INTRODUCERE

Scopul lucrarii este de a determina cultura organiza ționala a Departamentului de Relații cu Clienții
din cadrul companiei Vodafone Rom ania. De asemenea voi analiza și determina modalitați de
abordare a schimbarii organizaționale dupa preluarea Connex.
Obiectul lucrarii este compania de telefonie mobila Vodafone Romania. Cercetarea o aplic in cadrul
Obiectul lucrarii
Departamentu
Departa mentului
lui de Relații cu Clienții pentru ca este un departament semnificativ pentru aceasta
companie, și nu numai. Este un trend ca marile companii multina ționale sa dețina un astfel de
departament, pentru ca, pe partea de servicii pia ța tinde spre saturație și atunci, diferența o face
calitatea serviciilor.
Cultura organizaționala a companiilor a devenit un subiect de discuție și de analiza foarte discutat
discutat
in ul
ulti
timi
miii an
ani.
i. In Ro
Rommani
niaa nu er
eraa cu
cuno
nosc
scut
ut ac
aces
estt te
term
rmen
en,, el apar and in ac
apar  acel
elaași timp cu
multinaționalele care au inceput sa investeasca dupa 1!.
Dezvoltarea leadership"ului participativ și a celui delegativ
delegativ ar putea fi necesare in viitorul apropiat
apropiat
in organizațiile de pe pia ța romaneasca pentru a raspunde așteptarilor de dezvoltare personalași
 profesionala a anga#ațilo ilor.
r. $n ga#aații romani ca
$nga# cauta
uta po
posib
sibili
ilita
tați de de
dezv
zvol
olta
tare,
re, op
opor
ortu
tuni
nita
tați
ca re sa le permita sa iși construiasca o cariera prin training practic și prin dob andirea
 profesionale care
acelor abilitați care sa le asigure siguranța pe termen lung.
% companie care nu poate oferi anga ților sai astfel de oportunitați de dezvoltare, care nu i și
motiveaza anga#ații nu este considerata un bun anga#ator și, astfel, nu va avea ca anga#a ți buni
 profesioniști, rezultatele firmei nefiind cele dorite. In momentul in care o companie are un renume
de a fi un anga#ator care are gri#a de anga#a ți și ofera satisfacții materiale și nemateriale, atunci
cererile de anga#are la aceasta companie vor crește. %rice organizație este cu atat mai competitiva,
cu cat este capabila sa se dezvolte continuu pe multiple planuri. &chimbarea este una din legile
vieții.
Este necesara analizarea si cunoașterea culturii organizaționale a unei companii pentru a descoperi
care sunt valorile, misiunea și ce principii sunt promovate in cadrul acesteia.
'Abilitatea de a percepe limitarile propriei culturi de organizatie si capacitatea de a o dezvolta si 
adapta sunt atat esenta cat si principala provocare a actului de conducere la varf', spunea Edgar 
 Schein..
 Schein
'ucrarea este structurata in șase capitole( primele doua conțin informații teoretice( definiții ale
culturii organizaționale, tipologii, componentele culturii organiza ționale, modele și teorii, evaluarea
culturii organizaționale, schimbarea organizaționala și modele de schimbare. $ doua parte a lucrarii
reprezinta studiul de caz și este concentrata pe compania Vodafone. )artea practica a lucrarii de
licența este stru structu
cturata
rata astf
astfel(C
el(Capi
apitol
tolul
ul * cupcuprin
rinde
de pre
prezen
zentare
tareaa com
companpaniei
iei Vodaf
dafone
one(( ist
istoric
oric,,
evoluțieie,, momomemetete de re refe
feri
rin
nța, re
rezu
zulta
ltate
te fifina
nanc
ncia
iare
re si di dire
reccții st
strat
rateg
egice
ice,, se
serv
rvic
icii
ii of
ofer
erite
ite și
respons
resp onsabi
abilit
litate
ate soc
sociala
iala.. $p
$poioi urm
urmeaza
eaza pre
prezen
zentare
tareaa cul
cultur
turii
ii org
organi
anizazațion
ionale(
ale( mis
misiun
iune,
e, val
valori
ori,,
 principii. $vand in vedere modalitatea
modalitatea prin care au intart pe pia ța cei de la Vodafone, am inlcus și
un cap
capito
itoll refe
referit
ritor
or la aceaceasta
asta pre
preluar
luaree și, de aseaseme
menenea,
a, o pa para
ralel
lelaa didint
ntre
re cel
celee do
douaua cu
cultltur
urii
organizațion ionale(
ale( Con
Connex
nex vs Vodaf dafone
one . Cer
Cercete
ceterea
rea pro
propiu
piu"zis
"zisaa este pre prezen
zentata
tata in ama
amanun
nuntt in
Capitolul +. )entru a efectua o cercetare plauzibila și valabila am respectat toate cerințele unui astfel
de studiu( stabilirea e șantionului caruia ii voi aplica chestionarul, validarea și reprezentabilitatea.
rmatorul pas a fost acela de a introduce datele in programul &)&& , apoi, am interpretat datele.
Capi
Ca pito
tolu
lull - co connține mod
modeluelull de schi
schimba
mbare re org
organi
aniza
zațio
iona
nalala al lu luii 'e
'ei
in,
n, ca
care
re se po potri
trive
vește
schimb
sch imbariariii in urm
urmaa preprelua
luarii.
rii. lt
ltimu
imull cap
capito
itoll conține conclu
concluziile
ziile și propunerile asupra culturii
organizaționale obtinute in Departamentul de Rela ții cu Clienții Vodafone dafone..
$m ale
aless sa st
stud
udiez
iez cu
cult
ltur
uraa or
orga
gani
niza
zațio
iona
nala
la in ace
aceast
astaa co
comp
mpan
anie
ie,, pe
pent
ntru
ru ca est
estee vo
vorb
rbaa de o
multinaționala importanta pe piața telecomunicațiilor din intreaga lume. In plus, este de foarte pu țin
timp aparuta la noi in țara și este foarte interesant sa analizez cultura organizaționala a acestei
companii, avand in vedere faptul ca am cuno științe și despre cultura organizaționala Connex.
CAPITOLUL 1.
1.1 CONSIDERATII GENERALE
 Cunoa ștere
tereaa cult
culturi
uriii une
uneii org
organiz
anizaații este det
determ
ermina
inanta
nta pen
pentru
tru fun
funccționar
ionarea
ea acesteia, factorul
cultural are un impact puternic asupra func țiilor managementului și asupra acțiunilor managerului.
Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat anga#a ții accepta mai ușor valori valorile
le orga
organiza
nizației si au
incredere in aceste valori. Cultura organizaționala a devenit un termen de actualitate. El a aparut
mai intai in literatura de limba engleza in anii /0! și a intrat in limba#ul comun prin cartea lui )eters
si aterman
aterman 2In cautarea excelenței2.
Cultura reflecta atitudinea pe care o are orga
Cultura organiza
nizația fața de schim
schimbare.
bare. $ceasta
$ceasta atitudine
atitudine poate fi( 3
conservatoare " rezistenta la schimbari, hotarata sa 4faca lucrurile asa cum le"a facut intotdeauna45
3 op
opor
ortu
tuni
nist
staa " ur
urma
marirind
nd fi
fiec
ecar
aree oc
ocaz
azie
ie de sc
schi
himb
mbar
are,
e, fa
fara
ra a vi
viza
za ne
neap
apar
arat
at ad
adec
ecva
vare
reaa cu
obiectivele și activitatea organizației5
3 intreprinzatoare " dezvoltand fara incetare noi programe și servicii5
3 expansionista " hotarata sa"si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr"o evaluare interna a
organizației. Intr"o organizație, cultura este simila
similara
ra perso
personalita
nalitații unui individ. Ea se transmite pe
diverse cai, cum ar fi( reguli nescrise, limba#e speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii
organizației, standarde de etica sociala si de comportare.
Cultura unei organiza ții reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din priorita țile și tipul de
oameni implicați 6membri ai comitetului, personal sau clienți7 și poate fi axata pe(
. un individ sau un grup restrans " creata in #urul unei personalita ți anume
anume,, un fondator carismatic
sau dinamic, sau in #urul unei mici grupari5
. un grup " accentuand ideea de a#utor mutual, implicand to ți membrii in decizii și sarcini5
. servicii sau activitați " cu accent pe furnizarea de servicii sau activitați pentru beneficiari8membri5
. sarcini " cu accent pe indeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor.
 )entru descrierea unei culturi organiza ționale, 9olland stabilește șapte caracteristici(
1. $utonomia individuala. :radul de responsabilitate, de independen ța și facilitațile oferite pentr
pentru
u
exercitarea inițiativelor pe care le au indivizii intr"o organiza ție.
;. &tructura. <umarul de reguli și de norme folosite pentru controlul și pentru evaluarea anga#aților.
*. &uport. :radul de asisten ța și facilitațile oferite de manageri subordona ților.
+. Identificare. :radul in care anga#ații se identifica cu organizația sau cu domeniul lor profesional.
-. Recompensarea performanțelor. =odul in care se acorda recompensele.
0. >oleranța conflictelor. :radul in care sunt tolerate conflictele in rela țiile dintre persoane și dintre
grupuri de lucru precum și capacitatea de a fi oneștiși deschiși fața de neințelegerile aparute.
?. >o
>oleran
leranța riscului. :radul in care anga#a ții sunt incura#ați sa fie agresivi in sensul bun al
cuvantului, inventivi și cauta riscul.
>oate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaționale In multe organizații,
culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de via ța și care
influențeaza valorile ma#ore ale organizației. In mari companii precum )rocter@:amble, alt
DisneA sau IB= cultura managerilor
managerilor sau cea a fonda
fondatorilo
torilorr și"a pus amprenta asupra organiza țiilor 
 pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape #umatate
companii, avand in vedere faptul ca am cuno științe și despre cultura organizaționala Connex.
CAPITOLUL 1.
1.1 CONSIDERATII GENERALE
 Cunoa ștere
tereaa cult
culturi
uriii une
uneii org
organiz
anizaații este det
determ
ermina
inanta
nta pen
pentru
tru fun
funccționar
ionarea
ea acesteia, factorul
cultural are un impact puternic asupra func țiilor managementului și asupra acțiunilor managerului.
Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat anga#a ții accepta mai ușor valori valorile
le orga
organiza
nizației si au
incredere in aceste valori. Cultura organizaționala a devenit un termen de actualitate. El a aparut
mai intai in literatura de limba engleza in anii /0! și a intrat in limba#ul comun prin cartea lui )eters
si aterman
aterman 2In cautarea excelenței2.
Cultura reflecta atitudinea pe care o are orga
Cultura organiza
nizația fața de schim
schimbare.
bare. $ceasta
$ceasta atitudine
atitudine poate fi( 3
conservatoare " rezistenta la schimbari, hotarata sa 4faca lucrurile asa cum le"a facut intotdeauna45
3 op
opor
ortu
tuni
nist
staa " ur
urma
marirind
nd fi
fiec
ecar
aree oc
ocaz
azie
ie de sc
schi
himb
mbar
are,
e, fa
fara
ra a vi
viza
za ne
neap
apar
arat
at ad
adec
ecva
vare
reaa cu
obiectivele și activitatea organizației5
3 intreprinzatoare " dezvoltand fara incetare noi programe și servicii5
3 expansionista " hotarata sa"si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr"o evaluare interna a
organizației. Intr"o organizație, cultura este simila
similara
ra perso
personalita
nalitații unui individ. Ea se transmite pe
diverse cai, cum ar fi( reguli nescrise, limba#e speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii
organizației, standarde de etica sociala si de comportare.
Cultura unei organiza ții reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din priorita țile și tipul de
oameni implicați 6membri ai comitetului, personal sau clienți7 și poate fi axata pe(
. un individ sau un grup restrans " creata in #urul unei personalita ți anume
anume,, un fondator carismatic
sau dinamic, sau in #urul unei mici grupari5
. un grup " accentuand ideea de a#utor mutual, implicand to ți membrii in decizii și sarcini5
. servicii sau activitați " cu accent pe furnizarea de servicii sau activitați pentru beneficiari8membri5
. sarcini " cu accent pe indeplinirea sarcinilor și atingerea obiectivelor.
 )entru descrierea unei culturi organiza ționale, 9olland stabilește șapte caracteristici(
1. $utonomia individuala. :radul de responsabilitate, de independen ța și facilitațile oferite pentr
pentru
u
exercitarea inițiativelor pe care le au indivizii intr"o organiza ție.
;. &tructura. <umarul de reguli și de norme folosite pentru controlul și pentru evaluarea anga#aților.
*. &uport. :radul de asisten ța și facilitațile oferite de manageri subordona ților.
+. Identificare. :radul in care anga#ații se identifica cu organizația sau cu domeniul lor profesional.
-. Recompensarea performanțelor. =odul in care se acorda recompensele.
0. >oleranța conflictelor. :radul in care sunt tolerate conflictele in rela țiile dintre persoane și dintre
grupuri de lucru precum și capacitatea de a fi oneștiși deschiși fața de neințelegerile aparute.
?. >o
>oleran
leranța riscului. :radul in care anga#a ții sunt incura#ați sa fie agresivi in sensul bun al
cuvantului, inventivi și cauta riscul.
>oate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizaționale In multe organizații,
culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de via ța și care
influențeaza valorile ma#ore ale organizației. In mari companii precum )rocter@:amble, alt
DisneA sau IB= cultura managerilor
managerilor sau cea a fonda
fondatorilo
torilorr și"a pus amprenta asupra organiza țiilor 
 pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape #umatate
dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in
funcție de mediul in care opereaza organiza ția și in funcție de motivația anga#aților.
In general pot fi identificate patru elemente care influen țeaza o cultura organiza ționala( istoria,
mediul, personalul și socializarea.
>recutul organizației influențeaza hotarator cultura acesteia. Valorile create și transmise in timp de
lideri puternici se intaresc prin acumularea de experien ța și rezista la schimbare. =anagerii de la
alt DisneA acorda și astazi o atenție deosebita ordinii și curațeniei datorita viziunii lui DisneA
asupra acestui aspect. 'a fel, regulile impuse de >homas atson asupra ținutei anga#aților sunt inca
de actualitate la IB=, dupa *! de ani de la moartea fondatorului. n alt exemplu il reprezinta
niversitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, >homas efferson,
cu peste ;!! de ani in urma.
1.2 DEFINITII ALE CULT
CULTURII
URII ORGANIZATIONALE
na din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhoh 61-;(
117, dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii,
este urmatoarea(
Cultura consta intr-un pattern, explicit si implici
Cultura implicitt in acelasi timp, si pentru un comp
comportam
ortament 
ent 
invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand 
intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in
 special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat 
 producator dede actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele
componentele unei viitoare actiuni.
$cesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea
ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate.
Thu!" El#r$#%e & Crob$e 61?+( "!7 noteaza(
Cultura . este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate
individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor,
valorilor, convingerilor
convingerilor,, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care
 grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, lucr u, comportament. Nespecificitatea
Nes pecificitatea
unei
unei organ aniz
iza
ati
tiii pa
part
rtic
icul
ulaare es
este
te in st str
ran
ansa
sa leleg
gat
atu
ura cu is isto
tori
ria
a si ca
cara
ract
cter
eris
isti
tici
cile
le
 sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. !ceasta se manifesta in
comportamentele populare,
populare, in ideologii diferite ale membrilor
membrilor ca si in alegerile strategice realizate
de organizatie ca intreg. "ndividualitatea sau diferentierea
diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in
urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate
nivelurile. Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari
ale culturii organization
organizationale.
ale.
Eldridge
Eldridge @ Cro
Crombi
mbiee 6ib
6ibid.
id.77 atr
atrag
ag aten
atentia
tia asu
asupra
pra a tre
treii dim
dimens
ensiun
iunii ale cul
cultur
turii
ii organi
organizati
zationa
onale(
le(
dimensi
dimensiuni
uni ver
vertica
ticale
le sau pro
profun
funde,
de, coo
coordo
rdonat
natee lar
largi
gi sau late
laterale
rale ale partilo
partilorr con
contri
tribut
butive
ive55 si
dimensiunea progresiva, longitudinala. Ei au elaborat urmatoarele(
 #imensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptare
adoptareaa politicilor organ
organizatiei,
izatiei,
 programelor,, procedurilor si practicilor ce repre
 programelor reprezinta
zinta valorile si strategiile de baza ce compun
organizatia ca intreg impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a
organizatiei.
$ceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de
semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. $ceasta confuzie este data si de nenumaratele
laturi din care este privita cultura organizationala. $ntropologia, sociologia, psihologia au incercat
sa"si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca
intelegerea din alte puncte de vedere " moment in care o definitie elaborata din punct de vedere
antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. &pecialistii ce se
ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa
consid
considere
ere cul
cultura
tura org
organi
anizati
zationa
onala
la ca o asa zisa 2apa
2apa mur
murdara
dara22 dec
decat
at sa inc
incerce
erce sa clar
clarific
ificee
conceptul cultural organizational.
 $lti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. $stfel
au fos
fostt efec
efectua
tuate
te cate
cateva
va cerc
cercetar
etarii de nat
natura
ura lin
lingvi
gvistic
sticaa pen
pentru
tru a defi
defini
ni con
concep
ceptul
tul de cul
cultur
turaa
organizationala. $u aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului " vorbim de cultura
organizationala sau de cultura unei corporatii $u fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia
de a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste.
Cativa autori au incercat sa"si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi
abordata o definitie a culturii organizationale. $stfel, &chein 61!7 si 9ampden">urner 61!7
vorbesc
vorbe sc de asa numit
numitele
ele dimen
dimensiuni
siuni ale cultu
culturii
rii orga
organizatio
nizationale5
nale5 illiams
illiams si altii 617 si :raves
6107 se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale5 Deal @ FennedA 61;7 au depus
un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale5 :onzalez 61?7,
Boers @ &eashore 61007 au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul
organizatiilor.
Cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate
 probleme si dizarmonii asociate
asociat e cu conceptualizarea culturii organizationale, ma#oritatea definitiilor 
recunos
recunoscc imp
import
ortant
antaa nor
normel
melor
or si val
valori
orilor
lor care
care,, la ran
randul
dul lor coo
coordo
rdonea
neaza
za com
compor
portam
tamentu
entull
organizational. In fapt, aceste cercetari vis"G"vis de cultura organizationale si elementele care o
definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii
veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile
organizationale la care au aderat.
Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. nele din cele mai importante
sunt urmatoarele 6Lu'h(!" 1))*7(
1. Ob!er+
Ob! er+(r
(re(
e( re
re%ul
%ul(r$
(r$'('
'('$lor
$lor $ co co,o
,or'(
r'(e 'e . Ca
e'e Cand
nd papart
rtici
icipa
panti
ntiii or
orga
gani
nizat
zatio
iona
nali
li
interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limba# comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la
diferente in comportament.
2. Nore. Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce
trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in2 &a nu faci prea mult2 sau 2sa nu
faci mult prea putin2.
-. lor$ #o$('e . $cestea se refera la valorile ma#ore pe care organizatia le contine sau pe
(lor$
(
care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele( produse
de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.
/. F$lo!o0$(. &e refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati
anga#atii si8sau clientii.
. Re%ul$. &unt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. <oii veniti trebuie sa
invete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai
vechi, maturi ai organizatiei.
. Cl$('ul or%($3('$o (l. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de
or%($3('$o(l.
interactiune
interactiune al oamen
oamenilor
ilor,, prin felul in care memb
membrii
rii organizatiei
organizatiei se exprim
exprimaa fata de clienti sau alti
membrii care nu apartin organizatiei.
Conform lui Sche$#er 41)*56  cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si
mondiale. $ceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura
reflecta cateva dimensiuni ( Controlul mediului incon#urator, activismul versus pasivism, a face
versus a a ?;?b1h stepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de
schimbare,
schimb are, fata de ceea ce determina 2adevarul2.
2adevarul2. % privir
priviree asupra naturi
naturiii relatiilor umane implica(
importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta
individulu
individuluii fata de grup. De exemplu, cateva
cateva culturi vestice
vestice prives
privescc omul ca pe cel mai deosebit
 lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii.
Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. 2$devarul2 este determinat
 prin fapte si evaluari. $lte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu
natura. >impul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. 2$devarul2 este
determinat de principii spirituale si filosofice. $ceasta atitudine este adesea considerata fatalista
sau adaptativa.
Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se
opune conceptual grupului. $ceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre
mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor 
umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective.
)rin contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii,
ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura
unei intreprinderi dintr"o tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in
celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare
de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre &$ si Europa sau in interiorul &$ sau
al Europei.
S(ck( 41)*)6 puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuri
datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o
defineste " antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. >eoreticieni
organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala
decat au facut"o toti ceilalti la un loc. )entru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate
criteriile pentru a face parte dintr"o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind
conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii5
antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau
intermediara5 antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera
esetialmente instabila
S(ck( 41))76 extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sau
conceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu"ne de cultura
identificam trei mari insusiri(
H Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.
H Variabila 2cultura2 consta intr"un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se
manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective5 de fapt, cultura contine aceste artefacte.
H Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.
%rganizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit 2cultura2, care este la
randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau
nonverbale. $lte produse ale organizatiilor sunt 2miturile, epopeile, sistemele de comunicare,
metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de
comportament2 4Shr$+(!'(+( 1)*8 17-6. Exemple mult mai concrete si mai consistente de
artefacte se refera la '%:%' unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile
sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational,
asteptarile vis"G"vis de modul in care se imbraca anga#atii, existenta unor simboluri statutare ale
organizatiei " masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila.
Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, #argoanele, umorul, epopeile,
legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de
abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt 6de exemplu " strangerea de
mana in momentul salutului7, gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei
in diferite momente ale existentei organizatiei " exista desigur si aici functii date de ritualuri,
ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de
diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa"
amiaza pentru a servi un pahar cu 2ceva2, celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de
Craciun.
$ceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in
atribuirea functiilor. &e considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau
succesul organizational. )rima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta
un fel de 2aditiv social2 si genereaza 2afilierea de grup2 ca un coontraatac asupra diferentierilor si
separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. $ doua, priveste cultura organizationala
ca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua
functii nu se concretizeaza intr"un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta
organizationala.
Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata 2buna2 sau 2rea2. %
cultura organizationala 2buna2 este evidentiata vis"G"vis de membrii sai organizationali, prin
unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima
data in #urul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea
cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura
sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.
'uand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu
 poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin
urmarirea strategiilor enuntate. &acmann 61!( 117 este sceptica in legatura cu aceste
afirmatii()roblemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in
intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este
initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului
organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura
in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia
ca ansamblu. <u este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar 
 putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul
comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta
 planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila
este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.
Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori
influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent,
numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii 6:arA
ohns, 107.
Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp.
In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului,
asigurand o continuitate sociala 6:arA ohns, 107.
Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura
 poate spri#ini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate spri#ini
lozinca 2clientul inainte de toate2 sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti 6:arA ohns,
107.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a
satisfactiei membrilor sai 6:arA ohns, 107.
9(r+$ :ro;er, fost director general la =cFenseA@Co.( $Cultura este modul in care se fac
lucrurile aici la noi$. $ceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor 
de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr"o institutie care reprezinta esenta
ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul
de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.
In <Aer$c( =er$'(%e D$c'$o(r>< cultura este definite ca fiind $ totalitatea credintelor,
valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt 
transmise in cadrul unei colectivitati$.
<?eb!'er@! Ne; Colle%$('e D$c'$o(r>< defineste cultura organizationala ca fiind $ un model de
integrare a comportamentului uman ce include modalitati de gandire, limbaj, actiune cat si
artefacturi, si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si transmitere
a cunostiintelor catre generatiile urmatoare$.

