I- Caractérisation des cultures nationales des Etats Unis

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise et se définie

comme l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui sont
explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.
La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes
partagés par la majorité du corps social d’où les valeurs conditionnent les
comportements admis, acceptés.
Apparu depuis 1998 dans un contenu de contrôle étatique de l’économie et le travail
pour soi et pour le développement de l’économie.
« Les cultures nationales pèsent de tout leur poids, même là où les grands efforts sont
faits pour créer, au-delà des frontières une culture d'entreprise originale » (D'Iribarne,
1989 ; 265).
Fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) et les valeurs culturelles
Une entreprise d’un autre pays avec une autre culture du pays d’origine ayant le désir
de s’implanter aux Etats Unis doit respecter les règles et les normes qui sont fixés par
l’état et les institutions concernées qui gardent la cohérence des valeurs entre les
membres.
Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui
ne les connaît pas. La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre
l’autre avant de porter un jugement de valeur.
On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et
d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.
La culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs partagées par les travailleurs tels que
la solidarité, l’engagement, le professionnalisme, l’ambition et le sens de la
responsabilité, de croyances et d’éthique, peut-être l’élément le moins formalisé et le
plus partagé au sein d’une organisation.
La culture d’entreprise correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de
règles relativement organisé qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise. Elle englobe les valeurs, les croyances, les postulats, les attitudes et les
normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation.
Que partage-t-on dans l'entreprise américaine ?
 Appartenance : rites, codes
 Le temps de travail aux Etats-Unis, arriver à l’heure est une obligation morale ainsi, Il
faut être capable de gérer son temps c’est à dire qu’il faudra arriver à l’heure, terminer à
l’heure
 L’absence de contraste vie privé/ vie professionnelle
 Vision du monde : croyances, valeurs, normes
Les Américains sont beaucoup directs
La hiérarchie est moins visible. Aux Etats-Unis, chacun s’appelle par son prénom (voir
son surnom). 
 Peurs : tabous
 Histoire : mythes
COMMENT DÉCRYPTER LA CULTURE D’UNE ENTREPRISE AMERICAINE ?
Une méthode permettant de décrypter une culture d’entreprise, à partir de critères
observables dans les organisations étudiées, est développée à travers une grille
d’analyse culturelle.
La grille proposée ci-après comprend 11 items :
L’histoire,
Le métier,
Les valeurs dominantes,
Le référentiel en termes de développement,
Le positionnement face à l’environnement,
Les éléments d’identification et d’appartenance,
Le type de structure, la hiérarchie peut être verticale ou horizontale. Ainsi, le respect des
différences hiérarchiques peut varier et il est conseillé de connaître le rang et les titres de tous
les membres avec lesquels est engagé l’organisation. 
Le processus de décision, Les Américains sont généralement habitués à communiquer
par courrier électronique, puis à s’engager dans d’autres formes de communication plus
directes, telles que Skype ou des conférences téléphoniques
Le style de management et sources de pouvoir, les décisions sont prises très rapidement
et génèrent des résultats très vite. Les discussions se basent sur les données et les faits.
Les structures sont plus agiles et rapides. La décision est exécutée rapidement, qu’elle
soit bonne ou mauvaise.
La politique des ressources humaines, Le licenciement est facile aux États-Unis («at
Will» est la règle), et l’entreprise peut se séparer de collaborateurs sans avoir à se
justifier, ce qui rend aussi l’embauche moins risquée. Il n’y a pas de honte à quitter
l’entreprise si elle n’a plus besoin de vous.
 La culture du processus centrée sur la tâche et le caractère binaire de la culture
américaine ont constitué un terrain favorable au fordisme et au taylorisme.
Le comportement et les attitudes En général, il n’est pas nécessaire de développer une
relation personnelle pour établir une relation d’affaires durable et fructueuse en USA,
Le temps La culture d'entreprise américaine est axée sur l'efficacité et sur l'argent. «Le
temps, c'est de l'argent»

1-1 les dimensions spécifiques de la culture nationale des Etats Unis

1
G. HOFSTEDE de D. BOLLINGER ont définit Les six dimensions spécifiques

Les dimensions spécifiques sont des éléments ou plutôt des critères qui se trouvent au
sein des différences culturelles qui impactent de manière tangible le management
organisationnel.

