Capitolul 8 Managementul crizei organizaţionale

Conţinutul capitolului
8.1. Conceptul de criză;
8.2. Criza şi nivelurile de instruire;
8.3. Normalizarea crizelor;
8.4. Raţionamentele de funcţionare a mecanismelor de normalizare a
crizelor;
8.5. Consecinţele crizei.

Obiectivele urmărite
- înţelegerea conceptului de criză şi cunoaşterea nivelurilor de instruire;
- înţelegerea procesului de normalizare a crizelor;
- cunoaşterea celor trei raţionamente care permit o tranziţie liniştită de la o
perioadă de criză la perioada post criză;
- cunoaşterea consecinţelor crizei.

8.1.Conceptul de criză
Definirea conceptului de criză este foarte dificil de realizat. Conceptul de
criză îşi are originea în cuvântul grecesc 'krisis' care desemnează stadiul de
evoluţie a unei situaţii în care o decizie trebuie luată. Acest concept desemnează o
ruptură în evoluţia unui fenomen în care deciziile sunt greu de luat. Conceptul de
criză desemnează mai degrabă absenţa condiţiilor în care este imposibil de luat o
decizie. O situaţie normală de criză se caracterizează prin trei elemente
fundamentale (figura 8.1):

1. Procesele de
destabilizare

2. Consecinţele
generate de criză

3. Bulversarea sistemului de
referinţă

Figura 8.1. Elementele situaţiei de criză

Pentru înţelegerea conceptului de criză s-au propus două abordări:

a) în primul rând, o abordare evenimenţială care ne dă informaţii cu privire la
natura evenimentului declanşator al crizei şi la consecinţele acesteia;
b) în al doilea rând, o abordare procesuală care situează crizele într-un
context mai bogat şi oferă organizaţiilor informaţii cu privire la originea şi
dinamica de dezvoltare a acestora.

A. Abordarea evenimenţială sau simptomatică

Criza este înţeleasă ca un eveniment brutal şi punctual şi se confundă
adesea cu evenimentul declanşator care produce simptome într-un interval de timp

85
şi într-un spaţiu determinat. Criza se concretizează prin surpriză, imprevizibilitate
şi improbabilitate. Ea concentrează atenţia asupra simptomelor sau asupra
evenimentelor precise care au declanşat-o.
Criza poate fi definită ca o situaţie care ameninţă priorităţile organizaţiei
surprinzând decidenţii, restrângând intervalul de timp de reacţie şi generând stres.
B. Forgues pune accent pe climatul surpriză în producerea crizei, adică pe
imposibilitatea declanşării acesteia.
Incertitudinea şi necunoscutul sunt alte doua elemente care sunt luate în
considerare la definirea crizei, în sensul că aceasta poate să survină în organizaţie
fără a se planifica împrejurarea când se va produce.
Alţi specialişti introduc elementele de frecvenţă şi consecinţe. Crizele sunt
definite ca evenimente a căror probabilitate de realizare este redusă, dar ale căror
consecinţe sunt foarte importante pentru supravieţuirea organizaţiei.
Criza mai poate fi definită în funcţie de rapiditatea, compresia timpului de
decizie şi mişcarea evenimentelor asociate surprizei, pe de o parte şi în funcţie de
evenimentul declanşator considerat pericol serios pentru supravieţuirea
organizaţiei, pe de altă parte. Abordarea evenimenţială este un studiu al crizei
exacte, adică aceasta este declanşată sub impulsul unui eveniment. Managementul
unei organizaţiei se pronunţă asupra crizei din momentul în care aceasta s-a
produs deja. Acesta se află într-o postură reactivă pentru a reuşi menţinerea
organizaţiei într-o stare de echilibru relativ (gestiunea crizelor). Sunt necesare
metode şi instrumente specifice de gestionare a crizei deja declanşate. Caracterul
imprevizibil, improbabil şi surprinzător al crizei determină organizaţiile să-şi
concentreze eforturile pentru limitarea consecinţelor acesteia.

B. Abordarea procesuală a crizelor

Abordarea procesuală a crizelor, spre deosebire de cea evenimenţială care
lua în considerare imprevizibilitatea şi improbabilitatea crizelor, pune accent în
mod deosebit pe intensitatea şi vizibilitatea acestora. Cu această ocazie se
identifică etapele unei crize (figura 8.2).

1. Apariţia simptomelor crizei

2. Declanşarea crizei

3. Amplificarea crizei

4. Rezolvarea crizei

Figura 8.2. Etapele crizelor

Abordarea procesuală a crizelor se realizează din mai multe puncte de

vedere:
 al genealogiei;
 al normalităţii;
 al sistemelor.

86
Concluzionând, cele două tipuri prezintă următoarele caracteristici (tabelul 8.1.):

Tabelul 8.1.
Caracteristici Abordarea evenimenţială Abordarea procesuală

Natura producerii Surpriza / criza este Etape, progres în

crizelor imprevizibilă intensitate şi vizibilitate /
criza este precedată de
simptome care o
prevestesc.
Frecvenţa Criza este improbabilă Crizele sunt rare, dar
normale şi inerente
sistemelor
Unghiurile de Consecinţele unei crize Dinamica de declanşare de
observaţie a crizelor amplificare şi de resorbţie
Sursele crizelor Evenimentul declanşator Interacţiunea nelineară a
(centrat pe un simptom) multiplilor factori şi actori
(centrată pe o dinamică a
izbucnirii)
Explicaţia crizelor Principiul de la cauză la Abordarea sistematică
Eforturile de gestiune efect
Concentrarea pe reacţie Concentrarea pe prevenire,
a crizelor reacţie şi instruire
Atitudinea Aşteptare / fatalism Proactivitate
organizaţiei faţă de
criză
În acest context C. Roux - Dufort lansează câteva recomandări manageriale:
 Nu trebuie confundată criza cu evenimentul său declanşator. Chiar
dacă specialiştii insistă mult asupra acestui moment de declanşare a crizei
sau a consecinţelor sale, este bine să se facă o distincţie de mişcare de
destabilizare care o generează. Crizele rezultă din disfuncţionalităţi care
n-au fost gestionate la timp de către organizaţie şi care, acumulându-se, o
fac vulnerabilă.
 Crizele sunt inerente organizaţiilor. Ţinând cont de complexitatea
organizaţiilor, de acţiunea acestora în mai multe sfere ale societăţii
(sociologic, politic, economic, ecologic) şi de interacţiunile aşteptate şi
neaşteptate între elementele componente ale organizaţiei şi ale mediului
său. Crizele sunt trăsături inevitabile ale sistemelor productive moderne.
 Abordarea procesuală este mai bogată în informaţii programatice
decât abordarea evenimenţială pentru a învăţa ceea ce este o criză:
- crizele fac parte din viaţa normală a afacerilor şi merită o atenţie
constantă şi susţinută din partea organizaţiilor;
- crizele nu sunt imprevizibile, în cea mai mare parte ele prezintă
simptome înainte de izbucnire care trebuie luată m considerare de
organizaţie pentru a putea lua măsuri preventive, căci este foarte bine
de ştiut dacă aceste simptome sunt precursoare unei crize;
- crizele n-au niciodată o cauză unică. Există un raţionament
complex care determină o abordare multidimensională a crizelor.