Ouch$" 1)*1
Cultura organizationala este un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunica credinț ele și
valorile de baza ale organiz ț iei membrilor sai.
1.- ELE9ENTELE CE CO9PUN CULTURA ORGANIZATIONALA
Elementele culturii sunt definite de Edgard &chein ca 2soluții invațate ale problemelor2. El
identifica doua tipuri de inva țare ale acestora(
a. rezolvarea pozitiva a problemei" in aceasta situație grupul incearca raspunsuri variate pana se
a#unge la rezolvarea problemei5
 b. evitarea anxietații" situația in care un raspuns de#a inva țat este repetat pentru ca se știe ca
rezolva situația, evitand astfel starea de anxietate.
 2&oluțiile2 gasite pentru evitarea acestor situații se concretizeaza in ritualuri, modele de gandire și
de comportament, transmise din genera ție in generație. &tabilitatea elementelor culturale bazate pe
reducerea anxietații este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru
ca 2se știe2 ceea ce este 2drept2, 2corect2 iar indivizii sunt inva țați 2cum trebuie sa faca2 intr"o
anumita situație, astfel incat lucrurile sa iasa 2ca lumea2, cum ar spune romanul.
Elementele de baza ale culturii organizaționale sunt valorile, prezumțiile și paradigmele. Valoarea
conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta soluție pentru
 problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumție. )aradigmele culturale
sunt alcatuite din mai multe prezumții ce formeaza un model coerent.
1. Cereo$$le
&unt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele
2eroice2, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si
valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile, ca $von sau $maA,
ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi
vanzatori. nul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a"i inspira pe ceilalti vanzatori,
care au avut rezultate mai slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.

2. R$'ur$le
Riturile sunt 2religii, confesiuni2. De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri,
activitatile festive tinzand sa trimita un mesa# particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De
exemplu, ritul calatoriei, al trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii putand transmite
importante aspecte ale culturii organizationale. n alt exemplu este dat de initierea militara a noilor 
recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii 2recruti2 trebuie
sa"si piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani
organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte
companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu
regulile si aspectele comportamentale vis"G"vis persoanele din conducerea organizatiei. $ceasta
intalnire se organizeaza in prima zi pentru a"l a#uta pe noul anga#at sa se integreze rapid in cultura
firmei.
Cand anga#atii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii
valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de
rituri ale degradarii. $cestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in
organizatie.
Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr"un punct de vedere pozitiv.Este
recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin
organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. $ceste tipuri de firma sunt =arA FaA,
$maA sau chiar %riflame.
In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor anga#amente in
numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, #ocurile
sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.
-. R$'u(lur$le
Ritualurile sunt 2ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prile#ul nasterii,
casatoriei etc.2.n rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment
care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de
important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie,
cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate
mult mai usor intr"un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea
espectantelor organizatiei.

/. Po+e!'$r$le
$cestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s"au obisnuit toti anga#atii, si care
reamintesc valorile culturale ale organizatiei. =embrii organizationali spun povesti despre
organizatie si analizeaza mesa#ul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza
intelegerea noilor concepte, valori si norme inschimbare. )ovestirile despre evenimentele trecute
a#uta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.

. 9$'ur$le
=iturile reprezinta o 2povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor 
naturii, despre zei si eroi legendari2. &unt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care
explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau
ca un puzzle. =a#oritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale
 pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. &imilar,
membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii,
despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care
nu si le pot explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin
totusi si o mica particica de adevar.

. Ero$$
Eroul este o persoana care se distinge prin vite#ie, cura#, abnegatie5 persona# principal al unei
intamplari deosebite.&unt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin
modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill :ates este considerat unul din cei
mai bogati oameni din lume datorita produselor =icrosoft cu care a reusit sa monopolizeze piata
computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. $cesta a devenit de"alungul timpului un model
 pentru tinerii care au vrut sa"si construiasca o mica firma cu care sa produca softere sau
computere performante.
 =ulte firme isi 2construiesc2 asa zisi eroi pe care"i prezinta ca pe 2mascote2 ale organizatiei
incercand sa"si impuna normele si valorile cu a#utorul respectivului persona#. n bun exemplu este
dat de firmele care isi asigura reclama cu a#utorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura,
modele sau figuri comune. )rin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa
se identifice cu acestia pentru a"si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea,
 performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in
 prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la
 productii mari sau la vanzari ridicate.

5. S$bolur$le
&imbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment5 procedeu expresiv in arta si literatura
 prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca5 semn conventional folosit in stiinta si in
tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.
&unt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. 'ogoul unei
companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in spri#inul imaginii firmei. &teaua in
trei colturi a firmei =ercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a
 populatiei lumii. )entru tineri, a vorbi despre =cDonaldJs este sinonim cu a dori sa iei masa intr"un
restaurant fast"food de calitate.
$m incercat sa sugeram, cu a#utorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere
constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.
Intr"o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile
 pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata,
chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de
munca.
&imbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a
 parca intr"un spatiu special amena#at asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea
companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesa# complex cu a#utorul acestor 
simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de
importante.

*. L$b(ul
'imba#ul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care
acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele5 limba# artificial K orice sistem de semne
nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii5 mod specific de exprimare a sentimentelor 
si a gandurilor in cadrul limbii nationale5 orice mi#loc de exprimare a ideilor si a
sentimentelor.Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe
organizatii, limba#ul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale.
)entru =icrosoft, limba#ul 2tehnic2 6de exemplu comenzile din meniul unui program ca ord,
Excel7 a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill :ates si impus cu forta in mediul
hardere"ului si al softere"ului.
>otusi, utilizarea limba#elor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite
random. tilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori
organizationale.
). (lor$le
Valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane5
insemnatate, importanta.%amenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata.
Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot
ceea ce fac. 'oialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este
condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se
conduc 6Chirica, 10( *0*7.
:arA ohns 6107 defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in
comparatie cu altele.
Valorile intr"o organizatie pot fi( Bunatatea, $devarul, Dreptatea, 'ibertatea, Cooperarea, :ri#a si
considerare pentru oameni, :ri#a pentru clienti, Competitivitate, Intreprinzatori, %portunitati egale,
Echitate, )erfectiune, Dezvoltare, Inovare, Conducere diversa, alternanta, %rientare spre piata,
)rioritati comune pentru oameni si organizatii, %rientare spre performanta, )roductivitate, Calitate,
Responsabilitate social, Relatii de munca.

17. Nor(
 Regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita5 criteriu de apreciere.
Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si
in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia
sociala " si chiar in sociologie " conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si
atitudine 6Radu, 1+( *7.
 In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare
este interpretata diferit de cea de norma. $stfel, norma reflecta aspecte importante ale
comportamentului.

11. Ar'e0(c'e
Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in(
$peluri telefonice
'imba#ul utilizat
>onul scrisorilor de afaceri
=odul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers
Conform DIC>I%<$RL %M C%<>E=)%R$RL E<:'I&C9 6'ongman, 1-7, artefactele
reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica
.

12. A'$'u#$$le
 Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect,
situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. $titudinile implica emotii diri#ate spre tinte
specifice 6ohns, 10( 1;;7.

1./ TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE

Cultura organizaționala poate fi determinata de valorile și obiectivele conducerii firmei, de
metodele de recrutare a anga#a ților, de instrumentele și procedurile de lucru. nii anali ști considera
ca mai multe tipuri de culturi pot coexista, de și unul dintre ele este intotdeauna dominant. Ch(rle!
Sh(#>distinge in @=u( Re!ource! 9((%ee'@  patru tipuri de culturi organiza ționale( axate
 pe putere, pe rol, pe sarcina și pe persoana. Cultura axata pe putere  apare intr"o companie mica,
aflata la inceput, unde exista puține reguli și proceduri, iar deciziile le iau cateva persoane. Intr"o
cultura unde rolul primeaza, exista multe proceduri și reguli birocratice, care asigura un nivel
 ridicat de siguranța și predictibilitate, dar obstrucționeaza uneori schimbarea. n exemplu sunt
firmele multinaționale. Cultura organizaț ionala bazata pe sarcina e marcata de activitatea pe
 proiecte, unde nu exista un lider dominant și sarcinile sunt colective, fiind mai dificil de controlat in
mod centralizat. Cultura axata pe persoana  apare in organiza țiile unde anga#ații se afla pe primul
loc in interesele firmei, cum ar fi, de pilda, firmele de consultanța sau asociațiile
 profesionale. D(+$# 9($!'er, in cartea sa @9((%$% 'he Pro0e!!$o(l Ser+$ce F$r@ , imparte in
doua tipurile de culturi organizaționale( a 4fermierilor4 și a 4 vanatorilor4. Exista pe de o
 parte 'fermierii'  care 4lucreaza pamantul4 impreuna, fiind interesa ți de serviciile pe care le ofera și
iși concentreaza impreuna eforturile pentru a le imbunatați. Conteaza succesul echipei și nu
 performanțele individuale. 4Mermierii4 prefera sa patrunda pe pia ța incununați de succes, altfel nu o
fac. 'V anatorii' in schimb, mizeaza pe simțul antreprenorial al anga#a ților lor, carora le acorda
multa independența. $nga#ații sunt incura#ați sa se adapteze condițiilor pieței, consecvența
acțiunilor firmei fiind sacrificata in favoarea exploatarii oportunitaților pe plan local. % asemenea
firma are succes doar cand anga#eaza, motiveaza și recompenseaza cei mai buni anga#ați "
antreprenorii. Eforturile individuale sunt singurele rasplatite. Miecare are sarcina de a 4haitui prada4,
nu e nevoie sa se preocupe de regulile 4de la centru4. Cei care nu ob țin rezultate se autoelimina.
$utorii lucrarii <Cor,or('e Cul'ure!<" Kee#>  au identificat patru tipuri de culturi rezultate din
compararea organizațiilor dupa urmatoarele doua dimensiuni( gradul de risc in activitatea
companiei și viteza cu care companiile și anga#ații lor primesc feedbac"ul deciziilor și strategiilor.
Cele patru culturiși caracteristicile lor sunt(
1. Cultura acho. In aceasta cultura concuren ța este ridicata, feedbac"ul este ridicat, lucrul in
echipa nu este ridicat, anga#ații sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista posibilitatea
de a invața din greșeli. Exista tendința de a recompensa indivizii temperamentali și inflexibili.
n astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de >V, proiectele scumpe in
construcții, filmele cu bugete foarte mari.
!. Cultura "or#$%ard$&la$%ard . $ici riscul este scazut, feedbac"ul este rapid, munca reprezinta
cheia succesului. Recompensele reprezinta mi#loace motivaționale importante. Deoarece exista un
volum mare de munca se lucreaza in echipa iar anga#a ții sunt prieteni.
$cest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
(. )et our compan 6de tip pariu7. In aceasta situa ție companiile fac investiții mari pe termen lung.
$ici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfașoara lent și cu multa
 prudența.
$stfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investiții, firmele de proiectare.
*. Cultura de tip proces. Intr"o astfel de cultura riscul este scazut, feedbac"ul este lent, anga#a ții se
concentreaza mai mult asupra muncii și mai putin asupra rezultatelor, ei sunt pruden ți, punctuali,
orientați spre detaliu.
Bancile, societațile de asigurari, agențiile guvernamentale poseda o astfel de cultura.
S(#> A#$ro#(ck clasifica culturile dupa gradul de formalism organiza țional(
+rganizaț iile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre rețele bazate pe
 prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. $ctivitatea este dictata de
interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru
organizație. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanc țiuni informale și sunt
exercitate presiuni din partea colegilor.
+rganizaț iile formale pot fi mari sau mici. )lanificarea #oaca un rol mult mai mare și aceste
organizații sunt mai stabile decat cele informale, au ținte clare, fișe de post și canale de comunicare
formale. Deciziile referitoare la organizație se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli,
controale și, in ultima instanța, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuiau sa
faca.
% alta tipologie a culturilor organiza ționale este urmatoarea(
Culturile dominante reprezinta un set de valori alese de ma#oritatea membrilor organizatiei. De
exemplu, ma#oritatea anga#atilor firmei &outhest $irlines subscriu la valori organizationale ca(
munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei,
iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza"te muncind.
 Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr"o
organizatie. &ubculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui
departament sau unei unitati dintr"o organizatie. &ubculturile apar atunci cand acestea sunt in
conflict cu cultura dominanta si8sau cu obiectivele generale ale organizatiei. =ulte subculturi apar 
 pentru a"i a#uta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se
confrunta in desfasurarea in bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Mara aceasta iesire,
membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare
 poate duce la 2alienarea2 membrilor organizationali " aspect care ar produce mai multe pierderi
organizatiei decat aparitia unei subculturi.
&ubculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale mai
mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor 
departamente 6ohns, 10( ;?7.
Culturi puternice și culturi slabe nele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi
denumite slabe. >ermeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice
sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. $lti factori care determina
 puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care
membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. intensitatea este gradul de acceptarea a
sistemului de valori de catre membrii organizatiei.
:radul de distributivitate este determinat de doi mari factori( orientarea si rasplata. )entru
ca oamenii sa"si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt de
fapt aceste valori. =ulte organizatii incep acest proces printr"un program de orientare. <oii anga#ati
discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. $ceasta orientare continua la locul de
munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin
exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile
acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora
care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. $ceste actiuni a#uta la intelegerea
valorilor organizationale. nele organizatii sunt considerate ca fiind 2cele mai invidiate2 deoarece
recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si a#uta la implementarea valorilor de baza ale
organizatiei .
1. 9ODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE
=ulte modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la
 baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. &"
au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic,
istoric, religios, lingvistic sau politic. $lte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura
organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari
ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. %rice model nou aparut
a intervenit in alt model afectandu"l prin noile intelesuri exprimate.
Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de
referinta in literatura culturii organizationale. nul din primii cercetatori in domeniul culturii
organizationale este =o0!'e#e   61!7. Consultant al firmei IB=, el a avut acces in ma#oritatea
filialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In
urma cercetarilor realizate de 9ofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii
organizationale(
 #istanta fata de putere " masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr"o tara, se
asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel
 prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. =odul in care este distribuita puterea
este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a
celor condusi 69ofstede, 11( ++7
 %asculinitate&feminitate " o situatie in care valorile dominante, intr"o societate masculina, sunt
succesul, banii si posesia. intr"o societate feminina, dominante sunt gri#a fata de ceilalti si calitatea
vietii .
 Nivelul ridicat&scazut de evitare a incertitudinii " masura in care membrii unei culturi se
simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute 69ofstede, 11( 1**7.
 "ndividualism&colectivism " Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi
sunt haotice5 se asteapta ca fiecare sa"si poarte singur de gri#a sau sa se ingri#easca de familia sa.
Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in
subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa"l prote#eze in
schimbul unei loialitati mutuale 69ofstede, 11( 07.
 =ulte din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. >oate organizatiile pot fi descrise
conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.
Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. na din acestea consta in
studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.
 )erspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele(
Continuturile fizice " cladiri, logouri
Ce spune compania despre ea insasi " reclame, articole din presa
Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii " formale8informale, elegante8nondescriptive
Istoria companiei " povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni
sunt atrasi de organizatie
Cum isi petrec timpul membrii organizatiei " sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber
 )erspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele(
Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei anga#atilor.
In cercetarile sale la nivel de organizație, =o0!'e#e  a observat șase dimensiuni ale culturilor 
organizaționale(
'.Orientare spre proces&rezultate
In primele oamenii evita riscurile și fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu
cealalta.
In culturile orientate spre rezultate anga#ații se simt bine in situații noi iar efortul lor este maxim,
deoarece fiecare zi este altfel.
(.Orientate spre salariati&munca
In culturile orientate spre salariați, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de
catre organizație, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri și de comitete 6management
 participativ7.
In cea de"a doua categorie, salariații simt o puternica presiune pentru a" și perfecționa munca, ei
 percep organizația ca interesata doar de locul de munca, nu și de bunastarea lor și a familiei lor,
deciziile importante sunt luate de indivizi 6management autocrat7.
 ).Culturi de tip limitat&profesional 
  $nga#ații culturilor de tip limitat simt ca normele organiza ției cuprind comportarea lor atat acasa
cat și la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca și competența
 profesionala, planificarea nu reprezinta o funcție importanta.
=embrii culturilor de tip profesional considera ca viața lor particulara nu are legatura cu
organizația, iar aceasta anga#eaza oameni numai pe baza competenței, ei gandesc in perspectiva.
*.Sisteme deschise&inchise
In sistemele deschise atat organizația cat si anga#ații sunt deschiși fața de noii veniți și fața de
straini, oricine trebuie sa"și gaseasca un loc in organiza ție, noii salariați au nevoie de cateva zile
 pentru a se integra.
In sistemele inchise oamenii sunt prudenți, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii
respective, iar noii anga#ați au nevoie de cel pu țin un an pentru a se integra.
+.Culturi de tip control slab&control intens
 $ici oamenii nu se gandesc la costuri, programul ședințelor nu este respectat, glumele despre
companie și despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre
costuri, programarea ședințelor este respectata cu strictețe iar glumele sunt rare. .Culturi
 programatice&normative
Culturile programatice sunt orientate spre pia ța, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clienților,
rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o
atitudine pragmatica, nu una dogmatica.
In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai
importante decat rezultatele5 in ceea ce privește etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, 9ofstede a observat anumite corela ții intre dimensiunile culturii na ționale și cele
ale culturii organizaționale. $stfel, in societațile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,
organizațiile sunt sisteme deschise și invers. &"a mai observat ca distan ța mare fața de putere este
asociata cu orientarea catre proces, iar distanța mica cu orientarea catre rezultate.
$lti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale . =(#> 41))-6  este unul dintre
acestia. $cesta, dupa ce a analizat modelul lui =intzberg @ Nuinn 6117 si a lui =organ 6107, a
identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa a#ute la dignosticarea unei organizatii(
'. Cultura ca putere " controlul si puterea provin din centru
" aceasta putere foleseste numai liderului
(. Cultura ca rol"  rolul este mai important decat oamenii care"l
indeplinesc " natura organizatiei este de esenta birocratica
" serveste exclusiv structurii organizationale
" rolurile, sarcinile și responsabilitațile sunt bine definite și respectate
). Cultura ca sarcina" atentia indreptata spre munca
" contributiile individului sunt considerate valori
" sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul
" activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare
" dificultate in obtinerea consensului in situatiile in care este nevoie de
schimbare
*. Cultura de personal " accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale
 " serveste individului
" relatiile dintre membrii organizatiei sunt stranse si deschise
Clasificarea lui De(l & Kee#> 41)*268
'. Cultura barbatului puternic $huliganica$
 'umea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedbac imediat. 2Meedbac"ul devine ceva ce
este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca,
fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face26)itariu, 1+( 11*7.
Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass"media, publicitatea sunt intr"o permanenta
constructie si miscare.
Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr"o conduita manageriala si o
filosofie organizationala.
 Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.
  &ansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale
2patutului caldut2.
%rientare spre o terminologie scurta. Este putin probabil sa inveti din greseli. Imaturitatea unei
culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.
;.  %unca grea " conduce la o cultura grea, puternica
Cultura incura#eaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune
riscuri. &uccesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.
Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.
 Eroii sunt prieteni, super"vanzatori, oameni de viata. Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui #oc
sau intalnire.
%rientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa"si controleze propriile actiuni.
Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii. Energia mare transforma entuziasmul in cinism
cand pierderea sigurantei este inteleasa.
 Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.
). /ariul cu cultura companiei
 Cultura presupune un mare risc, un feedbac slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de
tip 2picatura chinezeasca2.
Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt( bancile, sistemele de consultanta in
afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.
 )entru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.
Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus in#os. Eroii pot face fata nesigurantei, ei se
 bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica. $ceasta organizatie se misca extrem
de incet.
$ceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor 
organizationale.
*.Cultura ca proces
 $ceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic " o lume a unui nesemnificativ feedbac 
unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.
Exemple de organizatii cu acest tip de cultura( guvernele, unele banci, companiile de asigurari,
industria grea.
 Este caracterizata printr"o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie
 pentru a"ti 2acoperi spatele2. )rotectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedbac.
Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii. &portul este important " ce sport, cat de des, cu
cine $bunda limba#ul special si #argonul. Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie. Ritualurile
dintre anga#ati sunt date de ( bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.
 Clasificarea lui ?$ll$(!" Dob!o" ?(l'er! 41)*)68
'. Orientarea spre putere
%rganizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al
organizatiei.
Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.
%rganizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o
aparenta negli#are a valorilor umane si a bunastarii generale.
%rganizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.
In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita 2lege a #unglei2 in lupta pentru
avanta#e personale.
(. Orientarea spre rol 
$ceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.
)e primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea. Conflictele sunt rezolvate cu
a#utorul regulilor si a procedurilor. Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si
asumate. &tatusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.
)redictibilitatea comportamentului este ridicata. &tabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai
importante decat competenta.
). Orientarea spre sarcina
In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea
obiectivele organizationale. <imic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.
Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci
acestia sunt reorientati sau retrasi.
$utoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.
&unt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.
&arcinile si proiectele unui grup sunt comune.
*. Orientarea spre oameni
$ceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei.
$utoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.
Indivizii trebuie sa"i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin a#utorul dat acestora. &unt
 preferate deciziile luate de comun acord. <evoia de invatare este mare.
Clasificarea lui Gr(+e! 41)*6
'. Salbatica
$ntibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.
=embrii organizatiei 6luptatorii7 sunt singuratici, individualisti.
'iderii sunt carismatici iar grupurile instabile.
$tmosfera este in permanenta incendiara.
 =embrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei vieti bune
cat si amaraciunea si deznade#dea.
Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie.
(. %onarhica
Dependenta de lider este aproape totala. In acest tip de cultura succesiunea reprezinta o problema.
Calitatea conducerii este variabila.
)romovarea vine dinauntrul organizatiei. Mormalizarea, birocratia si planificarea sunt dispretuite.
&unt apreciate loialitatea si docilitatea.
). /rezidentiala
'a fel ca intr"o cultura democratica, liderul ales are gri#a de necesitatile si aspiratiile tururor 
membrilor organizatiei.
'iderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este limitata.
'iderul trebuie sa transmita un mesa# clar membrilor organizatiei pentru a preveni divizarea
acestora in subgrupuri.
Culturile 2rele2 tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa.
*. 0araonica
)asiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura.
Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa.
Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.

CAPITOLUL 2
2.1 EALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
Cultura organizationala este o forma importanta de comunicare organizationala " creaza un
context organizational, prin care anga#atii știu cum sa reactioneze in anumite situatii. De exemplu,
in organizatiile in care accentul este pus pe eficienta, comportamentul va fi diferit de o companie
care pune accentul pe calitatea serviciilor oferite clientilor.
)entru a studia tipul de comportament organizational al unei companii, folosim metode
specifice, testate de#a, de"a"lungul timpului. De asemenea, evaluarea culturii organizationale ne
folosește și in momentul in care se face o analiza a intregii companii.

