FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE LAS 5S PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL RESTAURANTE
BUFFALO BEEF DE LA CIUDAD DE TRUJILLO II SEMESTRE DEL 2017”

AUTORES:

GONZALES JULCAMORO, LUIS MIGUEL

TORRES PÉREZ, KELVIN DAVID

ASESOR

CICLO

TRUJILLO -2018

1
 PRESENTACIÓN

Respetables miembros que conforman el Jurado:

Dando cumplimiento con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la

Universidad Privada Antenor Orrego, sometemos a vuestra consideración la tesis titulada:
“Diseño e Implementación del modelo de las 5S para mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores del restaurante Buffalo Beef, Trujillo 2017”, luego de haber culminado
nuestros estudios en esta casa superior de estudios donde nos formamos profesionalmente
para estar al servicio de la sociedad.

Aprovechamos la oportunidad para expresar nuestro sincero agradecimiento y aprecio a

todos los profesores de la Escuela de Administración, por inculcarnos su conocimiento y
experiencia a lo largo de los años de nuestra formación académica.

Dejamos pues, a su elevado, la presente tesis para que sea analizada, agradeciendo sus
sugerencias, apreciaciones y criterios constructivos para la mejora de esta.

Luis miguel Gonzales Julcamoro.

Kelvin David Torres Pérez.

2
 para poder superarnos y lograr los
objetivos que nos proponemos.

A nuestras familias nuestro eterno

agradecimiento, por su amor incondicional
y todas sus enseñanzas que han impartido
Dedicatoria
en nosotros.

A nuestra asesora por guiarme en la

elaboración de esta tesis.

En primer lugar, nuestro informe lo

dedicamos a Dios quien es el que nos da
fuerzas y sabiduría en nuestro día a día
Los autores

Resumen

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo diseñar e implementar el modelo de

las 5S en la empresa BUFFALO BEEF para mejorar el desempeño laboral de los
colaboradores. La muestra fue por conveniencia y consto de los 12 colaboradores del área de
cocina y almacén. Como instrumento se utilizó el Test de Desempeño Laboral (Meléndez
Narváez , 2003) el mismo que fue validado mediante encuesta piloto. Los resultados
permiten concluir: El desempeño laboral antes de la aplicación de la herramienta 5S
3
encontrado muestra un predominante nivel bajo, así, un 75 % (10 participantes) obtuvieron
un nivel bajo, un 25 % (2 participantes) obtuvieron un nivel medio ninguno obtuvo nivel alto.
Se implementó la metodología 5S, con acciones lograron una calidad estándar de los
productos (platos y especialidades), se logró orden y limpieza operando con altos estándares
de calidad y generando ahorros, se logró mayor productividad de los empleados ya que hacen
mejor el trabajo y se disminuyó los retrasos por faltas, ausencias por enfermedad, se ha
logrado maximizar la producción (de especialidades de la casa) toda vez que permite conocer
la disponibilidad del personal y gestionar el tiempo de las horas hombre, el personal y el
supervisor tienen una guía para controlar el trabajo y evitar fallos posteriores. Existe
documentación de trabajos donde se consigna el trabajador y los indicadores, permitiendo su
análisis y trazabilidad. Con los documentos de trazabilidad y planificación se puede medir la
eficiencia de la mano de obra. El desempeño laboral después de la aplicación de la
herramienta 5S encontrado muestra un predominante nivel alto, así, un 83 % (10
participantes) obtuvieron un nivel alto, un 17 % (2 participantes) obtuvieron un nivel medio
ninguno obtuvo nivel bajo. Se demostró con un nivel de confianza del 95% que el nivel de
desempeño laboral después de la implementación de la metodología 5S mejoro mucho en
comparación de antes de la implantación (p = 0.000 < 0.05). lo que demuestra la hipótesis
dela presente investigación, logrando su objetivo principal.

Palabras claves: Metodología 5S, Desempeño laboral, Restaurant Parrillada.

4
 Abstract

The objective of this research work is to design and implement the 5S model in the company
BUFFALO BEEF to improve the work performance of employees. The sample was for
convenience and conste of the 12 employees of the kitchen and warehouse area. As an
instrument, the Labor Performance Test (Meléndez Narváez, 2003) was used, which was
validated through a pilot survey. The results allow to conclude: The labor performance before
the application of the 5S tool found shows a predominantly low level, thus, 75% (10
participants) obtained a low level, 25% (54 participants) obtained a medium level none
obtained high level. The 5S methodology was implemented, with actions achieving a
standard quality of the products (dishes and specialties), order and cleanliness was achieved
by operating with high quality standards and generating savings, greater employee
productivity was achieved since they do the job better and delays were reduced due to
absences, absences due to illness, production has been maximized (of specialties of the
house) since it allows to know the availability of personnel and manage the time of man
hours, the staff and the supervisor have a guide to control the work and avoid subsequent
failures. There is documentation of work where the worker and the indicators are recorded,
allowing their analysis and traceability. With the documents of trazabilidad and planning can
measure the efficiency of the manpower. The work performance after the application of the
5S tool found shows a predominantly high level, thus, 83% (10 participants) obtained a high
level, 17% (2 participants) obtained a medium level none obtained low level. It was
demonstrated with a confidence level of 95% that the level of work performance after the
implementation of the 5S methodology improved a lot compared to before the implantation
(p = 0.000 <0.05). which demonstrates the hypothesis of the present investigation, achieving
its main objective.

Keywords: 5S Methodology, Work performance, Restaurant Parrillada.

5
 Contenido
1.1 Formulación del Problema..................................................................................9
1.1.1 Realidad Problemática.................................................................................9
1.1.2 Enunciado del problema............................................................................12
1.1.3 Antecedentes del problema...............................................................................12
A nivel Internacional................................................................................................12
A nivel nacional.......................................................................................................14
A Nivel Local...........................................................................................................16
Justificación..............................................................................................................17
Justificación Práctica................................................................................................17
Justificación Social...................................................................................................17
Justificación Teórica................................................................................................18
Justificación Metodológica......................................................................................18
1.2 Hipótesis...........................................................................................................18
1.3 Objetivos...........................................................................................................19
1.3.1 Objetivo General.......................................................................................19
1.3.2 Objetivos Específicos...............................................................................19
1.4 Marco Teórico...................................................................................................19
1.4.1 Estrategia de las 5S....................................................................................19
1.4.2 Desepeño laboral.......................................................................................23
1.5 Marco Conceptual.............................................................................................29
CAPITULO II: MATERIAL Y PROCEDIMIENTO.....................................................31
II Material y Procedimientos................................................................................32
2.1 Material.............................................................................................................32
2.1.1 Población...................................................................................................32
2.1.2 Marco de muestreo....................................................................................32
2.1.3 Unidad de análisis......................................................................................32
2.1.4 Muestra (tamaño, características, tipo de muestreo).................................32
2.1.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos......................................32
2.2 Procedimientos..................................................................................................33
2.2.1 Diseño de contrastación.............................................................................33
2.2.3. Procesamiento y Análisis de Datos...........................................................36
6
III. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS..........................................38
3.1 Presentación de resultados................................................................................38
3.1.1 Descripción del personal de la empresa....................................................38
3.1.2 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto antes de la
implementación de la metodología 5 S...........................................................................40
3.1.3 Aplicación de la herramienta 5S,......................................................................41
Propuesta Estandarización de métodos de trabajo idóneos......................................45
Propuesta Capacitación en estandarización.............................................................45
3.1.4 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto antes de la
implementación de la metodología 5 S...........................................................................47
3.1.5....................................................................... Con respecto al objetivo específico 448
3.2 Discusión de resultados....................................................................................51
CONCLUSIONES...........................................................................................................53
RECOMENDACIONES.................................................................................................54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................55
ANEXOS.........................................................................................................................58
ANEXO 01: Cuestionario de Desempeño Laboral..................................................59

7
 CAPITULO I:
INTRODUCCIÓN

8
 I. INTRODUCCIÓN

1.1 Formulación del Problema

1.1.1 Realidad Problemática.

En la actualidad a nivel mundial el desempeño laboral cobra especial
relevancia en un mundo cada vez más globalizado y competitivo, en el que los
aspectos de las condiciones de trabajo, metodologías, pueden convertirse en
factores diferenciadores que posibiliten a una empresa ser más exitosa que sus
competidores. Así se constata en el medio empresarial e institucional, que a lo
largo de los últimos años en todas ellas se han implementado una serie de
estrategias para generar una adecuada metodología que permita al trabajador
desarrollar todas sus habilidades, destrezas, conocimientos, relaciones
interpersonales y capacidades intelectuales.[ CITATION Mol08 \l 10250 ]
Esta corriente iniciada en el ultimo tercio del siglo pasado, tuvo muchas
herramientas que originarias en Japon, como fueron las 5S.

