Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca

5/11/2018 MotivatiaSiSatisfactiain Munca-slidepdf.
com
Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a

angajaţilor
Asist.univ.dr.Ramona Puia
ramonapuia@gmail.com
http://slidepdf.com/reader/full/motivatia-si-satisfactia-in-munca 1/54
5/11/2018 MotivatiaSiSatisfactiain Munca-slidepdf.com
Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Strategia economică a firmei
Mediul intern Mediul extern
Strategia generală de
resurse umane
Strategia de Strategia de Strategia de Strategia Strategia de

planificare, dezvoltare a recompensare relaţiilor cu motivare şi
procurare şi resurselor angajaţii creştere a
retenţie a umane satisfacţiei în
resurselor muncă
Modelul liniar de management strategic al resurselor umane

(Sursa: Adaptare după Armstrong şi completare proprie)
Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
De ce să se implice specialistul de resurse umane în motivarea angajaţilor?
Nu este rolul managementului, la modul general să- şi motiveze subordonaţii?
- influenţează atitudinea managerilor de nivel mediu şi superior în sensul creşterii motivării şi
satisfacţiei
- elaborează şi pune în aplicare politici şi strategii cu privire la evaluare satisfacţiei în muncă a

angajaţilor
- încurajează crearea unor procese de management al performanţei
- elaborează sisteme de recompensare ce oferă posibilităţi atât pentru recompense financiare, cât
şi nonfinanciare - emit recomandări asupra proceselor care definesc

posturile, ţinând cont de factorii ce influenţează
motivaţia în muncă şi permit îmbogăţirea posturilor
- planifică stagiile de formare profesională şi training,

astfel încât angajaţii să îşi dezvolte cunoştinţele şi
aptitudinile şi să contribuie la realizarea unei organizaţii
bazate pe cunoştinţe;
Specialistul de resurse umane definit ca…
• partener strategic;
• expert administrativ;
• pilot al motivării;
• actor principal al schimbării

(Sursa: Jean-Marie Peretti)
Relaţia dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă în muncă

Starea de Motivaţia şi satisfacţie – dublă
satisfacţie/insatisfacţie este cauzalitate: cauză şi efect
un indicator al motivaţiei
Motivaţie - Satisfacţie
Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la

performanţa activităţii pe care o pot influenţa, fie pozitiv, fie
negativ.
Satisfacţia în muncă Performanţa în muncă
Performanţa în muncă Satisfacţia în muncă
Performanţa în muncă Satisfacţia în muncă
Motivaţia în muncă…
• Acea influenţă care determină individul să acţioneze

deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci
când această influenţă nu ar exista.
Satisfacţia în muncă…
• Sentimentele unui angajat faţă de ocupaţia sa sau

exigenţele profesionale legate de experienţele
anterioare, aşteptările actuale
care le are la dispoziţie. sau alternativele pe
Tipuri de motivare
POZITIVĂ NEGATIVĂ
COGNITIVĂ TIPURI INTRINSECĂ

DE
MOTIVARE
AFECTIVĂ EXTRINSECĂ
ECONOMICĂ MORAL-SPIRITUALĂ
Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Teorii motivaţionale
• Teorii de conţinut;
• Teorii de proces;
• Teorii de consolidare.
Sistematizarea teoriilor motivaţiei

Motivaţii de primă generaţie Motivaţii de a doua generaţie Motivaţii de a treia generaţie
(1900-1950) (1950-1990) (după 1990)
Concepţii despre „Toată lumea este la fel” „Indivizii pot fi clasificaţi pe „Fiecare persoană este
lucrător mari categorii” diferită în felul său”
Soluţii identice pentru toţi Modele de soluţii în funcţie de Soluţie pe măsură unică
caz pentru fiecare persoană, în
interiorul unui sistem
complex
Epoca - Industrializare - Mişcare a relaţiilor umane - Gândire sistemică şi viziune

- Taylor - Maslow, Herzberg globală
- Management intuitiv
Motorul motivaţiei - Teamă/Speranţă - Ascultarea salariaţilor - Posibilitate de exprimare şi

- Avantaje materiale sau - Adaptarea posturilor realizare personală
financiare - Recunoaşterea contribuţiei - Motivaţie intrinsecă.
Teoria instrumentalităţii sau „a morcovului şi a bâtei”
„Oamenii nu muncesc decât pentru bani”

Taylor (1911)
„Este imposibil, oricât de mult ai încerca, să-i

determini pe muncitori să depună un efort mult mai
mare decât efortul mediu al celor din jurul lor, cu
excepţia cazului în care le asiguri o majorare
substanţială şi permanentă a salariului.”
Principles of Scientific Management, Taylor
Teoria McClelland – Teoria nevoii de realizare