1.Or%($3('$o(l bel$e0! Bue!'$o($re 4S(!hk$" 1)*/6.

=asoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul contine -! de
intrebari evaluate cu a#utorul unei scale 'iert in cinci trepte 6de la acord puternic pana la dezacord
 puternic7. &calele %BN sunt urmatoarele(

 %unca trebuie sa provoace placere

Sa fi cel mai bun

 "novatia

 !tentia la detalii

 %erite si valori ale membrilor organizatiei

Calitate

Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale

Crestere&profit&alti indicatori ai succesului

1ipul de management 

 0ilosofia organizatiei

Cei -! de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea sociala. )entru fiecare
subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar intrebarile sunt construite de asa
natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie identificata 6&ashin @ Mlumer, 1-7.

2.Cor,or('e cul'ure !ur+e> 4Gl(!er" 1)*-6

=asoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de Deal @ FennedA
61;7. $cest chestionar contine ;! de itemi evaluati cu a#utorul unei scale tip 'iert in cinci trepte
6acord puternic → dezacord puternic7. Chestionarul masoara urmatoarele aspecte 6subscale7 (

2alorile

 3roi&eroine

1raditii&ritualuri

 4eteaua culturii organizationale

-. Cul'ure G(, Sur+e> 4K$l( & S('o" 1)*-6

C:& masoara normele comportamentale. $cesta contine patru subscale care reflecta doua cate doua
un anumit cadru organizational 6:ri#a pentru oameni8tehnica si orientarea pe termen lung8scurt7(

Suportul ca sarcina

 "novatia ca sarcina

 4elatiile sociale

 5ibertatea personala

Indicele test8retest 6la o luna7 a fost de la .* la .+. Validitatea a fost demonstrata prin stabilitatea
celor patru factori 6&axton, 1?7.

/.Or%($3('$o(l Cul'ure I+e'or> 4Cooke & L(00er'>" 1)*)6.

$cest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in organizatii si pe

comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. %CI contine 1; subscale de baza(

6manistic&sprijinitor 

 !filierea

 !chizitiile

 !utoactualizarea
 !probarea

Conventionalitatea

 #ependenta

 3vitarea

Opozitia

 /uterea

Competitivitatea

 /erfectionismul 

&ubscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni( sarcina oamenilor si securitatea8satisfactia.

Chestionarul are 1;! de itemi scalati tip 'iert in cinci trepte 6acord puternic → dezacord
 puternic7. Coeficientul de validitate Cronbach ′s alpha ia valori intre .0? si .; 6Cooe @ Rousseau,
17.

Nor! D$(%o!'$c I#e 4Alle & D>er" 1)*76

=asoara sapte norme comportamentale.

Or%($3('$o(l Cul'ure Pro0$le 4O Re$ll> !$ (l'$$" 1)**6

=asoara noua categorii de valori.

Or%($3('$o(l (lue! Co%ruece Sc(le 4E3" 1)*6

=asoara similaritatea a ;; de valori individuale cu cele ale top managementului.

Or%($3('$o(l Cul'ure Sc(le 4OCS6

Chestionarul este format din din *1 de itemi ce utilizeaza scala tip 'iert in cinci trepte plecand de
la acord puternic → dezacord puternic. Cei *1 de itemi formeaza sase subscale. $cestea sunt
urmatoarele 6:laser si altii, 1?7(

Colectivul de munca

 %orala

Controlul 

 "mplicarea

Circulatia informatiei

 "ntalnirile

&ubscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din

interiorul organizatiei. %C& ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. )entru a fi eficient
, :laser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in
 paralel cu %C&, cum ar fi( interviurile, orbservatiile etc.
  flexibilitate

control

FOCUS 4F$r!' Or%($3('$o(l Cl$('e A# Cul'ure U$0$e# Sur+e>" 1))6

$cest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Nuinn 617 care priveste
organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. =odelul contine doua axe.

$xa orizontala reprezinta centrarea organizatiei 6interna sau externa7. )rin intern intelegem faptul ca
organizatia pune accentul pe oameni si procese. )rin extern ne referim la centrarea organizatiei
asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.

$xa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele

membrilor organizatiei care pot fi controlate. Mlexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat
membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane

Migura ;.1
 odelul culturii organizationale a lui uinn -1//0

+rientarea spre suport 

Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de

grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideile
despre munca si sentimentele fata de altii.

+rientarea spre inovatie

Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(
asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe
capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.
=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania
in dorinta ei de dezvoltare.

+rientarea spre reguli 

Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,
 formalizarea. % functie ma#ora a managementului este de a
codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se
realizeaza de cele mai multe ori in scris. )uterea se bazeaza pe
autoritatea formala.

+rientarea spre obiective

Este caracterizata prin expresi ca( managementul prin
obiective, planificare rationala, stabilirea obiectivelor,
limitarea accesului la informatie, eficienta este
fundamentala. =anagerul #oaca un rol important in
definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile
se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este
realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale
2. 2 SC=I9:AREA ORGANIZATIONALA
  Esența unei organiza ții este reprezentata mai ales de ansamblul de credin țe de baza și
 percepții fundamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizațional. Cultura organiza ționala are , astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,
definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.
&chimbarea organizaționala presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organiza ții,
introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activita ți, introducerea unui sistem de evaluare a
 performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esența in structura
organizaționala, orientarea spre noi grupuri de clien ți"ținta cu alte necesitați și comportament total
diferit decat al clienților avuți in vedere p ana atunci, introducerea sistemului de management prin
obiective și altele. &chimbarea organizaționala corespunde unei noi
orientari, fundamentale și radicale, privind modalitațile in care organizația urmeaza sa"și
desfașoare activitatea, avand implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componen ților 
unei organizații, de la șeful executiv, pana la personalul de execu ție.
&pre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de acțiune, mi#loacele cu care
opereaza, responsabilitațile și competențele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de
 grup, schimbarea organizaționala le include pe cele anterioare, dar mai presupune și multe alte
caracteristici ce țin de func ționarea organizației ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea
trece de la individ la grup și de aici la organizație, crește atat gradul de dificultate in realizarea ei,
cat și timpul necesar 6vezi 0igura (.(.
=anagerii care inițiaza schimbari și se folosesc de anumite tehnici, cum ar fi( formarea unor 
echipe, analiza rolurilor, controlul calitații și procese de comunicare și consultare, sunt orientați pe
 probleme, mai degraba dec at orientați spre cultura. Cele mai recente situații practice de dezvolatre
organizaționala sunt orientate pe schimbarea sistemului, nu a culturii, pentru ca cele mai multe
intervenții de dezvoltare organiza ționala se situeaza in afara problemelor care au determinat unele
disfuncționalitați in sistemul organizațional. &chimbarea culturii implica inițierea unor acțiuni
orientate asupra eficienței credințelor, valorilor de baza și perspectivelor. )rocesele tipice de
schimbare a culturii organizaționale implica o schimbare de ansamblu a leadership"ului in
organizație.
&chimbarea, este o modificare semnificativa, observabila si durabila5 este o modificare de
amploare, ce influenteaza organizatia in ansamblul ei sau subunita țile de baza ale acesteia. $stfel de
schimbari nu se produc de la sine( sunt schimbari programate, a caror realizare revine conducerii.
&chimbarea organizaționala vizeaza modificarea de proceduri și sisteme, de structuri
organizatorice și responsabilitați, dar in egala masura și schimbarea de competențe. In noua
construcție, oamenilor le sunt necesare noi cunoștințe și abilitați pentru a acționa. In plus,
managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri#ini salaria ții sa traverseze schimbarea. 'a
fiecare nivel al organizației, managerii trebuie sa aiba cunoștințele necesare pentru a realiza in mod
constant schimbarea și sa spri#ine personalul de execu ție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi
a fi stresante pentru mulți dintre anga#ați. $cestora li se cere un alt mod de g andire, un alt sistem de
valori. >ot ce a fost normal  pana acum, devine de nedorit , inadecvat  sau chiar inadmisibil .
Dezvoltarea competențelor cere o noua atitudine a oamenilor și o noua abordare a
 problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a"și schimba propriile responsabilitați, de a in țelege
sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar și dupa ce a avut loc.
Importanta tot mai mare a schimbarilor programate si complexitatea acestor procese a impus
abordarea teoretica a managementului schimbarilor, care a constituit obiectul a numeroase studii in
ultimul deceniu.
9((%ee'ul !ch$b(r$$ consta in 2ansamblul proceselor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare și control al unor masuri de inlocuire, modificare, transformare sau prefacere
in forma și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivitații2. 7uduș ,3.,
Caprarescu 8he,. !ndroniceanu !., %iles %., $%anagementul schimbarii organiz ți  onale$,
 3d.3conomica, (
)e parcursul funcționarii, orice organizație trebuie sa se adapteze noilor condi ții care apar in
mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori , impune o dezvoltare
organizaționala, prin imbunatațirea strategiei și a structurii organizatorice, care sa conduca la
creșterea eficacitații desfașurarii activitaților specifice. % organizație este cu atat mai performanta,
mai competitiva, cu c at are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.
=anagementul schimbarii presupune un ansamblu de activita ți specifice 6comunicare, antrenare,
tutelare și pregatire7 pentru a orienta oamenii astfel inc at sa se obțina rezultatele scontate. Intr"un
 birou pot fi introduse cateva )C"uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar 
oamenii trebuie sa știe sa le foloseasca și, ceea ce este și mai important, sa con știentizeze care sunt
 beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei c at și pentru organizație, pe planul
instrumentelor și al tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmeaza sa"l depuna.
&chimbare inseamna si inovaț ie. Rosabeth =oss Fanter a facut un studiu pe 1!! companii
americane și a constatat ca acele companii integrative faceau mai bine fa ța inovației. $bordarea
integrativa descria firmele care se ocupau global de probleme, erau dispuse sa incerce idei noi și
considerau schimbarea ca o oportunitate, nu ca și o amenințare.
 Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credin țe de baza și percepții
fumdamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizațional. Cultura organiza ționala are , astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,
definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.
&e pot identifica mai multe categorii de 0(c'or$ care determina schimbarea in cadrul
organizatiei( reproiectarea posturilor   6adaugarea sau reducerea unor sarcini7, modificarea structurii
organizatorice 6crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate si
informationale, delegarea unor responsabilitati7, schimbarea unor salariati 6noi anga#ari, promovari,
 programe de instruire7, modificarea normelor si relatiilor sociale formale si informale 6reducerea
starilor conflictuale, cresterea coerentei echipelor de lucru, schimbarea valorilor si normelor de
comportament7. neori, o serie de schimbari organizationale implica efectuarea unor schimbari
culturale. &chimbarea culturii organizationale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credinte,
valori, reguli de comportament. De regula, culturile puternice, caracterizate de valori stabile in timp,
se modifica cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agentilor schimbarii este aceea de a acorda
atentie increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare in vederea reducerii
gri#ii pentru pierderea posturilor sau concentrarii atentiei pe noile roluri.
n factor extrem de important in schimbarea culturii organizationale este strategia firmei , respectiv
ansamblul politicilor si obiectivelor pe care actionarii si managerii le urmaresc in vederea adaptarii
firmei la mediul extern. De asemenea , salariații sunt cei care pot imbratisa schimbarea sau se pot
opune acesteia, atunci cand scopul schimbarii culturale nu este corect transmis de catre manageri si
nu corespunde intereselor lor.
In plan extern, schimbarea culturii organizationale este influentata de mediul economic, juridic sau
 social, cat si de caracteristicile culturii nationale.
)entru ca procesul de schimbare sa se desfașoare cu succes, trebuie indeplinite anumite co#$ț$$ #e
b(3(. )rima consta in capacitatea sistemului de e genera informaț ii corecte despre e insuși. Mara
astfel de informații corecte este aproape imposibil, aproape pentru oricine, sa intervina in sistem,
 pentru imbunatațirea lui, pentru ca nu pot fi identificate problemele de rezolvat.
% a doua condi ție fundamentala a eficacitații schimbarilor consta in recunoașterea at at de catre
consultantul in schimbare, c at și de catre membrii sistemului, ca organizaț ia trebuie sa poata avea
o opinie despre cum trebuie sa arate aceasta in final. In cadrul schimbarilor cu efecte pozitive,
implicarea componenților sistemului este semnificativa.
$lta condiție ce trebuie indeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare consta
in atașamentul membrilor sistemuluiorganizaț iei la strategia schimbarii.
Cele trei condiții au fost identificate de Chris $rgAris 61?!7.
E'(,ele ,roce!ulu$ #e !ch$b(re8
 Declanșarea schimbarii
 Identificarea par ților participante la procesul schimbarii
 Contractarea procesului de schimbare
 =otivarea schimbarii
 Crearea unei viziuni" descrierea unui viitor dorit( misiunea, rezultatele scontate,
caracteristicile scontate
 :asireaunei politici de sus ținere" stabilirea unei politici de susținere a schimbarii trebuie sa
se bazeze pe urmatoarele activitați(
•€€€€€€€Evaluarea puterii promotorului schimbarii
•€€€€€€€Identificarea celor care au interese in susținerea schimbarii
•€€€€€€€Influența grupurilor de interese
 Conducerea schimbarii(
•€€€€€€€)lanificarea activitaților 
•€€€€€€€&tabilirea sarcinilor 
•€€€€€€€Crearea structurilor 
 &usținerea schimbarii(
•€€€€€€€Murnizarea resurselor necesare
•€€€€€€€Constituirea unui suport al schimbarii
•€€€€€€€Dezvoltarea noilor competențe
•€€€€€€€Consolidarea noilor comportamente
E'(,ele !ch$b(r$$ cul'ur$$ or%($3(ț$o(le8
 )regatirea cercetarii" obiectivul principal fiind culegerea și prelucrarea unor date necesare
sensibilizarii asupra necesitaților și oportunitaților studiului(
•€€€€€€€)rezentarea generala a organizației
•€€€€€€€Identificarea simptomelor semnificative
•€€€€€€€%rganizarea echipei de cercetare
 $naliza critica a culturii organizaționale(

•€€€€€€€$naliza componentelor culturii organizaționale

•€€€€€€€Identificarea și analiza factorilor de influența
•€€€€€€€$naliza tipului de cultura organizaționala
 Concluzii asupra culturii organizaționale
 Declanșarea și diri#area schimbarii culturii organizaționale
  Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credințe de baza și percepții
fundamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizațional. Cultura organiza ționala are , astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,
definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.
  Dificultațile cu care se pot confrunta organizațiile care declanșeaza o schimbare organizaționala
sunt dintre cele mai diverse.
)rintre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ ma#or asupra ducerii la bun
sfar șit a procesului de schimbare, men ționam(
 schimbarea necesita, de regula, mai mult timp dec at a fost alocat5
 pe
parcurs, apar o serie de probleme neprevazute și sunt posibile o serie de deficien țe de
coordonare a activitaților5
 apariția unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii5
 insuficiente abilitați și capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii5
 sistem inadecvat de formare și perfecționare a personalului5
 acțiunea unor factori externi necontrolabili cu un ma#or impact negativ5
 susținerea inadecvata a schimbarii5
 deficiențe in definirea așteptarilor și nestabilirea cu claritate a obiectivelor5
 neimplicarea celor care vor fi afectați de schimbare5
 decala#e mari intre activitațile din cadrul procesului de schimbare și obținerea unor rezultate
așteptate vizibile5
 deficiențe in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritaților și in
aprecierea reacțiilor adverse
Re3$!'e ț( l( !ch$b(re este o problema foarte importanta in procesul de schimbare.
$titudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor viza ți ca nu vor fi capabili sa
asimileze noile proceduri, dar și de o serie de alte considerente generate de perspectiva
necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organiza ționale presupun o serie de ac țiuni
deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neaviza ți.
)rincipalele cauze care determina manifestarea rezistenței la schimbare sunt urmatoarele(
•€€€€€€I'ere!ul ,er!o(l $%u!' . %amenii se așteapta la o pierdere importanta, ca urmare a
schimbarii, se tem ca vor pierde poz iț  i  a caștigata, ca vor pierde prestigiul și competenț a, ca vor 
munci mai mult .
Cei care se opun schimbarii sunt conștienți ca exista riscul sa"și piarda prestigiul și
competența, pentru ca ei știu bine numai vechile proceduri. Intr"un nou sistem este posibil sa fie
necesare noi competențe carora nu le"au acordat atenție pana acum și pentru a și le insuși au
nevoie de timp și de un volum apreciabil de munca.
  Reacția cea mai frecventa intr"o astfel de situa ție consta in adoptarea unui comportament prin
care se incearca acoperirea propriilor deficiențe, dar se poate concretiza și in formarea unor grupuri
de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa eșueze.
•€€€€€€Ițele%ere( ero('( are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu
sunt ințelese implicațiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat,
iar zvonurile iau locul informațiilor formale. Ovonurile bine orientate impotriva schimbarii, și
indeosebi cele amenințatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic dec at orice evidența.
•€€€€€€E+(lu(re( #$0er$'( ( !$'u(ț$e$, generata de diferențele de percepție a situației.
Insuficiența informațiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa
aiba o perspectiva diferita despre aceeași realitate. In consecința, și modalitațile de soluționare sunt
diferite.
•€€€€€€I'oler(ț( 0(ț( #e !ch$b(re" care este generata de neincrederea in propria
capacitate de a dobandi noile aptitudini și competențe. Ea este efectul undei de șoc, determinata de
dorința de evitare a surprizelor 6anunțarea brusca a intențiilor creeaza o stare de scepticism, de
opoziție deschisa7. %amenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in lini ște. Este necesara
elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut
din timp.
 <esiguranța personala excesiva se manifesta și prin aceea ca prima intrebare pe care și"o pun cei
care sunt confruntați cu o astfel de situație este( 4Ce implicaț ii va avea aceasta schimbare asupra
 postului meu9: .
Intoleranța apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenin țare reala 6de exemplu(
introducerea unui nou sistem de salarizare in func ție de performanțe5 evaluarea performanțelor 
managerilor și in funcție de aprecierile personalului din subordine7.
•€€€€€€I'oler(ț( 0(ț( #e (l'e ,uc'e #e +e#ere co'r(re ,ro,r$e$ +$3$u$ , ca manifestare a
experienței acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esen ța dictatoriala
care a stat la baza funcționarii firmelor și instituțiilor romanești decenii de"a r andul. Este o
consecința a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac
altora și ce pot ei sa-mi faca mie. Reacția cea mai frecventa in astfel de situații se concretizeaza
in incercarea de salvare a aparen ț elor , de regula, nefiind invocate adevaratele motive.
•€€€€€€Ne$cre#ere( $ $$ț$('or$$ !ch$b(r$$, in capacitatea lor de a sesiza adevarata
situație și de a propune masuri eficiente de schimbare. <eincrederea in ini țiatorii schimbarii poate
viza fie capacitatea și competenț a acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea
 punctelor slabe și intarirea poziției competitive ale organizției, fie bunele
inteț ii, corectitudinea și sinceritatea inițiatorilor. Daca in primul caz, rezisten ța la schimbare se
 poate diminua pe masura ce rezultatele așteptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situația este
mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizației, in care s"a
dovedit ca adevaratele raționamente ale unor ac țiuni ale managerilor au fost total diferite de cele
declarate.
)otrivit abordarii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate in trei
categorii(
 =etode centrate pe persoana5
 =etode centrate pe sarcini și tehnologie5
 =etode centrate pe structura și strategie.
% schimbare eficienta necesita, in general, o combinatție de metode, bine grupate și atent
coordonate. $vand in vedere faptul ca nu exista o metodologie prin care sa se determine care sunt
cele mai eficace metode sau combinații, se impune un diagnostic corect al problemelor organiza ției.
Diagnosticarea unei organizații trebuie sa abordeze cel puțin urmatoarele patru probleme(
 Definirea problemei, interpretarea ei și evaluarea necesitații de schimbare5
 Estimarea dorinței și capacitații de schimbare din cadrul organizației5
 Inventarierea resurselor disponibile, precum și a motivarii acestora pentru schimbare5
 &tabilirea unei strategii a schimbarii.
9e'o#e #e !ch$b(re ce'r('e ,e ,er!o((8
•€€€€€€€€ 4etroacț iunea dupa ancheta faciliteaza culegerea informațiilor in cadrul unui grup
de persoane, prelucrarea lor și diseminarea acestor informații prelucrate grupului respectiv,
 presupunand urmatoarele etape(
" Culegerea informațiilor de la membrii unei organiza ții5
" &tructurarea informațiilor și datelor sub o forma accesibila tuturor membrilor colectivita ții
respective5
" Redistribuirea catre membrii colectivitații a datelor prelucrate.
•€€€€€€€€ 0ormarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munca analizeaza munca
membrilor, cu scopul de a stabili schimbarile care sa conduca la eficientizarea propriei lor activitați.
•€€€€€€€€ /rogramele referitoare la condiț iile de munca cuprind activitațile intreprinse de
organizație pentru imbunatațirea unor condiții( securitatea, drepturile salariaților, opțiunile
individuale, participarea la decizii, asigurari sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea
 programului de munca. $ceste programe pot conduce la creșterea productivitații muncii.
9e'o#e #e !ch$b(re ce'r('e ,e !(rc$$ ș$ 'eholo%$e8
•€€€€€€€€ 4estructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la
organizarea științifica a muncii, rotația posturilor, largirea atribuțiilor postului. )rin restructurarea
 postului se urmarește creșterea nivelului de motivare, atașamentul fața de organizație și creșterea
eficienței muncii depuse.
•€€€€€€€€ %etoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultana a caracteristicilor 
tehnice și sociale ale organizatiei. Ea are ca scop imbunatatirea corelatiei dintre social și tehnic prin
care se prevede creșterea eficacitatii organizationale.
•€€€€€€€€ Sistem de munca de inalta performanta și implicare reprezinta imbinarea dintre
sistemele sociotehnice și folosirea unor echipamente automatizate de varf și a unor scheme
complexe a fluxurilor de munca. $cest sistem favorizeaza o cultura a organizatiei și o structura
organizatorica caracterizate prin(
" Delegarea responsabilitatilor de a decide5
" =unca in echipa5
" )uterea pe care o detine fiecare anga#at pentru a"și indeplini munca5
" Integrarea personalului și tehnologiei prin preluarea tehnologiei de catre persoane și nu invers5
" &entimentul lucrului bine facut ca o caracteristica a culturii organizationale.
9e'o#e #e !ch$b(re ce'r('e ,e !'ruc'ur( ș$ !'r('e%$e8
=etodele centrate pe structura implica redefinirea posturilor, a rolurilor salariatilor, a relatiilor 
dintre posturi și dintre compartimente5 metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a
obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
•€€€€€€€€ Organizarea matriceala presupune un echilibru intre repartizarea resurselor in
functie de produse, programe sau proiecte. Morma matriceala de organizare a#uta la crearea unei
cuturi receptice la introducerea noului in organizatie, la schimbare.
•€€€€€€€€ Organizarea colaterala reprezinta un tip de organizare care coexista in paralel cu
structura organizatorica formala a organizatiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite in
afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea și solutionarea unor probleme
urgente, carora cei din structura de baza nu le pot face fata.
•€€€€€€€€ Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor și a modalitatilor de
realizare a acestora. Ea presupune(
" Evaluarea mediului prin prisma constr angerilor pentru organizație5
" Evaluarea reacției actuale a organizației fața de aceste constr angeri5
" Definirea misiunii organizației5
" &tabilirea unui scenariu realist5
" Compararea prezentului cu scenariul și elaborarea unui plan de ac țiune.
2.- 9ODELE DE SC=I9:ARE ORGANIZATIONALA
 otto $1rebuie sa respectam legea schimbarii. 3ste legea cea mai puternica a
naturii$3dmund 7ure

 odelul lui 2e3in

=ecanismul de baza pentru a conduce un proces de schimbare, sugerat de 'ein, este urmatorul(

 #ezghetarea " alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. $ceasta

etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de a motivare
a acestora pentru a accepta schimbarea 5

 Schimbarea " descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri bazate pe informatii noi care
spri#ina schimbarea 5

 4einghetarea " &tabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri.