En Latinoamerica, culturalmente muy diferente a Japon y otras

naciones, los usos y costumbres hay llevado a habitos y pespectivvas que
omiten muchos valores y disciplinas dela metodología 5S y que se reflejaban
en la organización y dirección de empresas, por lo que la implantación de estas,
cuando fueron difundidas llevo a una escalada de su implementación en
Latinoamerica, en particular desde la década de los 70 ante el éxito de la
empresa Toyota. [ CITATION Dob12 \l 10250 ].

En Mexico, la Camara de Industria, reconoce la revolución cultural

emrpesarial que ha traido la implementación de herramientas japonesas como
las 5S, Kamban, Just in Time, además de una administración con valores,
cambiando muchos paradigmas empresariales.[ CITATION Cho08 \l 10250 ]

En Perú muchas empresas adoptaron las 5S como métodos que

encaminan a las organizaciones a mejorar el diseño de sus procesos con una
gestión de calidad y mejora continua, para que mejore la productividad de las
mismas volviéndolas más competitivas. El éxito de la implementación de los

9
 métodos y procesos que planteen depende de la selección y aplicación de los
mismos. [ CITATION Qui11 \l 10250 ]

La cultura empresarial en el Perú y en muchos países de América Latina

se ha mantenido una costumbre de explotar el capital humano cuando debería
ser más participativa, autónoma e independiente, una que incentive el
compromiso a un objetivo común para el beneficio de en conjunto y no solo de
los altos cargos, para así lograr un alto rendimiento en las tareas de los
colaboradores. Ahora contar con una cultura organizacional adecuada es una
ventaja competitiva mucho más fuerte hoy de lo que era hace tiempo atrás,
donde el mercado laboral se renueva constante de métodos y estrategias para
que los colaboradores se sientan más satisfechas y puedan realizar sus tareas de
manera más eficiente.[CITATION Fau13 \l 10250 ]

El presente proyecto se realizará en el Restaurante BUFFALO BEEF

ubicado en la ciudad de Trujillo, uno de los restaurantes de parrilladas con más
prestigio e historia, se realizará en el área de almacén y cocina, debido a que se
ha podido observar en los colaboradores insatisfacción laboral, malas prácticas
y tiempos perdidos además de accidentes, que podrían disminuir con la
implementación de una herramienta de gestión, seleccionada por nosotros,
denominado modelo de las 5S o COLPA con el objetivo de atribuir un mejor
ambiente laboral a la organización para que los colaboradores puedan ofrecer
un mejor servicio y por consiguiente aumentar su desempeño laboral.

1.1.2 Enunciado del problema.

¿De qué manera influye la implementación del modelo de las 5S en el
desempeño laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO BEEF
ubicado de Trujillo en el II semestre del año 2017?

1.1.3 Antecedentes del problema.

A nivel Internacional.
González (2013) en su tesis: Las 5 “s” una herramienta para mejorar la
calidad, en la oficina tributaria de Quetzaltenango, de la superintendencia de
administración tributaria en la región occidente, presentada en la Universidad

10
Rafael Landívar de Quetzaltenango para obtener el título de Licenciado en
Administración de empresas, se estableció lo siguiente: El presente trabajo de
tesis es de tipo experimental cuyo objetivo fue implementar la herramienta 5
“S” y evaluar el efecto. Donde la prueba de Hipótesis fue que por medio de la
implementación de la herramienta 5 “S” en la Oficina Tributaria de
Quetzaltenango, se obtendrá una mejor calidad del trabajo de los colaboradores
de la Superintendencia de Administración Tributaria Región Occidente.

Este programa consistió en capacitar e implementar los siguientes

elementos: clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina, dentro
de los departamentos de Cobranza, Registro Fiscal de Vehículos, Especies
Fiscales y Registro Tributario Unificado, teniendo una población y muestra de
un administrador, tres supervisores, dieciocho colaboradores y noventa y cinco
usuarios, haciendo un total de ciento diecisiete sujetos; con el objetivo de crear
una cultura hacia la calidad. Se utilizaron dos mediciones (antes y después) del
experimento una boleta de investigación para indagar si se tenía conocimiento
del tema y otra boleta para comparar los resultado obtenidos del experimento.
Durante 4 semanas se implementó la herramienta de 5 “S”, en las que se
utilizaron algunos métodos para su aplicación como: programa de
organización, programa de orden, programa de limpieza.

Se concluyó que por medio de la implementación de la herramienta de

las 5”S”, se generó una disminución en los tiempos para la entrega de informes
que anteriormente se realizaban mensualmente y que ahora se entregan
semanalmente, con ello se mejora la satisfacción del cliente interno.
Posteriormente se implementaron aspectos de organización, orden y limpieza
en los departamentos; lo cual permitió mejorar la calidad del servicio en los
indicadores establecidos como: tiempo del trámite, información proporcionada,
limpieza, orden y otros; antes del experimento se encontraban en los
parámetros de regular y malo, después del experimento los porcentajes
mejoraron encontrándose en los parámetros de bueno y regular. Mediante esta
herramienta se ha logrado la comprensión y entendimiento, a su vez logrando
el concientizar a cada uno de los colaboradores lo importante que es el aplicar

11
constantemente la tercera etapa del programa 5 ”S” Seiso (limpieza) la cual ha
ayudado a mantener el equipo, cubículo en buenas condiciones de salud,
creando un ambiente diferente a como se encontraba antes cada área, así
mismo esto ayudó a la prevención de anomalías, para el logro de la calidad;
aumentando la concentración de los colaboradores.

Paredes (2013) en su tesis: Adaptación de modelos KANBAN,

KAIZEM Y 5 “S en la empresa de caucho Miguel García, presentada en la
Universidad Politécnica Salesiana de Quito-Ecuador para la obtención del
Grado de Magister en Administración de empresas, se estableció lo siguiente:
Se utilizó el diseño no experimental, transversal porque se recolectaron datos
en un solo momento, en un tiempo único cuyo objetivo fue diagnosticar e
implementar un sistema de calidad basado en kanban, Kaizen y la herramienta
5 “S”. Donde se utilizó toda la población de la línea de producción de caucho
que son 44 trabajadores y no existe muestra porque se usó toda la población.

Se concluyó que para competir en el mercado actual, las compañías

tienen que aprender a ser más eficientes y concentrarse en eliminar el
desperdicio en todos sus procesos. Una herramienta que ayuda a lograr este
cometido es la metodología 5S, Kaizen y Kanban, las cuales enseña a los
empleados a tener conciencia del desperdicio en todo lo que hacen, mejorando
la seguridad y el flujo de trabajo, permitiendo a la vez manejar mejor el
proceso como un todo. Al aplicar este estudio, arrojo varios puntos para poder
determinar acciones correctivas y preventivas.

Al establecer cuales seria las herramientas de gestión para implementar

estos procesos, creo un nivel de incertidumbre y aceptación, lo cual fue
importante para poder gestionar el trabajo. Al implementar el análisis de 5S y
la aplicación de Kanban se obtuvo la creación de un manual de calidad mismo
que cubrirá todas las necesidades de mejora, ya que establece formatos
externos como no conformidades de parte de los clientes entre otros sistemas
de gestión.

12
A nivel nacional.
Gómez y Pérez (2015) en su tesis: Análisis de la Administración del
Almacén de la Empresa Southern Perú Sede Ilo para la Aplicación del Método
de las 5 “S” Moquegua 2014, presentada en la Universidad Católica de Santa
María para obtener el título de Licenciado en Ingeniería Comercial, se
concluyó que: Después de realizar una evaluación inicial antes de implementar
la propuesta del modelo, donde se identificaron los puntos débiles a mejorar
para después realizar una evaluación posterior después de aplicar el mismo, se
obtuvieron como resultados una mejora significativa que se vio reflejada en el
orden, clasificación, limpieza, disciplina y estandarización del Almacén.
Además Se pudo concluir que al observar los resultados, de la prueba t, para
datos relacionados con un nivel de confianza del 95% utilizando la prueba t se
afirmó que hay una diferencia significativa antes de aplicar las 5 “S” y después
de aplicar tanto en las áreas de recibo y despacho, indicando que hay una
influencia significativa en la administración del almacén. Así mismo en los
resultados de la evaluación de la implementación del Método de las 5”S”, se
vio una mejora de 35.4% en el puntaje obtenido con dicha evaluación,
mejorando notablemente las áreas de recibo y despacho.