• Nevoia de realizare (need for achievement – nAch ) – o puternică
dorinţă sau tendinţă a individului de a excela în cadrul activităţilor în care
se angajează, de a demonstra competenţă;
• Nevoia de afiliere (need for affiliation – nAff ) – dorinţa pe care o

resimte
alţii; individul de a stabili şi menţine relaţii personale, de prietenie cu
• Nevoia de putere (need for power – nPow ) – expresia dorinţei

individului de a influenţa şi controla persoanele din jurul său. Această
nevoie de putere poate avea atât un sens pozitiv, constructiv (influenţa
asupra unui colectiv pe care îl mobilizează spre succes, performanţă), cât
şi un sens negativ, când puterea se manifestă autocratic.
Teoria „piramidei trebuinţelor” a lui Maslow
Trebuinţe
de creştere
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere Trebuinţe
de deficit
Siguranţă
Trebuinţe fiziologice
O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

(
M Fiziologice
i
c
ă
)
I
m
p
Siguranţă
o
r
t
a
n
ţ
a Afiliere
n
e
v
o
i
i Stimă şi statut
(
M
a
r
e
)
Autorealizare
(
M
i
c
ă
)
I
m
p
o
r
a
t
n
ţ
a Siguranţă
n
e
v
o Fiziologice Afiliere
i
i
(
M
a Stimă şi statut
r
e
)
Autorealizare
(
M
i
c
ă
)
I
m
p
o
r
t
a
n
ţ
a Afiliere
n
e
v
o
i
i
(
M
Siguranţă Stimă şi statut
a
e
r
)
Fiziologice Autorealizare
(
M
i
Stimă şi statut
c
ă
)
m
I
p
o
r
t
a
Afiliere Autorealizare
n
ţ
a
n
e
v
o
i
i
(
Siguranţă
M
a
r
e
)
Fiziologice
Autorealizare
(
M
i
c
ă
)
I
m
p
Stimă şi statut
o
r
a
t
n
ţ
a
n
e
v
o Afiliere
i
i
(
M
a
r
e
)
Siguranţă
Fiziologice
Structura nevoilor în economiile emergente, atunci când nevoile fiziologice şi nevoile

de siguranţă sunt nevoi puternice
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere
Siguranţă
Nevoi fiziologice
Structura nevoilor în economiile dezvoltate, atunci când nevoile de autorealizare,
stimă, statut şi apartenenţă socială sunt mult mai puternice decât nevoile de bază,
deja asigurate
Autorealizare
Stimă şi statut
Afiliere
Siguranţă
Fiziologice
Teoria ERG a lui Alderfer
• Nevoi de existenţă (Existence): nevoile primare, hrana,

aerul, apa, salariul, avantajele sociale, şi condiţiile de muncă.
Deci nevoi fiziologice şi materiale.
• Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter -personale

semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personală,
nevoi de afiliere care determină persoana să dezvolte relaţii
cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă.
• Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea

contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot
potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.
Teoria bifactorială – Frederick Herzberg

Insatisfacţie Sentimente neutre Satisfacţie

(Absenţa) Factori de mentenanţă (Prezenţa)
Factori de igienă (Absenţa) Factori motivatori (Prezenţa)

Contextul muncii
Factori extrinseci
Conţinutul muncii
Exemple:
Factori intrinseci
Politica companiei
Managementul
Competenţa tehnică Exemple:
Realizarea
Relaţiile de muncă
Recunoaşterea
Remuneraţia
Avansarea
Securitatea muncii
Munca propriu-zisă
Statusul
Responsabilitatea
Teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului
SARCINA
ECHIPA INDIVIDUL
echipa individul
Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas McGregor
Management Angajaţi
Teoria X: Stil managerial autoritar, Teoria Y: Obţinerea performanţelor

represiv. Control atent. Cultură organizaţionale prin facilitare,
organizaţională suprimată. responsabilizare, delegare.
Angajaţi
Management
Teoria X Teoria Y
Ipoteze - Oamenii dispreţuiesc munca şi vor încerca în - Munca poate fi la fel de naturală precum
permanenţă să o evite dacă au ocazia; jocul şi odihna;
- Angajaţii trebuie să fie constrânşi, controlaţi - Motivaţia şi angajamentul faţă de organizaţie
şi ameninţaţi de managmentul organizaţiei determină angajaţii să îşi îndeplinească
pentru a munci eficient; obiectivele organizaţionale;
- Angajaţii nu au ambiţii, nu doresc - Controlul şi penalizările nu sunt singurele
responsabilităţi şi vor să fie conduşi mai forme prin care se obţine performanţa în
degrabă decât să conducă; muncă;
- Angajatul este centrat pe sine şi de aceea nu îi - Satisfacţia în muncă este cheia către
pasă de obiectivele organizaţionale; obţinerea angajamentului şi fidelităţii