>ot 'ein sugereaza metodologia necesara analizei schimbarii pe care o denumeste 4analiza
campului de forte4.  $ceasta presupune(

 !nalizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Mortele de
rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind
amenintatoare.
 3valuarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice

$ctiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor 
critice de rezistenta.

 Analiza campului de for ț e

=odelul campului de for țe furnizeaza trei strategii fundamentale de schimbare(

" creșterea for țelor conducatoare5

" reducerea for țelor de conducere5

" creșterea for țelor conducatoare.

Dovezi ample ale cercetarii sugereaza ca simpla crestere a fortelor conducatoare conduce la un nivel
crescut al rezistentei, iar schimbarea nu poate fi mentinuta decat in cazul in care este aplicata o
 presiune constanta. )otrivit lui 'ein, schimbarea survine atunci cand situatia existenta este
2dezghetata$ , mutata la un alt nivel, si apoi 2 reinghetata2 in noua pozitie. &impla crestere a
 presiunii nu pare a fi potrivita pentru reinghetarea schimbarii la noul nivel.

 odelul lui )ec#hard 

Dupa Bechard6107, un program de schimbare trebuie sa contina urmatoarele procese(

 Stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau conditiilor organizationale dorite
dupa schimbare;

 #iagnosticarea conditiilor prezente in relatie cu aceste obiective;

 #efinirea activitatilor starii de tranzitie si a angajamentelor asumate pentru atingerea starii

viitoare;

 #ezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranzitiei pornind de la o

analiza a factorilor presupusi a afecta initierea schimbarii.

 odelul lui 5hurle

>hurleA descrie cinci perspective de abordare a schimbarii(

 #irectiva " impunerea schimbarii in situatii de criza sau cand alte metode au dat gres. $cest
lucru se realizeaza prin exercitiul puterii manageriale in absenta participarii.

 Negociativa " $ceasta abordare recunoaste importanta distribuirii puterii intre anga#ati si
anga#atori si a faptului ca schimbarea implica negociere, compromis si acceptare inaintea
implementarii solutiei.

 $<earts and minds$ " o incredere general acceptata de schimbare a atitudinilor, valorilor si
conceptiilor intregului spatiu de lucru. $ceasta abordare normativa solicita 2cooperare2 si
2acceptare2 dar nu presupune in mod necesar implicarea sau participarea.

 !nalitica " o abordare teoretica a procesului schimbarii utilizand modele de schimbare

 precum cele descrise anterior. &e realizeaza secvential pornind de la analiza si diagnoza situatiei,
continuand cu stabilirea obiectivelor, designul procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si
finalizand cu determinarea obiectivelor stadiului urmator in procesul schimbarii. $ceasta este
abordarea rationala si logica cea mai favorizata de ma#oritatea consultantilor.

 7azata pe actiune " aceasta abordare recunoaste faptul ca, comportamentul manifest al
managerilor determina o usoara asemanare cu modelul analitic si teoretic. Distinctia dintre gandirea
si actiunea managerilor este invizibila in practica( ceea ce managerii gandesc pun in practica. Din
acest motiv viata reala devine o abordare de tip 2pregatit, scop, foc2 de schimbare a conducerii.
$ceasta abordare a schimbarii porneste de la convingerea larga ca exista anumite probleme, care pot
sa nu fie bine definite. Identificarea posibilelor solutii, adesea prin incercare " eroare, duce la
clarificarea naturii problemelor si acordul asupra unei posibile solutii optime, sau cel putin la o
sintetizare a problemei care poate dezvalui solutii.

 odelul lui )andura

 Bandura 6107 descrie schimbarile la nivelul oamenilor dupa cum urmeaza(

 Oamenii fac alegeri constiente privind propriile comportamente.

 "nformatiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor.

$legerile se bazeaza pe(

 !spectele importante pentru persoana in cauza 5

 /erceptia propriilor abilitati de comportare in anumite situatii 5

 Consecintele care considera ca vor avea loc, indiferent de decizia pe care o vor lua.

)entru problematica managementului schimbarii, aceasta teorie are urmatoarele implicatii(

•€€€€€€€€ Cu cat mai stransa este relatia dintre un anumit comportament si un anumit rezultat,
cu atat este mai probabila initierea respectivului comportament5

•€€€€€€€€ Cu cat este mai dezirabil rezultatul, cu atat mai probabila este alegerea
comportamentului prin care obtinem acel rezultat5

•€€€€€€€€ Cu cat suntem mai increzatori in asumarea unui comportament nou, il vom incerca.

)rin urmare, pentru a schimba comportamentul oamenilor trebuie sa schimbam in primul rand
mediul de munca, in al doilea rand sa ii convingem ca pot asimila noul comportament iar in al
treilea rand sa"i convingem ca vor valoriza rezultatul ce se va obtine.
 odelul ooorhead$6riffin al procesului de schimbare continua

$cest model accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a firmei care
dorește sa se pastreze competitiva pe piața pe care evolueaza. =odelul procesului de schimbare
continua prezinta un caracter mult mai dinamic și apropiat de ce se intampla in prezent in mediile
de afaceri locale, naționale și internaționale

 0or ț ele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern a firmei ce
creeaza insatisfacții fața de starea prezenta a lucrurilor și exercita presiuni mari pentru ca
organizația sa"și reconsidere modul de desfa șurare a activitaților ei.

 4ecunoașterea și definirea problemei este etapa in care managementul firmei cauta soluții pentru
eliminarea cauzelor ce genereaza disfuncționalitați și amplificarea celor care genereaza aspecte
 pozitive.

 "mplementarea schimbarii reprezinta transpunerea in practica a deciziilor adoptate de catre

managerii de la nivelul superior.

 %onitorizarea, evaluarea și controlul se realizeaza pe parcursul desfașurarii procesului de

schimbare de cei care conduc procesul.

 !gentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane responsabil cu introducerea

schimbarilor respective.

 %anagementul de tranzi ț ie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie sa"l aplice
datorita faptului ca firma nu se mai afla intr"o situație inițiala, dar nici in cea finala, dorita de catre
manageri.

$cest model de schimbare ia in considerare rela ția mediu"organizație in procesul de schimbare de o

maniera mult mai apropiata de dimensiunea lor reala.
 odelul Schein de schimbare a culturii organiza ț ionale
Edgar &chein a conceput un model care sa reflecte modalita țile specifice de schimbare in funcție de
etapa ciclului de viața a organizației.
E'(,( #e $0$$ ț(re ș$ creș'ere ( 0$re$ este etapa in care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor 
culturale se manifesta deosebit de puternic și creeaza liniile pricipale pe care se va dezvolta cultura
organizaționala.
 Schimbarea treptat a a culturii organizaț ionale prin evoluț ia generala și specifica.
)rin procesul de evoluț ie generala se parcurge drumul catre urmatoarea etapa din via ța organizației,
fara a exista niște presiuni deosebite care sa modifice dramatic viața acesteia.
 3voluț ia specifica apare cand, intr"un anumit moment, exista sau apar anumite presiuni, anumite
for țe care exercita o serie de influențe puternice asupra unor componente ale organiza ției.
 Schimbarea culturii organizaț ionale prin terapie organizaț ionala are loc atunci cand se
dorește identificarea punctelor forte și slabe ale culturii de catre membrii organizației și
modificarea anumitor elemente ce se considera ca nu raspund suficient de bine necesitaților 
organizației.
 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride in cadrul culturii " se refera la introducerea
unor schimbari treptate, apeland la promovarea unor persoane din interior in pozi ții importante, de
 pe care sa poata exercita o influența semnificativa in cadrul organizației.

E'(,( #e #e3+ol'(re ( 0$re$ #e3+ol'(re ( 0$re$

 Schimbarea culturii organiza ț ionale prin promovarea selectiva a unor subculturi
% firma aflata la mi#locul vie ții ei este o firma in care, pe masura trecerii timpului, s"au conturat un
numar de subculturi bine definite, cu un specific aparte. % modalitate de schimbare a culturii
organizaționale este de a evalua aceste subculturi, de a analiza rolul, contribuția pe care ele o aduc
la dezvoltarea firmei și de a promova, in posturi cheie, persoanele din subculturile puternice.
 Schimbarea planificata prin proiecte de dezvoltare organizaț ionala și creearea unor structuri
de invaț are organizaț ionala " este o schimbare de mare amploare, complexa, in care managerii
apeleaza la consultanți externi. n avanta# al acestui sistem este faptul ca se creeaza un model de
gandire, de acțiune ce reprezinta o alternativa la modul tradițional de a realiza lucrurile in
organizație.
 #ezgheț area și schimbarea culturii organiza ț ionale prin intermediul tehnologiei. &chimbarile
tehnologice pot fi fizice sau socio"tehnologice. Ele contribuie la dezvoltarea unor concepte și a unui
limba# comun.
E'(,( #e ('ur$'('e ș$ #ecl$ ( 0$re$
 &chimbarile de esen ța ce se impun au o mare determinare culturala. Daca firma a evoluat o
 perioada indelungata de timp, ea și"a dezvoltat o cultura puternica ce a a#utat"o sa evolueze de o
maniera competitiva.
n rol important in aceasta etapa revine consultan ților la care se face apel pentru a a#uta organizația
sa depașeasca momentele dificile.
 Schimbarea culturii organiza ț ionale prin infuzie de personal din exteriorul companiei
)ersoanele nou venite in firma pot crea coali ții noi sau pot influen ța compoziția celor de#a existente,
schimband rapoartele de putere din interior.
 #ezgheț areaprin conflict și provocarea miturilor . In timp, pot aparea discrepanțe intre ceea
ce organizația promoveaza prin cultura organizaționala și ceea ce se intampla de fapt. Ca urmare, se
cumuleaza o serie de tensiuni care genereaza conflict.
 Schimbarea prin remodelarea fundamentala a culturii organiza ț ionale reprezinta o sinteza a
tuturor celorlalte tipuri de schimbare organiza ționala prezentate anterior și vizeaza remodelarea
completa a culturii. Reproiectarea fundamentala este un proces de profunzime și de durata5 el
implica intreaga organizație și are in vedere toate componentele culturii organiza ționale( valori,
atitudini, comportamente, simboluri.
&chimbarile sunt posibile daca vor fi intrunite simultan urmatoarele condi ții(
" Exista un leader8 echipa manageriala cu o viziune clara5
" Exista competența necesara pentru a elabora o strategie care sa prefigureze drumul ce trebuie
urmat.
 Schimbarea culturii organiza ț ionale prin coerciț ie se impune in special in situa țiile de criza,
in care organizația trebuie sa reacționeze rapid, iar o parte din valorile existente nu mai raspund
adecvat contextului respectiv. $ceasta schimbare este o schimbare impusa de sus in #os și are la
 baza motivarea negativa.
CAPITOLUL -
-.1 PREZENTAREA FIR9EI
-.1.1 ISTORIC
Compania Vodafone a fost infiintata in anul 1+ ca o divizie a Racal Electronics )lc., cunoscuta
atunci drept Racal >elecomms 'imited.
In octombrie 1 aproximativ ;!P din capitalul companiei nou fondate a fost oferit publicului.
Racal >elecom 'imited s"a desprins in totalitate de Racal Electronics )lc. si a devenit o companie
independenta in septembrie 11, data la care si"a schimbat numele in Vodafone :roup )lc.
'a data de ; iunie 1, in urma fuziunii cu $ir>ouch Communications, Inc. 64$ir>ouch47,
compania si"a schimbat numele in Vodafone $ir>ouch )lc, dar, in urma aprobarii date de catre
actionari in cadrul Intalnirii :enerale, a revenit la vechiul nume de Vodafone :roup )lc, la data de
; iulie ;!!!.
In calitate de presedinte al Racal Radio :roup, in 1; :erald hent a covins Consiliul Director al
Racal Electronics :roup sa inainteze :uvernului Britanic oferta pentru o licenta de telefonie
mobila. hent a stat in spatele ofertei de succes, infiintand divizia Racal >elecomm. Cu sediul intr"
o singura cladire din <eburA, compania avea mai putin de -! anga#ati.
 <umele retelei a fost ales sa fie 4Vodafone4, pentru a reflecta furnizarea de servicii de voce si date
cu a#utorul telefoniei mobile.
  Reteaua analoaga Vodafone a fost lansata la data de 1 ianuarie 1-, ,r$( co+orb$re  fiind
realizata de la &t Fatherine4s Doc din 'ondra catre <eburA. Este prima retea de telefonie mobila
care s"a lansat in =area Britanie. Dupa lansare, reteaua s"a dezvoltat rapid, indeplinind cerinta de
acoperire a populatiei in timpul stabilit prin licenta.
Deoarece licenta impiedica reteaua sa vanda direct servicii publicului, in 1+ este infiintata divizia
Vodac, pentru a functiona ca furnizor de servicii al retelei.
'a *1 decembrie 1-, reteaua avea 1.!!! de clienti.
-.1.2 EOLUTIE
 In 1)**, dezvoltarea diviziei Racal >elecomms a fost foarte rapida, aceasta divizie inregistrand o
treime din profiturile Racal pe acel an.
 In 1)*), acoperirea retelei si capacitatea acesteia continua sa creasca, fiind introdusa si o retea de
rezerva care sa minimizeze riscurile unor posibile incarcari ale retelei de baza.
 In 1))1, reteaua Vodafone a primit recunoasterea calitatii serviciilor sale prin premiul British
&tandard $ard for NualitA, primul premiu de acest tip oferit unei companii de telecomunicatii din
=area Britanie.
In septembrie, Racal si Vodafone se despart in totalitate, cea mai mare separare dintre doua
companii din =area Britanie. Vodafone, ca si companie independenta, este cotata la Bursa din
'ondra si <e Lor.
$cesta este si anul unor premiere cum ar fi primul apel international in roaming din lume intre
Vodafone si >elecom Minlanda sau lansarea serviciului de telefonie mobila digitala Vodafone 6:&=7
" primul din =area Britanie.
 In 1))2, Vodafone si >elecom Minlanda semneaza primul acord international de roaming :&= din
lume.
Vodafone este primul operator din =area Britanie care a lansat pachetul analog )re")aA fara
contract, in anul 1)).
In 1))5, Vodafone este reorganizata in mod radical, in mod special segmentul de distributie. Cei
sase Murnizori de &ervicii detinuti in intregime la acea vreme se reduc la trei " Vodafone Corporate,
Vodafone Retail si Vodafone Connect. In consecinta, numarul de facturi si de servicii de relatii cu
clientii sunt rationalizate iar marcile si tarifele sunt simplificate.
In 1))), Este creata Vodafone $ir>ouch, in urma fuziunii de succes dintre Vodafone :roup )lc din
=area Britanie si $ir>ouch Communications Inc. din &tatele nite, la data de *! iunie. Inaintea
fuziunii din iunie, Vodafone si $ir>ouch erau de#a lideri in dezvoltarea si furnizarea de servicii de
comunicatii mobile pe pietele nationale respective. 'a sf arsitul lunii noiembrie, compania
inregistreaza o capitalizare a pietei de aproximativ ! miliarde de lire sterline, fiind a doua
companie ma#ora in topul M>&E 1!!, si a treia in Euro >op *!!. Compania ocupa locul ;- printre
cele mai importante companii din lume si avea peste *1 milioane de clienti de telefonie mobila in
lume si participari in ;+ tari de pe cinci continente.
$nul 2777 debuteaza cu discutiile :rupului de a achizitiona =annesmann $: 6aceste discutii au
inceput in noiembrie 17. 'a + februarie, se stabilesc termenii cu Comitetul de &upraveghere al
=annesmann prin care =annesmann devine o parte a comunitatii Vodafone. >ranzactia aproape ca
dubleaza marimea Vodafone :roup.
In 2771, Vodafone achizitioneaza Eircell, cea mai mare companie de telecomunicatii mobile
din Irlanda, finalizeaza achizitia a ;-P din compania &isscom =obile, a 1?,P din $irtel =ovil
&.$., procent detinut de British >elecommunication )lc., crescandu"si particarea in aceasta
companie la 1,0P. Cea mai mare mare tranzactie din istoria corporatista" achizitia
=annesmann6:ermania7" aproximativ 1*! miliarde de dolari.
'a ceremonia de decernare a premiilor din cadrul Congresului =ondial de >elefonie
=obila 277-  desfasurat la Cannes, Mranta, Vodafone a castigat doua dintre cele mai importante
 premii din industria telefoniei mobile, si anume, Cea =ai Buna $plicatie8&erviciu ireless si Cel
=ai Bun &pot )ublicitar pentru serviciul sau global Vodafone liveQ destinat populatiei
 'a *1 mai 277, Vodafone :roup )lc. a finalizat achizitia a ?P din actiunile =obifon &.$. din
Romania si 1!!P din actiunile %sar din Cehia. >ranzactia prin care Vodafone :roup a achizitionat
 pachetul ma#oritar din =obifon &.$. a fost apreciata la acea data in Romania ca fiind cea mai mare
din ultimii 1- ani.
-.1.- 9O9ENTE DE REFERINTA
277
 &"a lansat brand"ul Vodafone in Romania, prin campania 4>raieste fiecare clipa4.
 &"a lansat Vodafone =obile Connect, o solutie performanta pentru conectare
ireless, dedicata utilizatorilor de laptop.
 $u fost extinse serviciile *: in ;; de orase.
277
 $chiziționarea Connex de catre Vodafone, tranzac ția fiind apreciata la acea data ca
cea mai mare din Romania in ultimii 1- ani.
 In octombrie, s"a lansat campania co"brand 4Impreuna4, prima faza a introducerii
 brand"ului Vodafone in Romania.
 'ansarea serviciilor *: in Romania in aprilie ;!!-, care ofera clientilor 
videotelefonie, Internet rapid si convorbiri telefonice la tarife mai avanta#oase.
 'ansarea portalului )laA, primul portal mobil *: din Romania.
 'ansarea de noi solutii de comunicare pentru clientii din mediul de afaceri " cum ar fi
BlacBerrA sau Connex *: =ulti%ffice.
 'ansarea programului 4Connex pentru viitor4, prin care compania si"a propus sa
sustina initiativele ce pot imbunatati viata romanilor, in domeniile educatiei, culturii si
mediului.
277/
  'ansarea serviciul 4Busola Connex4.
 )rima demonstratie de videotelefonie din Romania bazata pe tehnologia *:.
 'ansarea primului card co"brand din Romania, impreuna cu Raiffeisen Ban 
Romania.
277-
 )rimul operator care a lansat serviciul :)R& Roaming.
  primul operator care a lansat mABaning, serviciul care permite plata facturii de pe
telefonul mobil.
 Caștigarea >rofeului de $ur pentru Excelenta in Relatii )ublice pentru cea mai buna
campanie de )R, )rogramul Educational Connex pentru Macultatea de Electronica si
>elecomunicatii Bucuresti, acordat de 4Morum for International Communication4
 )remii de excelenta pentru campania 4>u faci viitorul4, oferite de revista )iata
Minanciara si ID: Romania, precum si )remiul 4Cea mai admirata companie de
telecomunicatii din Romania4, acordat de revista Bucharest Business ee.
2772
 )rimul operator din Romania care a extins tehnologia :)R& la serviciul pre"platit si
de asemenea primul operator care a oferit Incarcarea Electronica, o alternativa la
reincarcarea pe baza de cartele.
 )rimul operator care a introdus serviciul =obile Baning, bazat pe &=&, in
cooperare cu Banca Comerciala Romana.
2771
 'ansarea primului portal mobil din Romania " mA.
 )rimul operator care a lansat comercial in Romania tehnologia :)R& 6:eneral
)acet Radio &ervice7.
  Castigarea premiul 4Cel mai bun &erviciu :&= din Romania, in ;!!14, acordat
=obiMon pentru serviciul Connex, in cadrul premiilor I>@C din Romania.
 BERD 6Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare7 desemneaza Connex
ca una dintre primele zece cele mai performante investitii ale sale.
2777
 )rimul operator :&= din Romania care a lansat tehnologia $) 6ireless
$pplication )rotocol7.
 'ansarea, in premiera pe piata romaneasca, a serviciul de &=& C9$>.
 Castigarea pentru al treilea an consecutiv 61"1";!!!7 premiului( 4Cea mai
 buna Companie din Romania4 acordat de catre Business Central Europe, o publicatie a
grupului 4>he Economist4.
1)))
 )rimul operator :&= din Romania care a oferit servicii complete de Internet, prin
net.
 )rima companie care a instalat echipament :&= in varfuri inaccesibile cu a#utorul
elicopterelor 6varful >oaca, 1!+m, =untii Ceahlau7.
 )rima companie din Romania care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor 
de ambulanta " &erviciul de $mbulanta %radea.
 Castigarea premiul pentru 4Cea mai Creativa Campanie de )ublicitate din Romania4
 pentru campania de imagine 4Viitorul suna bine4, acordat la 4Romanian $dvertising $ards4.
1))*
 )rimul operator :&= din Romania care a lansat serviciul de mesa#e scurte 6&=&7 si
 de asemenea primul operator :&= din Romania care a oferit servicii de date si fax.
 )rimul operator din Rom ania care a instalat echipament :&= pe )latforma
Continentala a =arii <egre
1))5
 'ansarea comerciala a serviciilor :&=, in doar 1*- de zile de la aprobarea licentei.
 )rima companie din Romania care a introdus &erviciul de Relatii cu Clientii.
-.1./ SERICII
Vodafone ofera servicii pe abonament și in sistem pre"paid. %ferta de abonamente pentru persoane
fizice este una foarte larga, fiecare client putand sa"si gaseasca un abonament la nivelul a șteptarilor(
de la Vodafone &tandard, la abonamnete cu numere favorite sau ore favorite, de la Vodafone MamilA,
special creat pentru familii, pana la Vodafone ;in1, singurul abonamnet de pe pia ța romaneasca care
indeplinește simultan caracteristicile unui abonamnet și ale unei cartele. )entru o mai amre
flexibilitate, se pot adauga o serie de extraoptiuni care sa optimizeze abonamnetul de baza.
 )entru persoanele #uridice, oferta este foarte larga( abonamente cu minute incluse, abonamente
special create pentru firme cu mul ți anga#ați. De asemenea, la aceste abonamnete si preturile difera
fața de cele pentru persoane fizice.
>elefonia mobila nu inseamna numai posibilitatea de apelare. Vodafone ofera și serviciul de &=&,
acces apelare internaționala, posibilitatea de a folosi telefonul și in afara țarii. $cordurile de
roaming incheiate cu alte rețele straine ofera posibilitatea folosirii telefonului mobil in 1*! de țari,
 prin ;? de operatori.
Vodafone este singurul operator din Rom ania care ofera serviciile de Busola Vodafone si <umar 
Dual.
)e langa serviciile de voce, se pune foarte mult accent pe serviciile de internet și date.
$ceste oferte sunt extreme de avanta#oase mai ales pentru clien ții business. Vodafone este primul
operator din Romania care a lansat serviciile *:, prin care se pot efectua apeluri video, iar traficul
 pe internet are o viteza de *+bps. Cel mai nou și performant serviciu de date este 9&D)$, care
asigura o viteza a transferului de date de ?!!bps. De asemnea, prin Vodafone Dial"up te poti
conecta la Internet de pe calculatorul de acasa. Vodafone =obile Internet si Vodafone &mart =odem
sunt doua servicii care ofera posibilitatea conectarii la Internet de pe telefonul mobil.
)entru tineri exista in acest moment doua oferte( Vodafone Campus și Vodafone :rup ;0. Daca vrei
sa ai controlul asupra propriului cont, po ți folosi =AVodafone. =A$ccount este disponibil atat
 pentru persoane fizice, cat și pentru persoane #uridice.
:ama de servicii oferite de Vodafone este foarte larga, pentru descrierea amanun țita a acestora,
 puteți accesa .vodafone.roQ
-.1. RESPONSA:ILITATE SOCIALA
C&R 6Corporate &ocial ResponsibilitA7 este o concep ție referitoare la contribuția pe care trebuie sa o
aiba companiile la dezvoltarea societații moderne. $tat Connex, cat și Vodafone se implica in via ța
comunitații. =ai #os prezint campaniile din acest moment și cele trecute.
•€€€€€€€€ Guo$ul (re ul'e 0ore.