1-1-1 La distance vis-à-vis la hiérarchie (le pouvoir)

Elle indique le degré d'acceptation culturelle des inégalités de statuts et de pouvoir

entre les individus. Cette dimension révèle le degré de respect dont font preuve les gens
vis-à-vis de leur hiérarchie et de l'autorité, La hiérarchie est moins visible Aux Etats-Unis

1-1-2 Le contrôle de l’incertitude

Cette notion désigne le degré de tolérance d'une culture confrontée à l'inquiétude

provoquée par les événements futurs. Il estime que la relation à l'incertitude est
différente selon les sociétés

1-1-3 Le degré de masculinité / féminité

Il s’agit de savoir si une société est, d'une part, plutôt plus sensible à des facteurs
émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une
séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie
quotidienne, les Etats Unis se caractérise par une absence de séparation des deux sexes
en matière des fonctions

1
Mémoire Les Fondements du management interculturel présentation de LYAZGHI Saad Mr. LAHRECH- la
faculté Moulay Ismail-
1-1-4 L’individualisme / le collectivisme

Cette catégorie exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe, le
degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins
grande solidarité du groupe et le degré d'attachement aux valeurs communautaires
comme l'amitié ou la famille,

En Etats unis, Les décisions finales sont généralement prises rapidement par une
personne investie du pouvoir principal, mais toute personne est invitée à exprimer son
opinion lors de réunions ou au cours du processus de prise de décision, quels que soient
son âge et sa position dans la hiérarchie.

1-1-5 L’orientation à court et long terme

Il associe le long terme aux valeurs de la vertu. Les valeurs associées au court terme sont
le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales. Les valeurs associées à une
vision à long terme (dite "vérité") sont économie et persévérance

1-1-6 Plaisir contre modération

Cette dimension mesure la capacité d’une culture à satisfaire les besoins immédiats et
les désirs personnels de ses membres. Les cultures donnant de la valeur à la modération
disposent de règles sociales strictes et de normes en dessous desquelles la satisfaction
des pulsions est régulée et découragée, les Etats unis sont aptes de satisfaire les désirs
personnels des membres
 2- Les 7 dimensions de F. Trompenaars et Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-
Strodtbeck de la culture nationale Américaine
2-1 Les 7 dimensions de F. Trompenaars de la culture nationale Américaine

2
F-trompenaars met en avant sept dimensions qui sont considérées avoir une influence
sur le style de management des entreprises

2-1.1 Individualisme ou collectivisme

L’individualisme se définit comme une orientation fondamentale vers soi-même . Le

collectivisme correspond à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et
objectifs en commun Il intègre par conséquent la recherche de valeurs partagées.

Exemple l’américain aime contester et se complaît à rechercher son intérêt personnel en

augmentant ses marges de manœuvres au détriment des autres, les Suédois se
positionnent et se comportent en conformité avec leur groupe. Il privilégie le groupe sur
l’individu

2.1-2 Objectivité ou subjectivité

Les cultures « objectives » privilégient en effet les attitudes neutres, rationnelles,

dépassionnées. Elles préfèrent éviter d’exprimer leurs sentiments sur tout sur le lieu de
travail. les cultures « subjectives » font appel aux attitudes et émotions et n’hésitent pas
à exposer leurs sentiments dans le cadre de relations professionnelles.