Abuhadba (2013) en su tesis: Metodología 5 s y su Influencia en la

Producción de la Empresa TACHI S.A.C 2014, presentada en la Universidad
Autónoma del Perú para obtener el título de Licenciado en Administración de
Empresas, en función a los objetivos planteados se estableció lo siguiente: En
relación al objetivo general “Determinar de qué manera la metodología 5S
influye en la producción de la empresa TACHI S.A.C. – 2014”, los resultados
sobre una prueba a una muestra de 30 trabajadores expresaron que existe una
correlación de 0,691 entre la metodología de las 5S y la producción de la
empresa TACHI S.A.C, lo cual indica que existe una relación positiva de
estudio, donde podría manifestar efectivamente que la metodología 5S influye
en la producción de las empresa.

En relación al primer objetivo específico “Determinar de qué manera la

metodología 5S influye en el servicio de entrega oportuna en la empresa

13
 TACHI SAC – 2014”, Se estableció que existe una regular producción debido
a la falta de organización en el área de producción. En cuanto al segundo
objetivo específico “Determinar de qué manera la metodología 5S influye en la
generación de confianza y seguridad en la empresa TACHI SAC – 2014” Se
observó que si los trabajadores empiezan a utilizar las 5S lograran una mayor
confianza al momento de realizar su trabajo y por ende se sentirán más seguros,
motivados e identificados con la empresa.

En cuanto al tercero y último objetivo específico “Determinar de qué

manera la metodología 5S influye en la generación de orden y limpieza en la
empresa TACHI SAC – 2014”, los resultados nos indican que es necesario
aplicar esta metodología para lograr un mejor orden y limpieza, es decir un
mejor lugar de trabajo para todos, puesto que se puede conseguir mayor
espacio, lo cual engloba a que exista una mejor imagen a nuestros clientes,
mayor cooperación y trabajo en equipo, mayor compromiso y responsabilidad
en las tareas, y mayor conocimiento en el puesto

A Nivel Local.
Guevara y Jiménez (2015) en su tesis: Implementación de 5’s para
mejorar la Atención al Cliente del Área de Operaciones de Financiera
Confianza, Trujillo-2014, presentada en la Universidad Privada del Norte para
obtener el título de Licenciado en Administración, se estableció lo siguiente: El
tipo de diseño fue experimental aplicando una evaluación previa y una
evaluación posterior. Para la recolección de datos se aplicó una encuesta al
personal del área de operaciones y a los clientes de Financiera Confianza.
Concluyendo que con la implementación de las 5’S se logró crear un ambiente
de trabajo más agradable, limpio, productivo y eficiente en el área de
Operaciones de Financiera Confianza, pasando de un nivel deficiente (59%) a
un nivel bueno (90%). Asimismo el nivel promedio de atención al cliente en el
área de operaciones con el sistema propuesto fue de 90%, siendo un
incremento de 3.03 que representa al 31%. Por otro lado se rechazó Ho y H1
fue aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel de

14
 error de 5% (α = 0.05), siendo la implementación de la metodología de 5’S
propuesta una alternativa de solución para el problema de investigación

Cabrera (2013) en su tesis: Mejoramiento en el Nivel de Atención al

Cliente en una Pequeña Empresa Comercializadora de Equipos de Protección
Personal Aplicando la Metodología 5S, presentada en la Universidad Nacional
de Trujillo para obtener el título de Licenciado en Ingeniería Industrial, se
estableció lo siguiente: El presente trabajo de tesis es de tipo cuasi
experimental cuyo objetivo fue diseñar, implementar y evaluar el efecto de la
metodología de las 5S. Partiendo de la hipótesis de que la implementación de
dicha metodología aumentará el nivel de atención al cliente disminuyendo el
tiempo en el que el cliente demora en ser atendido. Se concluyó que por medio
de la implementación de la herramienta de las 5S el tiempo de recepción y
almacenaje de producto respecto a antes de aplicar la metodología de las 5S es
de 20% menor el tiempo, el tiempo de despacho de producto de almacén al
área de ventas respecto a antes de aplicar la metodología de las 5S es de 50%
menor el tiempo, y por último el tiempo de atención al cliente respecto a antes
de aplicar la metodología de las 5S es de 30% menor.

1.1.4 Justificación.

Justificación Práctica.
El presente trabajo de investigación se aplicara mediante un análisis
interno en la empresa, donde se busca generar resultados y conclusiones que
permitan conocer cómo influye la aplicación de este modelo en el desempeño
laboral de los colaboradores, esto nos permitirá diseñar estrategias orientadas a
mejorar la motivación en el trabajo y que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, para así lograr una mayor satisfacción de
los colaboradores y elevar los niveles de productividad.

15
Justificación Social.
Esta investigación nos permitirá dar a conocer el ambiente laboral de la
empresa, las relaciones interpersonales influyen en muchas áreas en el trabajo
como el clima laboral, productividad, desempeño laboral, trabajo en equipo,
entre otros. Gracias a la adecuada aplicación del modelo Kaizen ayudara a
obtener mayor rentabilidad, disminuir los tiempos en los procesos, por
consecuencia esto ayudara a mejorar relación entre los colaborados, creando un
ambiente de trabajo saludable y finalmente mejorar como empresa. Finalmente,
al generar un ambiente saludable implica que tu trabajador llegue motivado
desarrollando el placer por el trabajo que se realiza al centro laboral, esto llega
a ser un elemento esencial, ya que con esto mantendremos e incrementaremos
la producción. Por lo tanto, Consideramos que los colaboradores, constituyen
el activo más importante de la empresa, con el modelo Kaizen llegaremos a un
equilibrio para mejorar el servicio que otorga el restaurante BUFFALO BEEF
a sus diferentes clientes.

Justificación Teórica.
Mediante este trabajo de investigación se buscara mejorar el desempeño
laboral, donde se tomara como referencia aplicar el modelo Kaizen, un
armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a
todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de
los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar
participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal
de limpieza.

Por ello, la importancia de aplicar un modelo Kaizen en toda empresa

es de vital trascendencia, con ello podremos descubrir cuáles son los puntos
débiles dentro de la organización, como también las necesidades del personal,
con ello plantearemos estrategias; logrando así obtener resultados concretos a
corto y mediano plazo.

Así mismo, determinará el efecto que tendrá la aplicación del modelo

Kaizen en el desempeño de los colaborados en el restaurante BUFFALO
BEEF.

16
Justificación Metodológica.
La presente investigación utilizara un enfoque cuantitativo y los
instrumentos de recolección de datos ayudaran a recoger la información de los
colaboradores del restaurante BUFFALO BEEF para conocer el desempeño de
estos, además dichos instrumentos servirán para futuros estudios sobre la
metodología 5’S y el desempeño laboral. Para validar el trabajo se aplicara
instrumento como el cuestionario

1.2 Hipótesis

La implementación del modelo de las 5S mejora positivamente el desempeño

laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO BEEF.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General.

Determinar el impacto del modelo de las 5S en el desempeño laboral de los
colaboradores en el restaurante BUFFALO BEEF

1.3.2 Objetivos Específicos.

1) Evaluar el desempeño laboral de los colaboradores del restaurante
BUFFALO BEEF antes de la implementación del modelo de las 5s.
2) Implementar la metodología de las 5S y las fases operativas de las
mismas.
3) Evaluar el desempeño laboral de los colaboradores del restaurante
BUFFALO BEEF después de la implementación del modelo de las 5s
para el I trimestre.
4) Determinar la incidencia del modelo de las 5S en la mejora desempeño
laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO BEEF para el II
trimestre.

1.4 Marco Teórico

1.4.1 Estrategia de las 5S.

La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la
industria japonesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la

17
necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional después que
las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y
servicios. En esa búsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputación,
ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japón
eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo
técnico a otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas
conferencias acerca de la aplicación de nuevas teorías y métodos de trabajo,
por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además, se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e
industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering
(JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en
1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que
comenzaron a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó
en el camino que conduce a la eficiencia y productividad.

En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas

japonesas, solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de
fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares para inculcar un
ambiente agradable, por ejemplo, seiri, seiton (palabras japonesas que
traducida al español significan “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas
expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de
cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las
actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego
de palabras, las 5S se habían establecido espontáneamente como una
metodología orientada a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta

metodología como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras
a ser más eficientes en todas las actividades productivas y mejorar
constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar
productos de calidad.

Tal que el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los
primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansarían lo que

18
 hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento
operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida
al español significa “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de
la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros.

En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países

europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas
habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron a conocer
mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la
productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una
metodología que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

Clasificación del modelo de las 5S.

El autor Rodríguez, J (2010). Nos menciona que el modelo de las 5S se
clasifica de la siguiente manera:

Seiri – Clasificación.

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y

retirar los últimos del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente
aquello que es verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer
un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación de
los elementos que no se utilizan.

Actividades de Seiri:

 Clasificar
 Seleccionar
 Descartar
 Eliminar

Seiton – Orden.

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera

que facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en
cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido

19
 eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el
ordenamiento de los elementos necesarios se requiere definir el sitio más
adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.

