Capitolul 2 Dinamica de grup

Conţinutul capitolului:
2.1. Grupul de muncă: definiţie, cauzele formării
2.2. Caracteristicile şi clasificarea grupurilor
2.3. Etapele de dezvoltare a unui grup
2.4. Relaţiile dintre individ şi grup
2.5. Dinamica grupurilor; Factorii care influenţează dinamica grupurilor
2.6. Managementul grupurilor informale

Obiective:
În urma studierii acestui capitol veţi fi în măsură să:
- definiţi grupul de muncă şi principalele caracteristici ale acestuia; cauzele
apariţiei grupurilor;
- explicaţi comportamentul participanţilor la un grup de muncă;
- enumeraţi factorii de influenţă asupra constituirii şi funcţionării grupurilor;
- descrieţi etapele prin care trece formarea unui grup şi caracteristicile fiecărei
etape;
- explicaţi relaţiile existenţei între individ şi grup.

2.1. Grupul de muncă: definiţie, cauzele formării

Omul simte nevoia să comunice cu cei asemănători lui şi să realizeze satisfacţie
din această comunicare. Cea mai mare parte dintre oameni doreşte să interacţioneze
cu alţii. În mai multe cazuri contactele dintre oameni sunt de scurtă durată şi puţin
importante. Însă dacă doi sau mai mulţi indivizi petrec mai mult timp împreună,
aceştia încep treptat să se conştientizeze psihologic unul pe altul. Timpul necesar unei
asemenea conştientizări şi nivelul conştientizării depinde, în mare măsură, de situaţie
şi de caracterul relaţiilor dintre oameni. Însă rezultatul unei asemenea conştientizări
este întotdeauna unul singur. Conştientizarea faptului că se gândeşte despre mine şi că
se aşteaptă ceva de la ei îi obligă pe oameni să-şi schimbe comportamentul,
confirmând prin asta existenţa relaţiilor sociale. Atunci când are loc acest proces,
adunarea întâmplătoare a oamenilor devine grup.
Un grup este compus din mai multe persoane care comunică între ele, adesea pe o
perioadă de timp determinată şi al cărui număr este suficient de restrâns pentru ca
fiecare participant să poată comunica cu toţi ceilalţi direct, şi nu prin persoane
interpuse.
Cum apar grupurile, ce-i determină pe oameni să formeze grupuri şi să intre în
ele? Răspunsul la aceste întrebări au o importanţă deosebită pentru înţelegerea
comportamentului individului în organizaţie. Este evident că grupurile apar în
organizaţii şi funcţionează ca subdiviziuni structurale socializate legat de faptul că
drept urmare a diviziunii muncii se separă anumite funcţii specializate, care necesită
pentru exercitarea lor un anumit ansamblu de oameni o anumită calificare, o anumită
profesie şi dispuşi, ca în cadrul unei activităţi comune să se îndeplinească anumite
sarcini, să execute o anumită lucrare.
Aceasta este însă numai o lectură a procesului de formare, apariţie a grupurilor
într-o organizaţie. De regulă, aici este vorba de formarea grupurilor formale. O altă
cauză importantă a formării grupurilor este tendinţa firească a individului de a se uni

5
cu alţi oameni, de a forma forme stabile de legături reciproce cu oameni. Grupul îi dă
individului senzaţia de protecţie, de apărare, el aşteaptă de la grup sprijin în
rezolvarea sarcinilor sale şi prevenire. În grup, omul obţine mai uşor “recompense”
sub forma recunoaşterii, laudelor sau a stimulentelor materiale. În grup, omul învaţă,
preluând experienţa altora, conştientizează mai bine potenţialul, posibilităţile sale.
Grupul îi dă individului mai multă încredere în sine în acţiunile sale, concură la
dezvoltarea identităţii acestuia. În sfârşit, grupul îi oferă individului posibilitatea de a
evita singurătatea şi starea de rătăcire, de inutilitate. Fiecare om tinde să fie iubit de
cineva, să fie necesar cuiva, să aparţină cuiva iar grupul poate fi sursa rezolvării
acestor nevoi.
Trei sunt condiţiile ce trebuie îndeplinite cumulativ pentru ca un grup să existe:
a) toţi participanţii trebuie să aibă posibilitatea de a-l vedea şi de a-l auzi pe
fiecare dintre ei;
b) fiecare membru al grupului, trebuie să se angajeze într-o comunicare
interpersonală cu fiecare din ceilalţi membri;
c) deosebirile ierarhice oficiale dintre membrii trebuie să fie reduse la minimum.