Exemple en fonction des cultures, des changements fréquents de ton (dans la voix) au
cours d’une réunion de travail seront sujet à des interprétations de nature différente.
Les Allemands verront dans ces changements un manque de maîtrise de soi. Au

2
Mémoire Les Fondements du management interculturel présentation de LYAZGHI Saad Mr. LAHRECH- la
faculté Moulay Ismail-
contraire, les négociateurs américains considéreront ces changements comme une
marque d’implication et d’intérêt vis-à-vis du projet

2-1-3. Universalisme ou particularisme

Les cultures « universalistes » considèrent qu’une décision peut s’appliquer à tout

problème quels que soient la situation ou le contexte.

Les cultures « particularisme » accordent une attention soutenue aux contraintes

relationnelles et aux circonstances conjoncturelles.

Exemple Face à une information confidentielle, un responsable américain gardera le

secret et évitera d’en parler même à des personnes proches en qui il a toute confiance.
Inversement, le manager indonésien ou russe aura tendance à partager cette
information avec ceux qui sont concernés et avec qui il entretient des relations amicales

2-1-4 Culture diffuse ou limitée

Les individus appartenant à une culture limitée effectueront une différenciation entre
leur vie privée et leur vie professionnelle.

À l’inverse, les représentants de cultures plus diffuses auront tendance à lier la vie
privée à la vie professionnelle.

Un responsable français suggère de récompenser toute l’équipe, lorsqu’un des membres

dépasse ses objectifs de vente. Son collègue Américain qualifie cette proposition
d’absurde. Vexés, les Italiens quittent la réunion

2-1-5. Statut attribué ou statut acquis

Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de
la profession ou du niveau des diplômes. Le statut acquis est quant à lui le résultat d’une
action ou d’un travail.

Exemple

Dans le système Américains, on peut remarquer la forte présence des diplômes et de

l’État en ce qui concerne la production des élites au sein des grandes entreprises. À
l’inverse, l’origine des hauts potentiels allemands se révèle très diversifiée avec environ
 un quart de dirigeants ayant débuté par l’apprentissage. Les e/ses allemandes reposent
sur le parcours en entreprise

2-1-6. Volonté ou refus de contrôler la nature

Certaines cultures considèrent qu’elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant.

D’autres, plus orientées vers l’extérieur, pensent que l’homme doit accepter les lois de
l’environnement et souhaitent vivre en harmonie avec la nature.

Exemple

Les cultures asiatiques et africaines font partie de celles qui respectent la nature et se
laissent guider par ses lois. Elles s’opposent sur ce point à la majorité des Occidentaux
davantage orientés sur la transformation de la nature

2-1-7. Temps séquentiel vs synchrone

Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les tâches les unes après les autres,
tandis que dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de gérer en
parallèle plusieurs tâches.

Exemple Les français sont en effet connus pour organiser leur temps selon une approche
synchronique. À l’inverse, les Américains ont une culture fortement tournée vers un
système séquentiel

2.2 Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck de la culture nationale des Etats