87
 8.2. Criza şi nivelurile de instruire
Criza reprezintă o sfidare faţă de determinism, de ordine şi de echilibrul
organizaţiei. Existenţa paradoxului organizaţional (regresiv şi progresiv)
determină organizaţia să înveţe într-un anumit fel şi la un anumit nivel în funcţie
de context şi după voinţa conducătorilor. S-a lansat astfel ideea că o criză posedă
un potenţial de învăţare foarte ridicat la care organizaţiile foarte rar se acordă la el.
S-au identificat trei niveluri de instruire: comportamental (instruire în
buclă mică), cognitiv (instruire în buclă dublă), transcedent (instruire în buclă
triplă) -tabelul 8.2:

Tabelul 8.2. - Nivelurile de instruire

Nr. Crt. Autorul Caracteristicile
0 1 2

Nivelul comportamental (instruire în buclă simplă)

1. R. Cyert şi J. March • Instruirea este rezultatul unei adaptări şi a

(2) unei ajustări a organizaţiei la stimulii mediului
B. Levitt şi J. March său. • 0 organizaţie este văzută ca un sistem de
(3) rutină care se modifică şi se transformă pe
măsură ce organizaţia acumulează experienţă.
2. C. Roux-Dufort(l) • Rutinele sunt retranscripţii ale trecutului şi al
experienţei acumulate. Ele asigură o stabilitate
şi o omogenitate de comportament al
organizaţiei în timp. Din această perspectivă,
organizaţia îşi ameliorează fără încetare
funcţionarea sa conform unui proces
incremental, al cărui obiectiv este
implementarea diferitelor moduri de
funcţionare.
P. Senge(4) • Instruire adaptivă.

4. C. M. Fiol şi M.A. • Dezvoltare comportamentală.

Lyles (5)
5. H. D. Kim (6) • Instruire operaţională.
6. G. Bateson (7) • Organizaţiile pot să înveţe fără să modifice
fundamental cadrul lor de acţiune sau
credinţele fundamentale.
7. F. Leroy şi B. • Instruirea reprezintă o evoluţie normală
Ramanantsoa (8), M. a mersului afacerilor organizaţiei.
Dodgson (9)

Nivelul cognitiv (instruire în buclă dublă)

88
 1. C. Roux-Dufort(l) • Este un nivel de instruire real
deoarece organizaţia transformă cadrele sale de
referinţă fundamentale sau modalităţi de
gestiune. • Acest tip de instruire nu este
incremental; se introduc elementele de
constrângere şi ruptură care obligă organizaţia
să-şi modifice maniera de gândire pentru a
răspunde în mod corespunzător.
2. R.O. Mason şi I. • Revizuirea conceptelor şi a ipotezelor de bază
Mitroff (10). ale cadrului de referinţă
3. C. Argyris şi D.A. • Corecţia alternativelor în funcţie de care se
Schon(11) face alegerea • Presupune o modificare a
cadrului de referinţă şi o reflecţie asupra
modificării normelor de performanţă. •
Contradicţia între ceea ce s-a stabilit şi ceea ce
s-a obţinut ce generează un conflict ce
determină organizaţia să-şi regândească
modalităţile de acţiune.

Nivelul transcedent (instruire în buclă triplă)

1. G. Bateson (7) • Instruirea este întărită de nevoia de a

transcede limitele impuse de manierele de a
gândi, de valori sau paradigme. • Inteligenţa
este măsura rapidităţii şi uşurinţei de
asimilare a teoriilor, informaţiilor sau
conceptelor. • Inteligenţa este o sursă de idei
sau creativitate accesibile printr-un proces de
uitare a valorilor de referinţă, cu alte
cuvinte necesitatea unei redefiniri a propriei
identităţi. • Accesul la acest nivel de instruire
şi creaţie necesită o eliberare a energiilor
care sunt încadrate în sistemul de referinţă al
organizaţiei. • De aici preocupările
organizaţiilor pentru creativitate, cooperare şi
flexibilitate conduc la modificarea statu-quo-
ului.

O problemă importantă se pune privind tranziţia între cele trei niveluri de

instruire.
Instruirea în buclă simplă
Instruirea în buclă simplă care are în vedere ameliorarea şi reafirmarea
dispozitivelor existente, evită parţial survenirea unei crize identice, dar nu ia în
considerare în profunzime fenomenul crizei în organizaţie.
 Reajustarea acţiunii faţă de normele de performanţă sau normele tacite
stabilite de întreprindere (a învăţa din criză înseamnă a considera criza ca un
eveniment în afara normei, deci excepţional).
 Atenţia se concentrează asupra caracteristicilor evenimentului declanşator,
iar întreprinderile crizei se vor înscrie în acest cadru.
 Organizaţia este confruntată cu o schimbare brutală a mediului său sau cu

89
 o fază de tranziţie în care modelele care au ghidat comportamentul său nu mai
sunt suficiente pentru a da un sens lumii şi activităţii indivizilor.
Dezechilibrele organizaţionale au fost ignorate mult timp, voit sau nu, se
combină într-o dinamică distructivă care creează impresia "nimic nu valorează
mai mult". Criza antrenează prăbuşirea cadrelor de referinţă curente ale
organizaţiei. Această prăbuşire a referinţelor se manifestă pentru că situaţia de
criză nu poate fi gestionată conform normelor tradiţionale de management.
Gestiunea crizelor necesită acţiuni şi comportamente în afara normelor şi
obligă membrii organizaţiei să găsească care să genereze noi alternative.
 Reîntoarcerea la statu-quo-ul şi aplicarea de măsuri pe termen scurt
destinate să elimine insuficienţele şi lipsurile care au stat la baza declanşării
crizei.
Instruirea în buclă dublă
Instruirea în buclă dublă pune în discuţie obiectivele strategice ale
organizaţiei, criza în evoluţie şi eforturile de prevenire a acestora. Această
schimbare a valorilor poate constitui o sursă de inerţii importante într-un nou
context pentru o nouă criză.
 Situaţiile de criză obligă întreprinderea să depăşească limitele cadrului său
tradiţional de referinţă: "reîntoarcerea la normă nu mai este posibilă"
 Sunt două niveluri de depăşire a crizelor:
a) Depăşirea certitudinilor care au structurat componentele şi
acţiunea întreprinderii;
b) depăşirea dispozitivelor de protecţie care menţin indivizii în
iluzia că aceste incertitudini vor fi totdeauna adevărate.
 Bulversarea cadrului de referinţă ameninţă stabilitatea organizaţiei şi a
membrilor acesteia. Fenomenele riscă să bruieze şi să încetinească dinamica
de schimbare şi de instruire.
Ca reacţie asistam la o serie de comportamente specifice:
- activarea mecanismelor de apărare şi recurgerea la măsuri organizaţionale
asigurătoare ca proceduri sau rutini care stabilizează comportamentele;
- repoziţionarea organizaţiei plecând de la experienţa pentru a se adapta.
Instruirea este un răspuns la presiunea unei situaţii şi nu rezultatul unei
viziuni sau al unei voinţe de a învăţa. Este acceptarea dureroasă a abandonului
credinţelor şi gândirii tradiţionale pentru a se adopta altele mai apropiate
contextului nou şi care corespund relaţiilor relevate de criză în scopul unei noi
căutări de performanţă şi competitivitate. Managerii trebuie să-şi proiecteze cu
totul diferit organizaţia şi mediul lor: criza îi obligă să-şi reconsidere raporturile
întreţinute cu partenerii, cu clienţii lor; criza îi determină să realizeze că anumite
certitudini pe care se baza legitimitatea acţiunilor lor sunt arbitrare şi că este
necesar să-şi regândească diferit această legitimitate. Voit sau nu, criza generează
imediat o dinamică a schimbării în profunzime.
Instruirea în buclă triplă
Instruirea în buclă triplă presupune un angajament important din partea
managerilor pentru a ajuta membrii organizaţiei să depăşească limitele impuse
prin manierele de a gândi, valorile existente sau cultura dominantă. Se pune
problema reflectării asupra manierei de a gândi a organizaţiei faţă de acţiune.
Acest tip de acţiune necesită un anumit curaj în maniera de a gândi.
Pentru organizaţiile care doresc să reinvestească, învăţarea unei crize
rezidă într-o altă cercetare. Cel de-al treilea nivel de instruire presupune depăşirea
conceptelor binare pozitiv/negativ, internă/externă, producţie/distrugere, este un
demers foarte profund comparat cu depăşirea vârfului icebergului care este criza;
acest nivel de instruire este o înţelegere a ceea ce relevă criza, a sensului său şi a

