CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL
El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su planificación y asignación de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad empresarial.

Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizará dónde quiere
estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar para llevarle a otro estado.

Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:

1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIÓN

1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST

2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y guárdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor número de apartados posibles. Tomése el tiempo que estime nec

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicación", "Pl
negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito

6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algún error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a través de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será el que se trasladará
resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
del resumen ejecutivo de su Plan Estratégico, listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y
cerciórese de que en el mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en
informe final.
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el an
las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar la configuración de nuevo antes de su impresió
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuración es correcta.

El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autoría t
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.
Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la conservación de lo
recursos naturales

INDICE
INDICE
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. Tomése el tiempo que estime necesario

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INDICE

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
• Debe ser clara, concisa y compartida.
• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y contribuye como u

referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, establecien
qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de interés.

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos aquellos que, en
mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por
mejores tecnologías, por la emoción y la imlicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en to
lo que hacemos.

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
ción y contribuye como una

su existencia, estableciendo

as y generan valor para los

a todos aquellos que, en el

da ofrecer, ensalzado por las
búsqueda de lo bello en todo

Salud y la Seguridad, el
os y sistemas, obteniendo
los resultados.

sa.
INDICE

2. VISIÓN
La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y también por
aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del café. Una
empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias a ello,
crece y se convierte en líder de la alta gama.

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
lograr en el futuro. Es lo que

la empresa y también por

la excelencia del café. Una

nsumo y que, gracias a ello,

tos de mercado en los que

esa.

Visión

ál es la situación futura?
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organización. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
Empresa productora de café
·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida como construcción de valor en el tiempo a través
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorización de las personas.

Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
pectos culturales con los que
a y generalmente son pocos,
an.

rvicios.

excelencia, entendida como

e valor en el tiempo a través

presa
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su

visión. Para una correcta planificación construya los objetivos formando una pirámide. Los objetivos de cad
nivel indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatam
inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un medio
para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misión, visión y
valores

Objetivos estratégicos o
generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y

sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años.
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros, concisos y
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
E ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus difere
unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las emp
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviabl
tratamiento estratégico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homog
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible form
una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unid
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las demás unid
estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo podemos identificar a las UEN?

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientel

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los objetivos
estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetivos
estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos

OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATÉGICOS

5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANÁLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
OS
al que pertenece.

a la consecución de su
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establezca los objetivos

con definir 3 objetivos
os

S ESPECÍFICOS
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma,
las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
¿cómo?.

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genéricas y especificas

que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a
cabo un análisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la
estrategia más conveneinte a llevar a cabo.
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y oportunidades), y por
otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

ANÁLISIS AMENAZAS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE
ANÁLISI RECURSOS Y
S DEBILIDADES
CAPACIDADES
INTERN DE LA
O FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad
de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.

Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías, seguridad de la

distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rápìdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con
el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, monopolio

en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores etc.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovación,

recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los
consumidores etc.
Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de distribución débil, no hay
dirección estratégica clara etc.

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATÉGICOS
ERNO
ara lograrlos. De esta forma,
s. Responden a la pregunta

gias genéricas y especificas

la teoría, propopone llevar a
triz cruzada e identificar la

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ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA

ra mejorar la rentabilidad
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mercado etc.

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competitivas que posee la

capacidad de innovación,
o, buena imagen ante los
acidad de desarrollo de la
tanto, ser controladas y

ciente control de los riesgos,

e distribución débil, no hay

tintos instrumentos para el

INDICE

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que p
aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio s
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividades
Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo
todo el proceso
productivo
Valor obtenido por
Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su producc
comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales, inspección

interna, devoluciones, inventarios,…)
Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanización,
embalaje…)

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto terminado,

transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad,

promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post - venta,

reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos…)

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e

ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)
 Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeña
actividades generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logística
Logística de Marketing y
de Operaciones
salida ventas
entrada
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para conocer porcen

potencial de mejora de la cadena de valor.

AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y AUTODIAGNÓSTICO
5. ANÁLISIS INTERNO Y DE LA CADENA DE
EXTERNO DE LA CADENA DE
EXTERNO VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR

r aquellas actividades o fases que pueden

ventaja competitiva.
añadir valor al producto o servicio según las

ransformación de
inputs y relación
con el cliente

Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo
Valor obtenido por
la empresa en
relación a los
costes incurridos

el producto/servicio, su producción, logística,

ción de materiales, inspección

miento de equipos, mecanización,

namiento de producto terminado,

e distribución, publicidad,

miento, servicios post - venta,

bilidad, calidad, relaciones

ormación, incentivos…)

, desarrollo de procesos e
equipamientos, servicios…)

os por la empresa para desempeñar las

EMPRESA

UMANOS

Marg
en
LOGÍAS

arketing y
Servicios
ventas

AS

porque se optimice (excelencia en la ejecución de

alor interna para conocer porcentualmente el

de valor.
 INDICE
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en
está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplic
aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados de
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y
eficaz.