Unis
2.2.1 Rapport à la nature
En matière d’hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à la nature, une
séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles
disposées à s’en accommoder, voir à s’y soumettre. Ce choix met par conséquent en
lumière deux visions ou conceptions de l’activité humaine, l’une centrée sur
l’observation et la contemplation donnant une primauté à l’être, l’autre axée sur la
réalisation et la volonté de faire.
C’est ainsi que Kluckhohn et Strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse, trois
principales relations de l’homme à la nature :
– la subjugation à la nature ;
 – l’harmonie avec la nature ;
– la domination sur la nature
2-2-1-1 La subjugation à la nature
Met l’accent sur la contemplation et l’émotion. Elle place par conséquent l’homme dans
un rapport de subordination à l’égard de la nature qui oriente et structure ses choix
personnels et professionnels. Selon cette vision, l’homme fait partie intégrante de la
nature et obéit à ses règles.
2-2-1-2 L’harmonie avec la nature
S’inscrit dans une relation d’osmose avec la nature, orientée vers l’épanouissement
personnel et le développement de l’esprit. Il s’agit dans ce type de cultures d’accorder
une place centrale à l’analyse et à la réflexion (méditation), en vue de mieux
comprendre les situations observées et leurs implications.
2-2 1.3 La domination sur la nature «  cas des USA »
Met l’accent sur la volonté de l’homme de maîtriser et de contrôler la nature. Elle
repose par conséquent sur un sentiment de toute puissance qui pousse l’individu à
dominer la nature.
2.2-2 Relation au temps
 La variable Temps est souvent une variable explicative de différences constatées entre
certains modèles d’entreprises.
 le temps est abordé comme un élément cyclique (logique répétitive) qui peut justifier
d’agir dans l’instant. À l’inverse, dans les civilisations modernes, le temps est précieux et
rare, et doit être géré et organisé, au risque de perdre en efficacité.
 Les cultures orientées vers le passé et le présent auront tendance à aborder la relation
avec la nature sous le mode de la subjugation (Afrique) ou de l’harmonie (Chine, Japon).
Les cultures orientées vers l’avenir développeront, avec la nature, des relations plutôt
de domination (États-Unis, France).

2-2-3 Relation à l’autre

Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus peuvent, en fonction de leur
environnement culturel, adopter des attitudes différentes : la soumission, la
dépendance mutuelle (ou interdépendance) ou l’indépendance.
 Soumission : consiste à voir dans le rapport à l’autre, une relation asymétrique entre
un dominant et un dominé qui n’a pas d’autres choix que de se soumettre
 Dépendance mutuelle : consiste à établir des liens de dépendance mutuelle entre des
individus liés par une communauté d’intérêt.
 Indépendance : considère que chaque individu est libre de ses actes et se doit
d’assumer seul son développement.
Ex: Aux Etats unis L’individu est conduit à développer une stratégie d’action centrée sur
ses intérêts personnels (motivations, aspirations, préférences), sans avoir à tenir compte
de sa relation à l’autre.
À l’inverse, dans les cultures qui prônent un système de dépendance sociale (Asie,
Europe centrale ou orientale), le statut et le rôle de la personne se définissent au regard
de ses liens avec les autres membres de l’entreprise.

En général on peut admettre que le modèle d e management anglo-saxon est orienté

vers :
• La compétition,
• Le professionnalisme
• L’individualisme
• Le profit.
II- La diversité culturelle au sein des entreprises Américaines
3
1-2 Les origines de la diversité interculturelle aux états unis

La mondialisation de l’économie et le développement des entreprises internationales

posent la question de la gestion des différences culturelles au sein des organisations.

Il y a donc la nécessité d’insérer cette diversité culturelle dans un cadre cohérent et

structuré qui permette une convergence des actions.

 Selon Bereni (2009), le management de la diversité a vu le jour aux Etats-Unis dans un

contexte où les entreprises américaines devaient se conformer aux contraintes de la
législation antidiscriminatoire mise en œuvre par les pouvoirs publics dans les années
1960 et 1970.

Le management interculturel se présente dès lors comme un acte essentiel pour

reconnaître et valoriser les avantages de la diversité.

2-2-1 L’internationalisation des activités

Avec pour objectif principal la diversification des risques, optimisation des coûts de
structure en élargissant la zone d’activité ainsi que d’avoir un véritable facteur de
compétitivité que les entreprises d’internationalisent. En s’ouvrant à l’international,
l’entreprise gagne en visibilité, améliore son image de marque et rassure ses clients ainsi
que ses divers partenaires commerciaux. L’internationalisation des activités s’est
accompagnée avec une émergence des groupes internationales des fusions acquisitions

2-2-2 Constitution des équipes multiculturelles

Une équipe de travail: toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou
externes à l’entreprise, en vue de réaliser un objectif commun.

Les équipes pluridisciplinaires : regroupent des individus généralement de même

nationalité mais ayant par leur fonction (métier) un savoir et un regard différent sur les
problèmes posés.