90
impactului asupra naturii organizaţiei.
Nivelul trei de instruire necesită luarea la cunoştinţă a naturii dialectice şi
haotice a organizaţiilor. Membrii unei organizaţii sunt confruntaţi cu presiuni
paradoxale:
a) confruntarea cu tensiunea generată de existenţa limitelor şi
blocajelor;
b) confruntarea cu sacrificiul de a consimţi la renunţarea la
presupunerile şi atitudinile care orbesc sistemele şi
comportamentele.
Aceste tensiuni creează îndoială şi anxietate care generează, la rândul lor,
reticenţe şi justifică adesea un refuz de a învăţa. Dar, în acelaşi timp, îndoiala şi
anxietatea sunt motoarele învăţării şi punctul de plecare al procesului.
Se poate vorbi de un curaj al creaţiei: "curajul creator constă în
descoperirea de noi forme, de noi simboluri, de noi stabilităţi pe baza cărora se
construieşte noua societate. Noi trebuie să fim angajaţi total, dar trebuie să fim
conştienţi că, în acelaşi timp, putem să ne înşelăm. Relaţia dialectică între
convingeri şi îndoială este caracteristica cea mai înaltă a curajului".
C. Roux - Dufort sintetizează caracteristicile celor trei maniere de învăţare
a crizelor (tabelul 8.3):

Tabelul 8.3 - Trei maniere de învăţare a crizelor

Specificaţie Instruire în buclă Instruire în buclă Instruire în buclă
simplă dublă triplă
Principiile • ajustare progresivă; • repunerea în • repunerea în
generale • reechilibrarea discuţie a valorilor discuţie a identităţii
proceselor şi modurilor implicate şi a sale a raţiunii de a
de gestiune; cadrului de referinţă; şi de a exista a
• schimbarea prin • investigarea organizaţiilor.
compensaţie. matricelor de
gândire.
Efectele • organizaţia învaţă fără • organizaţia îşi • organizaţia şi
a-şi modifica valorile modifică obiectivele, managerii acesteia
fundamentale. îşi reorientează îşi pun întrebări
percepţia şi acţiunea privind sensul
sa pe bază de noi acţiunilor lor şi se
valori. repoziţionează în
raport cu alte sfere
ale lumii în care
acţionează.

Niveluri de • proceduri, rutine, « valori, cultură, • existenţă,

schimbare principii formale de simboluri. identitate,
organizaţie. epistemologie,
cosmologie.
Exemple • aplicarea de proceduri • integrarea liberă • integrarea liberă
suplimentare de urgenţă; şi voluntară a noilor şi voluntară a
• reafirmarea parametri în decizia noilor în reţeaua de
actori
dispozitivelor existente ; de prevenire a tranzacţii ale
• ameliorarea crizelor strategică organizaţiilor
dispozitivelor care nu au (mediu, etică etc); (media, asociaţii,

91
 funcţionat. • implementarea de familii);
scenarii de criză şi de • extinderea sferei
dispozitive. de înţelegere, de
analiză şi de
(ecologică, politică
etc);
• orice inovaţie
sau orice decizie
fi considerate surse
de performanţă şi
de
contraperformanţă
posibilă;
• timp necesar
pentru deliberare
personală în
deciziile importante
(discernământ) şi
confruntarea cu
propriile valori.
Obstacole şi • Recurgerea frecventă • Adoptarea de noi • Investigarea
trecerile la raţionamente privind valori se expune personală şi
de la un crizele şi organizaţia; riscului de absolenţă voluntară a
nivel la • Recurgere la sau inadecvarea cu conducătorilor;
altul mecanismele de apărare ocazia unei alte • Capacitatea de a
individuale şi colective; crize; repune în discuţie
• Când ipotezele de « Pe parcurs, aceste evidenţele sau
gestiune nu mai sunt valori devin, la presupunerile care
eficace pentru a gestiona rândul lor, un factor structurează şi
o situaţie, acest nivel de de rigiditate pentru închistează
instruire nu mai este instruire; gândirea
şi manierele de a
suficient; « Dincolo de gestiona.
• Instaurarea noilor valorile subadiacente
valori se impune pentru a acţiunilor, se pune
controla situaţia. problema sensului
acţiunii sale.

Consecinţele • Criza este văzută ca * Criza este văzută • Criza este văzută
privind un eveniment ca eveniment
un ca o proprietate
învăţarea perturbator şi purtător
de sens asemănător inerentă a
crizelor excepţional; proces contextual şi organizaţiei şi
• Analiza se opreşte istoric; societăţii;
la contingenţele • Analiza se opreşte • Proprietăţile
directe ale crizei; în
acelaşi timp asupra revelatoare şi
• Identificarea crizei consecinţelor efectuare ale
este însoţită imediat originilor
evenimentului. Criza crizelor sunt
de măsuri pentru ca consideră dincolo de integrate şi devin
aceasta să nu se manifestările sale operaţionale în
repete; vizibile; cadrai organiza-
• Crizele sunt unice. • Se admite că alte ţiilor;
dar alte crize legate de tipuri de criză trebuie • Organizaţia este
cele declanşate deja să declanşeze.
se concepută ca o

92
 constituie un pericol. entitate haotică şi
ordonată, produc-
tivă şi contrapro-
ductivă;
• Reducerea
potenţialului de
criză este integrată
la toate nivelurile
de decizie a orga-
nizaţiei.

8.3. Normalizarea crizelor

Procesul de normalizare a crizelor reprezintă "demersul de raportare a
crizelor la cadrul normelor cognitive, emotive şi socio-politice acceptabile pentru
organizaţii şi partenerii cu care intră în contact". Procesul de normalizare se
manifestă prin activarea mai multor mecanisme organizaţionale care, prin
combinarea acestora, permit întreprinderii să gestioneze mai uşor situaţia de criză
în diferitele momente ale acesteia, în amonte - structurarea reprezentării
întreprinderii şi conducătorilor acesteia şi, în aval, furnizarea reperelor destinate
simplificării analizei şi interpretării (figura 8.3):

Principiul
Implementarea
compensării
experienţei schimbărilor
tehnice

Principiul Centralizarea
cauzei iniţiale gestiunii crizei

Teza erorii Standardizarea

umane rutinelor şi
procedurilor

Mobilizarea Recurs la
experţilor formare

Recurgerea la Invocarea culturii

experienţa şi organizaţiei
repertoriul de
soluţii existente

Ieşirea din criză

Figura 8.3. Mecanismele de normalizare a crizei

Funcţiile mecanismelor de normalizare a crizei sunt următoarele:

- crearea posibilităţii gestionării şi controlului crizei;
- eliminarea anxietăţii, ambiguităţii şi incertitudinii;
- păstrarea integrităţii şi identităţii organizaţiei;
- crearea mijloacelor necesare pentru a face faţă diferitelor presiuni care
se exercită în perioada post criză.
Mecanismele de normalizare reprezintă trăsături prezente în
majoritatea proceselor de instruire post-criză:

93
1. Procesul de compensare a experienţei (scenarii şi simulări):
a) efecte de levier sugerate:
• Generează experienţa complementară;
• Dezvoltă eşantioanele de experienţă şi bazele de cunoaştere;
• Sprijină înţelegerea situaţiilor de criză;
• Testează comportamentul sistemelor şi actorilor,
b) efecte normalizatoare sugerate:
• întreţinere iluzia de reprezentativi tate;
• Determină organizaţia să înţeleagă caracterul tehnic al crizelor;
• întreţine iluzia controlului şi gestionării sistemelor;
• Validează propunerile de gestiune.