2.2. Caracteristicile şi clasificarea grupurilor

Aproape toate definiţiile date grupului au câteva caracteristici comune, şi anume:
- membrii acestor grupuri acţionează în comun pentru îndeplinirea unor
obiective, care motivează constituirea şi funcţionarea grupului;
- în cadrul acestor grupuri există o anumită stare psihologică, un anumit moral
specific;
- grupul are o anumită structură în cadrul căreia membrii grupului au anumite
roluri potrivit cerinţelor realizării obiectivelor fixate;
- grupului îi sunt specifice anumite norme de conduită, de comportament al
membrilor săi, care sunt recunoscute şi respectate de toţi aceşti membrii pe
toată perioada de existenţă a grupului.
Particularizând aceste caracteristici pentru grupurile de muncă, se pot contura
următoarele trăsături de bază ale acestora:
- existenţa unor scopuri productive;
- realizarea acestor scopuri cu ajutorul unor factori de producţie (materii prime,
materiale, utilaje etc.);
- existenţa diviziunii muncii şi a cooperării între membrii grupului;
- existenţa unei organizări proprii grupului determinată de condiţiile
tehnologice în care acţionează acesta.
Formarea grupurilor pe aceste baze prezintă o serie de avantaje, dar şi
dezavantaje.
Principalele avantaje sunt:
- rolul stimulator al prezenţei în grup a unei personalităţi dinamice care intră în
conflict cu unii membrii ai acestuia;
- controlul reciproc al membrilor grupului, care conduce la îmbunătăţirea
calităţii muncii;
- întocmirea criteriilor subiective de apreciere şi promovare a membrilor
grupului cu criterii obiective.
Principalele dezavantaje sunt:
- pericolul divizării grupului de muncă în subgrupuri animate de adversităţi
ireconciliabile;

6
 - riscul instaurării unei atmosfere încordate, cu animozităţi acute între membrii
grupului, cu efecte nefavorabile asupra calităţii activităţii sale:
O primă clasificare a grupurilor este cea care le împarte în grupuri formale şi
grupuri informale. Ambele tipuri au o importanţă deosebită pentru organizaţie şi
exercită o influenţă mare asupra membrilor acesteia.
Grupurile formale, de regulă, se formează ca subdiviziuni organizatorice
structurale în cadrul organizaţiei. Ele au conducători formal numiţi, o anumită
formulă a rolurilor, funcţiilor şi poziţiilor în interiorul grupului, precum şi
responsabilităţi şi drepturi, împuterniciri stabilite formal. Grupurile formale pot fi
formate pentru îndeplinirea, exercitarea unei funcţii stabile, cum este de exemplu,
contabilitatea sau în vederea rezolvării unei anumite sarcini – obiectiv, de exemplu
colectivul pentru elaborarea unui anumit proiect.
Grupul formal constituit din manager şi subordonaţii săi este un grup funcţional.
În figura 2.1. se arată cum organizaţia poate fi percepută ca o reţea de cuplare a
grupurilor funcţionale.

- grupuri de muncă formale - managerul ca verigă de

legătură între grupuri

. . . . . . . . .
Figura 2.1. Organizarea ca reţea de cuplare a grupurilor formale

Grupurile informale se creează nu prin dispoziţii ale conducerii şi hotărâri

formale, ci de către membrii organizaţiei în concordanţă cu simpatiile reciproce,
interesele comune, pasiuni comune, obiceiuri comune etc. Aceste grupuri există în
toate organizaţiile deşi nu sunt reprezentate în structurile organizatorice, în
organigrame. Grupurile informale au, de regulă, propriile lor reguli şi norme de
comportament nescrise, oamenii ştiu bine cine face parte din grupul lor şi cine nu face
parte. În grupurile informale are loc o anumită ordonare a rolurilor şi poziţiilor. De
obicei, aceste grupuri au lideri pe faţă, alteori aceştia nu sunt vizibil. În multe cazuri
grupurile informale exercită asupra membrilor lor o influenţă egală sau chiar mai
mare decât grupurile formale.
În tabelul 2.1. se prezintă sintetic principalele caracteristici ale grupurilor
formale şi informale.