Les équipes multiculturelles : La dimension culturelle est donc au centre de la relation ;

comme la croyance, les valeurs ou les normes des individus.

3
MATTHEW MACLACHLAN 26 JAN 2016 COMMENT LA DIVERSITÉ CULTURELLE PEUT-ELLE AUGMENTER LA
PRODUCTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE ? Consulté le 27-04-2020 sur le site https://www.communicaid.fr/
 2-2 Les avantages et risques de la diversité culturelle des entreprises Américaines

2-2-1 Innovation

 Les résultats des études d’Adler dans « International dimensions of organisation

behavior » sur les entreprises américaines ont appuyé le lien existant entre entreprises
multiculturelles et entreprises innovantes. 4
 De même, les travaux de Bartlett démontrent que l’exploitation des différences des
équipes diversifiées constitue un vrai avantage pour l’entreprise.
2-2-2- Climat au sein de l’entreprise
Grace à la diversité culturelle, les entreprises multiculturelles Américaines permettent à
leurs membres d’apprendre à :
 Enrichir leurs comportements
 Enrichir leurs imaginations
 Etre plus tolérants et ouverts d’esprit
N.B : Notion de « Clairvoyants de l’interculturel »  de Gauthey et Xardel 1990.
2-2-3 Réputation de l’entreprise
L’acceptation de la diversité culturelle par les entreprises Américaines signifie tout
simplement

 Respect de l’éthique
 Respect des lois en matière d’équité en lieu de travail
 Prohibition des pratiques discriminatoire

2- Les différents risques liés à la diversité culturelle au sein d’une entreprise

Américaine

4
MATTHEW MACLACHLAN 26 JAN 2016 COMMENT LA DIVERSITÉ CULTURELLE PEUT-ELLE AUGMENTER LA
PRODUCTIVITÉ DE VOTRE ENTREPRISE ? Consulté le 27-04-2020 sur le site https://www.communicaid.fr/
 1 – Susciter des incompréhensions
2 – Accentuer les dysfonctionnements
3 – Accélérer le taux de rotation du personnel
4 – Limiter les gains liés à la standardisation des tâches
5 – Générer des conflits

2-1 – Susciter des incompréhensions

• Accentuer les dysfonctionnements :
Les différences culturelles au sein de l’entreprise Américaine peuvent entraîner des
oppositions au niveau du style et du système de management, compte tenu des valeurs
privilégiées par l’entreprise en question : mécanismes de décision, gestion du risque,
attitude à l’égard de la hiérarchie, l’approche du travail en équipe. Autant d’éléments
peuvent freiner la productivité et l’efficacité des entreprises Américaines. 5
•
2-2 Accentuer les dysfonctionnements

Les différences culturelles au sein d’une entreprise donnée peuvent entraîner des
oppositions au niveau du style et du système de management, compte tenu des valeurs
privilégiées par la culture Américaine (mécanismes de décision, gestion du risque,
attitude à l’égard de la hiérarchie, l’approche du travail en équipe…). Autant d’éléments
peuvent freiner la productivité et l’efficacité des entreprises Américaines.
Ce qui mène à créer des malentendus au sein des équipes de travail.

2-3 Accélérer le taux de rotation du personnel

La stabilisation du personnel dépend de la capacité de l’entreprise Américaine à créer
les conditions de sécurité et de stabilité dans le cadre de son organisation du travail, et
ce en :
- Créant des relations entre collaborateurs
- Favorisant les rencontres ;
- Favorisant l’esprit d’équipe…

Dès lors, l’arrivée de nouveaux arrivants de cultures très différentes en nombre

5
Management interculturel - 5e éd - Stratégie . Organisation . Performance: Stratégie . Organisation .
Performance (Français) Broché – 9 janvier 2013 de Olivier Meier
 important (dans le cadre de recrutement massif) peut venir rapidement bloquer ce
processus de construction collective et donc porter atteinte à la stabilisation du
personnel.