2. Principiile cauzei iniţiale şi al tezei erorii umane:

a) efecte de levier sugerate:
• Permit formularea de explicaţii rapide despre evenimente şi construirea de
ipoteze privind desfăşurarea evenimentelor;
• Permit modelizarea comportamentului sistemelor (oameni, tehnologii,
proceduri);
• Permit cunoaşterea comportamentului uman în sistemele complexe;
• Favorizează aportul ştiinţelor sociale şi umane în cadrul organizaţiilor;
• Diversifică natura cunoştinţelor;
• Orientează atenţia organizaţiei spre alte aspecte decât tehnologia.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• întreţin raţionamentul cauzal şi linear al crizelor;
• Raportează rezolvarea crizelor sau incidentelor la rezolvare de probleme
ale organizaţiei;
• Evită ambiguitatea şi complexitatea situaţiilor de criză;
• Evită anxietatea provocată de slăbiciunea cunoştinţelor;
• Restrâng câmpul de atenţie la nivelul organizaţiei;
• Susţin integritatea şi identitatea organizaţiei;
• Legitimează tehnologia;
• Elimină nevoia de explicaţie;
• Fac parte din repertoriul de soluţii de rezolvare a problemelor organizaţiei.

3. Mobilizarea experţilor şi expertizelor:

a) efecte de levier sugerate:
• Garantează o neutralitate ştiinţifică a cunoştinţelor;
• Asigură un aport de cunoştinţe apropiat sistemelor implementate.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• întreţine iluzia controlului;
• Clasifică cunoştinţele şi competenţele;
• Menţine criza într-un demers binar (tehnic vs. uman);
• Obiectivizează criza;
• Deresponsabilizează organizaţia şi elimină anxietatea;
• Câştigă timp ;
• Răspunde la presiunile simbolice şi politice.

4. Recurs la cunoştinţele şi la repertoriul de soluţii existente:

a) efecte de levier sugerate:
• Permite un răspuns rapid la criză;

94
• Permite gestiunea rapidă a presiunilor politice, mediatice şi simbolice.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• Permite folosirea soluţiilor existente pentru soluţionarea crizei;
• Dă crizei un caracter excepţional statistic nesemnificativ.

5. Schimbările tehnice:
a) efecte de levier sugerate:
• Permit găsirea de soluţii cunoscute şi vizibile pentru depăşirea crizei;
• Permit răspunsuri pe termen scurt la presiunile simbolice şi politice.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• Se reduce adesea la principiul de redundanţă sau de apărare.

6. Centralizarea:
a) efecte de levier sugerate:
• Omogenitatea instruirii;
• Legitimitatea şi forţa instruirii şi a schimbărilor care însoţesc criza;
• Garanţia şi prezervarea valorilor întreprinderii;
• Intervenţia rapidă a organizaţiei.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• Evită o atribuire colectivă a crizei;
• Reduce anxietatea indivizilor.

7. Standardizarea rutinelor şi procedurilor:

a) efecte de levier sugerate:
• Generează şi sistematizează practici de gestiune a crizelor în cadrai
întreprinderii;
• Linişteşte indivizii în situaţii de criză;
• Obiectivizează gestiunea crizelor;
• Permite măsurarea performanţelor organizaţiei în materie de gestiune a
crizelor.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• întreţine o viziune mecanică a gestiunii crizelor;
• Restrânge câmpul de atenţie al indivizilor;
• Reduce paradoxurile;
• Se dispensează de soluţiile vizibile şi controlabile;
• Omogenizează comportamentele şi practicile;
• Delimitează iluzia controlului.

8. Formarea:
a) efecte de levier sugerate:
• Profesionalizează indivizii în materie de gestiune a crizelor;
• Integrează în viaţa socială pe noii angajaţi;
• Actualizează cunoştinţele şi expertizele;
• întreţine reflexul de securitate.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• Asigură integritatea şi identitatea organizaţiei;
• Asigură securitatea culturii;
• Prezervă cunoştinţele şi metodele;
• Generează motivaţia indivizilor pentru expertiză;

95
 9. Cultură în siguranţă:
a) efecte de levier sugerate:
• Menţine nivelul de vigilenţă;
• Constituie sursă de fidelitate şi omogenitate a comportamentelor.
b) efecte normalizatoare sugerate:
• încurajează şi întăreşte normele şi comportamentele indivizilor;
• încurajează raportarea evenimentelor într-o manieră acceptabilă:
cifre, explicaţii cauzale, recursul la cauza iniţială;
• Asigură ca problemele care sunt raportate să se refere la soluţiile
existente;
• Accentuează vigilenţa indivizilor şi validează teza erorii umane.

8.4. Raţionamentele de funcţionare a mecanismelor de normalizare a

crizelor
Mecanismele de normalizare a crizelor se bazează pe trei raţionamente
care permit o tranziţie liniştită de la o perioadă de criză la perioada post criză:
a. Raţionamentul cognitiv
Fiecare mecanism identificat contribuie, în maniera sa, la simplificarea
percepţiei crizelor trăite pentru a le face înţelese de către manageri. Aceste
mecanisme reduc complexitatea şi incertitudinea percepute pentru a crea un
ecart mai mare şi mai important în vederea derulării acţiunii şi luării deciziei.
b. Raţionamentul afectiv sau emoţional
Criza sau chiar ideea de criză presupune mai multe forme de anxietate
legate de incapacitatea de a explica anticipat, de a decide şi de a acţiona. Crizele
creează starea de frică, legitimă în felul său. O criză stimulează activitatea de
conservare a cadrului de referinţă. Emoţiile trebuie gestionate, dar numai în
măsura în care managerul are capacitatea de a înţelege şi acţiona eficient pentru
ieşirea din criză.
c. Raţionamentul socio-politic
Pe baza acestui raţionament se caută soluţii de a resimţi crizele într-o
manieră acceptabilă şi legitimă. Rolul managerilor este acela de a da soluţii care
să calmeze membrii organizaţiei antrenaţi în criză împotriva voinţei lor şi să
găsească răspunsuri rapide pentru a explica, repara şi a reduce confortul
organizaţional cotidian.
În timp de criză se fac presiuni politice şi simbolice din partea tuturor:
statul, victimele crizei, comunitatea etc. în acest context organizaţia depune
eforturi pentru a situa din nou în cadrul de referinţă normal. Se pune în discuţie
legitimitatea socială care a fost conferită managerilor de către actorii mediului
organizaţiei.
Totodată raţionamentul socio-politic presupune păstrarea iluziei identităţii
organizaţiei atât pentru membrii organizaţiei, cât şi pentru actorii cu care
organizaţia intră în contact care pot să pună la îndoială legitimitatea activităţii
managerilor.
Ambivalenţa este caracteristica principală a procesului de normalizare a
crizelor. Pe de o parte, este vorba de învăţămintele pe care trebuie să le tragă
managerii din procesul de normalizare şi despre restrângerea considerabilă a
amplorii şi predispoziţiei pentru învăţare. Pe de altă parte, crizele creează
probleme necunoscute până în momentul declanşării şi obligă pe manageri să
depună eforturi pentru rezolvarea lor.
Primul aspect se referă la tendinţa de a menţine statu-quo-ul care este
preferat transformării. Termenul de normalizare serveşte la descrierea soluţiilor