7
Tabelul 2.1. Principalele caracteristici ale grupurilor formale şi informale.
Grupuri formale
Sunt create pe bază de dispoziţii
oficiale, normative sau interne ale
organizaţiei.
Au scop lucrativ.
Aparţin structurii organizatorice.
Rolurile şi statutele membrilor
grupurilor, sunt oficiale, obligatorii,
putând să nu corespundă, în cazul unor
membri, valori reale a acestora.
Conţin relaţii esenţialmente sociale,
oficiale.
Sunt uşor modificabile cu ocazia
restructurărilor organizatorice.
Sunt conduse de un şef ierarhic, investit
oficial cu autoritate.
Grupuri informale
Se creează singure, spontan, pe baza
relaţiilor de simpatice dintre membrii
grupului.
Au o diversitate de scopuri: lucrative,
de promovare a unor idei, de afişare a
unor atitudini comune etc.
Se afirmă pe planul psihologic
informal.
Aparţin structurii informale a
organizaţiei.
Rolurile şi statutele membrilor grupului
sunt neoficiale, neobligatorii, corespund,
de regulă, valorii autentice a membrilor.
Conţin relaţii esenţialmente subiective,
psihologice, sunt puţin sensibile la
restructurările organizatorice.
În numeroase cazuri membrii grupului
recunosc un lider informal care are
autoritate de competenţă, se bucură de
prestigiu etc.

Alte tipuri de grupuri frecvent întâlnite sunt:

- grupuri amicale şi grupuri de muncă;
Grupul amical are ca obiectiv sprijinirea membrilor săi în satisfacerea nevoilor
personale ale acestora de securitate, consideraţie, de aparteneţă. Grupurile de muncă
urmăresc cu prioritate obiective stabilite de organizaţie şi se împart în:
- grupuri de interacţiune, grupuri de coacţiune şi grupuri de acţiuni
contradictorie;
Grupul de interacţiune este prezent atunci când acesta nu poate să-şi îndeplinească
o sarcină întrucât toţi membrii săi nu au terminat operaţiile sau nu au îndeplinit
funcţiile care le-au fost stabilite.
Un grup de coacţiune există atunci când membrii aceştia îşi îndeplinesc funcţiile
într-un anumit fel independent, pe termen scurt.
Se numeşte grup de acţiune – contradictorie acel grup şi cărui mersuri
interacţionează pentru a rezolva anumite tipuri de conflicte, de regulă, prin negociere
şi compromis. Grupul de negociere sindicat-patronat este grup de acţiune
contradictorie.
- grupuri formale şi grupuri informale.
Coaliţia este un grup de persoane sau de organizaţii care se unesc pentru a urmări
un obiectiv anumit. O coaliţie se caracterizează prin aceea că:
- este creată în mod deliberat de membrii săi;
- acţionează independent de structurile operaţionale formale;
- este formată pentru realizarea unuia sau mai multor obiective;
- presupune o unitate de acţiune din partea membrilor coaliţiei.

8
 Acelaşi grup poate avea atât o structură formală cât şi una informală, grupurile
informale creându-se şi dezvoltându-se în structura organizatorică formală.
În organizaţiile economice grupurile de muncă formale se regăsesc în
structurile operaţionale (formaţii de lucru, echipe, secţii, birouri etc.), sub forma
diferitelor comisii cu caracter permanent, temporar, precum şi a echipelor create
temporar pentru rezolvarea anumitor probleme complexe.
Pentru a se asigura eficienţa necesară a grupurilor formale menţionate se
impune respectarea unor cerinţe, şi anume:
- definirea exactă a obiectivelor activităţii grupului de muncă constituit;
- precizarea autorităţii sale;
- stabilirea dimensiunii optime a grupului în funcţie de natura activităţii pe care
o va desfăşura, de volumul acesteia şi de obiectivele ce i-au fost fixate;
- stabilirea unui conducător al grupului;
- difuzarea din timp a materialelor necesare şi precizarea problemelor ce trebuie
studiate;
- stabilirea modului de consemnare tehnică a activităţii şi lucrărilor grupului.
În descrierea şi diagnosticarea grupurilor formale şi informale se foloseşte, pe
scară largă, aşa zisul modelul procesului de grup (figura 2.2).