2-4 Limiter les gains liés à la standardisation des tâches

L’efficacité de la standardisation des tâches réside dans la formation d’équipes
homogènes. Or, la diversité culturelle peut en effet limiter les gains liés à la
standardisation des tâches car elle peut :
• Créer des conflits au sein des groupes de travail
• Perturber le processus d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise
• Provoquer une situation d’instabilité et de désordre

2-5 – Générer des conflits

L’exigence de résultats, la pression temporelle, l’absence de liens de proximité entre les

équipes peuvent en effet accentuer les différences culturelles et créer des conflits
destructeurs de valeur pour l’entreprise, comme le montre le rapprochement entre
Daimler Benz et Chrysler
III- Le management interculturel appliqué aux entreprises Américaines : Avantages et
Risques
L6e management interculturel peut être définit comme étant un ensemble de modes de
gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des
collaborateurs, partenaires et interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs
publics).
Le management interculturel permet de valoriser les différences culturelles, développer
le capital culturel, favoriser l'enrichissement du capital humain et faciliter la
transmission des compétences et des savoirs.
 Montrer aux multinationales les dysfonctionnements

 Manager la diversité culturelle comme un levier de performance pour l’entreprise

 Maitriser les outils de management et de gestion des équipes et des projets

 Considérer la diversité de culture comme une richesse

 Gérer la compétence interculturelle

 Découvrir les différentes cultures

3-1 La négociation et la communication culturelle

La négociation est l'action de négocier, c'est-à-dire traiter affaire avec quelqu'un, de

faire du négoce, discuter sur les conditions d'un arrangement afin de parvenir à un

accord ou une convention satisfaisante pour toutes les parties .

Le style distributif correspond à un jeu à somme nulle de type gagnant/perdant, fondé
sur un rapport de forces permanent entre les parties présentes. L’objectif de la relation
est de parvenir à prendre l’ascendant le plus rapidement possible sur l’autre, en
essayant de prendre le maximum de ressources au partenaire.

Le style intégratif consiste, au contraire, à favoriser un jeu à somme non nulle de type

gagnant/gagnant, fondé sur la recherche de relations de coopération et d’échanges
entre les acteurs concernés.
La négociation raisonnée 
La négociation raisonnée est un mode de résolution des conflits. Les négociateurs se

6
Management interculturel - 5e éd - Stratégie . Organisation . Performance: Stratégie . Organisation .
Performance (Français) Broché – 9 janvier 2013 de Olivier Meier
 concentrent sur des intérêts communs afin de trouver un accord rationnel sur la base de
critères objectifs.

3-1-1-Les points clés de la négociation interculturelle adoptés par les entreprises

Américaines

3—1-1. Repérer les motivations

- Repérer les motivations d’achat des clients : cette identification est essentielle pour
permettre à un vendeur d’être en position favorable face à ses clients. Les motivations
peuvent à la fois relever de besoins objectifs (éléments rationnels et explicatifs) et
subjectifs (éléments émotionnels et affectifs).7

3-1-2. Connaître les usages et les codes culturels

- Un même fait (mot, geste, attitude) peut avoir une signification différente et produire
par conséquent des résultats inverses de ceux escomptés. Pour éviter les dommages
causés par un manque de sensibilité culturelle, il est essentiel de bien comprendre les
pratiques, comportements et langages (sémantique, gestuelle, rapport au temps et à
l’espace) de son interlocuteur.