96
de învăţare în care menţinerea statu-quo-ului şi învăţarea în buclă simplă,
sunt preferabile unei transformări radicale. Argumentul care se aduce în această
direcţie este că evenimentele radicale, cum sunt crizele nu presupun în mod
necesar învăţări radicale. Nu se poate asocia amploarea unui eveniment cu
amploarea învăţării. Crizele oferă contexte interesante pentru a evidenţia
tendinţele deja cunoscute în literatura de specialitate, dar organizaţiile sunt mai
cunoscute pentru tendinţa lor de stabilitate şi inerţie, decât pentru dorinţa de a se
transforma.
Alţi autori sunt de acord că organizaţiile în criza ar avea tendinţa de a
implementa distorsiunea şi folosi mecanisme care au ca efect experienţei din criză
şi dorinţa a prezervării unei proximităţi cognitive, simbolice şi politice cu
membrii organizaţiei şi cu mediul acesteia. J.C. March considera că organizaţiile,
pe termen scurt, au tendinţa de păstrare a stabilităţii în care scop îşi ameliorează
tehnologiile, competenţele sau metodele existente, pentru a asigura o gestionare a
evenimentelor. Se reduce astfel incertitudinea şi se întreţine sentimentul de
control.
Deci, învăţarea organizaţională post-criză ar fi mai mult o modalitate de a
asigura experienţa acumulată decât un mijloc de transformare al organizaţiei.
Aceste tentative de prezentare a inerţiei sunt noţiunile şi creează probleme reale.
În situaţiile de criză organizaţiile întâmpină greutăţi în selecţionarea
alternativelor şi alegerilor adaptate la structura haotică pe care o trăiesc. De aceea
organizaţiile trebuie să se gândească la soluţii şi răspunsuri deja testate sau
experimentate sau la unele rutine deja existente. Recursul la aceste soluţii menţine
organizaţia într-o anumită stare de inerţie. Totuşi ţinând seama de rolul pe care îl
joacă şi de sensibilitatea tehnologiei lor, organizaţiile trebuie să dea dovadă de
o mare fiabilitate pentru a-şi păstra constanţa şi omogenitatea în comportamente
şi alegeri. Acestea explică de ce organizaţiile pun accent mai mult pe
instituţionalizarea rutinelor şi procedurilor care garantează această lichiditate.
Normalizarea prezintă mai multe motivaţii legitime şi, de aceea, ea nu
poate fi combătută sau evitată. Ea prezintă, în acelaşi timp, şi interese şi limite :
a) Normalizarea prezintă un echilibru în coabitarea cotidiană a
indivizilor cu riscul şi cu pericolul.
Aceasta se realizează în amontele crizei, dar principalele interese se
manifestă în special în fazele de reacţie şi de gestiune a urgenţei. Cu această
ocazie organizaţia trebuie să facă dovadă de rapiditate de execuţie şi reacţie
pentru a răspunde la presiunile care se exercită asupra ei.
Reconsiderarea situaţiilor complexe şi punerea lor într-un cadru
normativ sunt metodele cele mai eficace pentru a reacţiona şi răspunde la
diferitele întrebări puse de actorii vieţii economice în cele mai mici detalii.
b) Normalizarea asigură abilitatea de comportament şi o anumită
coerenţă, uneori suficientă pentru actorii cu care organizaţia intră în contact.
Acest comportament este important în măsura în care el permite
menţinerea unei misiuni de stabilitate sau de încredere în acţionari şi clienţi,
evitarea de comportamente imprevizibile care ar antrena organizaţia într-o criză
şi mai acută.
c) Procesul de normalizare este un proces salvare atât a
organizaţiei afectate cât şi a sectorului din care face parte organizaţia.
Organizaţiile trebuie să adopte comportamente conforme cu interesele
acţionarilor şi clienţilor pentru a prezerva un echilibru care depăşeşte frontierele
organizaţiei. Adică trebuie evitate mai multă incertitudine şi ambiguitate la
situaţiile deja ambigui şi complexe.
Procesul de normalizare ridică câteva probleme referitoare la:
1. restrângerea învăţării şi limitarea surselor de experienţă pertinente;

97
 2. identificarea de explicaţii alternative, altele decât cele legate de
cauza iniţială şi de erorile umane;
3. explorarea dinamicii sistematice a crizelor;
4. tipurile de schimbare provocate, în special cele tehnice;
5. regenerarea de noi tipuri de comportamente.
Se poate trage următoarea concluzie:
Normalizarea crizelor se înscrie, în acelaşi timp, în natura
comportamentului natural al indivizilor şi în mijloacele şi metodele dezvoltate
de organizaţie pentru gestionarea crizelor.
Se poate vorbi de un comportament normalizator care determină
procesul de gestionare a crizelor (figura 8.4):

Transformarea dinamicilor
Tehnicizarea gestionării
complexe în dinamici
crizelor
simple

Fragmentarea gestionării
crizelor

Întreţinerea sentimentului
Centralizarea gestionării şi de prezervare a experienţei
a deciziilor şi a elementelor de
identitate a organizaţiei

Figura 8.4. Contribuţiile comportamentului normalizator

• Fragmentarea gestionării crizelor presupune transformarea

dinamicilor complexe în dinamici simple. Mecanismele de
standardizare şi recursul la cunoştinţele şi repertoriul de
soluţii existente restrânge câmpul de acţiune şi inhibă
perceperea, multidimensională a crizelor. Se au în vedere
principiile "reîntoarcerea la cauza iniţială" şi "teza erorii umane";
• Tehnicizarea crizelor generează informaţii standardizate
şi cantitative referitoare la evenimente ale căror fundamente nu
sunt numai tehnice şi cantitative. Reîntoarcerea la experienţa,
procesul de compensare a experienţei sunt exemple de
tehnicizare care au ca efecte reducerea importanţei
componentei umane şi culturale în gestionarea crizelor;
• Mecanismele de învăţare care favorizează centralizarea, formarea
şi siguranţa culturii deţin un rol important în prezervarea
fundamentelor de identitate şi integritate a organizaţiei. Procesul
de învăţare permite explicarea şi identificarea domeniilor
prioritare de intervenţie ale unei organizaţii în gestionarea şi
învăţarea crizei. Astfel, trebuie pus accent pe efectele limitative
şi restrictive induse de procesele de învăţare organizaţională
post - criză.
Procesul de normalizare a crizelor poate avea efecte nedorite,
contrarii precum:

98
 - crearea iluziei controlului care perturbă şi diluează capacitatea de
evaluare a riscurilor reale;
- supraestimarea capacităţii indivizilor de gestionare a crizelor.
Procesul de normalizare presupune două capcane comportamentale:
a. de acţiune rapidă
De multe ori, în situaţii de criză organizaţiile sunt constrânse să
reacţioneze repede, apelând la interpretare şi explicaţii sumare şi propunând
schimbări ale căror fundamentări nu sunt clar identificate şi definite.
Organizaţia îşi supraestimează experienţa acumulată din criză şi se angajează
într-un proces de învăţare precipitat care poate deveni periculos, deci cu efecte
nedorite.
b. de aşteptare
Organizaţiile pot aştepta ca perturbaţiile crizei să se risipească pentru a evita
precipitarea şi reacţiile la cald. Criza este considerată ca un fenomen
nesemnificativ, organizaţia alegând un comportament de aşteptare prudentă. De aici
rezultă o altă capcană, cea a nedorinţei de a învăţa. Există pericolul ca organizaţia
să constate o redresare a activităţii economice şi să nu o mai intereseze să înveţe
şi va apela şi se va raporta la o situaţie precedentă. In acest context Machiaveli
spunea: „schimbarea are ca adversar pe cei care ştiu să profite dintr-o situaţie
precedentă şi ca apărători pasivi pe cei care nu ştiu să profite de o oportunitate".
Normalizarea se manifestă prin diferitele practici şi mecanisme atât în
amontele cât şi în avalul crizei. Aceste mecanisme reflectă mai multe aspecte în
sensul că:
- ele permit decidenţilor să facă criza gestionabilă şi controlabilă;
- ele evită o însuşire colectivă a evenimentelor şi în special o investiţie
afectivă foarte importantă;
- ele elimină anxietatea, ambiguitatea şi incertitudinea datorate situaţiilor de
criză;
- ele asigură integritatea şi identitatea organizaţiei;
- ele permit organizaţiei să acţioneze în faţa presiunilor simbolice şi
politice datorate crizei.