&copul este acela de a recicla telefoanele vechi, pentru protecția mediului incon#urator.
•€€€€€€€€ Colec'(re( !elec'$+( ( #e!eur$lor $ loc( ț$$le o#(0oe.

  In locatiile Vodafone din Bucuresti si Brasov se colecteaza separat hartia si sticlele de plastic.
'unar, se trimit spre reciclare intre ;! si *! de tone de sticle de plastic si cam aceeasi cantitate de
hartie. $cest program, lansat inca din ;!!*, functioneaza datorita implicarii anga#atilor Vodafone,
 preocupati de protectia mediului incon#urator.
•€€€€€€€€ L$'or(l cur('.

In ;!!-, cand a fost initiat programul 4Connex pentru viitor4, mediul incon#urator a fost identificat ca
una din zonele in care romanii aveau nevoie de spri#in. 4'itoral Curat4 are ca scop informarea si
educarea turistilor si locuitorilor din zona litoralului pentru pastrarea curateniei pe pla#a, precum si
incura#area acestora pentru colectarea selectiva a deseurilor spre a fi reciclate. )rogramul are mai
multe componente( curatarea pla#elor 6amplasarea de cosuri pentru colectarea deseurilor, care sunt
apoi ridicate de firme specializate de reciclare si salubrizare7, eco"centre mobile de informare si
educatie ecologica a publicului, distribuirea de pliante. In vara anului ;!!-, cand a fost lansat,
4'itoral Curat4 a insemnat amplasarea a *!! de cosuri pentru colectarea selectiva a deseurilor, pe o
suprafata de +- de m de pla#a. )rogramul a continuat si in vara lui ;!!0, cand pla#ele din 
statiuni romanesti de pe malul marii, precum si din orasul Constanta, au fost dotate cu +-! de cosuri
 pentru colectarea selectiva a deseurilor. $nual se colecteaza astfel peste 1!.!!! de g de hartie si
 peste 1!.!!! de g de materiale plastice, care sunt apoi reciclate.
•€€€€€€€€ Pro%r(e e#uc( ț$o(le #e3+ol'('e $,reu( cu u$or Ach$e+ee' Ro($(.

Din ;!!1, compania a spri#init programele educationale dezvoltate de unior $chievement

Romania, o divizie a unior $chievement orldide, & si unior $chievement " Loung
Enterprise, Europa.
o :Sa fii lider= :- din ('
4&a fii lider4 este un program care are ca scop educarea elevilor de liceu in spiritul valorilor 
leadership"ului, exersarea abilitatilor manageriale, antrenarea elevilor in identificarea problemelor 
comunitatii si elaborarea de solutii viabile pentru rezolvarea acestora. )rogramul se desfasoara in
;!1 de licee din toata tara si include un modul de studiu la clasa si o competitie nationala de
 proiecte pe teme comunitare.
o :/resa economica la clasa: - din (+
'ansat in ;!!-, programul 4)resa economica la clasa4 este primul program din Romania care
utilizeaza articolele pe teme economice ca materiale de studiu in clasa si ca baza a dezbaterilor si
studiilor de caz. In ;!!-, peste 1-.!!! de elevi de liceu si studenti au beneficiat de acest program
care ii a#uta sa cunoasca mai bine principalele probleme economice din tara si din strainatate.
•€€€€€€€€ <:ur!ele Coe ,e'ru l$ceu<.

)rin acest program lansat la 1- septembrie ;!!- si dezvoltat in parteneriat cu %<:"ul orld Vision
Romania, compania spri#ina 1-! de elevi din mediul rural sa isi continue studiile la liceu. )rogramul
se va desfasura in urmatorii ani in beneficiul a 1-! de absolventi de scoala generala din - #udete(
Bacau, Clu#, Dol#, Iasi si Valcea. Copiii selectionati au obtinut rezultate bune la examenul de
capacitate si au demonstrat ca au potential de dezvoltare, precum si motivatia necesara, dar nu
dispun de posibilitati materiale pentru a"si continua studiile. Vodafone asigura toate costurile
asociate programului5 suma totala estimata pentru acest program este de peste 0!!.!!! de euro.
•€€€€€€€€ Evenimente culturale sprijinite de Vodafone Romania.

Vodafone Romania a sponsorizat de-a lungul anilor i mportante evenimente culturale cum sunt:

•€€€€€€€€€Festivalul George Enescu

•€€€€€€€€€Festivalul International Cerbul de ur !"###-"##"$

•€€€€€€€€€Festivalul de rta %edievala de la &ig'isoara !"##($

•€€€€€€€€€Festivalul International de Film din )ransilvania )IFF* Clu+ !"##,* "##* "##.$

•€€€€€€€€€)urneul de colinde &tefan /rusca !"##0 - "##$

Vodafone Romania este* de asemenea* partener al programului 1&ibiu - Capitala Culturala Europeana1 in "##2 .

•€€€€€€€€ Restaurarea Turnului Sfatului din Sibiu.

In "##* s-a lansat programul 1Connex pentru viitor1* iar restaurarea monumentelor romanesti a fost identificata ca una din zonele in
care romanii au nevoie de spri+in3

4a (# martie "##* compania a anuntat ca va spri+ini restaurarea unui important simbol cultural si ar'itectural* )urnul &fatului din &ibiu3

Deoarece &ibiul a fost ales ca una din cele doua capitale culturale europene in "##2* anul integrarii Romaniei in 5niunea Europeana*
obiectivul acestui program a fost de a sustine eforturile tar ii in aceasta directie .

•€€€€€€€€ Sprijin acordat teatrelor romanesti.

)eatrul ct* inaugurat in 0667* a fost primul teatru independent din Romania3 Vodafone Romania este sponsorul fondator al )eatrului ct
si continua sa ii spri+ine activitatea3 Vodafone Romania este de asemenea sponsor al Festivalului International de )eatru de la &ibiu
!"##-"##2$3

Compania a organizat cateva editii ale Festivalului International de 5mor 8egru - /umorror* singurul festival de umor negru din sud-
estul Europei* una dintre sectiunile importante fiind spectacolele de teatru3

•€€€€€€€€ Siguranța cu acoperire na ționala.

Vodafone Romania continua programul de investitii in siguranta turistilor pe partiile de sc'i* investind si in aceasta iarna ##### 5&D3
Compania a instalat saltele si garduri de protectie in cele mai periculoase locuri din cele 7 zone de sc'i pe care le acopera in cadrul
acestei campanii3 &istemele de protectie au fost realizate la standardele internationale si au fost montate pe partiile din 9oiana rasov*
&inaia* orsa* Vatra Dornei* aisoara* &emenic* Valea ;iului* aia %are !&uior$3

•€€€€€€€€ O-SALVAMOT.

9arteneriatul cu 8&%R !sociatia 8ationala a &alvatorilor %ontani din Romania$ a devenit de+a traditional dupa , ani de colaborare la
nivel national cu ec'ipele de salvatori montani3 Cei care beneficiaza cel mai mult in urma acestui program sunt turistii pentru care
Vodafone Romania a oferit numarul unic de urgenta &alvamont* #!zero$salvamont sau #2" 7". ..7* apelabil din orice retea3
In cazul in care turistii se afla in afara ariei de acoperire* pot apela 00" care ii directioneaza automat spre dispeceratul
&alvamont3 cest dispecerat este dotat cu solutii de comunicare de ultima generatie de catre Vodafone Romania3 In anul "##.*
dispeceratul national &alvamont a primit peste ,### de apeluri de urgenta si de informare turis tica3

•€€€€€€€€ !undația VO"A!OE.

Vodafone Group Foundation  !VGF$ a fost lansata in iunie "##" pentru a unifica eforturile filialelor Vodafone de pretutindeni sub umbrela
unei singure organizatii caritabile* de sine statatoare* menite sa continue activitatea in plan social - spri+inind astfel anga+amentul
Companiei de a fi un membru responsabil al societatii3

Fundatia Vodafone Romania este parte a Vodafone Group Foundation !VGF$* ce cuprinde in prezent "" de filiale in intreaga
lume3 Fundatia Vodafone Romania continua activitatea desfasurata timp de 7 ani de Fundatia &IR<I& !Fundatia Connex$* una dintre
cele mai importante organizatii non-guvernamentale3

#.$.% RE&'LTATE !(A)(ARE și STRATE*(A

9entru anul financiar care s-a inc'eiat in martie "##.* rezultatele Vodafone Group sunt in cre ștere fața de "##:

Figura (30- Evoluția venitului* "##-"##.

Figura (3"- Evoluția profitului* "##-"##.

8umarul clienților a crescut cu "" de milioane de utilizatori in "##.* a+ungand la peste 02# de milioane de utilizatori ai serviciilor 
Vodafone* in ". de țari3

De asemenea* valoarea dividendelor a crescut cu .*#2=* a+ungand la ,6=3 Capitalul c'eltuit pentru active fixe a fost de , miliarde de
lire* pentru ca s-a continuat investirea in re țele (G3

Cas'-flo>-ul a scazut fa ța de "##* la .*, miliarde de lire3

Figura (3(- Evoluția venitului* =

In "##.* venitul a crescut cu 0#= fa ța de "##3

Figura (3,- Evoluția profitului* =

9rofitul a crescut in "##.* fa ța de "## cu 0(=3

Figura (3- Evoluție cas'-flo>

In vederea indeplinirii obiectivului strategic care ii privește pe clienți* acela de ?-i bucura pe clien ții nostri?* Vodafone a avut
urmatoarele ac țiuni:

- Investiții in rețelele (G@

- 4ansarea serviciului /&D9 și V%C@

- %asurarea satisfacției clienților și loialitatea fața de brand3

Din raportul din martie "##.* reiese faptul ca Vodafone Group și-a indeplinit obiectivele strategice:

- creșterea valorii acțiunilor și cresterea profitului@

- protecția mediului incon+urator@

- dezvoltarea piețelor europene: tranzac ții si preluari 0##= in )urcia* frica de &ud* India și Romania

9entru anul financiar "##.-"##2* au fost stabilite urmatoarele obiective strategice:

03 Concentrarea* in Europa* pe reducerea costurilor și stimulareaAcreșterea veniturilor3

"3 Creșterea pe pie țele emergente3

(3 &atisfacerea nevoilor clienților și marirea ofertei de servicii și oferirea de solu ții complete de comunicare3

,3 dministrarea portofoliului companiei astfel incat sa fie maximizate veniturile3

3 daptarea politicilor financiare referitoare la distribuirea capitalului și partea ac ționarilor la strategia actuala3

Iin momentul in care se stabilesc obiectivele strategice* se iau in calcul și riscurile și factorii de risc* care ar putea interveni in
nerealizarea obiectivelor3 9rintre ace ști factori de risc* am putea enumera:

03 Reglementarile și legile din țarile in care exista filiale Vodafone3 v and in vedere faptul ca Vodafone a patruns pe multe pie țe*
fiecare cu specificul și cu legile ei* compania trebuie sa respecte aceste reglementari* daca nu* ar exista riscul unor procese cu statul
sau ridicarea licențelor de func ționare3

"3 Competi ția3 Creșterea puternica a competitorilor poate duce la o reducere a numarului de clien ți Vodafone3

(3 )e'nologiile telecomunica țiilor mobile3 %are parte din aceste te'nologii sunt cumparate de la diferi ți furnizori* iar daca ace știa fac
o greșeala* Vodafone va suporta consecin țele3

,3 8erealizarea programului <ne Vodafone3

<ne Vodafone este un program de imbunatatire a fluxului de numerar ante-taxe3 )imp de mai multi ani* diferitele
subsidiare Vodafone au colaborat* mai mult sau mai putin ad-'oc* in domenii precum aprovizionarea cu terminale3 Dar pe 0 noiembrie
"##,* Vodafone si-a anuntat investitorii ca demareaza un program* la scara intregului grup* programul <ne Vodafone3 <peratorul a
anuntat ca vizeaza pe economii de costuri anuale de "* mld3 lire in anul financiar "##7 prin exploatarea sinergiilor dintre diferitele
subsidiare Vodafone de pe glob3 Din aceasta suma 0*0 mld3 lire vor proveni din veniturile din servicii3 nalisti financiari citati de Total 
Telecom apreciaza ca aceasta ultima suma presupune o crestere semnificativa a veniturilor din servicii* ec'ivalenta cu preluarea a 0=
din veniturile din piata de la operatorii cei mai mari* ca <range si )I%3 lti (## mil3 lire vor fi economisiti prin ac'izitia centralizata a
terminalelor* iar restul de 0*0 mld3 lire din economii la costurile curente operationale si cele de capital3 &emnificatia reala a <ne
Vodafone este ca* pentru prima oara* managementul grupului a abordat un plan strategic direct adresat managerilor din linia intai*
inclusiv managerilor de tara3 In noua formula* managerii de unitati vor contribui cu servicii locale si elemente de marBeting care apoi vor 
fi combinate si transformate in produse pentru intregul grup3 Riscul este ca totul sa semene cu conducerea unei economii planificate*
ceea ce ar rezulta intr-o incetinire a ritmului inovatiei3 Cea mai delicata sarcina va fi centralizarea domeniilor de la care Vodafone
asteapta cresteri de venituri* cum ar fi datele mobile3

3 Relațiile cu furnizorii și controlul lor3

.3 Investițiile facute in noi te'nologii* licen țe și rețele sa nu aduca beneficiile scontate3

23 Reținerea clienților existenți și atragerea de noi utilizatori poate fi impiedicata de riscurile de sanatate asociate industriei telefoniei
mobile3

 ceste direc ții strategice sunt preluate de catre toate filialele Vodafone3 Vodafone group este impar țit in trei regiuni* iar fiecare astfel de
regiune este concentrata pe o anumita direc ție strategica3

usiness 5nit Europe Eastern Europe* %iddle 8e> usiness

East*
 frica*sia 9acific*
 ffiliates
CE< ill %orro> 9aul Donovan )'omas Geitner  
e Focus 4everage regional Deliver strong gro>t' Innovate and
scale to reduce costs from emerging marBets deliver total
and stimulate businesses3 communications
revenues3 solutions3
Figura (3.- usiness 5nit-urile Vodafone

<bservam ca Rom ania se incadreaza in a doua unitate de business* deci direc ția strategica este aceea de cre ștere a pieței* in timp ce
Europa de Vest* unde Vodafone are o vec'ime mai mare este concentrata pe reducerea costurilor3 8oile ac'izi ții și noile pi țe pe care
intra operatorul sunt concentrate pe serviciile oferite3

Veniturile grupului provin in mare parte din serviciile de voce oferite clien ților3 Fața de "##* s-au inregistrat cre șteri de 0#= a
veniturilor:

+,,%
Mil lire
Venituri din servicii "*770
 lte venituri "*".
Detalierea rezultatelor 
&ervicii voce "0*,6(
&ervicii non-voce ,*(77
Total +/00$
Alte venituri nete #+
arte din profitul +/1#
operațional asociat 2/+0,
 preluarilor 
rofit operațional
Figura (32- Veniturile

In acest an financiar* Vodafone a investit (*.,( milioane lire in ac'izi ții3 9reluarea %obifon &* operatorul Connex din Romania a fost
cea mai mare din ultimii 0 ani* pana in acel moment!a urmat preluarea CR de catre Erste ustria* in valoare (*2 miliarde de euro$3

9entru anul financiar "##.-"##2 Vodafone Group se a șteapta la o scadere a veniturilor* cu aproximativ -. = decat in "##.* datorita
creșterii competitivitații și scaderii tarifelor de interconectare3

-.2 CLI9ATUL ORGANIZATIONAL

$3$ue( Vodafone :roup este urmatoarea(
< To be 'he ;orl#@! ob$le cou$c('$o le(#er er$ch$% our cu!'oer!@ l$+e! 'hrou%h 'he
u$Bue ,o;er o0 ob$le cou$c('$o!.<
Viziunea rezuma rațiunea de a fi a companiei. Comunicarea este esen țiala pentru stabilirea relațiilor 
inter"umane, fara comunicare neputand sa realizam nimic in ziua de zi cu zi. Vodafone dore ște ca,
 prin serviciile oferite sa aduca comunicarea mai aproape de oameni, in toate țarile in care patrunde.
&erviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, in continua perfecționare, eficiente și
avanta#oase.
(lor$le Vodafone sunt(
•€€€€€€€€ <P(!!$o 0or cu!'oer!.<

Clientul este cel mai important pion al oricarei companii. :ri#a fața de client face parte din
strategia și obiectivele Vodafone. %rientarea spre client, spre indeplinirea nevoilor acestuia sunt
cerințe esențiale in momentul in care se fac anga#ari in cadrul companiei. $vand in vedere faptul ca
 piața de telecomunicații mobile este in continua mi șcare, ompaniile batandu"se, practic pentru
fiecare client, accentul se pune pe calitatea serviciilor oferite, pe cum se poarta compania cu clienții
ei. Este foarte important ca anga#ații sa fie conștienți de acest fapt. De asemenea, compania nu
 poate anga#a oameni care nu sunt empatici, care nu se gandesc la binele companiei și nu
 pun clientul pe primul plan.
•€€€€€€€€ <P(!!$o 0or ,eo,le.<

Resursa umana este cea mai importanta in orice companie, pentru ca aceasta sa aibe rezultatele
dorite. Vodafone nu poate fi leader pe pia ța telecomunicațiilor, nu"și poate atinge obiectivele daca
nu are anga#ați devotați, profesioniști și care se implica in activitatea companiei. Vodafone
investește in anga#ații sai5 pe langa motivarea financiara, anga#ații participa la cursuri de
 perfecționare continua, in cadrul companiei. De asemenea, se pot implica in activitatea altor 
departamente, pentru a se dezvolta profesioanl. &piritul de echipa este o caracteristica a Vodafone,
 punandu"se accent pe activitațile care formeaza și consolidea$a echipa( se organizaza team"
 building"uri, ieșiri in oras cu colegii.
•€€€€€€€€ <P(!!$o 0or re!ul'!.<

%rientarea spre rezultate este caracteristica esențiala in momentul in care se formeaza o

echipa. <umai cei care doresc sa obțina rezultate bune, sa se perfecționeze continuu și care vor sa
indeplineasca obiectivele strategice pot face parte din grupul Vodafone. In cadrul companiei, dorin ța
de a obține rezultate din ce in ce mai bune este o stare normala a anga#aților. In activitatea de zi cu
zi se incura#eaza orientarea spre rezultate, anga#ații fiind ghidați de catre superiorul direct pentru a
obține rezultatele dorite.
•€€€€€€€€ <P(!!$o 0or 'he ;orl# (rou# u!.<

Dupa cum am vazut și in prezentarea firmei, Vodafone are gri#a de mediul incon#urator și se
implica in viața comunitații. In Romania s"a implicat in cultura, educație și in prote#area mediului
incon#urator. %biectivele strategice Vodafone implica și proiecte de responsabilitate sociala.
)entru anul ;!1!, viziunea Vodafone este de a fi cea mai de incredre companie din toate țarile unde
este prezenta.
>oate aceste valori sunt susținute și de un cod intern, al grupului Vodafone, a șa numitele
2Business )rinciples2 . $ceste principii sunt respectate in toate sucursalele Vodafone, ele arata
valorile pe care se bazeaza relațiile cu staeholder"ii companiei. $ceste principii cer anga#a țiilor 
integritate, onestitate și corectitudineQ
)rincipiile acopera politicile legate de etica, cum ar fi( corupția, mita, conflictele de interese,
 protecția mediului incon#urator, a locului de munca, drepturile omului, lobbA * relațiile politice și
transparența. $nga#ații sunt incura#ați sa raporteze orice neconcordanța in ceea ce privește
incalcarea principiilor și valorilor Vodafone. $ceste principii și valori sunt aplicate in toate
companiile Vodafone din lume.
 In ;!!-";!!0, la nivelul grupului Vodafone a luat fiin ța 2:roup )ublic )olicA )rinciples2. $ceste
reglementari vizeaza poziția companiei fața de viața politica. $ceste politici exprima parerea
Vodafone in ceea ce privesc dona țiile catre partidele politice, orientarile catre anumite grupuri
 politice, sponsorizarea activitaților politice, cum ar fi campaniile electorale. Vodafone nu participa
la viața politica, nu spri#ina anumite partide și nu sponsorizeaza in nici un fel activitatile acestoraQ
Iata care sunt principiile de business ale Vodafone(
•€€€€€€€€ $ccentul pe inovare
Competiția pe o pia ța este cel mai bun lucru care se poate intampla, atat pentru companiile
concurente, care sunt intr"o continua cercetare și cautare de noi servicii, cat și pentru clienți, care
 pot alege din mai multe produse și servicii. Inovarea se refera și la investițiile facute, astfel incat,
rezultatele financiare sa fie cele dorite de catre acționari.
•€€€€€€€€ )olitica publica
Vodafone nu s e implica in via ța politica si nu spri#ina nici un partid.
•€€€€€€€€ Comunicarea

Comunicarea activitații, a rezultatelor financiare se face transparent, acționarii și clienții putand

afla orice informație despre compania Vodafone.
•€€€€€€€€ Clienții

Vodafone iși ia anga#amentul fața de clienți de a oferi servicii de calitate, care sa le satisfaca
nevoile, prote#and mediul incon#urator și sanatatea populației. De asemenea, confidențialitatea
informațiilor este asigurata prin discreția anga#ațiilor, prin procedurile implemetate și prin
 programele informatice acreditate.
•€€€€€€€€ $nga#atii

  Relațiile cu și intre anga#ați sunt bazate pe respect, pentru fiecare persoana și respectand,de
asemenea drepturile omului. &e promoveaza egalitaea intre sexe, nu se fac discriminari sexuale,
rasiale sau religioase.
•€€€€€€€€ Comportamentul individual

Vodafone așteapta ca anga#ații sai sa fie onești, integri și corecți. <u se accepta și nu se
 promoveaza darea sau luarea de mita, conflictele de interese, corupția și incalcarea legilor.
•€€€€€€€€ =ediul incon#urator 