- Angajaţii sunt rezistenţi faţă de schimbare; angajaţilor ;
- Majoritatea angajaţilor este mediocră şi au ca - Oamenii sunt creativi şi inovatori. Capitalul
principal obiectiv securitatea locului de muncă. uman trebuie utilizat în rezolvarea problemelor
din organizaţii
Nivel de Nivelul de execuţie (ex. Angajaţii din Nivel managerial, servicii profesionale,
aplicabilitate producţia de masă, shop-floor etc.) salariaţi bazaţi pe cunoştinţe.
Rezultate Operaţiuni eficiente în producţia de masă; Participarea în luarea deciziilor, creşterea

motivaţiei în muncă;
Stil de Autoritar, hard management. Management participativ, soft management.

management
Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Relaţia cu
managementul
Securitatea Aprecierea
Recunoaşterea
Comunicarea
Cariera
Relaţia cu
colegii
Politicile
organizaţiei
Natura muncii
Condiţiile de Recompensele Satisfacţia

muncă globală
Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a
angajaţilor
• The Job Satisfaction Survey (JSS)

• Job Descriptive Index (JDI)
• The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Studii cu privire la motivarea şi creşterea satisfacţiei în

muncă a angajaţilor realizate în ţările din Uniunea Europeană
• The European Motivation Index

• The European Employee Index
The European Motivation Index

2007 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia
Satisfacţia 6.6 6.1 7.1 6.4 6.8 6.2 6.3 6.9 7.1
Angajamentul 6.6 6.3 7 6.2 6.7 6.9 6.8 6.4 6.8
Motivaţia 6.4 6.4 6.7 6.1 6.8 6.1 6.2 6.6 6.7
Implicarea 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.1 7.1 7.4 7.3
EMI 6.67 6.45 7.02 6.4 6.87 6.57 6.6 6.82 6.97
2008 Europa UK Germania Franţa Olanda Spania Italia Suedia Belgia
Satisfacţia 6.7 6.3 7.1 6.8 6.9 6.2 6.3 7 7.1
Angajamentul 6.2 6 6.8 6 6.5 6.5 6.1 5.5 6.5
Motivaţia 6.6 6.4 6.8 6.4 6.9 6.1 6.3 6.8 6.7
Implicarea 7.1 7 7.1 7 7.2 6.9 7 7.5 7.2
EMI 6.65 6.4 6.95 6.55 6.87 6.43 6.43 6.7 6.88
2
European Employee Index Model
Categorii de factori Obiective
 Reputaţia Percepţia Comportamentul
 Managementul de top
Angajamentul
Motivaţia Percepţia
 Managementul direct
de Loialitatea
Cooperarea ansamblu

Satisfacţia Retenţia
 Munca zilnică angajaţilor
 Sistemul de remuneraţii
 Dezvoltarea
5/11/2018
Poziţia în clasament (2008) Ţara
MotivatiaSiSatisfactiain Munca-slidepdf.com
1 Danemarca
2 India
3 Norvegia
4 Brazilia
5 Finlanda
6 Olanda
7 SUA
8 Suedia
9 Germania
10 Rusia
11 Estonia
12 Irlanda
13 Franţa
14 China
15 Spania
16 Italia
17 Polonia
18 Marea Britanie
19 Cehia
20 Japonia
Model strategic de creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor
Variabile externe (factori externi ai
satisfacţiei):
•PIB/locuitor(în PPP);
Rata şomajului;

Supramunca;
Indicele câştigului salariului real.

I
d Satisfacţie Motivaţie
e
n
t
i
f
i
c
a Variabile interne (factori interni ai
r
satisfacţiei):
a
e
f
a
c •Colaborarea în cadrul organizaţiei şi
t
o
r departamentului;
i
l Comunicarea şi fluxul informaţional în
o 
r cadrul organizaţiei; Performanţa în muncă

d
e Managementul direct;

i
n
f Puterea decizională;

l
u
e Condiţiile de muncă, mediul de muncă;
n Organizarea muncii;
ţ 
ă Conţinutul muncii desfăşurate la locul de

muncă; Atingerea obiectivelor individuale
Cariera şi evoluţia profesională;
Sistemul de recompense;
Cultura organizaţională;
Menţinerea echilibrului dintre viaţa

profesională şi viaţa personală;

Imaginea organizaţiei pe piaţă.