Actividades de Seiton:

 Ordenar
 Acomodar
 Organizar
 Rotular

Seiso – Limpieza.
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
trabajo y de las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista del
Mantenimiento Productivo Total.

Actividades de Seiso:
 Limpiar
 Lavar
 Inspeccionar

Seiketsu – Estandarizar.
Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el
fin de mantener los logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto
a las normas que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de
trabajo.

Actividades de Seiketsu:

 Estandarizar
 Mantener las 3 primeras “S”

Shitsuke – Disciplina.
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas. En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la
unión de dos vocablos del idioma japonés que denotan una actitud positiva,
20
 buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y obediencia a las
normas y reglas.

Actividades de Shitsuke:

 Respetar las reglar por voluntad propia

 Promover la mejora continua a través de los hábitos.

Manual de implementación de las 5S.

Vargas, H. (2004). Manifiesta el procedimiento que se utiliza para la
ejecución de las 5S.

Procedimiento para la ejecución de 5S:

Defina el área de trabajo a ser mejorada.

- Vaya donde está la acción.
- Identifique el flujo del proceso en el área de trabajo.
- Identifique los desplazamientos del personal que intervienen en
el proceso.

Identifique las actividades.

- Anote las actividades que se realizaran en el área de trabajo que
van a mejorar.
- Marque el área a ser mejorada.
- Tome una foto del área.
- Ubíquese en un lugar estratégico.
- Marque la ubicación.

Cree el mapa del sitio de trabajo.

- Dibuje el sitio de trabajo.
- Dibuje un diagrama de flechas indicando la ruta del proceso.
- Dibuje otro diagrama de flechas indicando los desplazamientos
de las personas.
- Coloque las actividades del área a ser mejorada del proceso
(utilice notas adhesivas).
- Coloque la foto correspondiente.

21
1.4.2 Desepeño laboral.
Robbins y Judge (2013), definen el desempeño laboral como la
productividad de los trabajadores en sus puestos de trabajo, el mismo que
se sustenta por la cita textual “El desempeño laboral se refiere al
cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades que contribuyen a
la producción de un bien o servicio, o a la realización de las tareas
administrativas. Aquí se incluyen la mayoría de las tareas en una
descripción convencional de puestos”.

Propósitos de la evaluación del desempeño.

Robbins y Judge (2008) sostienen que la evaluación del desempeño tiene varios
propósitos.
 Ayudar a la dirección que tome decisiones de recursos humanos en general.
Las evaluaciones dan información para tomar decisiones importantes tales
como ascensos, transferencias y despidos.
 Las evaluaciones también identifican las necesidades de capacitación y
desarrollo. Identifican las aptitudes y competencias de los empleados que son
inadecuados y para las cuales se puedan desarrollar programas correctivos.
 Las evaluaciones también cumplen con el propósito de brindar
retroalimentación a los empleados acerca de cómo ve la organización su
desempeño.
 Las evaluaciones de desempeño son la base para asignar recompensas. Es
frecuente que las evaluaciones del desempeño determinen decisiones tales
como quién obtiene un incremento en su salario por mérito así como otras
recompensas.

¿Qué evaluamos?
Robbins y Judge (2008) establecen tres conjuntos de criterios más
populares a evaluar.

 Resultados de la tarea individual

Si al fin es importante, más que los medios, entonces la administración debe
evaluar los resultados de la tarea del empleado. Si se utilizan los resultados, un

22
 gerente de planta podría ser evaluado con criterios tales como la cantidad
producida, desperdicios generados y el costo por unidad de producción. De
manera similar, un vendedor se evaluaría sobre la base de su volumen de venta
en el territorio, el incremento el dinero por sus ventas y el número de nuevas
cuentas que haya logrado.

 Comportamientos
En muchos casos, es difícil identificar resultados específicos que se atribuyan
directamente a las acciones de un empleado. Esto es el particular cierto en el
personal que se desempeña en puestos de asesoría o apoyo y en los individuos
cuya asignaciones de trabajo forman parte intrínseca del esfuerzo de un grupo.
Se evaluaría con facilidad el desempeño del grupo, pero habría dificultades
para distinguir con claridad la contribución de cada uno de los miembros.

 Características
El conjunto más débil de los criterios, aunque es uno de los más usados por las
empresas, es el de las características individuales. Decimos que son más
débiles que el de los resultados de la tarea o el de los comportamientos porque
son los que están más alejados del desempeño real del trabajador en sí.
Características tales como tener una buena actitud, mostrar confianza, ser
confiable, parecer ocupado, o poseer mucha experiencia, puede relacionarse o
no con los resultados positivos de la tarea, pero sólo alguien ingenuo ignoraría
el hecho de que tales características se usan con frecuencia como criterios para
evaluar el nivel de desempeño de un empleado.

Métodos de evaluación de desempeño.

Robbins y Judge (2008) proponen técnicas específicas para evaluar.

 Ensayos escritos
El ensayo escrito no requiere formas complejas con mucha capacitación para
efectuarse. Sin embargo, con este método una evaluación buena o mala, tal vez
sea determinada por qué tan hábil sea el evaluador en cuanto a la escritura y no
tanto por el nivel real de desempeño del empleado.

23
 Incidentes críticos
Los incidentes críticos se centran en la atención del evaluador en los
comportamientos clave qué hacen la diferencia entre efectuar un trabajo con
eficacia y sin ella. Es decir, el evaluador escribe anécdotas que narren lo que
hizo el trabajador y que haya sido especialmente eficaz o ineficaz. La clave
aquí es mencionar sólo comportamientos específicos De la personalidad.

 Escalas gráficas de calificación

Uno de los métodos más antiguos y populares de evaluación es el uso de
escalas gráficas de calificación. En este método, conjunto de factores de
desempeño, tales como la cantidad y calidad del trabajo, profundidad de los
conocimientos, cooperación, atención, iniciativa, son listados. Después el
evaluador recorre la lista y las ordena en orden incremental, las escalas
especifican cinco puntos, por lo que un factor tal como conocimiento del
trabajo puede calificarse con uno (“poco informado sobre los deberes de su
trabajo”), a cinco (“domina completamente todas las fases del trabajo”).
Aunque no proporciona la profundidad de la información de los ensayos, los
incidentes críticos y las escalas gráficas de calificación requieren menos tiempo
para desarrollarse y administrarse, así como permite el análisis y la
comparación cuantitativos.

 Escalas de calificación ancladas en el comportamiento

Las escalas de calificación ancladas en el comportamiento (ECAC) combinan

los elementos principales de los enfoques de calificación por incidentes críticos
y la gráfica: el evaluador califica a los empleados con base en conceptos a lo
largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos del comportamiento real en
el trabajo dado y no en descripciones o características generales. Los ejemplos
de comportamientos relacionados con el trabajo y las dimensiones del
desempeño se obtienen pidiendo a los participantes que den ilustraciones del
comportamiento específico eficaz e ineficaz con respecto de cada dimensión

24
 del desempeño. Estos ejemplos de comportamientos se traducen luego a un
conjunto de dimensiones del desempeño, donde cada una tiene niveles
variables de desempeño.

Medición del Desempeño Laboral.

Según Chiavenato, I. (2000). Nos indica que la evaluación del desempeño es
un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los
empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Además, la
evaluación de desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa.

Es un medio que permite localizar problemas de supervisión personal,

integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, con potencial más elevado que el requerido por el
cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la
evaluación de desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política
de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

También nos dice que el desempeño de las personas se evalúa mediante

factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a
continuación:

 Conocimiento del trabajo

 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Factores Actitudinales
 Actitud Cooperativa
 Iniciativa
 Responsabilidad
 Habilidad
 Realización

Diagnóstico del Desempeño Laboral.

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

25
Donde:

Habilidad= aptitud x entrenamiento x recursos

Motivación = deseo x compromiso

De acuerdo con estas fórmulas, el desempeño es el producto de la

habilidad multiplicada por la motivación, la habilidad es el producto de la
aptitud multiplicada por el entrenamiento y recursos, y la motivación es
el producto del deseo y el compromiso. La función multiplicadora en
estas fórmulas sugiere que todos los elementos son esenciales. Por
ejemplo, los trabajadores que tienen 100% de la motivación y el 75% de
la habilidad requerida para desempeñar una actividad pueden rendir en
una proporción superior que la promedio. Sin embargo, si estos
individuos tienen solo 10% de la habilidad requerida, ninguna cantidad
de la motivación les permitirá desempeñarse de manera satisfactoria.