3-1-3 Cerner les styles de comportements 

Le type sensation : ont avant tout besoin de faits et aiment s’appuyer sur des
procédures ou pratiques existantes. Ils valorisent l’efficacité pratique et apprécient
l’action et l’obtention de résultats rapides ;

Le type intuition : sont attachés à la formulation d’hypothèses, n’aiment pas les

démarches trop rigoureuses et précises, et éprouvent de l’intérêt à formaliser des
approches nouvelles originales ;

Le type pensée : agissent à partir de principes et procédures impersonnels, en ayant

recours à des démarches standards et précises. Ce sont des personnes organisées et
structurées qui préfèrent examiner soigneusement les différents points à traiter avant
de donner leur accord ;

7
Mémoire LE RÔLE ET L'IMPACT DE LA DIVERSITÉ CULTURELLE DANS LES PRA TIQUES MANAGÉRIALES EN
MILIEU PROFESSIONNEL MÉMOIRE PRÉSENTÉ ISSAKA OUMAROU HAROU JUILLET 2014
 Le type sentiment : tiennent compte du contexte et des relations avec les autres. Ils
recherchent en premier lieu l’harmonie, la conciliation, en accordant une importance
particulière aux facteurs émotionnels.

3-1-4 Recueillir des informations sur la partie adverse.  

- Quelle est sa situation financière ;

- Si elle a actuellement des problèmes internes à gérer en son sein ;
- Quelle est son image ou sa réputation en général ;
- Quelle est sa réputation (sélective, ouverte, distributive, coopérative…) en tant
que négociatrice et cliente ;
- Anticiper la façon dont l’autre partie va se comporter
Les discours utilisés, les approches retenues, les relations recherchées et le
comportement social constituent des points importants de différenciation culturelle. On
a souvent coutume de distinguer deux types de négociation : le style
distributif (Win/lose) que l’on associe généralement au modèle anglo-saxon ; et le style
intégratif (win/win) dominant dans la culture chinoise.

3-1-2 Les principaux champs de la négociation interculturelle Américaine

3-1-2-1 Le cas de la négociation commerciale internationale

Une pratique relationnelle par laquelle une entreprise tente de trouver un accord avec
un partenaire extérieur dans le cadre de politiques d’achat/vente de produits/services.

Quelle que soit sa durée, elle passe par 4 grandes phases :

 Préparation
 Amorce de négociation
 Echange d’informations
 Transactions

3-2-2-2 La négociation en Joint-venture entre concurrents au sein du même secteur

Cette alliance consiste à concilier dans une même relation compétition et coopération.
De ce fait, des problèmes sont toujours à anticiper lors des négociations, surtout si les
acteurs sont de cultures différente de la culture Américaine : on parle ici de mal
perception des intentions, comportements l’un de l’autre, ce qui risque un
ralentissement du processus, voire sa rupture.
 3-2-2-3 La négociation en cas de prise de contrôle internationale

La prise de contrôle d'une société est l'opération par laquelle une personne physique ou
morale se rend acquéreur en vue de durablement un certain nombre d'actions d'une
société, d'exercer les droits de vote qui leur sont attachés et d'exercer ainsi une
influence prépondérante dans la direction et la gestion de la société.

Contexte et objet des négociations

Les prises de contrôle peuvent concerner :

- Des entreprises situées à des stades différents de la chaîne de valeur ;

- Des entreprises appartenant à des champs concurrentiels différents
(diversification).

3-2 La communication interculturelle

Moult éléments peuvent causer la perturbation l’axe de communication

La distorsion : c’est le déséquilibre, ou le manque d’harmonie entre deux ou plusieurs

choses

L’interférence : c’est la rencontre entre deux courants de perturbations, qui provoque

une aggravation

L’incompréhension : c’est tout simplement la non-assimilation du message par le

récepteur.

La culture peut avoir des conséquences néfastes sur le processus de codage et décodage
des acteurs, en fonction de leurs sensibilités respectives.

- Le message utilisé (mots, symboles, images) peut ne pas être en accord avec les valeurs
et les attentes du récepteur

La Communication Interculturelle se définit comme étant un processus transactionnel,

symbolique qui étudie la communication interpersonnelle entre individus
de cultures différentes.

