lor. Trainingul şi
dezvoltarea sunt fundamentale pentru continua îmbunătăţire a pregătirii angajaţilor şi pentru
furnizarea unui serviciilor la cele mai bune standarde.
- feedback-ul (strategii de furnizare de informaţii) - acordarea regulată de feedback din
partea superiorului este un factor motivator puternic pentru un număr reprezentativ de angajaţi.
Astfel, superiorul poate şi este chiar de dorit să stabilească întâlniri regulate cu
membrii echipei sale, întâlniri în cadrul cărora aceştia să primească întăriri referitoare la
activităţile desfăşurate pe parcursul săptămânii
- fixaţi ţeluri stimulative dar tangibile, stabiliţi obiective de activitate şi standarde de
performanţă clare, asiguraţi un feedback corespunzător pentru a încuraja realizarea obiectivelor.
Recompensaţi angajaţii pentru comportamente care duc la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

49
Asiguraţi-vă că recompensa pe care o acordaţi este considerată de către angajat ca fiind
valoroasă şi motivantă.
Motivaţia negativa – este generata de folosirea unor factori motivaţionali adversivi.
Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsa, ea trebuie inclusa
cu anumite precauţiuni in instrumentarul motivaţional al managerului.
Cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai mare
decât însăşi sancţiunea.
Uneori este indicata folosirea acestei metode, deoarece angajaţii in diferite condiţii
(cum sunt cele din prezent cu criza mondiala) pot reacţiona neaşteptat de bine.
O noua metoda de motivare este Motivaţia Non-financiara = care se bazează pe
reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporaţie care influenţează energia,
tenacitatea si entuziasmul salariaţilor si ii determina sa muncească la parametrii cat mai inalţi.
In continuare am prezentat o serie de metode si tehnici de motivare non-financiara:
- se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizate la locul de munca,
menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociaţii mentale intre locul de munca si starea de
spirit a salariatului
- sărbătorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambiţia si setea de succes
a echipei, orice reuşita trebuie sărbătorita.
- organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sărbătorirea unor reuşite
profesionale
- oferirea de diplome, trasee, pachete, medalii sau obiecte personalizate pentru
recompensarea salariaţilor cu rezultate bune
- descrieri ale reuşitelor angajaţilor si anunţuri de promovări publicate in avizierul
companiei
- felicitări personale
- trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneţi, ”semne”
vizibile ale încrederii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.
- dezvoltarea ambiţiei prin competiţii interne pe teme profesionale. Ambiţia este
catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambiţie! Transformam obiectivele de
serviciu in „linii de sosire”, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome.
- recompensarea angajaţilor cu un sincer "Mulţumesc!", furnizându-le informaţii,
implicându-I in procesul de luare a deciziilor - mai ales daca este vorba despre decizii care ii
afectează pe angajaţi! Aminteşte-ţi ca premiile in bani funcţionează doar pentru o perioada
scurta de timp!!! In momentul in care le dai angajaţilor tai recompense financiare des, acestora
li se va părea natural sa le primească in continuare, se vor aştepta sa primească bani mai mulţi
50
continuu. Aşadar, nu e o metoda de recompensa care sa ii motiveze pe angajaţi sa lucreze mai
eficient pentru mult timp. Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt. In schimb,
un angajat se simte mult mai responsabil si mai important pentru companie daca ii mulţumeşti
pentru efortul pe care l-a depus si daca ii spui cat de mult înseamnă pentru companie munca pe
care o face el. Aşadar, motivarea unui angajat se poate face si cu un buget scăzut, sau chiar fara
bani. Important este sa-I araţi aprecierea. Metoda de a face acest lucru tine de creativitatea
fiecărui manager in parte si de ce l-ar motiva pe respectivul angajat.
- Managementul este ceea ce faci cu angajaţii, nu ceva ce le faci angajaţilor; Spune-le
angajaţilor ceea ce vrei sa faci si de ce! Implicându-I si pe ei, vei câştiga mai uşor sprijinul si
dedicarea lor. Nu alcătui un program de recompense pe care sa îl impui angajaţilor! Implica-I si
pe ei in alcătuirea lui, întrebându-i ce si-ar dori sa conţină respectivul program. Implicându-i
vor avea un sentiment de importanta, lucru care ii va atrage de partea ta si a programului pe care
doreşti sa îl implementezi. Angajaţii trebuie sa înţeleagă din atitudinea ta ca programul de
recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui.
- Coaching-ul este o metodologie, o formă de comunicare, un proces de explorare şi
descoperire personală, de stabilire a scopurilor şi de implementare a unui plan de acţiune
specific, urmat de un feedback adecvat.
Un coach nu te învaţă, ci îţi oferă suport sa descoperi singur. Îţi pune exact întrebările
pentru răspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltării tale. Prin coaching înţelegi
ce limitări ai, care este sursa insucceselor tale, îţi oferă suport in descoperirea percepţiilor care
te ţin pe loc si din cauza cărora nu poţi evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp.
Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata
direcţia, de a ne scoate din cutia in care trăim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach
poate să îţi schimbe paradigmele care te ţin pe loc, poate sa ţi ofere suport să descoperi noi
moduri de a vedea, a asculta şi a comunica. El nu îţi va oferi niciodată tehnici de a fi manager
mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume să fii mai mult decât atât. Vei învaţă să
asculţi în aşa fel încât conversaţiile ulterioare sa conducă către acţiuni de valoare, vei
experimenta ce înseamnă responsabilitate 100%, ce înseamnă pasiune.
Un coach te motivează si îţi oferă suport in atingerea obiectivelor, dar mai important
decât asta te conduce către descoperirea celor mai bune obiective pentru tine la acel moment.
- Team building - o metodă foarte des utilizată de firme în ultima perioadă, in vederea
consolidării şi întregirii echipei.
Team building-ul este important pentru că nu se face pentru a-i bine dispune pe
angajaţi, ci pentru a găsi punctele forte ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i să se
integreze, să îşi descopere punctele comune, influenţând in mod pozitiv moralul echipei şi
51
ajutându-i să performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team
building-ul reuşeşte intr-un timp relativ scurt să întregească o echipă, membrii acesteia să aibă
încredere în valorile celorlalţi membri, aceştia ajungând să relaţioneze mult mai eficient.
O astfel de motivare non-financiară a angajaţilor este benefică nu doar pentru angajaţi,
ci şi pentru companie, deoarece îşi va forma astfel o echipă care îşi cunoaşte valorile,
potenţialul, şi care e capabilă să ducă la bun sfârşit o sarcină dată.
Aşadar, team building-ul este unul dintre cele mai eficiente metode de motivare non-
financiară a angajaţilor, şi va recomand să apelaţi la un astfel de exerciţiu pentru echipa voastră,
deoarece toate acestea vor avea mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei.
Dezvoltarea exploziva a noilor tehnologii de comunicare si extinderea lor pe scara
larga a avut o serie de consecinţe notabile si in planul comunicării organizaţionale. Astfel,
reţelele de comunicare (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentala şi
comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta
alte activităţi; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de
transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală.
In fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului in general măreţe ponderea
comunicării formale comparativ cu comunicarea informala (privilegiata mai ales de situaţiile de
comunicare directa si verbala a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor
informaţionale “paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în
desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se
acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă secundară. Fără oameni nu se
pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