La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas en la

persona aporta a un trabajo, estas entrañan capacidades mentales y
físicas, pero para muchos trabajos orientados a la persona también
implican características de la personalidad. (Whetten, año, p.300)

La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen

desempeño laboral por múltiples razones. La habilidad pudo haber sido
diagnosticada de manera inapropiada durante el proceso de selección
previo a la contratación, los requerimientos técnicos de un trabajo pueden
haber sido radicalmente mejorados, o una persona que se desempeñaba
muy bien en una posición puede ser promovida a una posición de nivel
más alto que sea muy demandante. Además, el apoyo en recursos
materiales puede haberse reducido debido a los recortes del presupuesto
organizacional. (Whetten, año, p.301)

Según Quick, (como se citó en Whetten, año) “Los directores

deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los
individuos. A continuación hay 3 señales de peligro para las posiciones
directivas:

26
 Refugiarse en una especialidad.
Los directivos muestran signos de habilidad insuficiente cuando
responden a situaciones no mediante la gestión directiva, sino al retraerse
hacia su especialidad técnica. Esto muchas veces ocurre cuando los
directivos generales que se sienten inseguros abordan los problemas
externos de su área de experiencia y pericia.

Enfocarse en el desempeño pasado.

Otra señal de peligro es medir el valor de uno para la
organización en términos del desempeño pasado o sobre la base de
estándares anteriores. Algunos comandantes de caballería de la Primera
Guerra Mundial confiaron en su conocimiento anticuado de cómo llevar
a cabo campañas militares exitosas, y como resultado fracasaron de
manera miserable en el combate con máquinas. Esta forma de
obsolescencia es muy común en organizaciones que fallan al cambiar su
misión como respuesta a las transformaciones en las condiciones de
mercado.

Exagerar los aspectos de la función de liderazgo.

Los directivos que han perdido la confianza en su habilidad
tienden a ser muy defensivos. Esto muchas veces conduce a exagerar un
aspecto de su función gerencial. Tales directivos pueden delegar la mayor
parte de sus responsabilidades debido a que no se sienten ya competentes
para desempeñarlas bien. O quizá se vuelvan directivos rudimentarios
que examinan a fondo cada detalle de tal forma que no resulta práctica”
(p.301)

1.5 Marco Conceptual

Modelo de las 5S.Es una herramienta de calidad que permite clasificar, ordenar, limpiar
estandarizar y disciplinar las actividades de la organización para tener áreas y
espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades en las
organizaciones. (Rodríguez, 2010:6).

Seiri: Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los
últimos del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que

27
 es verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema
de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos
que no se utilizan. (Rodríguez, 2010:6).

Seiton.: Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que

facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier
momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces
se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de
acuerdo a la funcionalidad. (Rodríguez, 2010:8).

Seiso: Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de

las instalaciones de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento
Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,
averías o fallas. (Rodríguez, 2010:8).

Seiketsu: Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fi n de
mantener los logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las
normas que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.
(Rodríguez, 2010:9).

Shitsuke.: En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos

vocablos del idioma japonés que denotan una actitud positiva, buena
disposición, buen comportamiento hacia los demás, y obediencia a las normas y
reglas. (Rodríguez, 2010:10).

Desempeño laboral.: Proceso para determinar el éxito de una organización en el

cumplimiento de sus logros y objetivos laborales. A nivel de organización la
medición de desempeño laboral refleja el cumplimiento de las metas estrategias
de la empresa a nivel individual. (Robbins, Stephen, Coulter, 2013:595).

28
 CAPITULO II:
MATERIAL Y
PROCEDIMIENTO

29
 II Material y Procedimientos
2.1 Material

2.1.1 Población.
La población estará compuesta por la totalidad de los empleados del restaurante
BUFFALO BEEF. .

2.1.2 Marco de muestreo.

La muestra se seleccionó por conveniencia por ser pequeña y por requerir
solamente del personal involucrado con la variable implementación de 5S

2.1.3 Unidad de análisis.

Colaborador del área de almacén y cocina del restaurante BUFFALO BEEF.

2.1.4 Muestra (tamaño, características, tipo de muestreo).

La muestra se seleccionó por conveniencia por ser de pequeño tamaño y estuvo
conformada por los 12 colaboradores del área de almacén y cocina del
restaurante BUFFALO BEEF del año 2017.
2.1.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Encuesta

Estadística descriptiva

Estadística inferencial (Prueba de t-Student para muestras relacionadas)

Observación

Instrumentos
Test de Desempeño Laboral [ CITATION Mel03 \l 10250 ]

Este test enfoca aspectos como: cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la

disciplina, la capacidad de aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones
en la comunicación, a la vez se los obtiene considerando respuestas como son
siempre, frecuentemente, alguna vez y rara vez.

Ficha técnica del cuestionario

30
 DIMENSIÓN
Cumplimiento
Conocimiento del trabajo
Disciplina
Capacidad de aprendizaje
Orientación a resultados
Relaciones comunicación
ÍTEMS ESCALA
4 Likert (1-4)
4 Likert (1-4)
4 Likert (1-4)
4 Likert (1-4)
4 Likert (1-4)
4 Likert (1-4)

Rango de puntaje total 96 puntos

Escala ordinal

Insuficiente 1-24
Medio 25-48
Alto 99-72
Muy alto 73-96

Validación y confiabilidad del instrumento

- La validez de un instrumento de recolección de datos, se refiere al grado
en que un instrumento de medición realmente mide la variable que
pretende medir (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
- La confiabilidad del instrumento será mediante encuesta piloto a la cual
se le determinara el coeficiente Alfa de Crombach mayor a 0.75

2.2 Procedimientos

2.2.1 Diseño de contrastación.

El tipo de investigación es pre experimental longitudinal, aplicando un
pre test y post test.

O1  X  O2

O1 = Desempeño laboral antes

O2 = Desempeño laboral después
X = Diseño e implementación del modelo de las 5S.

2.2.2 Análisis de variables

31
32
 Tabla 1 Operacionalización de variables

Variabl Definición Definición Dimensi Escala de

Indicadores
e conceptual operacional ones medición

Selecc
Análisis de lo necesario

ión
Determinación de lo innecesario
Eliminación
Organizacióndefuncional
lo innecesario

Orden
Organización en base al flujo de trabajo
Cantidades adecuadas para el día
Técnica de gestión Considerar los movimientos de proceso
japonesa basada en Limpieza máxima antes y después del trabajo Ordinal

Limpieza
Metodología 8S

cinco principios Limpieza constante durante el proceso productivo

Cumplimiento de
simples: selección, Implementación de uniformes estériles
actividades en
orden, limpieza, HAACP en lo que concierne
ficha de
estandarización,
observación

Estandariz
disciplina como Estandarización de procesos (procedimientos de preparación de platos y

ación
étnica de gestión de especialidades)
almacén y cocina Entrenamiento
trabajomiento Cumplimiento Disciplina Estandarización de comunicaciones

Compromiso de la empresa
Reglamento
Medidas coercitivas
Desempeño laboral

Nivel alcanzado 1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos demostrando iniciativa en los Ordinal
en instrumento de plazos establecidos
medición de 2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos sin errores.
calidad de vida 3. Cumple medianamente el trabajo en los tiempos propuestos.
laboral de acuerdo 4. Cumple con retraso el trabajo asignado.
al siguiente
puntaje:
Conoci

5. Demuestra aceptables conocimientos en el trabajo.

del

6. Posee muy buenos conocimientos en el área.

7. En la ejecución del trabajo, demuestra amplios conocimientos en el área y/o
procesos afines.

33
Variabl Definición Definición Dimensi Escala de
Indicadores
e conceptual operacional ones medición

aprendizCapacid Disciplin
9. Demuestra acatamiento de las normas así como su puntualidad y asistencia.
10. Frecuentemente el apego a las políticas y su puntualidad es deficiente.

a
11. Demuestra puntualidad y apego a las normas y políticas de la empresa.
12.
13. Buena puntualidad
La actitud y asistencia
del Colaborador es como acatamiento
deficiente no tienedepredisposición
políticas, rara para
vez

ad de
aprender.
14. Capta los hechos, procedimientos, procesos y enseñanzas satisfactoriamente.
15. Muy buena predisposición
predisposiciónpara el aprendizaje y conocimiento de los

resultadOrientac
Según Bohórquez, Insuficiente 17. Extraordinaria a pesar de no disponer todos los recursos

ajea
Es el nivel de 1-24 consigue los resultados.

ión
ejecución Medio 18. Deficiente optimización de recursos, no consigue los resultados.
alcanzado por el 25-48 19.
21. Consigue
Su maneramuy buenos resultados, conmuy
los recursos disponibles.