Rôles du manager en matière de communication interculturelle

• Communication interne :
- Symbole
- Leader
- Agent de liaison
• Communication externe :
- Observateur
- Diffuseur
- Porte-parole
• En général
- Rôles d’information
 - Rôles d’action

3-3 Le style de management American

Les Américains sont convaincus que leur façon de travailler est la meilleure et que le
monde entier devrait faire comme eux. Contrairement aux chinois, le négociateur
américain est plus agressif dans sa négociation(Affrontement); Ils mobilisent un discours
direct et peu cérémonial (Lorsqu’ils veulent obtenir une information, ils auront tendance
à la demander sans tourner autour du pot).

Dans la culture américaine, la négociation est abordée comme la gestion du conflit, et le

rapport de forces domine.

Pour les hommes d’affaires américains, l’objectif d’une négociation est avant tout de
trouver le meilleur deal et d’en profiter le maximum possible. L’esprit qui domine est
celui de la compétition, et il n’y a aucune pitié envers l’autre partie (le style de
négociation américain prend très faiblement en compte les intérêts de l'autre partie),
c’est un mode distributif où l'un gagne au détriment de l'autre

3-3-1 Rapport au temps et à la force 8

Le temps est une ressource économique. C’est pourquoi les Américains cherchent en
permanence à optimiser leur emploi du temps et n’apprécient pas les bavardages en
affaires (ils pourront rapidement perdre patience).

Les négociateurs américains ont des intentions précises et refuseront de s'inscrire dans
des relations floues et incertaines ils n'hésiteront pas à recourir à la force, s'ils sentent
une faille chez le partenaire.

Les Etats-Unis étant un pays où le droit joue un rôle prépondérant, le négociateur

cherchera à prendre toutes les garanties juridiques, et n’hésitera d’ailleurs pas à
exploiter le droit si cela peut être à son avantage.

Le premier obstacle qui pourrait entrainer une incompréhension dans la négociation

avec les américains est la langue ; c’est pour ça qu’il est indispensable de maitrise
l’anglais face à un négociateur américain.

8
Mémoire LE RÔLE ET L'IMPACT DE LA DIVERSITÉ CULTURELLE DANS LES PRA TIQUES MANAGÉRIALES EN
MILIEU PROFESSIONNEL MÉMOIRE PRÉSENTÉ ISSAKA OUMAROU HAROU JUILLET 2014
3-3-2 Cas MC DONALD’S

McDonald’s est une chaîne de restauration rapide américaine, elle est présente dans
120 pays, chose due à la pertinence de sa stratégie d’implantation qui met en avant le
respect de la culture du pays accueillant tout en s’y adaptant, sans pour autant mettre
de côté son identité et culture américaine créant ainsi syncrétisme culturel.
Cette stratégie se basant sur le syncrétisme culturel est un des facteurs clés du succès de
l’implantation de McDonald’s dans différents pays à travers le monde, même ceux qui
sont parfaitement attachés à leur culture locale ou nationale.
La preuve éclatante est le McDonald’s japonais, comme nous le savons tous les japonais
sont un peuple qui consomme en grande partie que ce qui est japonais chose figurant
dans leur culture afin d’encourager la production nationale et la protéger de l’effet la
concurrence étrangère, cela dit en termes de nourriture ils ne sont pas habitués à
consommer des fast-food car leur gastronomie est assez spéciale. Malgré cela
McDonald’s a pu parfaitement faire face à ces contraintes assez dures à contourner
étant donné que le concept des burgers est étranger de la culture japonaise, la solution
pour laquelle elle a opté reposait sur le fait de proposer des accompagnements aux
burgers d’origines culturelle japonaise et même les introduire dans la recette des
burgers « burger au riz » en outre de ceci McDonald’s ne néglige pas l’aménagement et
le design de ces locaux et veille ainsi à ce que ces derniers soient aménagés et équipés
de façon à ce que les consommateurs ne se sentent pas dans un environnement qui leur
est étranger.
Références

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