52
 CONCLUZII

Pornind de la Grecia antica si pana in zilele noastre comunicarea a fost şi rămâne

componenta inseparabilă a vieţii sociale, ea nu este doar o înştiinţare, veste, relaţie ci aşa cum
am declarat in capitolele anterioare fără teama de a greşi, e motorul dezvoltării societăţii
omeneşti, fără de comunicare dezvoltarea socio-economica, viaţa însăşi s-ar putea bloca.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei
colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează
unitatea de vederi şi implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile
şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă
a grupurilor sub aspect afectiv(emoţional, sentimental) şi motivaţional (opinii, interese,
convingeri, atitudini). 1
Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a
unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar
comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod
sinergetic eforturile.
Comunicarea este un factor foarte important în luarea deciziilor, în promovarea
imaginii băncii şi în asigurarea stabilităţii ei. Decizia presupune acordarea unei atenţii sporite
elaborării mesajelor şi retroacţiunii acestora.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din nevoia de a
pune la dispoziţia managerilor instrumentele şi mijloacele optime de interacţiune in scopul
îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor sale.
Înfăptuirea funcţiilor manageriale identificate de francezul ilustru H. Fayol şi anume
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul ar deveni imposibile in lipsa
comunicării, căci nici una din aceste funcţii nu ar putea fi îndeplinite in lipsa informaţiei interne
şi externe, fără o formulare clara şi transmiterea clară a obiectivelor, fără a avea asigurată
motivarea resurselor umane.
Indiferent de sistemul social, de modul sau de organizare comunicarea îndeplineşte
unele funcţii cum ar fi: informarea, socializarea, motivaţia, dialogul, educaţia, promovarea
culturii, integrarea resurselor umane, etc.
Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite
înţelegerea şi destinderea atmosferei de munca din firma. Arta de a comunica bazata pe
respectul fata de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este eficienta pentru firma. Pentru climatul de