In r andul anga#aților se promveaza gri#a asupra mediului incon#urator, respectarea spa țiului in care
lucreaza și nerisipirea resurselor. De asemenea, se promoveaza inovarea, in ceea ce prive ște mediul
incon#urator și idei de consumare a resurselor in mod eficient.
•€€€€€€€€ Comunitatea și societatea
Vodafone investește in programe de responsabilitate sociala.
•€€€€€€€€ &anatate și siguranța
Vodafone urmarește prin activitatea companiei sa nu afecteze sanatatea și siguranța clienților și a
anga#aților.
•€€€€€€€€ )arteneri și furnizori
Relațiile cu partenerii de afaceri și cu furnizorii se bazeaza pe respectarea principiilor enunțate mai
sus.
 Dupa cum am vazut, Vodafone are un set de valori foarte bine stabilit, principiile promovate de
companie fiind respectate și, in același timp sunt un criteriu de selec ție al personalului.
-.- CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE S. CONNE
-.-.1 PRELUAREA 9O:IFON 4CONNE6

In 1- martie ;!!- a fost oficiala știrea ca Vodafone a achiziționat pachetul ma#oritar al operatorului
roman Connex, contra sumei de *,- miliarde dolari, aceasta tranzac ție fiind cea mai mare din ultimii
1- ani, din Romania. Vodafone s"a orientat spre operatorul roman, ținand cont de rezultatele din
ultima perioada. Conform datelor de pia ța, =obifon era creditat cu +P din pia ța de telefonie
mobila romaneasca a#ungand la aproape - milioane de clien ți, aceasta fiind de altfel cea mai
importanta creștere in cadrul grupului >I in ultimul an. Rezultatele =obifon &$ au fost cu atat
mai spectaculoase cu cat gradul de penetrare al telefoniei mobile era , la acea data in Romania de
numai +?P. Dupa anun țarea tranzacției, acțiunile Vodafone au crescut cu !,?;P.
)rincipiul unei negocieri este ca, la final, to ți cei implicați sa aibe un ca știg, deci, negocierea sa fie
de tip in"in. )entru fiecare dintre cei trei actori ai afacerii, tranzacția semnata inseamna
valorificarea unei oportunitați, management performant și noroc " ingrediente pe care și
Vodafone, și >I, și =obiMon le"au adus in afacere. <orocul >I poarta numele Connex.
Consor țiul canadian castiga, in noiembrie 10, una dintre cele doua licen țe de telefonie mobila
scoase de guvernul de la Bucure ști și lansa =obiMon care, pe langa >I, avea drept co"ac ționari
$ir>ouch Canada, )oșta Romana, 'ogic >elecom, $na Electronics, grupul industrial I&$M și
Mondul Roman de Investi ții. Cateva luni mai tarziu, in aprilie 1?, Romania avea prima sa re țea de
telefonie mobila digitala( Connex :&=. In ma#oritatea opera țiunilor pe care le"a deținut, compania
canadiana a acționat mai degraba ca un fond de investi ții decat ca o companie telecom. Explica ția se
regasește in acționariatul >I( doar -,P dintre ac țiuni sunt de ținute de un operator de comunica ții,
9utchison hampoa, restul apar ținand persoanelor fizice 60!,0P7, ) =organ )artners 6;!P7,
catorva fonduri de investi ții conduse de E=) Europe 6,?P7 și fondului de investi ții canadian
CD)N 6-P7. Dupa tranzac ția cu Vodafone, >I va intra 2intr"un proces de lichidare supervizat de
 #ustiție, consemnand sfar șitul unei ere in industria telecom canadiana2, dupa cum scria, un #urnalist
de la >oronto &tar.
Vodafone a avut noroc, iar acest poarta tot numele Connex. Valoarea tranzac ției in sine, de *,-
miliarde de dolari " cea mai mare din Romania " pale ște pe langa cea mai mare tranzacție din istoria
corporatista, prin care Vodafone achiziționa in ;!!1, cu aproape 1*! de miliarde de dolari, grupul
telecom rival =annesmann 6:ermania7. )entru britanici, achiziția >I inseamna alte doua steaguri,
care intregesc patrulaterul )olonia"Cehia"ngaria"Romania, in Europa de Est. =ai mult, Vodafone
reușește, in ciuda conflictului inca nerezolvat cu >elemobil 6Oapp7, sa intre in Romania pe un drum
ocolit. Britanicii nu au dreptul sa opereze aici, in acest moment, sub nume propriu. =arca Vodafone
e inregistrata in Romania de de ținatorul Oapp, compania >elemobil, care a inregistrat"o la %&I= in
1-, cand era singurul operator mobil pe pia ța. 'itigiul dintre >elemobil și Vodafone este cel mai
mare proces de proprietate intelectuala din Romania.

-.-.2 CULTURA ORGANIZATIONALA

 Esența unei organizații este reprezentata mai ales de ansamblul de credin țe de baza și percepții
fundamentale care formeaza valorile și normele dupa care se orienteaza comportamentul
organizațional. Cultura organizaționala are, astfel, un rol ma#or in precizarea con ținutului strategiei,
definirea problemelor și deciziile care se iau in cadrul organizației.
In Romania nu ne este foarte cunoscut acest preoces de preluare a firmelor. )rivatizarea
intreprinderilor de stat a oferit o noua viziune mediului de afaceri romanesc, dar, preluarea
numarului 1 in telecomunica ții mobile, =obifon &$" C%<<E, compania interna ționala care a
lansat serviciile de telefonie mobila la noi in țara, nu este un lucru de trecut cu vederea. $chizițiile
de acest fel sunt 2la moda2 inca din anii 1!, in $merica. >oate studiile arata faptul ca exista și
 preluari care nu au success. $cest lucru datorandu"se, in principal diferen țelor de cultura din cele ;
organizații implicate.
In momentul in care s"a finalizat preluarea Connex de catre Vodafone, prima gri#a a
managementului a fost aceea de a informa lumea, clien ții de aceasta schimbare. $stfel, mai mult de
 #umatate de an, cele ; brand"uri au 2lucrat2 impreuna( Connex"Vodafone, Campania numidu"se
2Impreuna2.
Incepand cu anul ;!!0, brand"ul Connex a fost 2ingropat2, pe toate materialele promo ționale și
reclame apar and doar Vodafone. Campania2>raiește Miecare ClipaQ2 este esența brand"ului
Vodafone in lume. Ma ța de motto"ul Connex, 2Viitorul &una BineQ2, 2>raie ște Miecare Clipa2 ne
 plaseaza in prezent, ne invita sa traim clipa, sa nu irosim nici o clipa din viața
noastra. Rebrandingul Connex"Vodafone a fost și va ramane unul complex. $cesta are doua
componente principale( cea interna și cea externa. Inca de la inceput acest proces a fost privit cu
 pesimism( unii din factorii care amenințau acest fenomen erau de natura vizuala, indeosebi culoarea
roșie care este caracteristica și rivalului Oapp. Insa tranzi ția din punct de vedere vizual s"a facut
treptat, iar misiunea, strategia, viziunea și valorile brandului Vodafone au fost introduse coerent de
una dintre cele mai importante agen ții de comunicare din țara( =cCann"Ericson.
Comunicarea Vodafone a mizat pe 4cel mai pre țios lucru din lume( timpul, 4 apreciaza &tephanie
acson, &enior Director, Brand and =areting Communications Vodafone Romania.
Rebranding"ul a fost fața vazuta a intregii schimbari. In cadrul companiei schimbarile au
aparut in toate departamentele. In multinaționale se pune foarte mult accentul pe cultura
organizaționala. De aceea se cheltuiesc sume importante pentru a insufla anga#aților spiritul
companiei, valorile ei , pentru ca fiecare dintre anga#a ți sa fie atașați de companie. )entru a observa
ca intre cele ; companii exista asemanari, care au 2a#utat2 la schimbarea culturii organiza ționale, sa
urmarim tabelul urmator(

CONNE ODAFONE
Our9$!!$o e mae it easA for people in Romania to >o enrich our customers4 lives
 staA in touch and to connect to the orld. through the uniSue poer of 
mobile communication.
 Our >o be the number one and most admired e are recognized as the 'andmar 
$!$o companA in Romania. for Excellence in Customer Care in
Romanian >elecom and in the
Vodafone :roup.
Our I strive for improvement. )assion for customers.
(lue! I put the customer first. )assion for our people.
P(!!$o! I accept ris and tae action. )assion for results.
I4m a team plaAer, I communicate, I inform )assion for the orld around us.
others.
I deliver results.
Figura (37- Valorile Connex vs Vodafone

Cultura organizaționala este esența 2de a fi2 a unei companii. Ea se creeaza in timp, se
impamanteaza in cladirile, campaniile publicitare și serviciile oferite clienților. =isiunea și valorile
Vodafone sunt asemanatoare cu cele Connex" acesta a fost, de asemenea un motiv in plus, in
momentul negocierii preluarii" acest lucru a facut posibila schimbarea culturii organzia ționale intr"
un ritm mai alert. <u a fost niciodata 2aruncat2 brand"ul Connex, implementarea noii culturi
facandu"se prin training"uri, obiecte brand"uite cu sigla Vodafone, amena#area cladirilor și a
magazinelor in stil Vodafone.
CAPITOLUL / . CULTURA ORGANIZATIONALA ODAFONE
/.1. STUDIUL CULTURII ORGANIZATIONALE O NECESITATE
Cultura organizaționala influențeaza indeplinirea obiectivelor organizației. Cultura are un impact
 puternic la nivel individual, de grup si al intregii organizatii.
Consecintele la nivel individual reflecta impactul organiza ției asupra bunastarii personale si asupra
atitudinii anga#atilor sai. $spectele pozitive suntclaritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia
de a ramane in companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este
de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de
climat complet neimportanti, cum ar fi amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe ori
conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc la
cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si
coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si
cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de
departament. )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura
disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.
Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului
extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul 
extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,
catre excelenta si performanta reala.
Cu a#utorul chestionarului putem proiecta viziunea asupra culturii ideale, adica acea cultura care ar 
a#uta cel mai bine organizatia sa iti atinga obiectivele, sa isi indeplineasca misiunea si sa fie eficace
 pe termen lung.
Cultura ideala devine reperul cu care este comparata cultura curenta, iar din analiza diferentelor vor 
reiesi clar care sunt zonele in care sunt necesare eforturi de schimbare. Cultura ideala evalueaza si
disponibilitatea unei organizatii de a demara un proces de schimbare.
Molosind acest chestionar putem(
  Evalua impactul pe care il au eforturile de schimbare de atitudine si comportament5
 %feri directii pentru schimbare si dezvoltare atat la nivel de structuri cat si de competente
si abilitati personale5
 Evalua adaptabilitatea organizatiei5
 Identifica alinierea organizatiei la valorile brandului sau5
 Identifica sub"culturile performante din organizatie5
 sura parteneriatele si achizitile strategice5
 Intelegere fenomenul 4cultura organizationala45
 Determina schimbari strategice, la nivel de structuri si sisteme de conducere5
 Integra diferentele care apar la nivel de departamente5
 %bținerea diversitatii.
In general, s"a constatat ca se asteapta de la anga#ati comportamente constructive, cum ar fi(
sa fie preocupati de atingerea performantelor 
sa preia sarcini dificile
sa ii incura#eze si sa ii spri#ine pe ceilalti
sa munceasca cu placere
Cultura unei organizatii nu se desfasoara in vacuum. Ea este generata de sistemele mari de
conducere ale organizatiei. =odelul teoretic identifica cinci arii mari de influenta care, la randul lor,
genereaza factorii cauzali ai culturii curente din organizatie.
$cestea sunt( misiunea si filosofia, structura de organizatie, sistemele de conducere, tehnologia,
aptitudinile si calitatile conducatorilor .
Mactorii cauzali au un impact esential asupra culturii unei organizatii. )rin ei, anga#atii descopera
legile nescrise ale organizatiei.
 %isiunea si filozofia se refera la masura in care organizatia si"a definit si comunicat cu succes
identitatea si valorile sale catre membri. Chestionarul examineaza misiunea si filozofia in functie de
claritatea cu care sunt prezentate membrilor organizatiei si de semnificatia acordata clientilor.
Structura de organizatie se refera la modurile in care se combina rolurile, activitatile si
oamenii pentru a crea organizatia. Chestionarul examineaza structurile in functie de masura in care
acestea permit 6sau limiteaza7 influenta, imputernicirea si implicarea anga#atilor.
Sistemele de conducere reprezinta seturile intercorelate de proceduri pe care le foloseste o
organizatie pentru desfasurarea activitatilor cheie si rezolvarea problemelor. Chestionarul
examineaza aspecte ale sistemelor de management al resurselor umane, ale celor de evaluare si
consolidare, si ale celor de stabilire a obiectivelor.
1ehnologia se refera la metodele utilizate de organizatie pentru a transforma resursele in
rezultate. Chestionarul examineaza tehnologia in functie de diversele caracteristici ale design"ului
 posturilor si de gradul de interdependenta intre membrii organizatiei.
 !ptitudinile si calitatile se refera la aptitudinile si calitatile afisate de membri " mai ales de
cei aflati in pozitii de conducere. Chestionarul examineaza aptitudinile si calitatile in functie de
comunicarea, conducerea si sursele de putere din cadrul organizatiei.
Cultura curenta arata cum considera anga#atii ca trebuie sa se comporte pentru 4a se integra in
organizatie4. Cultura are un impact puternic la nivel individual , de grup si al intregii organizatii.
Consecintele la nivel individual reflecta impactul organiza ției asupra bunastarii personale si asupra
atitudinii anga#atilor sai. Aspectele pozitive  sunt claritatea rolului, motivarea, satisfactia si intentia
de a ramane in companie. Cele negative  sunt conflictul de rol, nesiguranta postului si stresul . Este
de remarcat faptul ca multe dintre aceste consecinte sunt adeseori gresit atribuite unor factori de
climat complet neimportanti, cum ar fi de pilda amplasarea sediului sau calitatea cantinei. De multe
ori conducatorii sunt surprinsi sa constate ca investitii masive in beneficii pentru anga#ati nu conduc
la cresteri pe masura ale motivatiei si loialitatii lor.
Consecintele la nivel de grup reflecta masura in care organizatia integreaza si
coordoneaza eforturile anga#atilor si pe cele ale departamentelor. $cestea sunt munca in echipa si
cooperarea in cadrul departamentelor, coordonarea intre departamente si calitatea la nivel de
departament . )e aceasta cale si prin actiunile corective de rigoare se pot identifica si inlatura
disfunctionalitatile frecvente de cooperare si sinergie intre departamente sau intre anga#ati.
Consecintele la nivel de organizatie reflecta eficacitatea organizatiei din punct de vedere al mediului
extern. Cele doua criterii masurate sunt calitatea la nivel de organizatiei si adaptarea la mediul 
extern. Interventiile la acest nivel vor reorienta organizatia catre exterior, catre clienti si competitie,
catre excelenta si performanta reala.
2>estare " actiune " re"testare2 este un proces esential pentru orice model de cercetare sau
masurare( identificarea starii curente, identificarea a ceea ce poate fi imbunatatit, implementarea
strategiilor de schimbare, re"masurare pentru a evalua impactul acestor strategii si progresul in
atingerea obiectivelor.
Este recomanda re"testarea dupa un an cel mai devreme pentru a masura impactul initiativelor de
schimbare.
tilizarea sistemului integrat permite analiza statistica a relatiilor dintre factorii cauzali si cultura
curenta. $ceasta analiza nu se realizeaza printr"un model teoretic ci pe baza datelor concrete ale
organizatiei analizate. Ca atare legaturile sunt directe, de netagaduit si concrete. Mactorii
cauzali devin parghii de actiune in procesul de schimbare.
Ca si in cazul analizei consecintelor, si factorii cauzali pot fi analizati in comparatie cu rezultatele
organizatiilor din baza noastra de date internationala. &i de aceasta data se pot identifica zonele de
 prioritate maxima, prin comparatia cu organizatiile cele mai performante si analiza diferentelor 
specifice.
P(r%h$$ #e !ch$b(re  $ co,(r('$e cu re0er$'e co!'ruc'$+e

Figura ,30- 9arg'ii de sc'imbare

Diferentele cele mai nedorite sunt parghiile principale de schimbare.

 Daca vom 4trage4 de ele, comportamentele se vor schimba. &chimbati cultura si consecintele se vor 
imbunatati. In concluzie, organizatia va fi mai eficace.
Cercetarile arata ca cea mai influenta parghie de schimbare este la nivel de conducere( felul in care
liderii sau managerii conduc si se comporta ii motiveaza pe oameni in eforturile lor de schimbare.
)entru a genera motivatia de schimbare raportam rezultatele analizei la rezultatele celorlalte
 organizatii din lume. :eneram comparatii atat cu media istorica cat si cu rezultatele celor mai
 performante companii din baza noastra de date internationala.
$ceste comparatii ne a#uta sa vedem unde se pozitioneaza compania analizata( sub sau peste medie.
Comparatia defavorabila a rezultatelor organizatiei analizate in raport cu media celorlalte
organizatii indica zone de alarma, care necesita interventie.

D$(%r(( co,(r('$+( ( co!ec$'elor

Figura ,3"- Diagrama comparativ a a consecințelor 

Cu cat se afla mai multi factori sub linia rosie, cu atat devine mai evidenta necesitatea procesului de
schimbare. Mactorii reprezentati cu rosu devin deci fortele care conduc schimbarea.

$plicand acest chestionar vom putea analiza ce fel de cultura organiza ționala se regasește in
departamentul de Relații cu Clienții in V%D$M%<E R%=$<I$. )entru analiza datelor am ales
analiza valorilor. $ceasta metoda este o tehnica de organizare si prelucrare a valorilor indivizilor și
culturilor organizaționale. $ceasta metoda ofera informa ții despre ceea ce oamenii prețuiesc mai
mult sau mai puțin, despre ceea ce ei apreziaza ca fiind dorit in corespondența cu anumite intenții,
așteptari și idealuri. In cadrul organizațiilor in care anga#ații sunt mai mult preocupați de
satisfacerea nevoilor de baza, elementare, opțiunile lor comportamentale sunt restr anse, ceea ce
determina reducerea contribuției lor la creșterea eficienței activitaților. In firmele puternice din
 punct de vedere economic, salaria ții au aspirații superioare, atat pe plan material, cat și spiritual,
ceea ce conduce la participarea lor la creșterea performanțelor companiei.
/.2. STA:ILIREA ESANTIONULUI
 /opulatia cercetata este formata din anga#ații companiei V%D$M%<E R%=$<I$ din cadrul
departamentului de Relații cu Clienții. V%D$M%<E R%=$<I$ are un numar total de anga#a ți de
*!!!, iar departamentul analizat are !! de anga#a ți.
Constituirea esantionului presupune stabilirea unitatii de esantionare. 6nitatea de esantionare, in
cazul nostru, este reprezentata de anga#at. In cazul nostru unitatea de esantionare corespunde cu
unitatea de analiza.
 %etoda de esantionare pe care am ales"o este esantionarea aleatoare 6probabilistica7. )entru a
a#unge la esantionul final am folosit esantionarea aleatoare stratificata. $m impar țit anga#ații
departamentului in func ție de sex 6femei și barbați7. Din surse din interiorul companiei, am aflat ca
numarul femeilor este mai mare dec at numarul barba ților, in acest departament, iar media de varsta
este de preponderenta de 1";- de ani. In tabelul de mai #os am centralizat informa țiile care au dus
la stabilirea marimii eșantionului.

1. 2. -. /. . H . 5.
 TOTAL I,(rț$re( I,(rț$re( Nr 4r(,or'(' l( Eș('$o Eș('$o
(%((ț$ (%((ț$lor (%(( ț$lor Fee$:(rb(ț$ Nr To'(l 4(%(( ț$6 re,re3e'('$+
#u,( !e #u,( To'(l (%(( ț$6 4(%((ț$6
+(r!'( (%(( ț$ $
0ucț$e #e
+(r!'(
*77 / 0ee$ 1";- ani ;*- anga#ati ;,*? P 0 ;;
;0"** ani 1?- anga#ati ;1,? P * 1;
*+"+1 ani +- anga#ati -,0; P * 1
To'(l 117 -
Fee$
-/ 1";- ani ;1- anga#ati ;0,? P - 1
b(rb('$ ;0"** ani 11- anga#ati 1+,*? P 1? -
*+"+1 ani 1- anga#ati 1,? P 1 1
To'(l 5 2
:(rb('$
TOTAL 177H 1* 7
Figura ,3(- &tabilirea m arimii eșantionului

 %arimea eșantionului am stabilit"o la 0! de anga#a ți din cadrul departamentului analizat.

 /rincipiul de calcul  pe care l"am folosit prin care am a#uns la aceste rezultate este urmatorul(
1. $m impar țit totalul anga#aților departamentului in func ție de sex( Memei și Barbați.
;. $m facut delimitare și in func ție de varsta. $stfel, i"am impar țit in trei categorii de varsta(
" 1";- de ani
" ;0"** de ani
" *+"+1 de ani
*. $m calculat raportul intre <umarul Memeilor cu varsta intre 1";- ani și <umarul >otal
de anga#ati din departament ș.a.m.d.
Mormula de calcul(

+. Valoarea din coloana 0 reprezinta esantionul.