8.5. Consecinţele crizei

Crizele au consecinţe multiple şi variate care se manifestă pe mai multe
niveluri ale organizaţiei. Ele afectează, în acelaşi timp, atât organizaţia în
ansamblul său, cât şi actorii care fac parte din reţeaua tradiţională a tranzacţiilor
de pe piaţă.
Consecinţele unei crize prezintă câteva trăsături. Conform abordării
evenimenţiale, criza poate fi definită în funcţie de consecinţele sale a căror
cunoaştere prezintă importanţă în măsura în care se permite distingerea situaţiei
de gestiune de criză în special între două stări intermediare care presupun un
comportament specific al organizaţiei.
A.H. Reilly a conceput un demers euristic care permite distingerea unei crize
de un eveniment normal sau perturbator. Criza este o situaţie nocivă şi
perturbatoare de mare amploare, neaşteptată, consumatoare de resurse şi care se
înscrie în afara situaţiei de referinţă considerată ca normală (figura 8.5).
O criză se caracterizează prin amploarea sa spaţială şi temporală şi
impactul său asupra comportamentului organizaţional, asupra strategiei organizaţiei
şi asupra schemelor de referinţă de gestionare.

99
 Eveniment nociv şi perturbător?

Da Nu Tranzacţie

Evenimentul este de mare amploare?

Da Nu Pericol

Evenimentul este aşteptat şi acut şi impune un răspuns specific?

Da Nu Declin

Evenimentul se înscrie în cadrul sistemului de referinţă?

Da Nu Resurse la proceduri
de urgenţă

CRIZA
Figura 8.5. Demersul euristic pentru definirea crizei

Amploarea spaţială şi temporală a unei crize

Crizele îşi extind efectele dincolo de frontierele organizaţiei. Sunt

afectaţi membrii organizaţiei şi mediul său - victime - pe de o parte şi sectorul de
activitate, societatea în ansamblul lor (prelucrarea, bulversarea echilibrelor
ecologice), pe de altă parte.
Astfel C. Perrow a identificat patru categorii de victime:
– victime de prim plan ( membrii organizaţiei afectaţi de criză);
– victime de ordinul doi ( clienţi, furnizori, distribuitori, concurenţi). Aceşti
actori au ales să participe la tranzacţii cu organizaţia în cauză, ei depinzând
de funcţionarea organizaţiei şi afectaţi de modificările produse în cadrul
organizaţiei aflate în criză;
– victime de ordinul trei (periferice) care nu au apriori nici o relaţie formală cu
organizaţia aflată în criză. Aceste victime sunt reprezentate de persoane care au
legături afective cu membrii organizaţiei în criză;
– victime de ordinul patru care reprezintă generaţiile viitoare. Această
categorie subliniază amploarea temporală a crizelor moderne. Din punct de vedere
fizic, acest grup reprezintă victimele potenţiale ale catastrofelor chimice sau
nucleare, cum a fost cazul Hiroshima sau Cernobîl.
Ceea ce caracterizează crizele moderne, în comparaţie cu cele de la
începutul secolului al XlX-lea, sunt extensia lor spaţială (segmente din ce în ce
mai largi ale societăţii) şi temporală (tendinţa de a conserva efectele pe termen lung,
cum ar fi cazul utilizării improprii a tehnologiilor), precum şi influenţa pe plan
afectiv şi emoţional.
Impactul emoţional şi psihologic a fost evidenţiat de explozia navetei
Challenger în 1986 care a fost resimţit ca o pierdere personală a milioane de
americani. Mediatizarea catastrofei a dezvoltat climatul emoţional şi s-a făcut
vizibil, aproape instantaneu, pe tot mapamondul. Pe aceeaşi direcţie se înscriu
atentatele de la 11 septembrie 2001, când întreaga lume a fost bulversată, nu
numai S.U.A. Impactul emoţional şi psihologic a fost atât de puternic încât data de
11 septembrie 2001 a fost considerată un punct de referinţă în abordarea strategică a
luptei împotriva terorismului. Pe lângă acestea se mai pot adăuga bulversările

100
existenţiale datorate unor evenimente tragice în timpul catastrofelor, oamenii pierd
pe cei dragi, pe apropiaţii lor, pe prietenii lor, îşi pierd bunurile, dar înainte de
toate, îşi pierd credinţa - nu numai credinţa religioasă, ci şi credinţa că viaţa are o
anumită coerenţă sau previzibilitate. Când o persoană trăieşte la un anumit nivel, îi
vine greu să creadă ca viaţa va putea fi din nou aceeaşi. Supravieţuirea nu este
numai o diferenţă între viaţă şi moarte, ea implică o progresie a evenimentului şi a
urmărilor sale şi o transformare a experienţei. Cine poate înlocui vieţile pierdute?
Cum se poate relua cursul normal al vieţii ştiind că sute de oameni au trăit pe viu
tragicele evenimente din 11 martie 2004 de la Madrid?

