CLIMA LABORAL

PORTAFOLIO JUNIO 15 - 2007

La misión de un buen líder, gerente o empresario es crear una atmósfera respirable y

acogedora en el ambiente de trabajo. Su prioridad es impulsar estrategias que integren y
faciliten un entorno agradable y positivo, lleno de humanismo y satisfacción. Un experto en
asuntos laborales dice que la actitud de las personas en relación con su trabajo se puede
clasificar de este modo: 25 por ciento siente agrado siempre, 25 por ciento trabaja a disgusto,
25 por ciento trabaja a gusto de vez en cuando, 25 por ciento trabaja con un disgusto
moderado.

Veamos lo que desean las personas en su ambiente de trabajo para que el clima laboral sea
primaveral, no un invierno con truenos, vendavales e inundaciones:

 Buena gestión: una misión compartida, objetivos claros y que el jefe no cambie de idea a
cada rato.

 Trato equitativo: que todos sean valorados con justicia y que otros no se lleven el crédito.
Un ambiente sin preferencias o roscas, rico en estímulos y pobre en regaños.

 Oportunidades de ascenso: que se promocionen las personas mejor capacitadas y, en lo

posible, se elijan del grupo, no traídas de afuera.

 Valoración y motivación: para los seres humanos el reconocimiento es bien importante.

Los buenos jefes lo saben y son generosos para darlo.

 Sin exceso de trabajo: hay que evitar el agotamiento de los trabajadores debido a fallas
estructurales de la empresa o desorganización de los mismos empleados. No tiene sentido
que las personas salgan tarde casi todos los días o tengan que ir los sábados sacrificando
su tiempo libre y el que deben compartir con sus familias.

 Buenos jefes: un buen líder es amable, humilde y muy humano. Duele que ciertas
empresas aún contraten jefes despóticos, ególatras o soberbios.

Un buen ejemplo de lo que hay que hacer lo dan los dueños de Crepes & Wafles, Eduardo
Macía y su esposa Beatriz Fernández. Me permito destacar su modo de pensar, tal como fue
expresado en un Foro de PORTAFOLIO:

 Se debe tener confianza en todos los colaboradores de la empresa; la inmensa mayoría de

la gente responde muy bien.

 La participación de todos los empleados es vital, porque como les digo yo ninguno de
nosotros es tan inteligente como todos nosotros.
 Es indispensable generarles valor a todos los colaboradores de la empresa, no solo a sus
accionistas.

 Hay que dignificar el trabajo y la vida personal de todos los miembros de la compañía.
Todos los empresarios tenemos que ponernos la mano en el corazón para que Colombia
pueda salir adelante.

 En la gestión de los recursos humanos hay que romper muchos paradigmas, por ejemplo,
el de no contratar hermanos (a nosotros nos va muy bien cuando lo hacemos), y creemos
además que la empresa sí debe hacer mucho para facilitarles un mayor bienestar a todos
sus empleados en materia de vivienda, salud, educación y recreación.

 En adición a lo material, las personas necesitan alimento para el alma. Todos los días
Beatriz transmite a todos los empleados un mensaje espiritual. Deja que Dios nazca en tu
corazón y llena de amor tu vida y las de los demás. Escritor - Conferencista "Un buen líder
es amable, humilde y muy humano. Duele que ciertas empresas aún contraten jefes
despóticos, ególatras o soberbios.

ORGANIZACIONES: ¿CUÁLES SON SUS DOLORES DE CABEZA?

PORTAFOLIO MARZO 23 - 2018

La intolerancia entre los equipos, las actitudes individualistas y los rumores de pasillo, entre
ellos.