4. Los medios técnicos y técnológicos de la empresa están preparados para

competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una principal
fuente de ventaja competiva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate

virtual de productos/servicios, sino también para establecer relaciones con clientes
y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

tecnología difícil de imitar.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de

su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de ventajas
competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del éxito de la

empresa, considerándolos incluso como el principal activo estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organización.

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los

productos de la empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa

genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico
previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA #REF!

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE VALOR 7. BCG

6. CADENA DE VALOR 7. BCG
afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No
n caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le
¡REF!)

VALORACIÓN
2 3 4

#REF!
EIN PSTC ERRE
ÓGRNL OLAIT A

INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENTO -

PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a
priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para
determinar en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada
cuadrante viene representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incognita Vaca

Cuota de mercado alta baja alta
Crecimiento del mercado alto alto bajo
estrategia en función crecer o
participación en mercado crecer mantenerse
mantenerse
Inversión requerida alta muy alta baja
Rentabilidad alta baja o negativa alta

DECISIÓN ESTRATÉGICA POTENCIAR EVALUAR MANTENER

La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes índices de
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el mercado.

AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR AUTODIAGNÓSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
BCG
DE CRECIMIENTO -
BCG

y servicios.

es un método gráfico de análisis de cartera

cada de 1970. Su finalidad es ayudar a
atégicas de Análisis (UEA), es decir para
onar. Se trata de una sencilla matriz con
erente para una unidad de negocio. Cada

ontal la cuota de mercado.

(+)

Perro
baja
bajo

cosechar o desinvertir

baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR

os y/o servicios con diferentes índices de

 INDICE
A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicionamiento de su cartera de
productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precisión posible.

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente
color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 0% 0% 0% 0% 0%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2012
2013
2014
2015
2016
2017

NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP1-1 CP2-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0
 1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su empresa. La información aportada
servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER

7. BCG 8. ANÁLISIS PORTER
 Producto 5
EMPRESA 0
Competidor Ventas
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
CP3-1
Mayor 0
% 450.00% 500.00% 550.00%

determinado

mpresa. La información aportada

INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ DE PORTER

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nuevos competidores y productos
sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
proporciona una clara imagen de la situación competitiva de un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la
intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del
mismo sector.

6 Contexto institucional

Capaces de
1 emitir normas
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
5
Posición de Competidores Rivalidad Posición de
entre las Empresas del fuerza de Eje de
fuerza de
sector clientes creación de
proveedores
valor

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de recursos, de
capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya la tenían. La
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las empresas
que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculos para el ingreso).
Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reducciones por efecto
experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones muy grandes (y
arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los que la confianza es fundamental
(bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser desembolsado inicialmente
o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un coste extra si
quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos (entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de
distribución puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los competidores
bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias primas, la
ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los que podemos
destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar los resultados propios es
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran esfuerzo para operar a
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores tenderán a bajarlo.
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes intenten, de forma
simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido interés,
mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras de salida
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras
emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el nivel de precios de
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros, pero es un
medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “sustitutivos
no evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y la calidad al alza,
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir los precios y/o
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repercutir los
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetivo será situar a
nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas competitivas
plantean.

AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
RTER
Z DE PORTER

evos competidores y productos

de competencia del sector. Esto
las cinco fuerzas determina la
Por ejemplo, si un sector está
roductos sustitutivos dentro del

xto institucional

Capaces de
emitir normas

Eje de
creación de
valor
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su empresa. Valo
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su caso particular, relativa al análisis de
próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto

Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciación del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas

Barreras de Entrada

- Economías de escala No

- Necesidad de capital Bajas

- Acceso a la tecnología Fácil

- Reglamentos o leyes
limitativos No

- Trámites burocráticos No
- Reacción esperada
actuales competidores Escasa

Poder de los Clientes

- Número de clientes Pocos
- Posibilidad de integración
ascendente Pequeña

- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo

Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un

CONCLUSIÓN
hueco en el mercado.
 > Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
>    Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de la empresa, podría e
nicho de mercado.
>    La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
>    Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno, identifique las opo
y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de de su Plan Estratégico.