Sistemul extern
Tehnologie

Cultura organizaţională
Sistemul intern Efecte
∙ Calitate
∙
Interacţiuni Productivitate
∙ Satisfacţie a
membrilor
Activităţi Structura socială a Sentimente ∙ Absenteism
grupului sau cifră de
afaceri
∙ Altele
Norme

Componenta Organigrama Altele

grupului
Figura 2.2. Modelul procesului de grup

Acest model ajută să se explice cum acţionează oamenii în interiorul grupului,

ce fac acolo, oferă informaţii privind modul de diagnosticare a proceselor de grup,
identifică factorii – cheie situaţionali care se dezvoltă sau se modifică în timp.
Aşa cum rezultă din figură acest model este format din două părţi legate între ele:
sistemul intern şi sistemul extern.
Sistemul intern cuprinde activităţile (sarcinile, interacţiunile, sentimentele,
normele şi structura socială) pe care membrii grupului le dezvoltă în timp. Aceste
variabile sunt strâns legate între ele. O schimbare a unei din ele atrage după sine o
schimbare a altora. Sistemul extern cuprinde condiţiile şi influenţele exterioare
care există înainte şi după ce grupul s-a format şi se referă la cultura

9
organizaţională, tehnologică, compunerea grupului (vârstă, rasă, gen),
organigramă etc. Condiţiile cuprinse în sistem adesea continuă să fie prezente
chiar dacă grupul îşi încetează existenţa. Schimbările în sistemul extern al
grupului pot să provoace schimbări în sistemul intern al acestuia. Sistemul extern
poate chiar să impună condiţii din supravieţuirea grupului. De exemplu, reducerea
forţei de muncă poate destabiliza grupurile formale sau informale prin
redistribuirea unora din membrii acestor grupuri. Sistemul intern, la rândul lui
influenţează direct calitatea, productivitatea, satisfacţia din muncă, absenteismul
etc. Dacă, de exemplu, salariaţii cred că reducerea forţei de muncă nu a fost
justificată, ei pot să militeze pentru formarea unor grupuri informale cu
sentimente anticonducere.

2.3. Etapele de dezvoltare a unui grup

Grupurile, de regulă, traversează cinci etape în dezvoltarea lor:
- Etapa formării; în cazul acestei etape membrii îşi consacră eforturile lor
stabilirii de obiective şi adoptării procedeelor necesare îndeplinirii sarcinilor
lor.
- Etapa turbulenţei; în această etapă apar conflicte care se referă la
comportamentul personal al membrilor grupului în muncă, ordinea
obiectivelor prioritare, repartizarea responsabilităţilor, conducerea şi
obiectivele şefului grupului privind îndeplinirea sarcinilor.
- Etapa normalizării; în această etapă au loc acceptarea diferitelor opinii,
eforturi pozitive pentru formularea unor soluţii acceptabile de către toţi
membrii grupului pentru a se ajunge la un compromis în ceea ce priveşte
obiectivele grupului. Se stabilesc relaţii sociale într-un spirit de comuniune,
responsabilitate şi expresia unor sentimente favorabile grupului este o
preocupare dominantă.
- Etapa îndeplinirea sarcinilor; în această etapă grupul arată ce este capabil să
facă în îndeplinirea sarcinilor cu competenţă şi eficienţă. Unele grupuri
continuă să se perfecţioneze şi să se dezvolte, altele nu au rezultatele necesare
în muncă ca urmare, fie a unor comportamente egoiste, cu aplicări unor norme
care inhibează eficacitatea şi competentă, fie mediocrităţii şefului grupului
etc.
- Etapa disoluţiei; implică sfârşitul comportamentelor profesionale şi slăbirea
comportamentelor relaţionale. Unele grupuri au o existenţă bine definită,
altele se pot reuni la infinit. Disoluţia în ultimul caz - consiliul de
administraţie al societăţilor comerciale – are loc decât în momentul când un
membru sau chiar mai mulţi din cei mai importanţi de exemplu preşedintele
consiliului, părăsesc organizaţia, noul preşedinte putând să modifice
compunerea consiliului.
În figura 2.3 se prezintă aceste etape:

10
 Maturitate
(eficienţă,

Nivel de maturitate
competenţă)

Eşec
posibil

Eşec
posibil

Inmaturitate Eşec
(ineficienţă, posibil
incompetenţă)
Formarea Turbulenţa Normalizarea Îndeplinirea Disoluţie
Legendă: sfârşitul sau reluarea ciclului sarcinilor

Figura 2.3. Etapele dezvoltării unui grup de muncă.