Ocho de cada diez obstáculos para nuevos proyectos o iniciativas empresariales radican en
componentes emocionales y en la incapacidad de entablar conversaciones productivas y no
en asuntos técnicos. Lo interesante es que, en la mayoría de los casos, los directivos creen
todo lo contrario y por tanto no lo ven.
La frase anterior es de Sandra Mateus, directora de Facilitar, Coaching, Liderazgo y
Comunicaciones, empresa consultora especializa en metodologías innovadoras para fomentar
el desarrollo empresarial que ha desarrollado capacitaciones especializadas en el estímulo a
las habilidades blandas (comunicación, liderazgo, trabajo en equipo) en varias organizaciones.
Fruto de su trabajo de ocho años en Colombia y Argentina como coach y facilitadora, Mateus
definió lo que considera el ‘Top 5’ de los principales “dolores de cabeza” en las empresas a la
hora de hablar del desempeño de los equipos de trabajo, los cuales se describen a
continuación.
La experta dice que un camino para salir adelante de estas situaciones puede estar en el
juego entendido como un camino para que los miembros del equipo aborden procesos
específicos de la organización de forma permanente con el fin de cumplir unos objetivos
reales.
1. Retener lo mejor del talento humano
Ya no se trata solo de hablar de aumentos de salario o prometer estabilidad laboral. Esta es
una época multigeneracional, eso significa que las motivaciones de cada grupo son distintas.
Por ende, dice Mateus, sus conversaciones responden a preguntas diferentes.
Mientras que en generaciones anteriores la gente se preguntaba qué hacer para durar
muchos años en la compañía, los llamados Millennials viven bajo la inquietud de qué hacer
para que las ideas sean escuchadas y puestas en marcha. Y lo más importante: ¿qué nuevos
espacios tengo para crecer aquí?
Desarrollar la habilidad para escuchar la diferencia entre esos dos tipos de inquietudes y a
partir de allí, diseñar estrategias más efectivas, debe ser una prioridad entre quienes tienen a
su cargo equipos y están buscando alternativas para retener el talento. Las opciones pasan
por una gran variedad desde construcción espacios laborales motivantes o implementar
programas permanentes de entrenamiento.
2. Reducir las actitudes individualistas
La tarea en este caso es que en el lenguaje de la organización se deje de hablar de “yo hago”
para ir a “nosotros hacemos”.
Los integrantes de equipos altamente efectivos dejan de estar en el espacio de 50% de
responsabilidad, esto es, “hasta donde yo lo hice estaba todo bien, el problema debe estar en
los otros”. Lo mejor es pasar a un nivel de ciento por ciento de responsabilidad que se traduce
en “yo estoy haciéndome cargo de lo que mi rol me permite y estoy atento a apoyar al
compañero que lo requiera para que todos lleguemos al objetivo que nos fijaron o nos
propusimos”.
Lo anterior muestra dos miradas distintas, dice Mateus. En la primera me centro en “mi
cuadrado” y no levanto la mirada para ver qué sucede a mi alrededor, tengo juicios de no
confianza en el otro, mientras que en la segunda, soy consciente de las diferencias en los
ritmos y formas de trabajo, pero también de la complementariedad de mi labor y la labor del
otro.
3. Manejar bien equipos que no se toleran
Por lo general, las empresas tienen personas competentes en lo que deben hacer. Entonces,
el comercial sabe de técnicas de ventas, el de producción es profesional en el área, el
diseñador también sabe lo suyo, pero su rendimiento se ve obstaculizado porque no hablan
entre sí. Se guardan información porque creen tener la certeza de que otra área le va a dañar
los resultados.
Por ejemplo, el comercial se enoja y le reclama al de producción porque objeta la venta que
hizo. Mientras tanto, éste último va a discutir porque el pedido no se puede entregar en el
tiempo que le prometieron al cliente. Esto muestra que cada uno está cumpliendo con su
trabajo de forma separada. “Si aprendieran a conversar, a pedir lo que necesitan, a reconocer
sus emociones, descubrirían que el rendimiento laboral y financiero se duplica”, asegura la
directora de Facilitar, quien detecta falta de mecanismos que permitan a los colaboradores de
un área conocer los procesos de los demás departamentos.
4. Mejorar la comunicación
“El 80% de los pedidos de capacitación que recibo tienen frases comunes como "queremos