comunicRelacion
de comportarse evidencia buenas relaciones en el trabajo.
trabajador en el Alto 22. Su interacción permite aceptables relaciones con el equipo y/o Clientes

os
es
logro de las metas 99-72 Externos.
dentro de la Muy alto 23. Su manera de
de las
actual conlleva
Tabla 2 Operacionalización variables de excelentes
estudio relaciones de trabajo y/o Servicio al

ación

34
2.2.3. Procesamiento y Análisis de Datos
Para el procesamiento estadístico de los datos que se recogerán de la
aplicación del instrumento en la presente investigación, serán procesados
mediante la utilización del programa Microsoft Excel, los cuales serán
presentados en cuadros y gráficos, que serán especialmente analizados e
interpretados, en tal sentido, servirá de base importante para que se realice una
discusión pertinente

35
 III. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

3.1 Presentación de resultados

A CONTINUACION mostraremos los resultados de cada objetivo especifico de

la presente investigacion

3.1.2 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto antes de

la implementación de la metodología 5 S

Tabla 3 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto

Capacidad Orientación Relaciones

Cumplimient Conocimient Disciplin
de a comunicació TOTAL
o o del trabajo a
aprendizaje resultados n
F % F % F % F % F % F % F %
Bajo 9 75% 6 50% 4 33% 5 42% 12 100% 10 83% 9 75%
Medio 1 8% 6 50% 8 67% 7 58% 0 0% 1 8% 3 25%
Alto 2 17% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 8% 0 0%
Total 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
Fuente: Aplicación de instrumento para medir desempeño laboral

Con respecto a la variable evaluación del desempeño laboral antes de la

aplicación de la herramienta 5S, un 7% los participantes (9) obtuvieron un nivel
bajo, un 25% de los participantes (3) obtuvieron un nivel medio ninguno obtuvo
nivel alto.

Con respecto a la dimensión cumplimiento se aprecia que un 75 % de

encuestados (9 participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 8% de participantes
(1) obtuvieron un nivel medio y un 17% de participantes (2 participantes)
participantes un nivel alto.

Con respecto a la dimensión conocimiento del trabajo se aprecia que un 50% (6

participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 21% (6 participantes) obtuvieron un
nivel medio, ninguno obtuvo un nivel alto.

36
Con respecto a la dimensión disciplina se aprecia que un 33 % (4 participantes)
obtuvieron un nivel bajo, un 67% (8 participantes) obtuvieron un nivel medio, ninguno
obtuvo nivel alto.

Con respecto a la dimensión capacidad de aprendizaje se aprecia que un 42% (5

participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 58% (7 participantes) obtuvieron un nivel
medio ninguno obtuvo nivel alto.

Con respecto a la dimensión orientación a resultados se aprecia el 100 % (12

participantes) obtuvieron un nivel bajo.

Con respecto a la dimensión relación de comunicación se aprecia que un 83% (10

participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 8% (1 participante) obtuvieron un nivel
medio y otro 8% (1 participante) obtuvieron un nivel alto. Los resultados se aprecian en
la figura 2.

Figura 1 Evaluación del desempeño laboral antes de la aplicación de la herraminta 5S

14
12 0 0 0 0 1 0
2 1 3
10
1 6
8 8 7
6 12
9 10 9
4
6 5
2 4
0
Cumplimiento Conocimiento Disciplina Capacidad de Orientación a Relaciones TOTAL
del trabajo aprendizaje resultados comunicación

Bajo Medio Alto

Fuente: Tabla

3.1.3 Aplicación de la herramienta 5S,

Clasificación y Descarte: después de dividir el proceso en actividades y

separarlas se procedió a configurar el flujo de materiales, organización adecuada

37
los diferentes almacenes, y las estaciones de trabajo (preparación de canes) zona
de parrillas, zona de ensaladas, zona de munición, etc., para lo cual se cuidó que
solo exista lo necesario que se necesita para el proceso productivo.

Organización: cada estación de trabajo y área de almacén se diseñó de tal

manera que sea funcional, tanto en la disposición de herramientas, insumos tanto
para la entrada de insumos, como para la salida de producto, el espacio de
trabajo y los movimientos dentro de las normas ergonómicas.

Limpieza: los diferentes procesos de trabajo generan desperdicios, ya sea

sólidos, líquidos o gaseosos, estos serán dispuestos en el momento que se
producen, además todas las estaciones deberán permanecer totalmente limpias y
despejadas.

Higiene y Visualización: cada estación tendrá su tacho de basura orgánica (para

restos de rápida descomposición que se renuevan sus bolsas cada 2 horas) donde
deberán disponerse los residuos sólidos tan pronto se producen., y en el caso de
la producción de vapores (grasas, humo) se dispuso la ventilación y volumen
adecuado, así como la extracción del aire en la zona de producción (parrilla por
ejemplo). Por otro lado, la estación todo debe ser visible en los utensilios,
materiales producto, etc.

Disciplina y Compromiso: para el cumplimiento de todo lo anterior se hará una

capacitación y se impondrá un reglamento con amonestación, notificación a
Ministerio de Trabajo y Despido.

Planificación de tiempo, materiales, uso de maquinaria y equipo La

aplicación de la herramienta 5 S requiere más que todo de una adecuada
política, reglamentos y construcción de disciplina hasta hacer de esto un hábito.

Se procedió a hacer un reglamento para las estaciones de trabajo y almacén, esta

consistió desde el inicio de la labor de trabajo, donde se hace una verificación de
la limpieza, las herramientas, materiales, orden, disposición de desperdicios y
disposición de solo lo necesario.

Las políticas de cumplimiento de las 5 S, consideran sanciones que van desde

la no renovación del contrato, amonestación, descuento, entre otros.

38
 Por otra parte, el reglamento, prescribe la responsabilidad del cuidado de las
herramientas, equipos y coordinación con el área de mantenimiento.

Es importante destacar que la aplicación de esta herramienta ha sido

relativamente sencilla, con una supervisión constante de un mes, el personal
logro cambiar sus hábitos de trabajo, y no ha requerido la implementación de
sanciones.

Situación antes Situación después Mejora

Condiciones de riesgo para Clasificación. Se No hay accidentes, ni
trabajadores, la calidad del especializo el trabajo, riesgo para los materiales,
producto, la conservación disminuyendo las producto y consecuencias
de los alimentos, condiciones de riesgo legales e intangibles de la
consecuencias legales y empresa
prestigio de la empresa
Situación de riesgo para Clasificación. Cada celda Eliminación de
materiales y herramientas de especialidad reduce las desperdicios y perdidas de
herramientas y materiales materiales
así como desplazamiento
Presencia de muchos Clasificación Más eficiencia en uso de
materiales innecesarios por Pocos materiales ymateriales insumos y
hacer varios trabajos al herramientas para sub herramientas
mismo tiempo, lo que hace procesos específicos,
Mayor control
el ambiente confuso desechos pronosticables y Se pronostica y cumple el
manejables consumo de materiales e
insumos
Desorden por materiales y Orden debido a Menor perdida
herramientas de muchos especialización de la celda Reducción de sobre costos
sub procesos, congestión.
Falta de limpieza, por falta Orden. Mayor productividad
de tiempo y cambio de
tarea
Diferentes maneras de Estandarización La estandarización
hacer las recetas, demora e Todos los sub procesos y considera la limpieza,
impredecibilidad procesos (para las orden y eliminación de
diferentes especialidades fatiga, condiciones
del restaurante) se han apropiadas para la calidad
estandarizados, son de producto y de trabajo.
predecibles.
Falta de control y Disciplina. Reglamento, Proceso predecible y
condiciones de riesgo por responsabilidad, y medible.
no existir estandarización, eliminación de riesgos. Mayor disciplina
responsabilidad y
reglamento

39
40
Propuesta Estandarización de métodos de trabajo idóneos

La implementación de los métodos estandarizados de trabajo, ha sido la

herramienta que más tiempo ha llevado implementar.

Situación antes Situación después Mejora

Los trabajos se hacen según el
criterio de los cocineros y
parrilleros.
No se considera aspectos de
limpieza, orden
No se considera aspectos de
seguridad y salud en el trabajo
No se considera estándares de
tiempo
No se consideran indicadores de
calidad
No se consideran registros de
trazabilidad
No se puede medir eficiencia
No se puede determinar con
precisión los costos, sobre todo
de mano de obra
Existe procedimientos
documentados y establecidos de
hacer las diferentes
especialidades
Está considerado en los
procedimientos de trabajo el
orden y limpieza
Los procedimientos
estandarizados previenen la
fatiga y los riesgos para la
seguridad y salud en el trabajo
Los métodos estandarizados
prescriben tiempos definidos
para las operaciones
Los métodos estandarizados
consideran indicadores de
calidad
Los métodos estandarizados
consideran registro de
indicadores para correcciones y
mejora
Los métodos estandarizados
permiten medir la eficiencia del
personal
Los métodos estandarizados
permiten determinar los costos
en particular de la mano de obra
Se logró una calidad estándar de
los productos
Se logró orden y limpieza
operando con altos estándares
de calidad y generando ahorros
Se logró mayor productividad
de los empleados ya que hacen
mejor el trabajo y se disminuyó
los retrasos por faltas, ausencias
por enfermedad
Se ha logrado maximizar la
producción toda vez que
permite conocer la
disponibilidad del personal y
gestionar el tiempo de las horas
hombre
El personal y el supervisor
tienen una guía para controlar el
trabajo y evitar fallos
posteriores.
Existe documentación de
trabajos donde se consigna el
trabajador y los indicadores,
permitiendo su análisis y
trazabilidad
Con los documentos de
trazabilidad y planificación se
puede medir la eficiencia de la
mano de obra
Se puede determinar los costos
y la productividad de la mano
de obra y el capital variable.