Mormula de calcul(

3Eșantionul reprezentativ este prezentat in coloana ? și este calculat atfel( am raportat numarul
total al eșantionului la eșantionul ales, 0!810 T1!!K *;,;-P. $poi, pe fiecare linie am calculat
cat reprezinta *;,;-P. $dunand rezultatele, am obi ținut marimea eșantionului, de 0! de anga#a ți si
astfel, am demostrat ca eșantionul este reprezentativ și valid.
 4eprezentativitatea esantionului este asigurata prin metoda de esantionare aleatoare. <umai daca
 procedeul de esantionare este aleator legile probabilitatii devin aplicabile facand posibila inferenta
statistica de la valorile caracteristicilor esantionului la cele ale intregii populatii studiate.
 3roarea sistematica se poate datora subiectilor intervievati, cand subiectii tind sa raspunda 6in mod
deliberat sau nu7 intr"un mod care nu corespunde cu realitatea, introducand astfel erori sistematice.
)ot sa apara si erori de apreciere superlativa si erori de consimtamant. )entru a diminua aceste erori
am formulat intrebarile cat mai clar și am cautat sa nu influentez raspunsurile acestora, lasandu"i pe
acestia sa"si exprime liber punctul de vedere.
2alidarea esantionului reprezinta procesul prin care caracterizam reprezentativitatea esantionului in
raport cu caracteristicile relevante ale populatiei cercetate.
/.- ANALIZAREA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR 
)entru analizarea culturii organizaționale a Departamentului de Relații cu Clienții am folosit
ca instrument de cerecetare, chestionarul. Intrebarile sunt concepute astfel incat sa reiasa care din
cele 1; caracteristici ale organizației sunt mai puternice( opozi ție, umanist incura#ator, aprobator,
competitiv, orientarea spre rezultate, subordonare, afiliere, putere, perfecționist, convențional,
evitare și autodezvoltare.
Raspunsurile primite le"am introdus in programul de cercetare &)&&. Cu a#utorul acestuia am putut
analiza cultura organizaționala in cadrul Departamentului Rela ții cu Clienții V%D$M%<E.
Cele +! de intrebari se refera la comportamentul anga#aților și la percepția lor fața de companie și
fața de șefi. De asemenea, analizand datele cu a#utorul programului &)&& vom putea face corela ții
intre varsta și sexul respondenților, ceea ce o sa ne a#ute sa analizam ce cultura organizaționala
 predomina in Departamentul de Relații cu Clienții, urmand sa vedem și care sunt cauzele și
factorii care influențeaza comportamentul organizațional.
Raspunsurile la intrebari reflecta cele 1; caracteristici prin care putem analiza cultura
organizaționala. $stfel, intrebarile se impart propor țional(
" <r. 1, ;, 10 ( opozi ția5
" <r. *, 0, ;; ( caracter umanist incura#ator5
" <r. +, -, ? ( aprobator5
" <r. , , 1;, 1+ ( competitivitatea5
" <r. 11, 1*, 1-, ;! ( orientarea spre rezultate5
" <r. 1?, 1, ;1 ( gradul de subordonare5
" <r. 1!, *;, * ( perfec ționismul5
" <r. ;-, **, *- ( conven țional5
" <r. 1, ;?, *! ( evitarea5
" <r. ;0, *+, *0, *? ( autodezvoltare5
" <r. ;*, ;+, ;, ; ( afiliere5
" <r. *1, *, +! ( putere.
)rimul pas a fost introducerea raspunsurilor responden ților in programul &)&&. Datele obtinute din
chestionare sunt introduse individual in program, acesta facand calculele de medie si abatere
standard. )rogramul calculeaza mediile si abaterile pentru fiecare subscara in parte. Datele sunt
introduse sub forma de randuri6*!7 si coloane6+!7. Miecare rand reprezinta un subiect iar coloanele
reprezinta cele +! de intrebari. Intrebarile au cinci variante de raspunsuri posibile atribuite de la 1 la
-.
Figura ,3,- Datele introduse in &9&&

$m ales șase caracteristici comportamentale pe care sa le analizez in r andul responden ților și, din
fiecare categorie, am ales o intrebare semnificativa. In urma statiscilor obținute cu a#utorul
 programului &)&& am aflat urmatoarele corelații, pe care le prezint in paginile urmatoare.
Co,e'$'$+$'('e(( 0?, ; P din responden ți considera ca li se cere sa caștige in fața celorlați, in
*,* P din cazuri, procentul femeilor care au dat un raspuns ma#oritar fiind de 0, P , cu *,+ P
mai mare decat al barbaților din aceasta categorie de varsta care au raspuns la aceeași intrebare.
Figura ,3

Figura ,3.
Figura ,32

Barbații sunt de parere ca li se cere sa fie mai buni dec at ceilalți anga#ați. $cest aspect il putem lega
de eternul razboi al sexelor. Inca o data se demonstreaza ca barbatii sunt mai competitivi dec at
femeile.
Or$e'(re( !,re re3ul'('e ( Raspunsurile pozitive la intrebarea 2In organizația in care lucrați vi se
Or$e'(re(
cere sa ana
analiza
lizați al
alter
terna
nati
tive
vele
le in
inai
aint
ntee de a acționa2
iona2,, respo
responden
ndenții au ales cu o frecvența de
-+,1P ca le se cere $DE&E$ acest lucru. Intrebarea este semnificativa și ne arata faptul ca
organizația este orientata spre rezultate și anga#aților li se cere acest lucru.
Figura ,32

Memeile sunt orientate spre rezulate, mai mult decat barbații. $ceste lucru poate fi definitoriu pentru
Departamentul de Relații cu Clienții, deoarece, așa cum am vazut și in momen
momentultul in care am facut
eșantionarea, numarul femeilor este mai mare decat al barbaților.

Varsta &e x
arbatesc Femeiesc
07-" ani "0 "(
".-(( ani 00 02
(,-,0 ani 0 ,
)<)4 (, ,
Figura ,37
Figura ,36

Gr(#ul #e e+$'(re ( ,robleelor ( Indiferent de v arsta și sex responden ții au negat faptul ca
2paseaza22 din respo
2paseaza responsabil
nsabilita
itați. $cest lucru inseamna ca, in cadrul Departamentului de Rela ții cu
Clienții V%D$M%<E gradul de asumare a responsabilita ților este foarte mare și se educa anga#a anga#ații
in spiritul rezolvarii problemelor de la inceput. $nga#a ții au in evaluare, ca și criteriu de evaluare, și
acest
ace st lu
lucru
cru(( sa rez
rezol
olve
ve cli
clien
ențil
ilor
or pr
prob
oblem
lemaa de la prprim
imul
ul ap
apel
el și fi
fieca
ecare
re tre
trebu
buie
ie sa"și asu
asume
me
responsabilitatea faptelor sale și a actiunilor efectuate.

Figura ,30#
Figura ,300

Figura ,30"
Figura ,30(

$nga#ații Departamentului de Relații cu Clientii Vodafone nu evita sa" și asume responsabilitațile.

$cest lucru reiese din analiza raspunsurilor. )rocentul de nega ție, referitor la gradul de evitare este
mare și este valabil, constant și pentru toate categoriile de varsta.
Au'o#e3+ol'(re8 In cadrul departamentului Rela ții cu Clientii exista programe de dezvoltare a
anga#aților. In funcție de rezultatele obținute pe trimestru, fiecare iși concepe impreuna cu
superiorul direct un plan de dezvoltare, care include obiectivul planului și acțiunile pe care le va
urma Reprezentantul Relații Clienți și >eam 'eader"ul coordonator. Compania sus ține si dezvolta
aceste programe de dezvoltare pentru ca iși dorește anga#ați bine pregatiti. In plus, in momentul in
care se ivește ocazia unei promovari, ac țiunile intreprinse pe durata planului sunt de folos si a#uta
 persoana care s"a pregatit pentru a aplica pentru o anumita pozi ție, sa se descurce mult mai bine in
cadrul selecției, decat cineva care nu a avut contact cu activitați specifice postului.
Din analizarea datelor, putem observa ca raspunsurile cele mai multe scot in evidența faptul ca, in
cadrul companiei se pune accent pe calitate și, pentru a a#unge sa se indeplineasca obiectivele
departamentului, managementul pune foarte mult accent pe placerea cu acre anga#a ții trebuie sa
vina la serviciu. $vand in vedere faptul ca ma#oritatea anga#aților au varste cuprinse intre 1";- de
ani, un motiv foarte important este placerea pe care trebuie sa o aibe in momentul in care incep
 programul. $ceasta necesitate deriva si din misiunea și principiile sompaniei Vodafone, prezentate
in Capitolul *.
Figura ,30,

Ce este interesant de observat este faptul ca, daca analizam raspunsurile in funcție de sex, observam
ca, femeile sunt orientate spre calitate, in sesnul ca percep mai clar aceasta cerința a companiei și o
conștientizeaza mult mai bine decat barbații. Din același set de intrebari, barbații vin la serviciu cu
o placere mai mare și sunt mai atașați de ceea ce fac decat femeile.

Figura ,30
Figura ,30.

A0$l$ere( $m analizat gradul de afiliere la grup al anga#a ților din departament din prisma a doua
intrebari( daca se gandesc la grup in momentul in care iau o decizie care ii impacteaza și pe cei din
 #ur și daca socializeaza cu cei din #ur pana la momentul in care iși impartașesc ideile și
sentimentele.

Figura ,302

Din tabelul de mai sus putem trage urmatoarele concluzii(

Figura ,307

Figura ,306
Figura ,3"#

Figura ,3"0

$nga#ații Departamentului de Relații Clienți sunt 2inva țați2 sa gandeasca pentru binele grupului. &e
cultiva o educație colectivista, specifica, pe de o parte poporului roman, dar și companiilor 
multinaționale.
Din prelucrarea datelor reiese faptul ca, indiferent de varsta și sex, anga#ații apar țin unui grup unit,
cu care se identifica. Ideea pe care se axeaza activitatea in acest departament este aceea ca, daca
fiecare individ iși atinge target"urile personale și lupta sa se imbunata țeasca și sa obțina rezultate
din ce in ce mai bune, atunci și grupul din care face parte va avea rezultate bune5 rezultate care sunt
stabilite in obiectivele strategice din anul in curs.
A'$'u#$e( 0(ț( #e ,u'ere( $cest aspect este unul foarte important pentru orice organizație.
Distanța fața de putere, transparența, relațiile cu colegiiși cu managerii3 $dresarea intrebarilor 
referitoare la putere( daca se promoveaza sa se foloseasca autoritatea data de funcție și menținerea
autoritații in mod necondi ționat a dus la urmatoarele date(
Figura ,3""

$m considerat importanta analiza raspunsurilor și analizarea percepției respondenților la intrebarea

legata de necesitatea impunerii autoritatii, in funcție de varsta(

Figura ,3"(
Figura ,3",

Figura ,3"

%bservam ca, in intervalul de v arsta ;0"** de ani, e șantion care este preponderent format din
anga#ați din middle"management, necesitatea menținerii autoritații este mai mare. $cest lucru
rezulta și datorita faptului ca media de varsta a anga#aților este destul de mica, ma#oritatea
respondentilor fiind incadrați in segmentul 1";- de ani.
 Barbații sunt aceia care considera ca este nevoie sa se foloseasca de autoritatea data de funcție, ceea
ce duce la o stare tensionata in acdrul departamentului. n factor care determina aceasta percepție
 poate fi și numarul relativ de anga#ați de sex barbatesc

Figura ,3".

.
Din datele analizate in acest capitol putem stabili ce cultura organizaționala se regasește in
Departamentul de Relații cu Clienții Vodafone. Indiferent de v arsta și sex, anga#ații se simnt la
serviciu 2ca acasa2, in sensul ca gradul de afiliere este foarte mare. Maptul ca lucreaza spre binele
grupului și simnt compania ca fiind a lor este un pus pentru organiza ție, pentru ca, in primul r and
sunt indeplinite obiectivele strategice și, in al doilea r and, pentru ca imaginea in fa ța anga#aților 
este foarte buna.
$ceasta afiliere crescuta duce și la dorința de autodezvoltare. )osibilitatea de dezvoltare
 preofesionala și personala este foarte mare. $cest lucru se datoreaza managerilor care au
implementat programe in care anga#a ții se pot implica in diverse activita ți. In primul r and, o data cu
venirea Vodafone exista o mai buna transparen ța si anga#aților li se ofera mult mai ușor posibilitatea
de a interacționa cu alte departamente, cu cei care nu au contact direct cu clien ții, dar ii a#uta sa
rezolve anumite situații.
$ceasta cultura, orientata spre rezultate se caracterizeaza cu un grad mic de evitare a asumarii
responsabilitaților. $nga#ații 2se educa2 spre a rezolva problemele clienților inca de la prima
interacțiune și incearca sa ofere soluții optime și avanta#oase pentru client, astfel incat, data viitoare
acesta sa poata sa afle singur raspunsul la problema lui.
Conform modelului culturii organizationale a lui Nuinn 617, cultura organizaționala a
departamentului de Relații cu Clienții Vodafone se caracterizeaza prin urmatoarele accente (

+rientarea spre suport 

Conceptele centrale sunt( participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de

grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. $nga#atii sunt incura#ati sa"si exprime ideile
despre munca si sentimentele fata de altii.

+rientarea spre inovatie

Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt(
asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. )uterea se bazeaza pe
capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile.
=embrii organizatiei sunt incura#ati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a spri#ini compania
in dorinta ei de dezvoltare.

+rientarea spre reguli 

Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii,
formalizarea. % functie ma#ora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca.
Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. )uterea se bazeaza pe autoritatea formala.

+rientarea spre obiective

Este caracterizata prin expresii ca( managementul prin obiective, planificare raționala, stabilirea
obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. =anagerul #oaca un
rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe
sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate
a obiectivelor pe cai rationale
Ca tip de cultura organiza ționala, intalnim o cultura axata pe sarcina și pe oameni( sunt importante
obiectivele, toti anga#ații trebuie sa 2lupte2 practic pentru indeplinirea lor, nerealizarea acestor 
obiective fiind taxata. Dar, in acela și timp, oamenii sunt considera ți cei mai importanți pentru ca
afacerea sa prospere și astfel obiectivul pricipal al companiei, acela de marire a profitului, sa fie
realizat.

C9I)<454 3 %<DE454 4EI8 DE &C/I%RE  C54)5RII

<RG8I)I<84E
&chimbarea organizationala este un fenomen extrem de complex. =ultitudinea de aspecte teoretice
ale diferitelor ei dimensiuni, menite sa explice de ce se desfasoara asa si nu altfel, cum ar trebui
actionat ca sa nu ne confruntam cu disfunctii ma#ore, nu pot oferi decat modele pe baza carora
demersul schimbarii poate fi planificat, corectat, revizuit, evaluat. .

n model mai simplu si mai pragmatic are ca principiu director minimalizarea impactului negativ al
schimbarii asupra resursei umane si controlarea aspectelor umane ale schimbarii. Efectele posibile
ale unui program de schimbare organizationala sunt surprinse in figura de mai #os.
CO9PORTA9ENT

R ASPUNS LA STRES

continuare chiar in condițiile

schimbarii efect
energizant

CO9PORT

A9ENT

Evaluarea propriului grup

SC=I9:ARE PERCEPTIE RASPUNS LA STRES

$nuntare

a
reducerilor regretabil,
dar e Energizarea pentru
acțiune
Raspunderea mea
 CO9PORTA9ENT

PERCEPTIE

%btinerea de

informatie regretabil dar necesar 

suplimentara de la superiori

SC=I9:ARE RASPUNS LA STRES

>rebuie sa ne reducem

echipa efect
energizant
SC=I9:ARE PERCEPTIE

$nuntarea reducer pericol, dar poate fi 4tratat4

7igura 8.1$ S&9:A2A ASCE;<E;5A - &:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A + SC%9)A:E 9; 

+:6A;9>A59E 
SC=I9:ARE

$nuntarea reducerii
De personal PERCEPTIE

)ericol,ame
nințare, nu ma descurc
 PERCEPTIE

Per$col

(re RASPUNS LA STRES

SC=I9:ARE Efect astenic, prea frecvent sau puternic
>rebuie sa reducem

 propria

echipa

CO9PORTA9ENT RASPUNS LA STRES

Retragere psihologica, izolare Efect astenic, prea

frecvent sau
 puternic
SC=I9:ARE PERCEPTIE

>rebuie sa ne Regretabil dar necesar 

 reducem echipa

CO9PORTA9E

NT RASPUNS LA STRES
De coping neproductiv efect extern
6 consum fara alcool7

CO9PORTA9ENT

Violent, destructurat, nihilist

7igura 8.!$ S&9:A2A <ESCE;<E;5A -;E&:+<=C59VA0 CA :AS&=;S 2A +

 SC%9)A:E 9; +:6A;9>A59E 

 Cele doua spirale 6ascendenta si descendenta7 sugereaza evolutia pe care o poate lua o situatie de
schimbare daca intalneste sau genereaza un comportament puternic de respingere, care amplifica la
randul sau stresorul, creand un cerc vicios, cu puternice efecte negative5 sau daca situatia poate fi
controlata astfel incat raspunsul pozitiv la elementele schimbarii sa o sustina pe aceasta 6=ac,
 <elson, Nuic, 17.

nul dintre modelele de schimbare organizationala, cel propus de 'ein il studiem pentru
Departamentul de Relații cu Clienții la V%D$M%<E.

=ecanismul de baza pentru a conduce procesul de schimbare, sugerat de 'ein, este

urmatorul(

" De3%he'(re(   " alterarea echilibrului prezent cu privire la comportamente si atitudini. $ceasta
etapa are in vedere modificarea starilor prezente ale membrilor organizatiei si nevoia de motivare a
acestora pentru a accepta schimbarea.

" Sch$b(re( " descoperirea si dezvoltarea unor noi raspunsuri, bazate pe informatii noi care
spri#ina schimbarea.

" Re$%he'(re(  " stabilizarea schimbarilor prin introducerea noilor raspunsuri .

=etodologia necesara analizei schimbarii, pe care 'ein o denumeste 'analiza campului de

 forte' presupune(

" analizarea fortelor de rezistenta sau impulsionare a tranzitiei catre o stare viitoare. Mortele de
rezistenta includ reactiile celor care considera schimbarea ca lipsita de necesitate sau ca fiind
amenintatoare5
" evaluarea fortelor de rezistenta sau impulsionare considerate critice

" actiune atat pentru cresterea fortelor critice de impulsionare cat si pentru descresterea fortelor 
critice de rezistenta.

 9.<ezghetarea complexului comportamental 

Inainte de a incepe un sistem nou, trebuie eliminat cel vechi. $stfel, in momentul achizi ționarii
C%<<E, inclusiv in departamentul de Rela ții cu Clienții a inceput o campanie de infomare despre
ce inseamna V%D$M%<E. &chimbarea nu a fost facuta brusc, ci, din contra, treptat, pentru a evita
efectele negative ale unei schimbari bruște.

%rice schimbare trebuie sa inceapa cu un sfarsit, cu sfarsitul vechiului sistem. Insa problema este ca
orice structura, orice sistem operant are o inertie prin care se opune incercarii de alterare . &tiintele
sociale, numesc acest fenomen 4rezistenta la schimbare4.

In cadrul programului de schimbare propus trebuie avute in vedere urmatoarele doua aspecte(

1. rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai
organizatiei5

;. indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta sfarsitului vechiului comportament.

$vand in vedere aceste considerente, managemntul superior a luat in calcul factorul uman care
 prezenta cea mai mare rezistența la schimbare și, practic, au fost organizate ședințe de informare a
anga#aților despre ce schimbari vor avea loc o data cu venirea Vodafone. Existau foarte multe
zvonuri ( ca centrul de Rela ții cu Clienții din Bra șov se va desființa, ca se va renun ța la firma care
se ocupa de anga#area personalului din Bra șov, ca se maresc salariile. >oate aceste speculații nu au
facut altceva decat sa creeze o stare de agitație in toata compania, stare simn țita și in departamentul
de Relații cu Clienții.

Dezghețarea complexului comportamental a fost facuta treptat. &far șitul C%<<E a inceput cu

 procesul de re"branding, care s"a facut in doua etape ( prima, fiind reprezentata de cele doua
 branduri impreuna ( C%<<E" V%D$M%<E, urmata de ștergerea definitiva a vechiului brand și
ramanand V%D$M%<E. )e plan comportamental, nu s"a cerut renun țarea la valorile C%<<E.
Dupa cum am vazut și in Capitolul *, valorile celor doua companii sunt asemanatoare, drept
urmare, nu s"au luat masuri de schimbare a acestor principii. )rin training"uri, ședințe cu managerii,
toate departamentele au trecut prin acest U re"branding U comportamental. In locul panourilor cu
valorile C%<<E au aparut cele cu principiile V%D$M%<E. In acela și timp s"a schimbat viziunea
companiei, la care s"au adaptat și direcțiile strategice.

•€€€€€€€€ Trebu$e $#e'$0$c('$ $#$+$3$$ c(re (r ,u'e( o,ue o re3$!'e'( !ch$b(r$$ .

Ea determina cine si ce anume pierde prin renuntarea la vechiul sistem. $cest lucru este usor 
determinabil daca se raspunde la urmatoarele intrebari

1. Ce anume se schimba la nivelul sistemului >rebuie descrise, schimbarile cat mai detaliat, avand
in mod continuu in vedere verbalizarea explicita si concreta a detaliilor. Exprimari de genul 4calitate
sporita4, 4decizii descentralizate4, 4costuri mai mici4 nu exprima diferentele fata de situatia actuala.

;. Cine anume trebuie sa se schimbe &chimbarea trebuie vazuta in detaliu si trebuie considerate
toate posibilele implicatii, ce anume se poate schimba prin efecte indirecte

*. Care variabila va fi alterata in fiecare caz >rebuie identificata cu acuratete acea variabila care va
fi afectata de schimbare, in fiecare caz ea putand fi diferita( oamenii vor trebui sa renunte la grupul
lor de prieteni, la statutul sau rolul care le dadea un sentiment de competenta si importanta, la
sansele de promovare, la strategiile adoptate pana in prezent, si care se potrivesc cu valorile lor, la
vechile asteptari 6Bridges, 1-7.

•€€€€€€€€ Trebu$e !( !e (cce,'e 0('( #e ce$l(l'$ ,$er#er$lor !ub$ec'$+e.

 <u trebuie contrazise sau combatute plangerile si parerile pe care oamenii le exprima, pentru ca
altfel conversatia va inceta. >rebuie avut in vedere ca pierderea este o experienta subiectiva si un
 punct de vedere 4obiectiv4 6care de fapt nu este decat o alta parere subiectiva7 nu este relevant.

Complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala a lor. )entru a
obtine acest lucru managerii au nevoie de aptitudini interpersonale, dar si de o intelegere corecta a
 pierderilor cu care se confrunta personalul.

•€€€€€€€€ P$er#er$le 'rebu$e recuo!cu'e $ o# #e!ch$!.

=anagerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei
schimbari, sa argumenteze in sensul ca 4inteleg ce se intampla, dar nu este asa de rau. 2 n astfel de
argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea exista. =anagerii
trebuie sa recunoasca schimbarea simpatetic, direct si deschis, de pe pozitii de egalitate, acolo unde
este posibil.

•€€€€€€€€ Trebu$e (cce,'('e !eele #e eul'u$re (le (%(( ț$lor.

In timpul acestor perioade de renunțare si de sfar șit ale unui sistem, indivizii devin nervoși, triști,
speriați, confuzi. $ceste stari emo ționale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de
moral scazut sau de slaba satisfacție a muncii, dar nu se confunda cu acestea. Ele sunt consecin ța
naturala a sentimentelor acelor oameni care au pierdut ceva ce conta pentru ei.

=anifestarile acestora se concretizeaza sub forma negarii, furiei, negocierii, anxietații,

tristeții, dezorientarii si depresiei.

 <egarea este o prima stare naturala in acest proces. Indivizii se prote#eaza impotriva efectelor 
nedorite ale schimbarii negand existența ei. Este o stare 4sanatoasa4 si nu necesita nici o acțiune din
 partea managerului daca nu dureaza prea mult. Dar, daca aceasta faza dureaza mai mult de cateva
zile dupa ce schimbarea a fost anunțata in mod oficial, problema va trebui tranșata in mod explicit.

Muria poate lua toate formele, de la barfe si zvonuri la ostilitate exprimata deschis. neori este
difuza, alteori direcționata. )oate duce la absenteism, gre șeli, productivitate individuala scazuta sau
chiar sabota#. Daca necesita o interven ție, aceasta trebuie sa fie doar verbala, deschisa, directa, dar 
ferma( 4ințeleg cum te simți, dar nu voi permite sa sabotezi proiectul4.
 <egocierea se poate concretiza in incercari nerealiste de a face lucrurile nedorite sa dispara, de a
face ca totul sa revina la vechea forma. )ot sa apara promisiuni din partea sindicatelor ori a
anumitor grupuri care vor asigura ca vor dubla productivitatea. >rebuie facuta insa o distinc ție clara
intre aceste eforturi si demersurile realiste de rezolvare a problemelor.

$nxietatea poate fi tacuta sau exprimata. $tata timp cat ia forma unei frici realiste de necunoscut
sau de un viitor probabil dificil, ea poate fi tolerata. $nxietatea este un sentiment natural, normal
important este sa nu faci pe nimeni sa se simta prost pentru ca o resimte.