2.4 Relaţiile dintre individ şi grup

Interacţiunea individ – grup are întotdeauna un dublu caracter: omul prin
munca sa, prin acţiunile sale contribuie la rezolvarea sarcinilor de grup, iar grupul
exercită o influenţă mare asupra individului, ajutându-l să-şi satisfacă nevoile sale de
securitate, protecţie, iubire, respect, autoexprimare, formare a personalităţii, eliminare
a neliştei etc.. În grupurile în care există relaţii bune, cu o viaţă internă activă,
oamenii au o mai bună stare de sănătate, un moral mai ridicat, sunt mai bine protejaţi
de acţiunile din afară, muncesc mai eficient decât oamenii care se află într-o situaţie
de izolare, afectaţi de conflicte nerezolvabile şi de instabilitate. Grupul îl protejează
pe individ, la fel ca şi normele şi regulile de comportament în grup.
Grupul însă nu numai că-l ajută pe individ să supravieţuiească şi să-şi
perfecţioneze calităţile sale profesionale, ci îi şi schimbă comportamentul, îl face
parţial esenţial deosebit de ceea ce a fost înainte, atunci când se află în afara grupului.
Aceste influenţe ale grupului asupra individului au multe manifestări concrete.
În primul rând, sub influenţa socială are loc schimbarea unor caracteristici ale
individului, precum percepţia, motivarea, sfera atenţiei, sistemul de valori etc.
În al doilea rând, în grup individul obţine o anumită “pondere”, “greutate”
relativă. Grupul nu repartizează numai sarcinile şi rolurile, dar determină şi poziţia
relativă a fiecărui membru. Membrii grupului pot să exercite absolut aceeaşi lucrare,
dar pot aibă o “greutate” diferită în grup, şi acest fapt constituie o nouă caracteristică
suplimentară a individului, pe care el nu o avea şi nu putea să o aibă, flându-se în

11
afara grupului. Pentru mulţi membrii ai grupului, această caracteristică poate fi la fel
de importantă ca şi poziţia lor formală.
În al treilea rând, grupul îl ajută pe individ să realizeze o nouă viziune asupra
propriului său “Eu”. Individul începe să se identifice cu grupul, ceea ce duce la
schimbări esenţiale.
În al patrulea rând, aflându-se în grup, participând la discuţii şi la elaborarea
deciziilor, individul poate să ofere propuneri şi idei pe care el niciodată nu le-ar fi
oferit, dacă ar fi conştientizat problemele, dacă n-ar fi făcut parte din grup.
În al cincilea rând, în grup, individul este înclinat, în mare măsură să-şi
asume riscul comparativ cu situaţiile când acţionează de unul singur.
Intrând într-un grup, interacţionând cu mediul de grup, individul nu numai că
se schimbă el însuşi, dar şi exercită influenţă asupra grupului, asupra celorlalţi
memebri ai grupului. Forma şi nivelul de influenţare a grupului de către individ
depinde substanţial de caracteristicile lui personale, de posibilităţile lui de a exercita
influentă, precum şi de caracteristicile grupului.