Atingerea obiectivelor organizaţionale
Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):
I1. Nivelul satisfacţiei angajaţilor depinde de

nivelul de dezvoltare al ţării, dar într -o Variabile externe
măsură foarte mică.
I2. Există o relaţie directă între satisfacţia în • PIB/locuitor(în PPP);

muncă şi următorii 4 factori externi de
influenţă: • Rata şomajului;
• PIB/locuitor (în PPP) • Supramunca;
• Rata şomajului;
• Supramunca (definită ca procent al populaţiei • Indicele câştigului salariului real .
active care lucrează mai mult de 50 de ore pe
săptămână);
• Indicele câştigului salariului real.
?
Satisfacţia în muncă
Testarea ipotezelor de lucru
Analiza secundară a datelor

• International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III
– 32 ţări/regiuni (http://www.issp.org/ )
• The Key Indicator of the Labour Market (KILM) –International Labour

Office şi International Labour Organization
(http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)
Testarea ipotezelor de lucru (I1)
5,86
6 5,64 5,64 5,71
5,29 5,31 5,31 5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52
5,22 5,24 5,24 5,28 5,28
5,07 5,09 5,15 5,15 5,17 5,18
ă
c 5 4,89 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02
n 4,75
u
m
n
î
i 4
e
i
ţ
c
a
f
s
i
t 3
a
s
i
a
d
e
M2
0
a s e n a a c
i a n n l c
a d i t l t s k s s d o
a i n
a r i i l n y
r a a
i i
r d i i y a d l s e s e r e d n c
e
r v e c a s n b e a c
i l a n a a
t a n
g a l b e a a t a u
r n n a i
o t
a p
a d n
a w
i s
u e
v u d
e g r
f a
r
t g
l
a
l p i
r w
r u n a
t n u W
r E
s - a
t m p i a
p l l
r x
e
K L J n
a r a
F R o p
e w n A s u a
e S B o r a i p - I y S n y e
r e
p I
h l T l S u h u Z t N o C F e
r y n d e C i
l z
t M
t F S R H t A B a P n a e D i i
n
u
o
S h
c
e u
o
S w
e e
r
G a
c
i a
m
r m
r
e t
i
n h
P S
w
z N n e G U
C i G
m
o
D
Media satisfacţiei în muncă în diferite ţări pe o scală de la 0 la 7

Sursa:Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005
120
115
110
c
n
u
m
n 105
i
i
i
e
t
c
a 100
f
s
i t l
t d a a a
a r a a a a d a a a a i a a t
s A a e a a c
a u i i n
a i i i i a
i u i
l i
r ă i i e i a
i d a ă s e c u
r i d ţ i
i
s S n
o
n d ţ
o n n w
s
u
n
e h
e
d
e r
a S a
r a
g
d
n n
a d n g
a e
e t
l
a a
n
d
n
n
a e
V
a
r
s
E S r
a p n
i p n
a
e x
v e
a
i e t
e p a a
l r i
a R v
o C u g e t
s l a
l p i v
M r r
g a a
l
c
i e U m C i
I d l
i l
r l
d a l S n d u e S o u
t n n e e I E M
d 95 a L J F F T S U a u B e B N r C i i d a
i n F
e e c
i A Z a o F m a
i n a
M e
r r a e P o n a D
o f u r
a D a m
A o a m r
C N M c r e
i
l e
b G
90
u G
p
e
R
85
80
Satisfacţia în muncă în diferite ţări în raport cu media înregistrată

Sursa: Analiză proprie a datelor Work orientation III – ISSP 2005
• regresie liniară simplă • coeficientului liniar de corelaţie Pearson
y i  a  bxi   i  ( x i  x)( y i  y )

i
r 
yi – satisfacţia în muncă înregistrată în anul 2005 în diferite n x y
ţări;
xi – PIB/locuitor (în PPP) în diferite ţări în anul 2005,
Rata şomajului
Supramunca în în diferite
diferite ţăriţări
în în anul
anul 2005,
2005,
Indicele câştigului salariului real în diferite ţări în anul
2005.
Coeficienti Coeficienţi
Variabila dependentă: nestandardizaţi standardizaţi Nivelul de
R square
Satisfacţia în muncă Eroarea semnificaţie
B Beta
standard
5,171
PIB/locuitor 0,106 0,228 0,052 0,01
0,001
5,519
Rata şomajului 0,149 -0,301 0,091 0,01
-0,033
5,389
Supramunca 0,158 -0,194 0,037 0,01
-0,002
Indicele câştigului 4,862
sariului real 0,004 1,027 0,107 0,011 0,01
Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi PIB/locuitor (în PPP)
Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi rata şomajului (%)

Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi supramuncă
Diagrama de dispersie a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi indicele câştigului
salariului real
Anchetă pe bază de chestionar privind
5/11/2018 influenţa
Motivatia variabilelor
SiSatisfactia interne asupra satisfacţiei în
in Munca-slidepdf.com
muncă – Studiu de caz România.
• Chestionar:
– 25 întrebări închise
– 1 întrebare deschisă
• 3 secţiuni
– Informaţii despre participanţii din eşantion (410 respondenţi);
– Informaţii despre organizaţia din care fac parte angajaţii chestionaţi;
– Evaluarea satisfacţiei globale şi a satisfacţiei de faţetă.
• Întrebări de tip standard:

– Multiple Choice
– Open-ended text
– Matrix Table
http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com
(SPSS 16, EXCEL 2003)
Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):
I3. Există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi

următorii 12 factori interni de influenţă: Variabile
• interne:în cadrul organizaţiei şi
Colaborarea
• Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului;
• Comunicarea şi fluxul informaţional în cadrul departamentului;
organizaţiei; • Comunicarea şi fluxul informaţional în
Managementul direct; cadrul organizaţiei;
•
• Puterea decizională; • Managementul direct;
• Condiţiile de muncă, mediul de muncă; • Puterea decizională;
• Organizarea muncii; • Condiţiile de muncă, mediul de muncă;
• Conţinutul muncii desfăsurate la locul de muncă; • Organizarea muncii;
• Conţinutul muncii desfăşurate la locul de
• Cariera şi evoluţia profesională (formare profesională, muncă;
promovare);
• Sistemul de recompense; • Cariera şi evoluţia profesională;
• Cultura organizaţională; • Sistemul de recompense;
• Menţinerea echilibrului dintre viaţa profesională şi viaţa • Cultura organizaţională;
personală; • Menţinerea echilibrului dintre viaţa
profesională şi viaţa personală;
• Imaginea organizaţiei pe piaţă.
• Imaginea organizaţiei pe piaţă.
I4. Cei mai importanţi factori de influenţă asupra
?
satisfacţiei
muncă, în muncă în
Colaborarea a angajaţilor sunt: Condiţiile
cadrul organizaţiei şi de
departamentului şi Sistemul de recompense.
Satisfacţia în muncă
I5. Categoria de vârstă a angajaţilor influenţează
importanţa acordată celor 12 factori determinanţi ai
satisfacţiei în muncă.
I6. Nivelul venitului angajaţilor influenţează importanţa

acordată celor 12 factori determinanţi ai satisfacţiei
în muncă.

Informaţii cu privire la eşantionul studiat
Nivelul veniturilor respondenţilor Vechimea la actualul loc de muncă
Vechimea în muncă
Informaţii cu privire la eşantionul studiat
Tipul organizaţiilor, în funcţie de numărul de salariaţi
Importanţa celor 12 factori organizaţionali pentru satisfacţia în muncă
Testarea ipotezelor de lucru Nivelul satisfacţiei globale
Nivelul satisfacţiei în muncă: bărbaţi vs. femei
Nivelul de satisfactie in muncă

Satisfactie scazuta Satisfactie medie Satisfactie ridicata
Masculin 46,7% 41,2% 51,2%

Care este sexul
dumneavoastra? Feminin 53,3% 58,8% 48,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
http://slidepdf.com/reader/full/motivatia-si-satisfactia-in-munca
ta Importan ta Total Important Importan Importanta Total Importanta Importanta Importanta 45/54
Total
ta medie a minima ta medie ridicata minima medie ridicata
minima ridicata
Colaborarea in
cadrul organizatiei si 100,0
4,7% 2,4% 92,9% 4,4% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 6,6% 88,2% 100,0%
departamentului %
Comunicarea si
fluxul informational 100,0
7,5% 3,5% 89,0% 5,9% 3,9% 90,2% 100,0% 5,2% 0 94,8% 100,0%
in cadrul organizatiei %
Managementul 100,0
direct 7,1% 12,2% 80,8% 5,5% 4,3% 90,2% 100,0% 4,6% 4,6% 90,8% 100,0%
%
Puterea decizionala 100,0