Propuesta Capacitación en estandarización.

Se desarrolló un programa de capacitación, a fin de coordinar todos los procesos
y ya que todos están interrelacionados y además es importante la comunicación.

Para esta propuesta se realizó una fase de diseño donde participaron

principalmente los trabajadores de todas las especialidades (pulido, planchado,

41
pintura, etc.) Con los jefes para determinar los procedimientos estándares ya
que cada uno tenía su forma particular de hacer las cosas.

Efectuado un consenso de procesos y sub procesos se procedió a su

perfeccionamiento, esto consistió de agregar los temas de:

 Herramientas
 Orden
 Limpieza
 Ergonomía
 Salud y seguridad laboral
 Documentación e indicadores
 Aspectos para el reglamento
 Consenso sobre duración del tiempo de los sub procesos
 Flujo de trabajo.

Despeas del perfeccionamiento, se procedió a la confección del documento final

para la capacitación.

Se desarrolló el programa de capacitación en estandarización que consistió en:

Clase 1.

 Visión, misión y valores.

 Nuestros servicios
 Nuestro proceso.
Clase 2

 Calidad de servicio
 Calidad de producto
 Calidad en el trabajo
 Indicadores de calidad
Clase 3.

 Proceso de la empresa
 Sub procesos
 Medición de la eficiencia
 Medición de la productividad
Clase 4

 Sub procesos (aspectos técnicos, de salud, seguridad, orden,

documentación, indicadores)
Clase 5
42
  Focus group
 Cierre
3.1.4 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto antes de
la implementación de la metodología 5 S

Tabla 4 Evaluación del desempeño laboral en función de su perfil de puesto

Capacidad Relaciones
Categorí Cumplimient Conocimient Disciplin de Orientación comunicació
a o o del trabajo a aprendizaje a resultados n TOTAL
F % F % F % F % F % F % F %
Alto 7 58% 7 58% 7 58% 4 33% 12 100% 10 83% 10 83%
Medio 5 42% 5 42% 4 33% 8 67% 0 0% 2 17% 2 17%
Bajo 0 0% 0 0% 1 8% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Total 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100% 12 100%
Fuente: Aplicación de instrumento para medir desempeño laboral

Con respecto a la variable evaluación del desempeño laboral después de la aplicación de

la herramienta 5S, un 83% los participantes (10) obtuvieron un nivel alto, un 17% de los
participantes (2) obtuvieron un nivel medio ninguno obtuvo nivel bajo.

Con respecto a la dimensión cumplimiento se aprecia que un 58 % (9 participantes)

obtuvieron un nivel alto, un 42% de participantes (5) obtuvieron un nivel medio.
ninguno obtuvo el nivel bajo.

Con respecto a la dimensión conocimiento del trabajo se aprecia que un 58% (7

participantes) obtuvieron un nivel alto, un 42% (7 participantes) obtuvieron un nivel
medio, ninguno obtuvo un nivel bajo.

Con respecto a la dimensión disciplina se aprecia que un 58 % (7 participantes)

obtuvieron un nivel bajo, un 33% (4 participantes) obtuvieron un nivel medio, un 8% (1
participante) obtuvo nivel bajo.

Con respecto a la dimensión capacidad de aprendizaje se aprecia que un 33% (4

participantes) obtuvieron un nivel alto, un 67% (8 participantes) obtuvieron un nivel
medio, ninguno obtuvo nivel bajo.

Con respecto a la dimensión orientación a resultados se aprecia el 100 % (12

participantes) obtuvieron un nivel alto.

43
Con respecto a la dimensión relación de comunicación se aprecia que un 83% (10
participantes) obtuvieron un nivel bajo, un 17% (2 participantes) obtuvieron un nivel
medio, ninguno obtuvo el nivel bajo. Los resultados se aprecian en la figura 2.

Figura 2 Evaluación del desempeño laboral antes de la aplicación de la herraminta 5S

.
14
12
12
10 10
10

8 7 7 7
6
4
4

2 1
0 0 0 0 0 0
0
Cumplimiento Conocimiento Disciplina Capacidad de Orientación a Relaciones TOTAL
del trabajo aprendizaje resultados comunicación

Alto Medio Bajo

Fuente: Tabla

3.1.5 Con respecto al objetivo específico 4

Planteamiento de hipótesis

H1: El desempeño laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO

BEEF después de la aplicación del modelo 5S es estadísticamente diferente
del desempeño laboral antes de la aplicación

H0: El desempeño laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO

BEEF después de la aplicación del modelo 5S es NO es estadísticamente
diferente del desempeño laboral antes de la aplicación.

Estadístico de contraste.

El estadístico de asociación seleccionado es la prueba de T-Student para

muestras relacionadas

Aplicación de prueba

44
Tabla 5 Gestión de Talento*Desempeño Laboral tabulación cruzada

Prueba de muestras relacionadas

Diferencias relacionadas
95% Intervalo de confianza para la
diferencia
Inferior Superior t gl Sig. (bilateral)
Par 1 Desempeño Antes – -2,00811 -1,15855 -8,204 11 ,000
Desempeño Después

Interpretación:

Se puede apreciar que el p valor hallado es p = 0.000 < 0.05 por lo que se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa: “El desempeño
laboral de los colaboradores del restaurante BUFFALO BEEF después de la
aplicación del modelo 5S es estadísticamente diferente del desempeño laboral
antes de la aplicación” con un nivel de confianza del 95%..

Dado que de los datos estadísticos descriptivos se observa que el desempeño

laboral mejoro notoriamente se infiere que el programa 5 S incidió
favorablemente en el desempeño laboral como muestra la tabla de comparación
del desempeño laboral antes y después de la aplicación de 5S.

Tabla 6 Compracion entre el desempeño laboral antes y despues de la aplicación de la

metodologia 5S

E -01E -02E -03E -04E -05E -06E -07E -08E -09E -10E -11E -12
Desempeño antes 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1
Desempeño después 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
Diferencia -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -1 -1 -2 0 -2
Fuente: Tablas 3 y 4

En la tabla se pude apreciar que hubo un incremento de desempeño significativo

entre el antes y después (el signo negativo es porque se restó el antes del
después, significa niveles de desempeño ganados). Esto se aprecia en la figura .

45
Figura 3 Comparación entre el desempeño laboral antes y después de la aplicación de la
metodología 5S

.
4

0
Empleado 1

Empleado 2

Empleado 3

Empleado 4

Empleado 5

Empleado 6

Empleado 7

Empleado 8

Empleado 9

Empleado 10

Empleado 11

Empleado 12
-1

-2

-3

Desempeño antes Desempeño despues Diferencia

46
3.2 Discusión de resultados

Los resultados hallados mostraron que antes de la aplicación del modelo 5S un

75% tenía un nivel bajo, mientras que un 25% tenía desempeño regular, mientras
que después de la aplicación del modelo 5S un 83% tuvo desempeño laboral alto
y un 17% tuvo desempeño laboral medio, es decir mejoraron sustancialmente,
por otro lado, la prueba estadística confirma que la diferencia es el real, entre el
antes y después, por lo que se puede afirmar que el impacto del modelo 5 S fue
positivo, quedando demostrada la hipótesis de la presente investigación y el
objetivo principal.

Nuestros resultados coinciden con lo hallado por Paredes (2013) quien señala
que la falta de organización, desorden, criterios errados de acumulación, trabajo
y métodos no estandarizados y falta de disciplina llevan a un bajo desempeño, si
bien los métodos pueden ser funcionales, no maximizan el potencial de recursos,
tiempo, y desempeño, generan problemas de comunicación, coordinación, malos
entendidos, y errores que causan perdidas de materiales, horas hombre y muchas
veces insatisfacción del cliente.

En esta línea de ideas, el antecedente refiere la importancia de la metodología 5

S para la simplificación de operaciones, comunicación, control, rapidez de flujo
en los tiempos y movimientos, facilidades de control, limpieza y sobre todo el
cambio de hábitos y cultura, lo que influye en el desempeño pues al empleado le
es más fácil el trabajo en todas sus dimensiones, en particular, la
autorrealización. Por otro lado, con la aplicación de la metodología 5S permite
acomodar los procesos de trabajo en el flujo de tiempos y movimientos, tener un
control adecuado del orden limpieza, stocks, y sobre todo el cambio de hábitos y
actitudes mediante la disciplina.