Impactul asupra comportamentului organizaţional

Comportamentul organizaţional este influenţat de criză din mai multe puncte de

vedere:
• ale concentrării puterii;
• ale gestiunii informaţiei;
• ale presiuni timpului;
• ale evitării deciziilor.
Situaţiile de criză tind să favorizeze, în acelaşi timp, centralizarea puterii şi o
formalizare a structurii. Această tendinţă este asociată de o descreştere a participării
la procesul de luare a deciziilor. Criza ameninţă puterea şi controlul coaliţiei la
putere. Managerii îşi văd ameninţată propria-i legitimitate şi o repunere în cauză a
puterii lor. Dar această situaţie poate să fie fructificată, din punct de vedere
simbolic, ca o ocazie nesperată de valorizare a rolului de leadership. Capacitatea de
a gestiona criza poate constitui o oportunitate de a-şi relegitima eficacitatea de
conducător şi de a ţine totul sub control. Conducătorii trebuie să creeze iluzia
controlului pentru membrii organizaţiei. Criza este situaţia în care conducătorii
pot să facă dovadă de leadership-ul său puternic, dar, în acelaşi timp, leadership-
ul are ocazia să se întărească. Astfel acţiunea simbolică este la fel de importantă ca
acţiunea instrumentală în gestiunea unei situaţii de criză. Perspectiva simbolică
asupra proceselor de decizie şi de rezolvare a problemelor explică raţionalitatea
acţiunii de centralizare a puterii şi a deciziei şi situaţiei de criză.
Crizele se caracterizează printr-un volum de informaţii mult mai important decât
în situaţie normală. Capacitatea decidenţilor de a capta toate aceste informaţii este
pusă la încercare mai mult ca niciodată, raţionalitatea limitată devine o piedică
în eficientizarea procesului de decizie. Supuşi unei supraîncărcări de informaţii şi
unor doze puternice de stres, decidenţii manifestă simptome specifice în maniera lor
de lua decizii: concentrarea asupra problemelor pe termen scurt, incapacitatea de a
percepe problemele în globalitatea lor, creşterea rigidităţii cognitive, dificultăţile de
estimare a scadenţelor temporale, dificultăţi de estimare a consecinţelor acţiunilor
întreprinderilor, comportamentul de evitare în procesul decizional. Experienţa
stresului în timp de criză generează o diminuare a toleranţei pentru complexitatea şi
ambiguitatea situaţiilor ca şi o rigiditate cognitivă care imobilizează capacităţile
de reacţie a decidenţilor. Această problemă este cu atât mai importantă cu cât criza
se manifestă prin situaţii rău structurate şi complexe care necesită o capacitate de
reacţie adecvată şi rapidă. Volumul de informaţii alterează câmpul de acţiune al
decidenţilor. Acest fenomen de supraîncărcare are tendinţa de creştere a tensiunii
şi a stresului.
Capacitatea de a evalua timpul este de asemenea pusă la încercare în
perioadele de anxietate puternică şi de stres. Compresia timpului pentru luarea
deciziilor, induce stresul. în aceste situaţii decidenţii sunt înclinaţi să se
concentreze asupra soluţiilor clasice sau familiare, să le aplice fără a lua în
considerare specificitatea reală a situaţiei. Stresul provocat alterează capacitatea
conducătorului de a estima consecinţele potenţiale ale acţiunilor în curs de

101
realizare. Conducătorii au tendinţa ,sub presiunea situaţiilor, să se concentreze
asupra unui orizont foarte scurt.
Evitarea deciziei este o altă problemă a impactului crizei asupra
comportamentului organizaţional. Forgues propune un moment al evitării deciziei
care ia în considerare elemente importante ale comportamentului organizaţional în
timp de criză: respingerea responsabilităţii, conformismul faţă de procedurile
existente, câştigul de timp, decizia de a nu decide, refuzul realităţii. Evitarea este
o explicaţie a comportamentului decidenţilor care caută să evite riscul transferând
responsabilitatea asupra experţilor externi care temporizează luarea deciziilor şi care
resping posibilităţile de acţiune evaluate ridicând în permanenţă obiecţii în procesul
decizional.
Impactul asupra strategiei organizaţiei
Impactul strategic al crizelor depinde de amploarea fenomenului. Criza
poate pune în pericol poziţia concurenţială a organizaţiei în sectorul său de
activităţi. Crizele pot pune în pericol însăşi obiectivele organizaţiei, nivelul
profitului şi chiar supravieţuirea acesteia.
Pericolul privind profitul se explică prin utilizarea resurselor in scopul
gestionării crizelor, de aceea nivelul de utilizare a resurselor organizaţiei nu trebuie
neglijat. Pierderea potenţială a resurselor disponibile în organizaţie şi costul
prohibitiv al rezolvării crizelor. Criza reprezintă o miză importantă pentru
organizaţie, care nu reuşeşte să realizeze obiectivele strategice. Criza este un pericol
direct pentru misiunea organizaţiei şi deci pentru legitimitatea sa sociala. O criză
poate să bulverseze percepţia socială a activităţii unei organizaţii, care poate
degenera într-o entitate distructivă (morţi, poluări, concedieri). Se pune în
discuţie chiar raţiunea de a fi a organizaţiei în comunitate. Este cunoscut cazul
celebru al firmei Johnson and Johnson care în deceniul al nouălea din secolul
trecut a reuşit trista performanţă de a se transforma într-un agent ai râului, prin
poluarea capsulelor de aspirine (Tylenol) cu cianură. Criza destructurează
percepţia unei comunităţi faţă de activitatea unei organizaţii. De aceea se pune
accent pe schimbarea comportamentului strategic al firmelor concurente. Crizele
creează o stare de depresurizare şi dezavantaje concurenţiale (figura 8.6):

F
igura 8.6. Impactul strategic al crizei
MEDIA CLIENŢI VICTIME
- investigare - pierdere de încredere - acuzaţii
- atractivitate puternică - scăderea vânzărilor - cerere şi luare în
- orientare către alte consideraţie
PUTERILE PUBLICE produse ASOCIAŢII 102
- investigaţii tehnice IMPACT INTERN - suspiciune
- repercursiuni politice - aşteptare de informaţii - concurenţă
- pierdere de încredere
 internaţionale boicotului
PROIECTE
PARTENERI ECONOMICI CONCURENŢA - reconsiderarea
- aşteptare de informaţii - analiză şi valorificare ofertei

Prăbuşirea referinţelor şi incapacitatea de interpretare

RECRUTARE
- ezitări
Criza este o încercare a referinţelor organizaţiei, adică" o tulburare în
organizaţie a ceea ce furnizează o stabilitate a modurilor de previziune şi de
evaluare a mediului şi acţiunilor. Aceasta stabilitate se bazează fie pe moduri de
cunoaştem comune, fie pe procedee rutiniere, fie pe valori partajate, fie pe
construcţia unui sens comun a realităţii. Se disting patru tipuri de abordări:
- epistemologică;
- procedurală;
- culturală;
- existenţială.
O criză pune în discuţie modul fundamental de funcţionare a
organizaţiei (sistem de referinţă) care furnizează stabilitate şi coerenţă acţiunilor
organizaţiei.
O catastrofă majoră antrenează o prăbuşire care generează o ruptură în
capacitatea individului de a prevedea şi evalua consecinţele acţiunilor sale, adică
cadrul de referinţă. Acest cadru de referinţă este furnizat de sistemul legitimităţii
sociale bazat pe drept şi pe ştiinţa cunoaşterii. Bulversarea cadrului de referinţă
se traduce printr-o confuzie privind fenomenele, natura fenomenelor de observat,
metodele de măsurare şi evaluare a fenomenelor. Se pun mai multe probleme:
- evenimentul poate fi considerat o criză plecând din momentul în care
diferiţi membri ai organizaţiei nu cad de acord asupra cauzelor şi consecinţelor
acesteia;
- actorii, participanţi la viaţa economică şi socială, nu dispun de repere
juridice şi ştiinţifice admise de colectivitate pentru a măsura şi descrie o criză;
- consensul interpretării crizei nu este posibil pentru că nu există un
consens privind mijloacele de măsurare şi interpretare a evenimentelor.
Această incapacitate se amplifică şi devine complexă mai mult când
evenimentele degenerează în conflicte şi neînţelegeri. Această confuzie şi această
inaptitudine de atins consensual încetinesc, blochează procesul de decizie.
Rezolvarea crizei va trece prin procese de negociere mai mult sau mai puţin
reuşite. Această incapacitate de a realiza consensul de interpretare este generată de
inaptitudinea de a descrie evenimentul. Ea provine din prăbuşirea a ceea ce într-o
situaţie obişnuită de gestiune, furnizează un sens actelor întreprinderii, adică
ceea ce Weik numeşte coeficient cosmologic. Pentru el o criză este un episod
cosmologic, adică o schimbare bruscă a ceea ce formează raţionalitatea
evenimentelor şi creşterea lor în timp şi în spaţiu: „un episod cosmologic" survine
atunci când indivizii iau cunoştinţă subit şi profund că universul nu mai este un
sistem ordonat şi raţional. Referinţa este asimilată competenţelor de înţelegere şi
de semnificaţie a indivizilor care, sub impactul crizei, îşi pierd capacitatea de a da
un sens evenimentelor. Criza se manifestă trecând de la o stare latentă la o stare
acută, creând impresia că nimic nu va mai merge. Crizele creează situaţii pe care
întreprinderile nu le-a mai întâlnit, în teorie şi în practică, dar care dau sens
experienţei indivizilor. Crizele creează un vid care se caracterizează printr-o
ştergere brutală a frontierelor pe care fiecare dintre noi ni le-am construit pentru a da
un sens experienţei noastre. Criza ne face să realizăm într-un mod neaşteptat
caracterul arbitrar al credinţelor şi reperelor pe care noi le întreţinem şi pe care le
fixăm pentru a structura inteligenţa mediului m care ne desfăşurăm activitatea.
Criza reclamă decizii neprogramabile sau asimilabile actelor rutiniere
existente. Fiecare criză presupune un mod de răspuns sau de decizie
neprogramabil. Organizaţia este în criză în momentul în care ea este incapabilă să
găsească un răspuns adecvat faţă de o problemă Nivel mare care reprezintă un pericol
de ruptură
pentru supravieţuirea sa.
Ruptura cadrului de referinţă provocată Subsistem Sistemdiferenţierea unui
de criză permite
Nivel fizic Incident Accident
103
Nivel simbolic Conflict Criză
simplu incident sau a unui accident. Incidentul este ruptura unei componente sau a
unei subcomponente (servicii, departament, unitate de producţie) dar nu ameninţă
ansamblul întreprinderii. Un accident este o ruptură care afectează organizaţia, în
ansamblul său, şi întrerupe, pentru moment, activitatea acesteia. De asemenea se
face distincţie între bulversările de ordin operaţional şi cele de ordin simbolic şi
imaginar care informează şi orientează acţiunea actorilor. Cadrul de referinţă
acoperă ansamblul de valori şi de simboluri care dau o identitate actorilor
organizaţiei. O criză este o ruptură, în acelaşi timp tehnică şi operaţională, la
nivelul oricărei organizaţii ale căror consecinţe înseamnă o repunere în cauză a
structurii şi identităţii organizaţiei (figura 8.7):