2.5. Dinamica grupurilor; Factorii care influenţează dinamica grupurilor

Grupurile de muncă, odată formate şi consolidate, suferă în procesul
desfăşurării activităţii lor anumite modificări, cunosc diferite perioade de evoluţie
lentă sau accelerată, de calm sau tensiuni, de stabilitate a componenţei şi structurii sau
de restructurări profunde. Ansamblul acestor modificări, şi căror intensitate peste
anumite limite poate pune sub semnul întrebării viabilitatea grupurilor constituie
obiectul de studiu al dinamicii de grup.
Această orientare iniţiată de K. Lewin a contribuit la fundamentarea teoretică
şi programatică a sistemelor participative de conducere.
Definiţia dată de Lewin grupului clarifică şi concepţia sa cu privire la
dinamica grupurilor: “Esenţa unui grup nu este similaritatea sau lipsa de asemănări a
membrilor săi, ci interdependenţa lor. Un grup poate fi considerat ca un întreg
dinamic: aceasta înseamnă că o schimbare în starea unei subdiviziuni oarecare
schimbă starea altor subdiviziuni”.
Pornind de la această definiţie, dinamica de grup este definită în sens larg ca
“fiind, pe de o parte, ansamblul fenomenelor psihosociale care apar, se manifestă şi
evoluează în cadrul grupurilor, iar pe de altă parte, ca ansamblul legilor care
guvernează şi dirijează aceste fenomene”, iar în sens restrâns, ca “ansamblul
metodelor şi procedeelor care permit acţiunea asupra personalităţii prin intermediul
grupului sau a metodelor de acţiune a acestor grupuri asupra altor grupuri mai vaste”.
Dinamica grupurilor tratează grupul ca o entitate acţională care se află sub
influenţa unor factori interni şi externi care îi imprimă o anumită evoluţie şi îi
determină dinamismul; se focalizează asupra modificărilor interne ale grupului;
“relaţiile de grup” se concentrează asupra modului dinamic în care se stabilesc
relaţiile între membrii grupului.
Experienţele ulterioare au demonstrat că este mai eficace încercarea de
schimbare a indivizilor dacă se acţionează asupra lor în grup decât dacă se acţionează
individual.
Cunoaşterea procesului de schimbare a unui grup de muncă, a conţinutului
etapelor pe care acesta le comportă, precum şi a factorilor interni şi externi care îi
condiţionează dinamica este importantă pentru alegerea celor mai potrivite căi de
intervenţie în vederea menţinerii şi creşterii coeziunii grupului, aplanării stărilor de
tensiune şi modificării grupului în sensul dorit.
12
 Aceste fenomene se manifestă ca urmare a rolurilor efectiv jucate de membrii
grupului, care se pot grupa în următoarele categorii de roluri:
- de impulsionare a activităţii grupului în direcţia scopului final;
- de menţinerea şi întărire a coeziunii grupului;
- de împiedicare a îndeplinirii rolurilor corespunzătoare primelor două
categorii.
Detalierea factorilor de influenţă şi a modului lor de acţiune asupra grupului
permite înţelegerea mecanismelor dinamicii grupurilor, a modului în care aceasta se
manifestă şi determină schimbări în cadrul grupului.
a) Factorii externi de influenţă sunt:
- Factori naturali şi tehnico –materiali: influenţa lor asupra constituirii şi
funcţionării grupurilor este relativ uşor de pus în evidenţă. Influenţa
mediului natural se concretizează în faptul că locuitorii diferitelor regiuni
geografice se diferenţiază între ei pe multiple planuri (alimentaţie,
vestimentaţie, mod de viaţă etc.), aceste elemente punându-şi amprenta
asupra modului de integrare în grupuri şi de acţiune în cadrul acestora.
Modul tehnic (tehnica de producţie, de afaceri etc.), acţionează nemijlocit
asupra indivizilor;
- Factori socioistorici şi socioculturali: aceşti factori ţin de cadrul istoric în
care acţionează grupul, de sistemele politice, sociale, economice, culturale
specifice societăţii respective;
- Factorii sociali propriu-zişi –în cadrul lor sunt cuprinse relaţiile ce se
stabilesc între grupuri în cadrul organizaţiei din care fac parte în această
categorie de factori şi factorii economici şi cei socioprofesionali;
- Grupurile de referinţă – membrii unui grup din cadrul organizaţiei se
raportează frecvent, nu numai la grupul respectiv, ci şi la alte grupuri
existente în mediul apropiat sau îndepărtat. Celelalte grupuri la care membrul
unui grup se raportează în permanenţă, reprezintă grupuri de referinţă,
existenţa acestora influenţând puternic dinamica exterioară a grupului de
apartenenţă, din care face parte membrul respectiv. Astfel, pentru un salariat
al unei întreprinderi industriale, grupul său de apartenenţă este echipa de
lucru din care face parte, iar grupul de referinţă este familia;
- Grupurile de presiune – sunt definite ca fiind “grupurile exterioare primare,
care fac parte din acelaşi cadru socioistoric şi sociocultural sau social
propriu-zis şi care exercită presiuni asupra acestuia din urmă, încercând să-l
subordoneze şi să îl domine. Influenţa acestor factori are de cele mai multe
ori efectele negative care se resimt în dinamica grupurilor primare.
b) Factorii interni de influenţă:
Orice grup funcţionează pe două planuri paralele – unul social, formal, oficial
şi unul psihologic, informal, spontan, neoficial – care corespund celor două
structuri existente în cadrul organizaţiei: formală şi informală.
Funcţionând pe cele două planuri menţionate, grupul îţi stabileşte o serie de
reguli de funcţionare care devin norme pentru membrii săi; aceste norme sunt
respectate de unii membrii şi contestate de alţii. Apare astfel o serie de
tensiuni între membrii grupului, care vor influenţa viaţa afectivă a acestuia,
coeziunea sa. În cadrul grupului se produc trei perechi de fenomene
psihosociale: conformism – noncomformism, cooperare – conflicte, coeziune
– dezbinare.

13
 Diferenţa posibilă de eficacitate dintre membrii grupului şi grupul de
ansamblu este un element de care trebuie să se ţină seamă la formarea grupurilor
create pentru rezolvarea anumitor probleme specifice ca, de exemplu, luarea unor
decizii.