9,9% 11,4% 78,7% 5,9% 8,3% 85,8% 100,0% 9,8% 4,6% 85,6% 100,0%
%
Conditiile de munca, 100,0

mediul de munca 0,0% 6,7% 93,3% 4,3% 2,4% 93,3% 100,0% 5,2% 3,9% 90,8% 100,0%
%
Organizarea muncii 100,0

2,4% 5,1% 92,5% 7,1% 1,2% 91,7% 100,0% 5,2% 2,6% 92,2% 100,0%
%
Continutul muncii
desfasurate la locul 100,0
5,1% 7,5% 87,4% 5,5% 1,6% 92,9% 100,0% 5,2% 1,9% 92,8% 100,0%
de munca %
Cariera si evolutia
profesionala
(formare 100,0
4,7% 7,5% 87,8% 8,3% 4,7% 87,0% 100,0% 9,2% 8,6% 82,3% 100,0%
profesionala, %
promovare)
Sistemul de 100,0
recompense 3,5% 5,1% 91,3% 9,5% 3,6% 86,9% 100,0% 14,3% 7,9% 77,8% 100,0%
%
Cultura 100,0
organizationala 9,5% 17,3% 73,2% 12,6% 2,7% 84,7% 100,0% 13,7% 2,6% 83,7% 100,0%
%
Mentinerea
echilibrului dintre
100,0
viata profesionala si 3,5% 11,4% 85,0% 7,1% 3,2% 89,7% 100,0% 9,2% 7,2% 83,7% 100,0%
%
viata personala
Imaginea 100,0
organizatiei pe piata 16,1% 16,5% 67,4% 15,4% 5,1% 79,5% 100,0% 13,7% 3,9% 82,4% 100,0%
%
Important Important Important Important Important Important Important Important Important
Total Total Total
5/11/2018 a minima a medie a ridicata a minima
Motivatia a medie inaMunca
SiSatisfactia ridicata -slidepdf.com
a minima a medie a ridicata
Colaborarea in
cadrul organizatiei 4,1% 6,8% 89,0% 100,0% 2,7% 1,4% 95,9% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%
si departamentului
Comunicarea si
fluxul informational
5,5% 2,7% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 10,9% 1,8% 87,3% 100,0%
in cadrul
organizatiei
Managementul
direct 5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 6,8% 8,1% 85,1% 100,0% 5,5% 7,3% 87,3% 100,0%
Puterea decizionala
11,0% 12,3% 76,7% 100,0% 1,4% 8,1% 90,5% 100,0% 12,7% 5,5% 81,8% 100,0%
Conditiile de
munca, mediul de 0,0% 5,5% 94,5% 100,0% 1,4% 4,1% 94,6% 100,0% 7,3% 3,6% 89,1% 100,0%
munca
Organizarea muncii
4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
Continutul muncii
desfasurate la locul 4,1% 4,1% 91,8% 100,0% 2,7% 4,1% 93,2% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
de munca
Cariera si evolutia
profesionala
(formare 9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 2,7% 6,8% 90,5% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
profesionala,
promovare)
Sistemul de
recompense 11,0% 11,0% 78,1% 100,0% 6,8% 2,7% 90,5% 100,0% 7,3% 1,8% 90,9% 100,0%
Cultura
organizationala 9,6% 9,6% 80,8% 100,0% 10,8% 8,1% 81,1% 100,0% 14,5% 7,3% 78,2% 100,0%
Mentinerea
echilibrului
viata dintre si
profesionala 5,5% 6,8% 87,7% 100,0% 4,1% 4,1% 91,9% 100,0% 9,1% 10,9% 80,0% 100,0%
viata personala
Scalarea multidimensională a factorilor importanţi ai satisfacţiei în muncă
9,00
Organi zarea munci i Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului

8,80
Mentinerea echilibrului intre viata Comunicarea si fluxul informational
profesionala si cea privata
8,60
Conditiile de munca
S istemul de 8,40 8,41 C onţinutul munc ii

8,33 8,35 8,358,33
ă
ţ
recompense 8,33
8,30
n
a
t 8,20
r
o Cariera si evolutia
p profesionala
m
i
8,04
8,00
e
d 15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00 31,00 33,00 35,00
l 7,89
u
l
e 7,80
v
i
N Cultura organizationala Managementul direct
7,60
7,51
Imaginea organizatiei 7,40