Nivel de ruptură

Subsistem Sistem
Nivel fizic Incident Accident
Nivel simbolic Conflict Criză

Figura 8.7. De la incident la criză

Situaţia de criză se caracterizează printr-o bulversare tangibilă de activitate a

organizaţiei al cărei impact se poate măsura (incendii, scăderea acţiunilor, greve,
scăderea vânzărilor etc), pe de o parte şi bulversarea identităţii organizaţionale care
determină pe indivizi să reflecteze asupra acţiunilor şi legitimităţii lor, pe de altă
parte. Crizele sunt momente privilegiate în care forţele contraproductive devin în
mod deosebit, vizibile şi distructive şi-i determină pe manageri să reflecteze asupra
propriei lor existenţe. Sursa de referinţă este existenţa concepută în tradiţia
existenţială ca jocul dialectic al vieţii şi morţii, al creaţiei şi distrugerii.
Sinteza celor patru categorii de abordări este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 8.4
Sursa referinţei Aplicaţii în organizaţii Efectele crizei
Epistemologia Identificarea fenomenelor Confuzia fenomenelor
organizaţionale
Metodele de măsură a Inadecvarea metodelor de
fenomenelor organizaţionale măsură şi de evaluare a
fenomenelor observate
(indiferenţa)
Darea unui sens realităţii Pierderea sensului dat
organizaţionale realităţii organizaţionale
(episod cosmologic)
Existenţa A da un sens şi o raţiune de a fi Emergenţa forţelor
membrilor organizaţiei contraproductive
Asigură viaţa şi creaţia în Apariţia aspectelor
cadrul organizaţiei distructive; pericol
existenţial pentru
organizaţie şi membrii săi

104
Cultura organ Asigura unei viziuni, Pierderea sensului
izaţională (valori, împărtăşită de organizaţie identităţii: Ruptura
simboluri) ipotezelor de funcţionare şi
de gestiune
A ghida comportamentele şi Comportamente incoerente
acţiunile spre un sens comun
Rutină, proceduri, Metode de rezolvare a Răspunsuri greşite;
principiile formale problemelor Evenimente neprevăzute,
ale organizaţiei necontrolate
Programarea deciziilor şi Dezorganizare
acţiunilor

Consecinţele unei situaţii de criză se manifestă în funcţie de nivelul

de manifestare:
Situaţii

1. Decidenţii
- Concentrare pe termen scurt;
- Incapacitatea de a percepe problemele în globalitatea lor;
- Rigiditatea cognitivă
- Dificultatea de estimare a consecinţelor acţiunilor;
- Dificultatea de a estima scadenţele;
- Respingerea responsabilităţii;
- Conformismul cu procedurile;
- Decizia de a nu decide;
- Evitarea situaţiilor de luare a deciziilor;
- Câştig de timp;
- Recurs la experţi.

2. Organizarea ca entitate economică

- Pierderea de resurse importante;
- Ameninţarea nivelului profitului;
- Ameninţarea obiectivelor prioritare de dezvoltare;
- Punerea în pericol a poziţiei concurenţiale.

3. Organizaţia ca entitate sociologică

- Repunere în cauză a misiunii;
- Repunere în cauză a legitimităţii sociale;
- Răsturnarea identităţii întreprinderii.

4. Organizarea ca ansamblu de rutine şi procese

- Concentrarea posibilă a puterii;
- Flux de informaţii continuu;
- Supraîncărcarea de informaţii;
- Rigidificarea structurii.

5. Participanţii la tranzacţie
- Aşteptare de informaţii;
- Comportamente oportuniste;
- Pierderea de încredere.

105
Termeni cheie:
- criză în organizaţie;
- nivel de instruire
- normalizare a crizei
- mecanism de normalizare a crizelor
- amplasare spaţială, deplasare spaţială a crizelor

Întrebări
- Ce elemente trebuie avute în vedere atunci când se defineşte noţiunea de criză
organizaţională?
- În ce constă abordarea procesuală a crizei organizaţională?
- Care sunt nivelurile de instruire ale crizei organizaţionale şi prin ce se
caracterizează fiecare?
- Care sunt raţionamentele pe care se bazează mecanismele de normalizare a
crizelor organizaţionale?
- Care sunt consecinţele unei crize organizaţionale?

Bibliografie

1. REILLY, A.H. Preparing for the worst: the process of effective

crisis management, Industrial and Environmental Crisis Quarterly, vol. 7,
nr. 2, 1993, pag. 115-143.

2. ROUX - DUFORT, C. La gestion de crise, De Boeck Universite,

Bruxelles, 2000.

3. PERROW, C. Normal accidenls. Living with high-risk technologies, New

York, Basic Books, 1984.

4. PAUCHANT, T.C., MITROFF, I.I. La gestion systemique des crises

et la prevention de la contreproduction, Revue Internationale de Gestion,
nr. 108, p. 90-99.

5. FORGUES, B. Processus de de ci si on en situation de crise, These de doctorat

en Sciences de Gestion, Universite Paris-Dauphine, 1993.

6. MILLER, J.G. Information input overload and psychopathology,

American Journal of Psychiatiy, vol. 116, 1960, pag. 695-704.

7. HOLSTI, O.R. Crises, stress and decision-making, International Social

Science, vol. 23, 1971, pag. 53-67.

8. FORGUES, B. Nouvelles approches de la gestion des crises, Revue

Frangaise de Gestion, n° 108, 1996, pag. 72-78.

9. DUTTON, J.E. The processing of crisis and non-crisis strategic issues,

Journal of Management Studies, vol. 23, 1986, pag. 501-517.

106