que se comuniquen mejor”, “no hay trabajo en equipo”, “cada vez está siendo más
insostenible el conflicto entre esta área y otra”, dice Sandra Mateus.
Sin embargo, agrega que cuando indaga en la realidad que está observando el líder y lo que
ven los colaboradores comienzan a salir otros temas que van mucho más allá de enseñar
cómo trabajar en equipo.
Y aparece que hay conversaciones que no se han dado entre miembros del equipo, conflictos
que no se resolvieron y llevan meses, y hasta años, sin abordarse porque da miedo que
alguien se enoje.
Eso lo único que genera es abrir espacios de desconfianza que impactan negativamente la
productividad. “No sabemos preguntar, no sabemos dar, ni pedir feedback de desempeño, no
sabemos conversar como equipo”, son algunas de las frases que escucha la experta con
frecuencia.
5. Evitar los rumores de pasillo
La conversación basura es aquella que al ser detectada debe ser intervenida de inmediato. Es
primitiva e instintiva. Habla de terceros, de personas no presentes y toma la forma de
chismes, rumores, comadreo etc. Los efectos no pueden ser otros que enredos,
contaminaciones o divisiones y puede ir de la mano con otra: la conversación queja, que si
bien en algunas ocasiones se asemeja a la anterior porque se hace en la oscuridad, donde
pocos lo escuchan, en otras es pública y se presenta incluso en espacios de negociaciones.
Para la directora de Facilitar, también representante en Colombia de la firma Argentina
Pitágoras, especializada en capacitaciones a través del juego, las quejas en secreto, no solo
son nocivas, sino que tienen un efecto multiplicador y se basa en que desaprueban, sin
proponer una acción correctiva. “Este tipo de conversación complica y devalúa el clima
laboral, pero quién o quienes la generan no se hacen cargo de posibles soluciones”.
EL CAMINO PARA RESOLVER LOS DESAFÍOS
Planteados los problemas que pueden enfrentar las empresas entre sus colaboradores, la
pregunta que surge es cómo aprender a resolverlos.
En medio de los diferentes procesos y alternativas para potenciar resultados, la gamificación
aparece como una tendencia en crecimiento. En un modo general es la utilización de juegos
y conceptos lúdicos en contextos reales no lúdicos para incentivar y modificar
actitudes, comportamientos y acciones, a través de la motivación y la diversión.
Según Sandra Mateus, aquí ya no se habla solo del uso de un juego como herramienta para
disparar ciertas conversaciones en un trabajo específico de entrenamiento de habilidades,
sino de la construcción de juegos que aborden procesos específicos de la organización de
forma permanente para perseguir unos objetivos reales. Por ejemplo, incrementar ventas,
fidelizar clientes, mejorar el rendimiento de un departamento en particular, fomentar el trabajo
colaborativo aplicado a un proyecto, retener el talento humano, etc.
Un ejemplo de aplicación de gamificación en contextos laborales, está en una compañía
española dedicada a los call center en la nube llamada Live Ops.
Esta empresa, con la implantación de un sistema de gamificación logró que el rendimiento de
los empleados que participaban en el proyecto fue superior en un 23% a los que no
participaron.
Otros agentes redujeron el tiempo medio de sus llamadas en 15% y se logró
incrementar el grado de satisfacción de los clientes en un 9%.
"En mi experiencia profesional, los juegos con propósito, permiten que los equipos coordinen
acciones, se escuchen y resulten ideas innovadoras. En ese momento, olvidan que tienen
problemas de comunicación entre ellos, que el uno, no le habla al otro en la oficina y
simplemente juegan”, comenta Mateus.
Y añade la experta que “creado ese ambiente, luego del juego, abordamos los problemas
reales que están viviendo y lo interesante es que la actividad previa los hace capaces de
sincerarse y ver posibilidades de mejora que antes no se habían permitido contemplar. El
juego quita máscaras y acerca a las personas, lo cual, luego se va a ver reflejado en el
ambiente laboral”.
Se ha demostrado que capacitar tiene un costo indirecto relacionado con la productividad. Un
empleado capacitado no solo en aspectos técnicos (conocimiento que requiere para su
cargo), sino también en habilidades blandas (comunicación, liderazgo, proactividad) es tres
veces más eficiente que uno sin capacitación adecuada, lo cual le representa a la compañía
tiempo y costos.