7,36 Put erea de deci zi e
7,28
7,20
7,00
Nivelul de satisfacţie
Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influenţă:
•media,
•mediana,
•modul,
••varianţa,
abaterea standard,
•parametrii skewness şi kurtosis,
•amplitudinea,
•minimul, maximul scorurilor obţinute
Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului
i
Exista un grad mare de deschidere si sinceritate u
l
u
t
intre colegi n 2,33
e
Divergentele de opinii dintre colegi sunt m
a
t
r
a 2,56
discutate deschis si rezolvate p
e
d
i
In echipa mea de lucru sunt foarte multe ş
i 2,67
e
i
neintelegeri ţ
a
z
i
n
Nu ma pot adapt a stilului de munca practicat in a 1 3,05
g
r
cadrul organizatiei o
l
u
r 2,58
Colaborarea cu alte departamente din cadrul d
a
c
organizatiei se realizeaza fara probleme n
î
a 2,99
e
Consider ca in echipa in care lucrez opiniile mele r
a
r
conteaza o
b 2,81
a
l
o
In cadrul departamentului in care lucrez, oamenii C
colaboreaza foarte bine
0 1 2 3 4
Media scorurilor 27,12
Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10
Valoarea cea mai frecventă a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70.
Un skewness de -0,62 semnifică faptul că forma distribuţiei scorurilor pentru

această variabilă este spre dreapta
Curba este una turtita, cum relevă indexul Kurtosis, de 0,03.
Abaterea standard este de 6,75, cu o varianţă de 45,58.
Influenţa fiecărui factor în nivelul satisfacţiei globale (analize de regresie
liniară, coeficienţi de corelaţie Pearson)
Relaţia dintre colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului şi
satisfacţia în muncă
-Relaţia dintre cele două

10
variabile este pozitivă, deoarece
panta de regresie este pozitivă;
a
z
a a
e c 8
u
t n
i
s u
e m
-Coeficientul nestandardizat al
s e
l d
e a
regresiei, B, are valoarea 0,079
v t
i
n
e f
a
c a
l 6
a a ?
a
l n t
, o
) i a
m
i
s r
e u
-Coeficientul standardizat al
f s
x
a o
p
a
r f
s
regresie, Beta, are valoarea 0,36
m
( a e
r
9 t d 4
a s
l
) a
o
m v
i
n
a
i e
n
-Constanta dreptei de regresie
m
( m
1 u este 4,601, acesta fiind punctul
l
a d 2
e a
i
d t
în care panta de regresie se
a
l
c
a
f
R Sq Linear = 0,128
intersectează cu axa verticală.
a s
i
c t
s a
o s
0
e
P
10,00 20,00 30,00 40,00
pondQ12
Concluziile studiului
• În România nivelul satisfacţiei globale este unul ridicat , cu o valoare medie de 6,76 pe o
scală de la 1 la 9.
• Totuşi,
nivel al acest nivel al
satisfacţiei în satisfacţiei
muncă din în muncă
Europa ; situează România între ţările cu cel mai scăzut
• Dintre cele 12 faţete ale satisfacţiei utilizate în studiu, factorul care primeşte cel mai mare
grad de importanţă este Condiţiile de muncă, mediul de muncă (93,2%), urmat de
Organizarea muncii (92,7%) şi Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului
(92,2%).
• Deşi factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci
când sunt întrebaţi deschis de nemulţumirile din cadrul organizaţiei, de foarte multe ori
angajaţii menţionează ca principal factor motivator creşterea nivelurilor veniturilor şi
beneficiilor obţinute de la locul de muncă. Astfel, este testată şi validată ipoteza de lucru
I4, deşi, pe lângă cei trei factori consideraţi cei mai importanţi se adaugă şi factorul
Organizarea muncii.
•Factorul
Imaginea care obţine cel
organizaţiei pe mai
piaţămic scor aliar
(76,1%), importanţei cu oeste
ridicate
dintre factorii pondere
mai scăzută a importanţei ridicate se numără şi Cultura organizaţională
(80,5%), Cariera şi evoluţia profesională şi Sistemul de recompense ,
ambele cumulând 86,3%.
Concluziile studiului
• În funcţie de sexul respondentului, pentru bărbaţi, factorul cel mai important în determinarea
satisfacţiei în muncă cel mai important este Comunicarea şi fluxul informaţional(91,4%),
femei,este în
Colaborarea în cadrul organizaţiei şi departamentului
timp ce pentru din cadrul
organizaţiei (94,8%).
• Factorul care obţine cea mai scăzută importanţă este pentru bărbaţi Cultura organizaţională
(74,3%), în timp ce pentru femei contează mai puţin Imaginea organizaţiei pe piaţă (76,3%).
• Categoria de vârstă
muncă şi implicit influenţează
factorii decisiv aşteptările
care le influenţează pe care
satisfacţia aceştia
în muncă le au faţă
şi nivelul de locul de
acesteia.
• Acelaşi lucru, deloc surprinzător a fost observat şi în cazul diferenţelor de venituri obţinute
de la locul de muncă. Am validat astfel prin analiza făcută în cadrul studiului şi
ipotezele de lucru I5 şi I6.
• Regresia liniară realizată demonstrează că toţi factorii exercită o