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST

8. ANÁLISIS PORTER 9. PEST
ado actual de su empresa. Valore su perfil
particular, relativa al análisis del entorno

Muy Alto Favorable

Rápido
Pocos

No

Alta

Elevada
Altas

Si

Altas

Difícil

Sí

Sí

Enérgica

Muchos

Grande

Alta

Alto

Pequeña

e es muy difícil hacerse un

Total
0
política comercial de la empresa, podría encontrarse un

icroentorno, identifique las oportunidades

O de de su Plan Estratégico.
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORNO: PEST

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación tributaria, laboral, tratados comerciales,
normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo están
relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés,
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varían d
un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores
N iv e l d e im p a c t o d e f a c t o r e s g e n e r a le s e x t e r n o s

étnicos y religiosos, etc.

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a
veces es difícil la asimilación y adaptación de los cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas d
obsolescencia tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción, el impacto de las
tecnologías de información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.

12

10

0
FACTORES FACTORES MEDIO FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y AMBIENTALES POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFICOS
Tipología de factores generales externos

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en
desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una
casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
 VALORACIÓN

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de

Está de acuerdo
desacuerdo acuerdo
0 1 2

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado está

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro

sector.

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del sector

donde operamos.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente

en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la economía de las empresas

del sector donde operamos.

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector donde

actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas son claves en el

desarrollo competitivo del mercado donde operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de

producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del

sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan crucialmente al

mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del sector

donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades

en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra

empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación
económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las

empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la

demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de

aplicaciones tecnológicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non"
innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente

responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente de ventajas

competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en

la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las oportunidades y amenazas más
relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan Estratégico

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE

8. ANÁLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ORNO: PEST

ación tributaria, laboral, tratados comerciales,

el comprador y su nivel adquisitivo están

los son; tasas impositivas, tasas de interés,

iniones e intereses de las personas. Varían de

vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores

s. La tecnología es una fuerza impulsora de

anto eliminar las barreras de entrada pero a
os. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
ocesos de producción, el impacto de las

RES FACTORES
MICOS TECNOLÓGICOS

es, de tal forma que 0= En total en

acuerdo. En caso de no cumplimentar una
VALORACIÓN

Está bastante de
En total acuerdo
acuerdo
3 4
 ne las oportunidades y amenazas más
Plan Estratégico
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, e
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetivo
empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENA

FACTORES
EXTERNO
S
ESTRATE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEG
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIV

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
F1

FORTALEZAS
 F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4
Total 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estrat

FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento

La empresa está prepa

AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las am
 Se enfrenta a amenazas ex
AD Estrategia de Supervivencia 0 fortalezas necesarias para
competencia

La empresa no puede apr

OD Estrategia de Reorientación 0 oportunidades porque
preparación adec

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

9. PEST 11. MATRIZ CAME
TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos

para identificar la estrategía

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

rnos de su empresa son los siguientes:

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4
 0

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

as

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

Descripción

Deberá adoptar estrategias de

crecimiento

La empresa está preparada para

enfrentarse a las amenazas
e enfrenta a amenazas externas sin las
ortalezas necesarias para luchar con la
competencia

La empresa no puede aprovechar las

oportunidades porque carece de
preparación adecuada

a cabo.
INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener identificada la
estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C 3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E 15
16

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN

10. IDENTIFICACIÓN RESUMEN
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
de tener identificada la
ebilidades, afrontar las

ue estas acciones deben

identificada.

lidades

enazas

talezas

unidades
INDICE
Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO
Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Nombre de la empresa / proyecto: Introduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de elaboración: Introduzca la fecha de elaboración

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

UNIDADES ESTRATÉGICAS
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍF
ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DAFO

ACCIONES COMPETITIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

GICO

ecto
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ficada en la Matriz DAFO

 Por último…
Con su Plan Estratégico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer de aquí a unos años
para alcanzar la misión, favorecer la visión y procurar lograr ventaja competitiva. Pero,se puede
estar preguntando:

è ¿Cómo debo llevarlo a cabo?

è ¿Cómo puedo saber si las acciones responde a la estrategia identificada?

è ¿Qué recursos tengo que emplear?

è ¿Cuándo y cómo debo tomar las decisiones clave?

Para ello, le proponemos que elabore y diseñe su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor
habilidad para definir brillantes y extensas estrategias sino su capacidad para llevarlas a la
práctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el dieño y su
ejecución. ( Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;
Monfort, E. )

Fuentes consultadas
Esta aplicación es un producto adaptado basado en la información e instrumentos recopilados de
las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muñiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion 2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.

INDICE
…
ene que hacer de aquí a unos años
entaja competitiva. Pero,se puede

e a la estrategia identificada?

clave?

Mando Integral.
a ganadora no es su mayor o menor
su capacidad para llevarlas a la
e interponen entre el dieño y su
, 2005, Gestion 2000.com Muñiz, L.;

ción e instrumentos recopilados de

e Mando Integral. Gestion 2000

ed Socrearcard. ESIC.