DESIGUALDAD DE INGRESOS AFECTA LA SALUD MENTAL

PORTAFOLIO MARZO 01 - 2019

Las drásticas disparidades de riqueza tienen efectos negativos tanto para los ricos como para
los pobres.
Durante la última década, varios organismos han publicado datos sugerentes sobre la salud
mental. Algunos de estos informes muestran que los niveles de angustia mental están
aumentando en todo el mundo occidental y que existe una gran diferencia entre las naciones.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), cerca de 25 por ciento de la población de
EE.UU. ha padecido estrés mental, mientras que en Australia, el Reino Unido, Nueva Zelanda
y Canadá, el nivel es de aproximadamente 20 por ciento. Por otra parte, en Japón, la cifra es
inferior a 10 por ciento; al igual que en Alemania, España e Italia, muy por debajo del nivel de
EE.UU.
¿Por qué? Un antropólogo podría atribuirlo a diferentes conceptos culturales de
individualismo, felicidad y autoexpresión. Un economista podría señalar que existen incentivos
comerciales diferentes: en un país como EEUU, donde las empresas del sector privado ganan
dinero vendiendo medicamentos antidepresivos, se pueden obtener ganancias al aumentar la
proporción de personas reportadas y auto reportadas que sufren de “estrés” , “ansiedad” o
“depresión”.
Si Richard Wilkinson y Kate Pickett, dos epidemiólogos con sede en Londres, están en lo
correcto, hay otra explicación: la desigualdad de ingresos. En 2009, publicaron un libro de
gran venta, Desigualdad (The Spirit Level), que argumenta que la alta desigualdad de
ingresos en países como EE.UU. y el Reino Unido se correlaciona con una peor salud física,
niveles más altos de violencia y economías menos productivas.
Wilkinson y Pickett han extendido este argumento. Su libro más reciente, The Inner Level,
sostiene que las sociedades desiguales no solo padecen de enfermedades físicas, sino que
también están afectadas psicológicamente. Sus poblaciones sufren más de problemas que
abarcan desde el estrés crónico, la ansiedad y la depresión hasta el trastorno bipolar y la
adicción.
Basándose en los hallazgos de la OMS, junto con un informe de Lancet Psychiatry de 2017
que recopiló datos de 27 estudios separados, los autores muestran la correlación entre la
salud mental y la desigualdad de ingresos, en la que Japón y EE.UU. ocupan los extremos
opuestos de la tabla en ambos casos.
Además muestran una alta correlación entre los diferentes patrones nacionales de
desigualdad de ingresos y la adicción al juego, problemas de comportamiento en la niñez,
trastorno bipolar e incluso “sesgo de autoestima” (exagerando lo importante que eres). Lo
mismo ocurre con la correlación entre la desigualdad de ingresos y el gasto en publicidad
corporativa, un patrón que Wilkinson y Pickett atribuyen a un mayor consumismo en países
desiguales como EE.UU.
El deterioro de la salud mental en países desiguales no solo afecta a los pobres, argumentan,
sino también a los ricos (aunque en un grado mucho menor). “A pesar de los niveles sin
precedentes de confort físico, nosotros [en el mundo anglosajón] sufrimos una enorme carga
de infelicidad y enfermedades mentales”, afirman, pidiendo nuevas políticas para reducir la
desigualdad en estos países.
Algunos lectores podrían poner los ojos en blanco ante este argumento. La correlación no es
causalidad y una deficiencia en los argumentos de Wilkinson y Pickett es que es difícil ser
preciso al medir la salud mental. No todos estarían de acuerdo, digamos, con la idea de que el
consumismo alto es negativo, o que la ansiedad de estatus pertenece junto a la depresión y el
trastorno bipolar.
Dejando a un lado las advertencias, sería una tontería descartar los argumentos de los
autores. Su libro no es el único documento que ha destacado estos temas en los últimos
tiempos. De hecho, ha surgido una ola de títulos de ambos lados del debate - tanto de
izquierda como de derecha - que ilustran el grado de dolor mental, la fragmentación familiar y
el estrés comunitario que están experimentando muchos estadounidenses actualmente,
especialmente en las comunidades pobres. Me ha resultado imposible leer las historias en los
libros como Janesville, Evicted (Desalojado), Hillbilly Elegy (Elegía montañesa) y Coming
Apart (Desintegración) sin sentirme profundamente triste y enojada por las tragedias que
ocurren en un país tan rico como EE.UU.
No solo han surgido libros al respecto. Hay señales de un cambio más amplio en el espíritu
político. En las últimas décadas, el discurso político de EE.UU. ha tendido a suponer que la
desigualdad de ingresos es un aspecto relativamente beneficioso del sueño estadounidense,
en la medida en que fomenta la competencia, la innovación y el progreso. Donald Trump hizo
un llamamiento a la clase trabajadora desposeída, no a pesar de su gran riqueza, sino en
parte debido a ella: la presentó como una señal del éxito que debería inspirar a otros.
Pero ahora se está desarrollando una nueva conversación, provocada por políticos que piden
aumentos de impuestos para ayudar a combatir la desigualdad. Y, a medida que se avecina la
elección presidencial de 2020, es probable que se intensifique el enfoque sobre este tema.
Las opiniones sobre qué se debe hacer (o si se debe hacer algo) para abordar el problema
están, como siempre, divididas. La derecha política busca fortalecer los lazos comunitarios y
la fe religiosa; la izquierda busca la redistribución económica. En todo caso, The Inner Level
nos recuerda que resulta instructivo analizar el tema en un contexto internacional y reconocer
que el debate sobre la desigualdad va más allá del dinero.