anumită influenţă asupra nivelului satisfacţiei, relaţia dintre variabile
fiind de fiecare dată pozitivă, pentru fiecare creştere cu o unitate a
unui factor, nivelul satisfacţiei în muncă crescând la rândul său. Astfel,
a fost testată şi validată ipoteza de lucru I3

Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dokumen - Tips - Motivatia Si Satisfactia in Munca

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5/11/2018 MotivatiaSiSatisfactiain Munca-slidepdf.

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Strategia economică a firmei

Mediul intern Mediul extern

Strategia de Strategia de Strategia de Strategia Strategia de

Modelul liniar de management strategic al resurselor umane

Strategia de motivare şi creştere a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

De ce să se implice specialistul de resurse umane în motivarea angajaţilor?

Nu este rolul managementului, la modul general să- şi motiveze subordonaţii?

- elaborează şi pune în aplicare politici şi strategii cu privire la evaluare satisfacţiei în muncă a

- încurajează crearea unor procese de management al performanţei

şi nonfinanciare - emit recomandări asupra proceselor care definesc

- planifică stagiile de formare profesională şi training,

Specialistul de resurse umane definit ca…

• actor principal al schimbării

Relaţia dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă în muncă

Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la

Satisfacţia în muncă Performanţa în muncă

Performanţa în muncă Satisfacţia în muncă

Performanţa în muncă Satisfacţia în muncă

• Acea influenţă care determină individul să acţioneze

• Sentimentele unui angajat faţă de ocupaţia sa sau

COGNITIVĂ TIPURI INTRINSECĂ

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Sistematizarea teoriilor motivaţiei

Epoca - Industrializare - Mişcare a relaţiilor umane - Gândire sistemică şi viziune

Motorul motivaţiei - Teamă/Speranţă - Ascultarea salariaţilor - Posibilitate de exprimare şi

Teoria instrumentalităţii sau „a morcovului şi a bâtei”

„Oamenii nu muncesc decât pentru bani”

„Este imposibil, oricât de mult ai încerca, să-i

Teoria McClelland – Teoria nevoii de realizare

• Nevoia de afiliere (need for affiliation – nAff ) – dorinţa pe care o

• Nevoia de putere (need for power – nPow ) – expresia dorinţei

Teoria „piramidei trebuinţelor” a lui Maslow

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

O nouă abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard şi Johnson, 2001)

Structura nevoilor în economiile emergente, atunci când nevoile fiziologice şi nevoile

Teoria ERG a lui Alderfer

• Nevoi de existenţă (Existence): nevoile primare, hrana,

• Nevoi de relaţionare (Relatedness): relaţii inter -personale

• Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea

Teoria bifactorială – Frederick Herzberg

(Absenţa) Factori de mentenanţă (Prezenţa)

Factori de igienă (Absenţa) Factori motivatori (Prezenţa)

Teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului

Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas McGregor

Teoria X: Stil managerial autoritar, Teoria Y: Obţinerea performanţelor

pasă de obiectivele organizaţionale; obţinerea angajamentului şi fidelităţii

Rezultate Operaţiuni eficiente în producţia de masă; Participarea în luarea deciziilor, creşterea

Stil de Autoritar, hard management. Management participativ, soft management.

Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor

Condiţiile de Recompensele Satisfacţia

• The Job Satisfaction Survey (JSS)

Studii cu privire la motivarea şi creşterea satisfacţiei în

• The European Motivation Index

The European Motivation Index

Angajamentul 6.6 6.3 7 6.2 6.7 6.9 6.8 6.4 6.8

Implicarea 7.1 7 7.3 6.9 7.2 7.1 7.1 7.4 7.3

Satisfacţia 6.7 6.3 7.1 6.8 6.9 6.2 6.3 7 7.1

Angajamentul 6.2 6 6.8 6 6.5 6.5 6.1 5.5 6.5

Implicarea 7.1 7 7.1 7 7.2 6.9 7 7.5 7.2