Nuestros resultados también coinciden con los hallados por Gómez y Pérez
(2015) quien señala la importancia de la implementación en el área de
almacenes, evitando perdidas por desconocimiento, orden inadecuado, stocks
inadecuados, lo que incide en el desempeño de los empleados y su labor, y no es
atribuible a ellos, pues ellos encontraron así cuando llegaron a la empresa. Sin

47
embargo, hoy en día, las empresas requieren como Restaurant Bufarlo Beef
desarrollar entornos que permitan incrementar la productividad y los estándares
de calidad en los procesos productivos, en los que las personas trabajen de
acuerdo a las normas y patrones establecidos y, simultáneamente, que
promuevan la iniciativa y la creatividad necesarias para la innovación.

El orden, la limpieza y la disciplina son una parte esencial en el desempeño

laboral. Cuando estas condiciones están ausentes, las consecuencias pueden ser,
entre otras, pérdida de tiempo en la búsqueda de objetos o información. Para
mantener altos estándares de desempeño bajo normas de orden y disciplina, se
necesita que el personal acepte sus responsabilidades y se involucre de manera
comprometida en procesos de mejora continua.1 esto requiere un cambio de
hábitos. En este sentido, la metodología de las 5S facilita la adopción de nuevas
formas de trabajo. En ella se integran la autodisciplina, el orden, la limpieza y la
economía. Las 5S forman parte del modelo japonés de calidad de trabajo,
calidad de procesos, calidad de personas que llevan a calidad de empresa, por lo
que es una herramienta básica para establecer los cimientos de una filosofía de
calidad y de mejora continua, en particular el desempeño.

Por otra parte, ayudan a crear un ambiente de trabajo adecuado para la calidad y
la productividad; forman parte de una metodología que permite: organizar el
lugar de trabajo; mantener funcionales y limpias las áreas de trabajo; aprovechar
mejor los recursos disponibles; maximizar la eficiencia.

Nuestros resultados también coinciden con los de Abuhadba (2013) quien señala
la importancia de las 5 S, no solo en la organización y método de trabajo, sino
en la cultura laboral, en los valores y en el hecho de que es adecuado porque al
final los beneficios son mayores debido a los cambios de hábitos pero dada las
mejoras en calidad de trabajo, facilidad, mejor comunicación, mejor ambiente, y
sobre todo la estandarización ha posibilitado hacer todo más predecible y todo
ello redunda en el mejor desempeño.

Con respecto al antecedente de Guevara y Jiménez (2015) nuestros resultados

coinciden en la mejora del desempeño laboral toda vez que con la
implementación de las 5’S se logró crear un ambiente de trabajo más agradable,
limpio, productivo y eficiente.

48
 CONCLUSIONES.

1) El desempeño laboral antes de la aplicación de la herramienta 5S encontrado

muestra un predominante nivel bajo, así, un 75 % (10 participantes) obtuvieron un
nivel bajo, un 25 % (54 participantes) obtuvieron un nivel medio ninguno obtuvo
nivel alto.
2) Se implementó la metodología 5S, con acciones lograron una calidad estándar de
los productos (platos y especialidades), se logró orden y limpieza operando con
altos estándares de calidad y generando ahorros, se logró mayor productividad de
los empleados ya que hacen mejor el trabajo y se disminuyó los retrasos por faltas,
ausencias por enfermedad, se ha logrado maximizar la producción (de
especialidades de la casa) toda vez que permite conocer la disponibilidad del
personal y gestionar el tiempo de las horas hombre, el personal y el supervisor
tienen una guía para controlar el trabajo y evitar fallos posteriores. Existe
documentación de trabajos donde se consigna el trabajador y los indicadores,
permitiendo su análisis y trazabilidad. Con los documentos de trazabilidad y
planificación se puede medir la eficiencia de la mano de obra
3) El desempeño laboral después de la aplicación de la herramienta 5S encontrado
muestra un predominante nivel alto, así, un 83 % (10 participantes) obtuvieron un
nivel alto, un 17 % (2 participantes) obtuvieron un nivel medio ninguno obtuvo
nivel bajo.
4) Se demostró con un nivel de confianza del 95% que el nivel de desempeño laboral
después de la implementación de la metodología 5S mejoro mucho en
comparación de antes de la implantación (p = 0.000 < 0.05). lo que demuestra la
hipótesis dela presente investigación, logrando su objetivo principal.
1.

49
 RECOMENDACIONES.

1. Se recomienda evaluar el desempeño laboral en todas las áreas de la

empresa
2. Se recomienda implementar la metodología 5 S en otras áreas de la
empresa.
3. Se recomienda medir el impacto de la metodología 5 s en las demás áreas
donde se aplica.

50
 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

51
Libros

Belohlavek, P. (2006). OEE: Overall Equipment Effectiveness. Barcelona, España: Blue

Eagle Group.

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Tesis

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Cabrera Escobar, Roger Edwin (2013): “Mejoramiento en el Nivel de Atención al

Cliente en una Pequeña Empresa Comercializadora de Equipos de Protección
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Gómez Infantes, Jessica Xiomara y Pérez Gómez, Milagros Almendra (2015). “Análisis
de la Administración del Almacén de la Empresa Southern Perú Sede Ilo para la
Aplicación del Método de las 5 “S” Moquegua 2014”: Universidad Católica de
Santa María.

González López, Juan Carlos (2013). “Las 5 “s” una herramienta para mejorar la
calidad, en la oficina tributaria de Quetzaltenango, de la superintendencia de
administración tributaria en la región occidente”: Universidad Rafael Landívar
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Guevara Quiroz, Claudia Cecilia y Jiménez Aliaga, Marcia Gabriela (2015).

“Implementación de 5’s para mejorar la Atención al Cliente del Área de
Operaciones de Financiera Confianza, Trujillo-2014”: Universidad Privada del
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Meléndez Narváez , R. R. (2003). Relación entre el clima laboral y el desempeño de los
servidores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio De
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Equinoccial.

52
Paredes Lozano, Eduardo Enrique (2013). “Adaptación de modelos KANBAN, KAIZEM
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reclutamiento y selección de talento humano por competencias para niveles
directivo de la organización. Scientia et Technica , Año XIV, No 39.

WEB

1. (http://conceptodefinicion.de/calidad/)
2. (http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-calidad.php)
3. (http://definicion.de/seguridad/)
4. (http://www.caracteristicas.co/clima-organizacional/)

53
ANEXOS

54
 ANEXO 01: Cuestionario de Desempeño Laboral

Lea detenidamente cada factor y proceda a calificar de acuerdo a los parámetros

previamente establecidos

1= Rara vez, 2= Alguna vez, 3= Frecuentemente, 4 = Siempre

CALIFICACIÓN
FRASES DESCRIPTIVAS
1 2 3 4
1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos demostrando iniciativa en
los plazos establecidos
2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos sin errores.
3. Cumple medianamente el trabajo en los tiempos propuestos.
4. Cumple con retraso el trabajo asignado.

5. Demuestra aceptables conocimientos en el trabajo.

6. Posee muy buenos conocimientos en el área.

7. En la ejecución del trabajo, demuestra amplios conocimientos en el área

y/o procesos afines.
8. Aplica limitados conocimientos.
9. Demuestra acatamiento de las normas así como su puntualidad y
asistencia.
10. Frecuentemente el apego a las políticas y su puntualidad es deficiente.
11. Demuestra puntualidad y apego a las normas y políticas de la empresa.
12. Buena puntualidad y asistencia como acatamiento de políticas, rara vez
incumple.
13. La actitud del Colaborador es deficiente no tiene predisposición para
aprender.
14. Capta los hechos, procedimientos, procesos y enseñanzas
satisfactoriamente.
15. Muy buena predisposición para el aprendizaje y conocimiento de los
procesos.
16. Eficaz receptividad de los procesos, hechos e información
proporcionada y buscada
17. Extraordinaria predisposición a pesar de no disponer todos los recursos
consigue los resultados.
18. Deficiente optimización de recursos, no consigue los resultados.
19. Consigue muy buenos resultados, con los recursos disponibles.
20. Los resultados conseguidos son satisfactorios.
21. Su manera de comportarse evidencia muy buenas relaciones en el
trabajo.
22. Su interacción permite aceptables relaciones con el equipo y/o Clientes
Externos.
23. Su manera de actual conlleva excelentes relaciones de trabajo y/o
Servicio al Cliente.
24. Su trato provoca permanentemente malestar en el trabajo.

55
 

56
57
58