ESTRATEGIAS PARA EVITAR EL MALTRATO EN LA OFICINA

PORTAFOLIO ABRIL 22 - 2006

La mejor estrategia para que no haya que aplicar la ley es fomentar un buen clima laboral.

Este se entiende como la reacción emocional generalizada dentro de la organización. Las

personas empiezan a tener emociones frente a su empresa generadas por diferentes
variables que tienen que ver con la relación jefe-colaborador, con el estilo de liderazgo que se
ejerce, con que se fomente o no la participación, con la calidad de la comunicación, si existe o
se infunde el miedo, etc. También cuenta la parte logística como la comodidad del edificio y
del puesto de trabajo, contar con los recursos para realizarlo y con una ambiente físico
agradable, por ejemplo. Así mismo cuento el sistema de compensación (salario) tanto legal
como extralegal que tenga la compañía.
Todo esto genera emociones en los trabajadores y esas emociones se van contagiando,
comenta la sicóloga Clara Lucía Zuluaga, directora de Insight Ltda. Hay herramientas para
medir ese clima como los test y así se puede hablar de la satisfacción del cliente interno, muy
importante a la hora de aspirar a certificaciones de calidad. También hay estrategias para
impactar el ambiente, especialmente cuando se presentan crisis o hay cambios como una
fusión, un traslado o una venta de la empresa. Entre esas estrategias está tener una equidad
en los salarios tanto a nivel interno como en el sector en el que se desenvuelve la compañía.
Fomentar los programas de salud ocupacional y de bienestar para los empleados y sus
familias.

Tener un estilo o cultura empresarial orientada al liderazgo, que permita la participación a

través de comités o equipos de trabajo. La capacitación del personal en temas como el buen
trato, el respeto, la tolerancia y la convivencia a través de charlas y talleres puede fomentar
esas buenas relaciones que busca la ley de acoso laboral.

La norma está contribuyendo al desarrollo moral pero no hace por sí misma que la gente la
aplique. Hay que buscar estrategias para que la gente la interiorice y así se genere el cambio
de cultura empresarial. Que exista la ley permite que aquel que tenga el valor se queje, pero
por el miedo y la necesidad económica y de tener un trabajo no va a permitir que haya tantos
valientes, comenta la sicóloga.

Pero también existe el riesgo, como está redactada la ley según afirman los abogados, de
caer en abusos de reclamaciones por pequeños detalles.

 LA EMPRESA PERFIL. Así como las personas tienen características para ser acosados o
acosadores, hay organizaciones que propician esas mentes acosadoras, dice la sicóloga
Clara Lucía Zuluaga de Insingt Ltda. Allí donde prima el manejo de poder fuerte,
centralizado, basado en el autoritarismo y no en la autoridad, y donde reina el miedo para
que haya reverencia, aparecerán los acosadores. También se activa cuando reina la
confusión y no existe una definición clara sobre los cargos y sus funciones. También en
momentos de cambios y fusiones.

 LAS PRUEBAS DOCUMENTOS. Los empleados que se sienten acosados deben contar
con las pruebas necesarias antes de denunciar al acosador. De valor probatorio se
consideran los testimonios, documentos, cartas, fotografías y grabaciones dentro del
marco de legalidad, a menos que se pueda comprobar que no había otra forma de hacerlo,
dice Sergio Reina, abogado laboral. Si la queja de acoso laboral carece de fundamento, el
empleado puede ser multado con medio o hasta tres salarios mínimos legales mensuales.
 EN MAKRO COLOMBIA ESTÁ EL MEJOR CLIMA LABORAL DE LA REGIÓN
PORTAFOLIO AGOSTO 17 - 2018

Danielle Rainha Ribeiro, la cabeza de la política de talento humano de Makro en Suramérica,

dice que la prioridad es adoptar una política inclusiva.

Con el objetivo claro de establecer una política de inclusión de género a nivel directivo,
Danielle Rainha Ribeiro, responsable del manejo del recurso humano de Makro en
Suramérica, destaca la importancia de los colaboradores para la cadena de comercio.

Esta filosofía que viene de su dueño, el grupo holandés SHV, y que se extiende a otras de sus
empresas se ha derivado en buen clima laboral para la organización.

¿Cómo llega a Makro?