2.6. Managementul grupurilor informale

Managerii trebuie să-şi amintească permanent că grupurile informale,
organizarea informală interacţionează dinamic cu cele formale. Potrivit modelului
Hommans în procesul îndeplinirii sarcinilor oamenii interacţionează unii cu alţii,
interacţiuni care contribuie la apariţia unor sentimente – emoţii pozitive sau negative
unii faţă de alţii şi faţă de manageri. Aceste emoţii influenţează asupra modului cum
îşi desfăşoară activitatea oamenii şi cum interacţionează în viitor.
În afară de aceasta, acest model arată cum apar din procesul de management
repartizarea sarcinilor care generează interacţiuni, grupuri informale, organizarea
informală, arată necesitatea managementului grupurilor informale. Întrucât emoţiile
de grup influenţează atât sarcinile cât şi interacţiunile, ele pot, de asemenea, influenţa
şi eficienţa organizării informale. Funcţie de caracterul emoţiilor – favorabile sau
nefavorabile – aceste pot duce fie la creşterea fie la reducerea eficienţei, fluctuaţii ale
personalului, absenţe nemotivate, reclamaţii, plângeri şi alte fenomene care
influenţează evaluarea activităţii.
Iată de ce, deşi organizarea informală se creează nu din dorinţa
managementului şi nu se află sub influenţa acestuia, ea trebuie să fie manageriată
eficient pentru a putea să-şi realizeze obiectivele stabilite.
Managementul grupurilor informale se confruntă cu unele greutăţi dar are şi
anumite avantaje. Una din cele mai mari şi mai răspândite greutăţi care împiedică un
management eficient constă în aceea că managerii nu au o părere bună despre această
formă de organizare. Mulţi dintre manageri, consideră că organizarea informală este
rezultatul unui management defectuos, neeficient. Ori se ştie că apariţia şi existenţa
grupurilor informale, a organizării informale este un fenomen natural şi destul de
răspândit – ele există în orice organizaţie, indiferent dacă managementul acestora este
sau nu este eficient. Asemănător altor fenomene, factori care există în domeniul
managementului, acestea – grupurile informale - au momente atât pozitiv cât şi
negative.
Într-adevăr, unele grupuri informale se pot comporta neproductiv, ceea ce va
împiedica realizarea obiectivelor formale. Prin canalele de comunicare informale se
pot transmite zvonuri care generează o atitudine negativă faţă de management.
Normele adoptate de grupurile informale pot să ducă la o productivitate inferioară
celei stabilită de management. Tendinţa de a se opune oricăror schimbări şi de
menţinere a unor stereotipuri înrădăcinate pot împiedica, interzice modernizarea
necesară a producţiei. Însă un asemenea comportament contraproductiv este adesea o
reacţie la atitudinea managerilor faţă de aceste grupuri. Este corect sau nu, membrii
grupului informal consideră că atitudinea faţă de ei este incorectă şi răspund aşa cum
ar răspunde un individ la tot ce i se pare incorect, injust.
Asemenea cazuri de reacţii negative uneori îi împiedică pe manageri să vadă
avantajele multiple potenţiale ale organizării informale. Deoarece, pentru a fi
membrul unui grup trebuie să lucrezi în organizaţia respectivă, fidelitatea faţă de grup
se poată transforma şi în fidelitate faţă de organizaţie. Obiectivele grupurilor
informale pot să coincidă cu obiectivele formale. Iar normele de eficienţă ale
organizării informale pot depăşi normele organizării formale. Chiar canalele de
14
comunicare informale pot uneori ajuta organizarea formală, concepând sistemul
formal de comunicare. Managerii care nu găsesc mijloace de interacţionare eficientă
cu grupurile informale sau încearcă să le înăbuşe, scapă aceste avantaje, potenţiale. În
orice caz, indiferent de faptul dacă organizarea informală este utilă sau dăunătoare, ea
există şi managerii trebuie să ţină seama de ea, deoarece organizarea informală poate
ajuta organizarea formală în realizarea obiectivelor acestora.
W. Scott şi K. Davis fac următoarele recomandări în acest sens:
1) Să se recunoască existenţa organizării informale şi să se conştientizeze faptul
că desfiinţarea acesteia atrage după sine şi lichidarea organizării formale;
2) Să se asculte părerile membrilor şi liderilor grupurilor informale;
3) Înainte de a întreprindere o anumită acţiune să se evalueze posibila influenţă
negativă a acesteia asupra organizării informale;
4) Pentru a slăbi rezistenţa la schimbări din partea organizării informale trebuie
să se permită grupurilor informale să participe la luarea deciziilor;
5) Să se difuzeze rapid informaţiile, împiedicându-se în acest fel, împrăştierea
zvonurilor.