Depresia si dezorientarea au efecte extrem de contraproductive, cu comportamente astenice si

dezorganizate chiar si la indivizii mai energici, insa nu este posibila o destructurare rapida a lor.
>rebuie ca mesa#ul dat de manager sa fie clar(iințelege si chiar impartașește aceste sentimente, insa
munca trebuie totuși facuta.

•€€€€€€€€ Co,e!(re( ,$er#er$lor

 $cest principiu al compensarii pierderilor este extrem de important pentru procesul schimbarii.
=ulte eforturi coerente si bine intenționate de a schimba anumite sisteme organizaționale eșueaza
 pentru ca indivizii afectați nu simt, intr"o prima perioada, decat pierderile.

•€€€€€€€€ O(e$lor !( l$ !e #e( c(' ($ ul'e $0or('$$ ,r$+$# !ch$b(re(.

Exista, o serie de motive pentru care este necesara

secretizarea informațiilor  privind restructurari ale organizației. Cel mai important motiv este
concurenta. Insa de cele mai multe ori lipsa de informa ții rezida in raționalizarile tipice
comportamentului managerial.

•€€€€€€€€ Trebu$e #e0$$'e c(' ($ e,l$c$' c(re !u' co,or'(e'ele l( c(re !e reu'(

!$ c(re co,or'(e'e +or 0$ ,(!'r('e !$ ,e +$$'or.

Maptul ca 4de acum inainte compania noastra va fi orientata spre satisfacția clientului4 nu inseamna
mare lucru in termeni comportamentali. >rebuie definite cat mai concret si opera țional care sunt
comportamentele la care indivizii vor trebui sa renunțe. <especificarea acestora poate crea
trei tipuri de efecte negative 6Campbell, Converse, 1?;7(

1. indivizii nu vor indrazni sa renun țe la nici un comportament. Vor aplica noile proceduri impreuna
cu cele vechi, creeand astfel confuzie si poate chiar disfuncții5

;. indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu comportamentele care vor trebui re ținute si cele la
care se renunța5
*. indivizii vor renunța la absolut toate comportamentele din trecut, aspect de asemenea
disfuncțional.

•€€€€€€€€ 9(rc(re( c(' ($ #r(('$c( ( or$c(ru$ !0(r ș$'

De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice sau sa discute schimbarile, ci este
necesara o acțiune voit dramatica, cu rang de simbol.

•€€€€€€€€ Tr('(re( 'recu'ulu$ cu re!,ec'

>recutul, vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. =ulti manageri, in entuziasmul lor pentru a
 promova o schimbare, ridiculizeaza sau critica acid sistemul pe care vor sa"l schimbe. Este o
greșeala fundamentala, care nu face altceva decat sa accentueze rezistența individuala opusa
tranziției.

•€€€€€€€€ A%(('$$ 'rebu$e !( $'ele(%( 0(,'ul c( !ch$b(re( ,ro,u!( ,ro$ec'e(3(

co'$u$'('e( uu$ 'o' ($ (re.

)utine sunt sfarsiturile definitive, ca vanzarea unei companii sau inchiderea unei fabrici. =a#oritatea
schimbarilor organizaționale incearca sa le prote#eze continuitatea organiza ției globale si acest lucru
trebuie explicat indivizilor implicați.

Din perspectiva departamentului de Relații cu Clienții, rezistența la schimbare a fost minimizata

 prin metode de comunicare. In momentul in care tranzac ția a fost incheiata și oficiala, $run &arin
a ținut o conferința de presa in care a fost anun țata finalitatea tranzacției. Din acel moment, au
urmat vizite ale reprezentanților Vodafone, au urmat discu ții cu anga#ații. )reluarea =obifon de
catre Vodafone nu a fost privita ca un lucru rau, din contra, toate schimbarile care urmau sa aibe loc
erau schimbari in bine 6 cel pu țin, așa erau ele prezentate7, iar noii acționari nu au incercat
sa ștearga cu for ța ce a construit Connex, in ata ția ani. Dupa perioada de acomodare, trecerea la
Vodafone și ștergerea definitiva a numelui Connex nu au avut un impact negativ, anga#a ții de#a
facand 2cunoștiința2 cu Vodafone .

 99. >ona neutra ca '>ona intermediara' 

Oona intermediara este durata de timp care se scurge de la momentul in care se trece la schimbare si
 pana cand noul sistem este operațional si funcționeaza cu adevarat, este o perioada dificila pentru
implementarea cu succes a schimbarii.

Oona neutra se caracterizeaza prin urmatoarele fenomene care trebuie urmarite si combatute
 pentru realizarea schimbarii(

1. Crește anxietatea si scade motivația. %amenii se simt dezorientați și neincrezatori.

;. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi absența de la munca, uneori nemotivata, dar 

de cele mai multe ori pe motive de sanatate.

*. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. >oate segmentele care au avut
 probleme 6de management, supervizare, comunicare7 pot prezenta disfuncții5 toate conflictele si
resentimentele se pot manifesta din nou.

+. In zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate pune baza pe ele.

-. Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la fiecare problema a
organizației, in #urul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabila reapariția sau producerea
unor conflicte noi intre unii indivizi sau anumite grupuri.

0. Indivizii raspund cerin țelor cu greutate sau prin modalita ți neconforme stimulilor externi. $cest
lucru devine ingri#orator atunci cand organiza ția se confrunta cu presiuni competitive.
 )entru ca aceasta zona sa duca la succesul schimbarii iata cateva sugestii(

 <ormalizarea zonei intermediare5

Redefinirea zonei intermediare5

Creearea unor sisteme temporare pentru zona neutra(

%biective intermediare5

)roceduri intermediare

Intarirea conexiunilor intergrupale. Datorita confuziei si izolarii resimțite de indivizi,

 precum si a fricii si nesiguranței care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte posibil ca
aceasta perioada sa marcheze apariția unor conflicte sau reanimarea unor conflicte mai vechi. De
aceea este important ca sentimentul de apartenența la grup sa nu fie negli#at.

Inființarea unei echipe de monitorizare a tranziției5

Molosirea zonei intermediare in mod creativ. Deși este necesar, dupa cum am aratat
anterior, sa fie creeate sisteme temporare care sa 4normalizeze4 viața organizaționala in zona neutra,
este totuși nevoie de mai mult( trebuie ca poten țialul de creativitate oferit de zona neutra sa fie
capitalizat.

Oona intermediara a fost reprezentata de perioada in care cele doua brand"uri au 2func ționat2
impreuna. In aceasta perioada s"a incercat evitarea creșterii situației de incertitudine, anxietate.

 999.:einghetarea. 2ansarea noului inceput 

 <oul inceput, stabilizarea sau 4reinghe țarea4, cum o nume ște 'ein, este un fenomen psihologic, si
nu doar unul faptic. In termeni situa ționali, schimbarile sunt fenomene rapide.

Ca orice proces organic, procesul reinghe țarii comportamentului ține cont de reguli obscure, ce nu
se supun puterii de decizie a managementului. )entru a influen ța procesele respective este necesara
o ințelegere corecta a intregii tranziții și, in mod special, se resimte nevoia, aceasta ultima faza, a
reinghețarii, de un efort suplimentar. Comportamentele manageriale corecte pentru aceasta perioada
sunt incluse in schema celor + ) 6Bridges, 1-7(

 & urpose - scop;

 & icture - imagine;

 & lan - plan;

 & art - rol..

1.@Pur,o!e@  !co,. >rebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca oamenii sa
ințeleaga logica a ceea ce li se cere.

2.@P$c'ure@  $(%$e. >rebuie descrisa o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii sa poata avea o
experiența imaginativa, inainte sa se dedice.

-. @Pl(@  ,l(. >rebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, astfel ca
oamenii sa aiba o idee clara despre motivul care sta la baza acțiunii.

/. @P(r'@  rol . >rebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit, atat in proces cat și in rezultat,
deoarece oamenii au nevoie de roluri tangibile in care sa contribuie si sa participe la ac țiuni. )entru
fiecare individ, unul sau cel mult doi din cei patru 4)4 vor domina, vor fi importan ți. )roblema se
 pune si la nivelul managerului, care va incerca sa e xplice schimbarea si sa atribuie sarcini, obiective
si roluri pe baza schemei sale, deci a propriului 4)4 dominant. $cest lucru trebuie evitat, fapt pentru
care managerul trebuie sa abordeze toate cele patru dimensiuni in explicarea schimbari
organizaționale.
03 &copul

&copul ultim al schimbarii si al fiecarei par ți a acestui proces trebuie explicat pe larg tuturor 
 participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta necesara demersurilor intreprinse,
asigurand astfel, in ultima instanta participarea indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.
In comunicarea scopului exista cateva situatii sensibile, ce se pot constitui in piedici pentru reusita
schimbarii. &e pot identifica mai multe astfel de situatii, iar potențialul lor dezastruos se datoreaza
nu doar unor probleme de formulare si identificare a scopului, ci si unor probleme de comunicare

De mult ori scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect.
Este vorba deci despre o problema de comunicare. In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca
scopul comunicarii nu era altul decat transmiterea unei informații, in așa fel incat ea sa fie receptata
si inteleasa5 este de datoria managerului sa dea explicații, sa vina cu completari, sa asigure
comunicarea.

&e poate, pe de alta parte, ca scopul sa nu fie suficient de clar nici managerului, motiv pentru care
nu poate fi comunicat eficient. De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in
mod direct organiza ția, supraviețuirea ei sau locul pe pia ța, ci ne confruntam cu motiva ții ciudate,
de genul( 4si concurența a facut asta4, 4trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci
se adapteaza situatiilor4, 4toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim4 .

&copul schimbarii organiza ționale a fost acela de a implementa in noua sucursala Vodafone viziunea
Vodafone :roup. $stfel, inclusiv Departamentul de Rela ții cu Clienții a trebuit sa fie orientat spre
obiectivele la nivel de grup. Echipa de management a creeat un plan prin care a adus obiectivele
departamentului din Romania cu cele la nivel interna țional. &chimbarea s"a facut incepand de la
modul de adresare catre clienți și pana la schimbarea modalitații de evaluare a rezultatelor.

2. I(%$e(

&copurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare, de stabilizare a noilor 

comportamente, dar ele sunt mai degraba abstracte. &unt idei, iar oamenii au nevoie de o imagine
clara a viitorului pentru a se putea dedica lui. Este desigur vorba de o imagine mentala, insa
instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar vizuale. % seama de practicieni
recomanda folosirea unor scheme, planșe sau chiar machete privind noile birouri, noile
calculatoare. Este, de asemenea, recomandata vizitarea unei companii in care ultimul tip de sistem
lucreaza de#a, deoarece contactul cu sistemul, dar mai ales contactul cu indivizii care il folosesc ii
va face sa se familiarizeze.

$vand in vedere faptul ca Vodafone este o multina ționala cunoscuta,partea de imagine nu a fost
accentuata in cadrul departamentului ( toata lumeaștia cine este Vodafone și ce reputație și imagine
are și nu au fost de folos ac țiuni de implementare foarte drastice in cadrul departamentului de
Relații cu Clienții.

-. Pl(ul

Imaginea viitorului, interesanta prin continut, nu este suficienta pentru marea masa a membrilor 
organizatiei. Desi ea descrie incotro se indreapta sistemul, nu arata insa si cum se va face acea
evolutie, fapt pentru care indivizii au nevoie de un plan care sa dea raspunsul la intrebarea 4Ce
facem maine4. In plus, existența unui plan, semnalizeaza incon știent faptul ca evenimentele sunt
controlate, nu se desfa șoara aleatoriu, intamplator, și 4cineva4 incearca sa introduca ordinea in
haosul tranziției.

/. Rolul

&copul, imaginea, planul se adreseaza de fapt organiza ției ca intreg. $tribuirea unor roluri concrete
tuturor membrilor organizației faciliteaza restructurarea unei ordini in mai multe moduri(

" a#uta indivizii sa ințeleaga problemele cu care se confrunta organiza ția

" prin impar țirea responsabilitații pentru rezolvarea acestor probleme, se definește

4frontul4( lupta nu se mai da intre conducere si membrii organiza ției, ci intre 4noi4 si 4problemele
noastre4

" prin includerea membrilor organizației in deciziile privind schimbarea se asigura

aportul acestora, in sensul modelarii noii ordini in conformitate si cu propriile interese.

CAPITOLUL   CONCLUZII SI PROPUNERI
In urma studiului efectuat in departamentul de Rela ții cu Clienții din cadrul Vodafone Rom ania,
 putem observa ca anga#ații percep organizația ca fiind a lor, gradul de afiliere fiind foarte mare. De
asemenea, dorința de autodezvoltare este insuflata de catre managementul superior, fiecarui anga#at
fiindu"i puse la dispozitie instrumente de autodezvoltare, at at personal cat și profesional. $ceste
caracteristici demostreaza orientarea spre oameni a companiei Vodafone. Resursa umana este foarte
importanta pentru orice organizație. Daca anga#ații nu sunt mulțumiți de locul lor de munca, daca
nu sunt suficienți de motivați nu participa activ la obținerea profitului și la maximizarea lui.
Competitivitatea crescuta, orientarea spre rezultate și asumarea riscurilor sunt componentele unei
culturi orientate spre sarcini. Indeplinirea obiectivelor este țelul companiei Vodafone. 'a inceputul
fiecarui an financiar se stabilesc obiectivele strategice, o data la nivel de companie, apoi, pentru
fiecare departament in parte. $vand in vedere ca ma#oritatea anga#a ților sunt foarte tineri, cu v arste
cuprinse intre 1 și ;- de ani trebuie intreprinse ac țiuni de stimulare, de responsabilizare și de
motivare astfel incat target"urile departamentului sa fie realizate.
Compania Vodafone este orientata catre individ si este flexibila din punct de vedere al orientarii
interne și este considerata climat suportiv. Deciziile sunt luate datorita contactelor informale.
Deciziile necesare sunt luate cand trebuie dar implicarea personalului in luarea deciziilor tinde sa fie
amanata. )ractic, anga#aților li se aduc la cunostiin ța noile obiective și li se pun la indem ana
resursele necesare. <u li se cere parerea in momentul in care se stabilește un obiectiv, ci doar atunci
cand este vorba despre procedurile departamentului. $tentia fata de subordonati este considerata
foarte importanta si este condusa spre organizarea mai multor activitati externe zilei de munca.
Mrecvent sunt organizate iesiri cu colegii care fac parte din aceea și echipa și team"building"uri.
$ceste ieșiri consolideaza echipa și formeaza relații str anse intre anga#ați. <oii anga#ați au nevoie
de timp mai mult pentru intelegerea acestei structuri informale si pentru a"si gasi locul in ea. >ocmai
din acest considerent, in cadrul Vodafone exista un program de integrare al noilor anga#a ți. Din
acest program , numit BuddA &Astem, fac parte anga#a ții cu vechime, care au si rezultate bune și
care au abilitați de comunicare și dispun de flexibilitate și dorința de a"i a#uta pe cei din #ur.
&tilul conducerii este individual, precum si orientarea relatiilor.
)ericolul acestui tip de climat organizational este acela ca departamentul devine mai mult un mic
club decat o organizatie reala.
Conceptele centrale( participare, cooperare, umanism, coeziunea de grup.
&e remarca și orientarea spre obiectivele organizationale care"i apartin si care au o flexibilitate
externa 6piata si clienti7 si un climat inovator. Compania este con știenta de schimbarile interne si
externe ei si cauta sa dea raspunsuri despre schimbarea cadrului. Controlul de la varf e
maximal. $cest lucru nu este incura#ator pentru subordonatii care tind sa nu mai realizeze
obiectivele organizatiei. $ceasta atitudine fața de putere a reieșit din chestionar, astfel, anga#ații cu
varste cuprinse intre 1 si ;- de ani considera ca managerii se folosesc de func ție pentru a men ține
controlul și pentru a se impune in fa ța celorlalți.
Experienta oamenilor ii face sa reactioneze imediat la schimbarea cadrului. $cest lucru a fost
evident in momentul preluarii Connex de catre Vodafone.
Departamentul de Relații cu Clienții este structurat ca o retea. )uterea este situata la intersecția
 punctelor acestei retele si se bazeaza in special pe cunostiinte si capacitati. Conflictele sunt
intermediate prin intermediul consiliului mutual. Comunicarea merge in toate directiile.
)ericolul in acest tip de organizatie este haosul.
Exista mai multe activitati care nu sunt controlate sau supravegheate la nivel inalt.
Cultura organizaționala este orientata spre indivizi, individualitați, pentru a"i pastra pe acestia mai
mult sub control și incearca sa descopere un grad inalt al respectului pentru reguli si proceduri.
=embrii sunt considerati subiecti si au descrisa amanuntit structura muncii pe care trebuie sa o faca.
Exista proceduri foarte clar definite, pentru fiecare situație care poate aparea, iar pentru respectarea
acestor proceduri se fac 2sonda#e2 periodice, d everificare in r andul anaga#aților. Dar, aceste
 proceduri sunt bune și pentru pastrarea consecventei in oferirea suportului clienților.
Controlul calitativ si cantitativ se situeaza la nivel inalt.
$cest fel de organizatie este determinat de ordine si o munca sistematica. Rapoartele sunt foarte
importante iar comunicatiile se realizeaza prin scrierea mesa#elor.
% structura ierarhica bine elaborata duce la continuitate si echilibru in organizatie. )uterea depinde
de procedurile standardizate si calificarile stricte.
Conducerea personalului este spri#inita pe reguli.
)ericolul in acest tip de organizatie consta in tendinta de imbatranire.
%rientata inspre obiective si directii organizationale, Vodafone indreapta omul spre indeplinirea
acestora. %biectivul orienteaza circulatia informatiilor.
$nga#ații isi cunosc foarte bine sarcinile si au o buna coordonare intre acestea. Compania este
 preocupata de propriile obiective iar metodele si puterea realizeaza aceste obiective.
In centrul atentiei se afla managerul si orientarea pe sarcini. Conducerea da directivele, ordine,
specifica obiectivele de indeplinit.
Comunicarea este orala pentru a clarifica obiectivele.
In situatii conflictuale superiorii trebuie sa ofere solutiile de detensionare iar subordonatii se
adapteaza singuri la organizatie.
)ericolul il reprezinta permanenta maginire, igustare.
)entru o imbunata țire continua a comunicarii, propun o trasparen ța mai mare, o data in cadrul
departamentului de Relații cu Clienții și, de asemenea, intre celelalte departamente. <u toți
anga#ații cunosc foarte bine afacerea si, din aceasta cauza și percepția oarecum greșita, și anume ca
cei de la Relații cu Clienții sunt marginalizați și pot mai greu sa inainteze ierarhic. )entru a schimba
atitudinea fața de putere, managementul ar trebui sa"si imbunata țeasca și consolideze relațiile cu
anga#ații tineri.
:I:LIOGRAFIE
1. $ndroniceanu, $., Burdu ș E., 2=anagementul schimbarii organiza ționale2, Ed. Economica,
;!!!
;. $rmstrong,=ichael, 2)ersonnel =anagement )ractice2, ediția VI, British 'ibrarA Cataloguing
, part IV" %rganizational Culture,10, pag *01
*. Beech,<ic @ =cFenna Eugene, 29uman Resource =anagement2, )rentice hall, ;!!;
+. Cole, :.$., 2=anagementul )ersonalului2, Ed. Codecs, ;!!!
-. Cole, :.$., 2=anagement, >eorie și )ractica2, Ed. &tiinta, ;!!0
0. Moris, >., 'uca, =.,2 =anagementul resurselor umane2, Editura 'eda @ =untenia, Constanta,
1
?. 9ofstede, :., 2Culture4s ConseSuences " International Differences in or"Related Values2,
&$:E )ublications , 11
. 9ofstede, :., 2Cultures and %rganizations &oftare of the =ind2, =c. :ra"9ill, 11
. Ionescu :h. :h., >oma $., 2Cultura organizationala si managementul tranzitiei2, Ed.
Economica, Bucuresti, ;!!1, p. 10
1!. 'ussier, R.<.,2 9uman Relations in %rganization2, IRI<, 9omeood Illinois, 1!
11. =intzberg, 9., 2 >he Rise and Mall of &trategic )lanning2, )rentice"9all , 1+
1;. =oorhead, :., :riffin, R. , 2%rganizational Behavior2, Boston, 9oughon =ifflin, 1,
 pag.+?*
1*. )anaite <ica , 2=anagementul schimbarii 6II72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, 1 =ai ;!!0 " ?
=ai ;!!0
1+. )anaite <ica, 2=anagementul schimbarii 6I72, niversitatea 4$l.I.Cuza4 Iași, =ai ;!!0
1-. )opescu =aria , 2=anagementul proceselor de Cercetare"Dezvoltare2, Ed. niversitații
2>ransilvania2 Brașov, ;!!1
10. )opescu"<istor, =., 2Cultura afacerilor2, Ed Economica, București, ;!!*, pag ;1;
1?. &chein, E. , 2%rganizational Culture and 'eadership2, &an Mrancisco, osseA"Bass Inc,
)ublisher, 1;, pag.*!+
1. .comunic.ro
1. .humansAnergetics.ro
;!. .marmedia.ro
;1. .softpedia.com
;;. .vodafone.ro
;*. .vodafone.com

ANEA

C=ESTIONAR 
A RUGA9 SA CITITI CU ATENTIE INSTRUCTIUNILE
In paginile care urmeaza veti gasi cateva intrebari despre organizatia in care lucrati. 'a fiecare
intrebare puteti alege o singura varianta, marcand cu  varianta care vi se potrive ște.
Raspunsul dumneavoastra trebuie sa exprime parerea despre organizația in care lucrati, in
ansamblu.
$sta inseamna ca afirmatia se potriveste nu numai locului dumneavoastra specific de munca, ci
intregii organizatii.
)rin acest chestionar urmarim o analiza a culturii organizaționale a departamentului de Rela ții cu
Clienții din cadrul companiei Vodafone. Va rugam sa raspunde ți sincer, raspunsurile fiind
confidențiale Q
A RUGA9 SA CO9PLETATI DOAR PE FOAIA DE RASPUNS
Cu a#utorul variantelor de raspuns din dreapta $#$c(ț$ $ ce (!ur( " $ or%($3( ț$( #$ c(re
0(ceț$ ,(r'e" !e (ș'e(,'( !(u !e !ol$c$'( $,l$c$' #e l( (%(( ț$ 8
r.)rt. ()(O"ATA 'EOR( A"ESEA !RE)VET TOT"EA'A
03sa scoata in evidenț a greș elile
"3sa se opuna ideilor noi
(3sa ofere spri+in celorlalț i
,3sa fie de acord cu toata lumea
3sa-și sc'imbe prioritaț ile pentru a fi
pe placul altora
.3sa ii a+ute pe ceilalț i sa se dezvolte
profesional
23sa ii susțina pe cei cu cea mai mare
autoritate
73sa caștige in fața altora
63sa fie in centrul atenț iei
0#3sa lucreze mult peste program
003sa gandeasca in perspectiva și
saplanifice
0"3sa fie vazuți și remarcați
0(3sa inteleaga afacerea
0,3sa cultive o imagine de
superioritate
03sa analizeze alternativele inainte
de a acționa
0.3sa refuze sa accepte critica
023sa accepte obiectivele f ar a a le
pune la indoiala
073sa faca pe placul persoanelor cu
poziții de autoritate
063sa stea deoparte cand lucrurile se
complica
"#3sa iși arate in mod desc'is
entuziasmul
"03sa nu puna in discuție deciziile