Yo vengo de una empresa de gas, SHV Energy, el Grupo SHV me transfirió para estar a cargo
de recursos humanos en Makro, como CPO de Surámerica. La transferencia fue, justamente,
para mantener la cultura del cuidado de la gente. Tenemos valores muy estrictos que tienen
que ver con la lealtad, la confianza, la conexión y la transparencia. Esto es fundamental para
el Grupo SH.

¿Qué es la conexión?

Se trata de estar cerca de la gente. Nosotros tenemos que visitar una tienda, hablar con los
empleados, mirarlos a los ojos y preguntarles si están feliz en Makro.

No somos la compañía que tiene los salarios más altos del mundo, pero somos una compañía
que quiere mucho a nuestra gente.

¿Qué indicadores manejan para saber si la gente es feliz realmente?

Hacemos encuestas de clima una vez al año. Luego de tener los resultados aplicamos planes
de acción. Tenemos muchas charlas y canales de comunicación adentro de la compañía para
que el empleado pueda hablar con nosotros.

El propósito de Makro es generar oportunidades y prosperidad a nuestros clientes y a

nuestros empleados. Tenemos promociones internas y una política muy seria para generar
cambios entre operaciones.

¿Qué dato existe del buen ambiente laboral?

En Suramérica tenemos un nivel alto de retención. Las personas se quedan en la compañía

por muchos años y les encanta trabajar con nosotros. Makro Colombia es el país con mejor
clima laboral en la región.
¿Por qué sobresale el país?

Creo que tenemos procesos muy bien hechos desde recursos humanos. Tenemos el ciclo de
evaluación de desempeño. Ahí tenemos los objetivos estratégicos y la gente que está en la
tienda sabe por qué está trabajando.

Después, hay una política de bonos que se entregan según el resultados. Luego, está la
revisión salarial teniendo en cuenta el mérito. Posteriormente, iniciamos una discusión de
potencial sucesión. Este año entrevistamos 106 personas preguntándoles su deseos, sus
fortalezas y este material se discute en un comité para definir un plan desarrollo.

Tenemos planes de entrenamiento y capacitación para soportar a la gente ese ofrecimiento

dentro de la organización. Si tenemos un persona lista ahora, pero no tenemos el cargo en
Makro Colombia buscamos en las empresas del Grupo o fuera del país para responder a esa
tarea que consiste en regalar una oportunidad para que la gente crezca feliz en nuestra
compañía.

¿Cuánta gente trabaja a nivel global y en Colombia?

En Colombia 1.700 y en Suramérica somos 20.000, la mayoría está en Brasil, donde operan
74 tiendas.

Makro en Suramérica tiene la misión de buscar el desarrollo de la gente en los países donde
operamos. Tener una operación en Venezuela con todos los retos que tenemos allá creo que
es una demostración de un compromiso muy grande con la gente. Allí tenemos 4.000
empleados.

¿Cómo incluyen en sus estrategias la contratación de millennials y la política de

inclusión?

En junio estuve en SHV en Holanda y la prioridad estratégica es la diversidad. Entonces

estamos hablando de raza, nivel social, orientación sexual y género. Es una misión del grupo
ser reconocido como una compañía inclusiva. Entonces discutimos planes de acción para
cada grupo. En Makro Suramérica, fijamos tres prioridades. Una es el trabajo en género y el
reto es aumentar el número de mujeres en posiciones de mando.

La segunda es raza y creamos programas de inclusión y capacitación para seleccionar

personas que todavía no tuvieran la oportunidad de ingresar a una universidad. La idea es
que a quien pueda ingresar a Makro se le pueda posibilitar el desarrollo de estas personas.
Tenemos programas específicos y mediciones para saber cómo evolucionamos en cada uno
de estos temas.
¿En cuál hay más rezago?

En la parte de género, porque creo que es un asunto cultural. En la región todavía las mujeres
se quedan como amas de casa. Hace como 20 años empezó el ingreso en el ambiente de
trabajo y nosotras trabajamos para crecer. Tomamos la decisión de equiparar todos los
procesos de reclutamiento y liderazgo, y tenemos que tener la mayor participación de las
mujeres.

¿Cuál es la cuota femenina en los niveles de dirección y qué meta buscan?

Creo que estamos muy abajo de lo que debería, pero no tengo el dato.

En general, en Colombia estamos 56 % hombres y el resto mujeres. En el país tenemos

espacio para mejorar.

Las mujeres responsables para tiendas llegan a 30%, un buen número para iniciar. Y entre los
millennials, la mayoría corresponde a población femeni na.