15
 Cuvinte cheie:
1) Grup
2) grup de muncă
3) grup amical
4) grup de acţiune
5) grup de presiune
6) grup formal
7) grup informal
8) factor de influenţă
9) dinamica de grup
10) managementul grupurilor informale

Întrebări:
1. Ce se înţelege prin grup?
2. Cum se clasifică grupurile într-o organizaţie?
3. Prin ce se caracterizează grupurile formale? Dar cele informale?
4. Care sunt etapele evoluţiei grupurilor?
5. Care sunt factorii de influenţă ai creării şi funcţionării unui grup.
6. Care este conţinutul dinamicii de grup?
7. În ce constă managementul grupurilor informale?

Studiu de caz

Mulţi ani în industria siderurgică a S.U.A. lucrările mergeau prost.

Concurenţă, capacităţi de producţie excedentare, tehnologii învechite ce au
determinat multe companii să caute căi de creştere a eficienţei şi de perfecţionare a
tehnologiilor. În plus, trebuie spus că aceasta ramură industrială dobândi-se o proastă
reputaţie datorită contradicţiilor, neînţelegerilor dintre managerii şi muncitori. Însă, în
ultimii ani, companiile siderurgice au depus împreună cu sindicatele de profil eforturi
privind crearea în toate aceste companii grupuri de lucru care să participe la
management.
Aceste grupuri au avut ca obiectiv folosirea experienţei de producţie
acumulată de muncitori, aceştia cunoscând problemele mult mai bine decât alţii şi
ştiau cum să crească productivitatea, să amelioreze calitatea, să reducă costurile şi să
îmbunătăţească protecţia muncii. Cu ajutorul “comitetelor consultative” constituite
din manageri de nivel mediu, aceste grupuri au implementat acele schimbări pe care
el le-au considerat necesare.
Deşi, frecvent, propunerile de creştere a productivităţii muncii presupuneau
mici schimbări, adepţii acestor grupuri considerau că efectul total al perfecţionărilor
va ajuta industria siderurgică să rezolve problemele cu care aceasta se confruntă.
Deşi aceste grupuri aveau mulţi adepţi, unii muncitori, membri ai sindicatelor
nu agreau existenţa lor şi considerau că ele sunt inventate de către managementul
companiilor care, potrivit lor, vizau să intensifice munca lor şi că, deci, nu este în
interesul lor implementarea schimbărilor care pot să ducă la creşterea şomajului.
Însă Ministerul Muncii al S.U.A., a fost de altă părere. Unele companii
siderurgice şi confederaţia sindicatelor de ramură au primit de la Ministerul Muncii o
sumă sub formă de subsidii pentru organizarea unui seminar de pregătire a

16
funcţionarilor din compartimentele “resurse umane” în vederea însuşirii metodelor de
muncă în asemenea grupuri. Proiectul pe termen scurt a avut un asemenea succes,
încât companiile şi sindicatele au format o comisie de planificare în continuare a
acestor forme de instruire.

Sunteţi rugaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Ce caracter au grupurile de salariaţi care au participat la management: formal
sau informal?
2. A impus situaţia din industria siderurgică necesitatea folosirii comitetelor?
3. Demonstraţi următoarea afirmaţie: grupele care participă la management au
fost create ca instrument de obţinere a unor avantaje din partea grupurilor în
cadrul comitetelor constituite formal.

Bibliografie

1. Burdus E., Căprărescu Gheorghiţă – “Fundamentele managementul

organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
2. Frăţilă C. – “Comportament organizaţional”, cap. VIII, Editura Fundaţiei
pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004.
3. Hellriegel, Slocum – “Management”, cap. 16, Seventh Edition, Sotuh-
Western College Publishing, Cincinati, 1995.
4. Hellriegel, Slocum, Woodman – “Management des organisations”, De
Boeck Université, Paris, 1997.
5. Johns G. – “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
6. Russu C. – “Dinamica de grup” – note de curs, Târgovişte, 2000
7. Schermerhorn J.R. Jr. – “Management”, cap. 17, Fifth Edition, John Wiley –
Sons Inc., N-Y, 1996.
8. Vagu P. – “Management – note de curs”, 2005.

17