1
Gh. Arădăvoaice –Comunicarea în mediul militar, Editura. Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti,
1997, citat de către Şerb, Stancu în lucrarea Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 2005, p.35;
53
muncă, pentru reactivitatea şi creativitatea sa, este important ca firma să dezvolte prin cultura sa
proprie o veritabila arta de a comunica. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă
subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive in progresul firmei.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform
unei strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la
nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce
măsură au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le execută. Numai
aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile si
problemele lor.
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o
informaţie sa parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori,
manageri de la nivelele superioare sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind săturaţi de rapoarte
interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin
renunţarea la modalităţi inutile si costisitoare care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea
problemelor.

54
 BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaţia si motivarea resurselor umane pentru

performanta,(2000), Editura Solness, Timişoara.
2. Anchel, P., Stiluri şi metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureşti,(2003).
3. Balanica, S. - Comunicare in afaceri,(2003),Bucureşti, Editura ASE.
4. Bougnoux,D.,Introducere în ştiinţele comunicării,trad.Rom.,(200)Editura Polirom,
Iaşi.
5. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei,(2007),Editura Economică,
Bucureşti.
6. Drăgan,I.,Comunicarea, vol.1 şi 2, Paradigme si teorii,(2007),Editura
RAO,Bucureşti.
7. Iacob, Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Relaţiile publice: eficienţa prin comunicare,
(2003),Editura Comunicare.ro.
8. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria: Organizaţia inteligentă,(2010), Editura
Comunicare.ro, Bucureşti.
9. Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor publice,(2000),Editura ASE, Bucureşti.
10. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a patra,(2003),Ed.
Economică, Bucureşti.
11. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ioan - Fundamentele managementului
organizaţional,(2008), Editura Universitară, Bucureşti.
12. Pricopie, Remus - Relaţiile publice - evoluţie şi perspective,(2003),Editura
Tritonic.
13. Şerb, Stancu –Relaţii publice şi comunicare,(2005),Editura Teora, Bucureşti.
14. Ştefănescu, Camelia - Managementul afacerilor, Bucureşti,(2008),Editura
Fundaţiei România de mâine.
15. Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stanescu, D., - Managementul resurselor
umane,(2003),Editura Comunicare.ro.
16. Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina - Teoria comunicării,(2003),Editura Comunicare.
ro, Bucureşti.
17. Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză,(2003),Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor
Bucuresti.
**** http://www.negro2000.ro
55
56
 Anexa

ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJATILOR

ÎN CADRUL COMPANIEI NEGRO 2000

1. Exista o buna comunicare internă in cadrul firmei dvs.?

Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
2. Superiorul vă spune ce aşteaptă de la dumneavoastră şi modul in care activitatea
dvs. contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
3. Managerul vă ascultă opiniile?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
4. Consideraţi că managerul vă oferă informaţiile necesare pentru a va putea desfăşura
activitatea eficient?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
5. Consideraţi că angajaţii sunt suficienţi de motivaţi de catre manageri?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
6. Superiorul dumneavoastră ştie sa vă motiveze,vă oferă regulat feed-back privind
57
activitatea pe care o desfaşuraţi ?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
7. In cadrul firmei in care lucraţi consideraţi că există accesibilitate şi disponibilitate
din partea managerilor superiori de a asculta opiniile angajaţilor ?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
8. Consideraţi că aveţi o relaţie de comunicare deschisă cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
9.Este importantă pentru dumneavoastră relaţia de comunicare cu şeful direct?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund
10. Consideraţi că ar trebui îmbunătățită comunicarea cu managerul dumneavoastră?
Da
Nu
Nu ştiu
Nu răspund

58