APELLIDO: BARATTI

NOMBRES: MARCELO
Maestría en Administración de Negocios CALIFICACION FINAL: 7,50 (siete 50/100)
Seminario: Análisis Estratégico
2019
Cohorte 19 B C
1. Preguntas de concepto (responda a continuación de cada pregunta)
1.1. CMI (tiempo estimado 10 minutos – 5%)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) está formado por cuatro perspectivas. ¿Cuáles de ellas
corresponden a perspectivas históricas (indicadores “lagging”) y cuáles a perspectivas impulsoras
(indicadores “leading”)? Brindar dos ejemplos de indicadores de cada una.
Las cuatro perspectivas son: financiera (¿cómo nos ven los accionistas?), comercial (¿cómo nos ven
los clientes?), procesos internos (¿en qué podemos sobresalir?) y crecimiento y aprendizaje de las
personas (¿cómo podemos mejorar creando más valor?). Los indicadores lagging son los del ayer, los
leading se basan en el mañana.
En las finanzas se puede uno basar en el retorno de la inversión y en los intereses de los accionistas;
en los clientes en cuanto a la fidelidad de éstos y la puntualidad de entregas de pedidos. Los dos son
lagging. En los procesos internos la calidad de éstos y la cadena de valor interna. En aprendizaje y
crecimiento se puede ejemplificar a las habilidades de los empleados y a todo lo que hace sostenible
en el tiempo, la excelencia que se pretende lograr en los procesos. Los dos son leading.

Calificación: 0,50/0,50

1.2. CEE (tiempo estimado 10 minutos – 5%)

Hay tres palabras que, dicen, tienen íntima relación al momento de pensar y planificar la implantación
de estrategias: cultura organizacional, estructura y estrategia. ¿Cuáles son las relaciones y por qué?
Brinde dos ejemplos de desacoples entre esos conceptos.
Tanto la estrategia, la estructura y la cultura organizacional tienen íntima relación, a la hora de definir
los objetivos y plantear las estrategias. La estrategia influye directamente en la estructura y eso
conforma una cultura en una compañía, una forma de ser mediante valores y principios. Esto tiene que
ver con un feedback (retroalimentación) y es explicado en el libro de David Fred, según Chandler.
Cuando se formula una nueva estrategia, surgen nuevos problemas administrativos, luego disminuye el
desempeño organizacional, pero más adelante éste termina mejorando y así se establece una nueva
estructura organizacional, al formularse la nueva estrategia.
Dos ejemplos de desacoples entre esos conceptos pueden ser la maximización de ganancias ante la
sensibilidad social y las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo.
Faltó explicar y ampliar los ejemplos.

Calificación: 0,35/0,50

1.3. Objetivos (tiempo estimado 10 minutos – 5%)

¿Qué es la jerarquía de objetivos? ¿Para qué sirve?
La jerarquía de objetivos tiene que ver con aquellos que son a largo plazo y los anuales. Es una lista de
objetivos de unidades estratégicas de negocios para priorizar a unos sobre otros. Si se comparan tres
unidades estratégicas de negocios, debajo de éstas surgen los objetivos anuales jerarquizados. En
base a lo visto en clase, y si la meta es aumentar las ventas en cuanto a cifras de efectivo, primero
están los objetivos de producción, luego los de marketing, tercero los de administración y finanzas,
cuarto los de recursos humanos y por último los de investigación y desarrollo.
Si bien hay jerarquía de objetivos, éstos no deben estar distantes y debe existir una correlación entre
ellos.

Calificación: 0,35/0,50

Profesor: Lic. Horacio Stering 1

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
1.4. Una vez que se termina el FODA, ¿qué hay que hacer para estar en condiciones de elegir las
estrategias que se van a implantar? (tiempo estimado 10 minutos – 5%)
Es necesario tener un pensamiento estratégico, accionar estratégicamente, evaluar estratégicamente y
que haya una retroalimentación entre los tres pasos. Una vez terminado el FODA, hay que analizar y
evaluar mediante la matriz SPACE (de posición estratégica y evacuación de acciones), la matriz BCG
(Boston Consulting Group), la matriz I/E (interna y externa) y la matriz de la gran estrategia (MGE).
Luego viene la elección de las estrategias para implantar, que se realiza a través de la matriz de
planeación estratégica cuantitativa (MPEC). En la implantación hay que administrar las fuerzas durante
la acción, tener eficiencia y habilidades de motivación y liderazgo, y coordinar entre muchos
individuos. El proceso es operativo.
¿Y el Cruce de FODA?

Calificación: 0,20/0,50

1.5. Implantación (tiempo estimado 10 minutos – 5%)

¿Qué sugerirías tener muy en cuenta al momento de implantar estrategias? Explicar cada
sugerencia.
La fijación de objetivos anuales, que son guías para la acción, dirección y canalización de las
actividades y los esfuerzos. Sirven para la asignación de recursos, seguir la implantación de las
estrategias, evaluar a los gerentes responsables y fijar prioridades divisionales, departamentales y
organizacionales. Luego en las políticas, que son guías, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas que impulsan la gestión hacia los objetivos y sirven como restricciones y
limitaciones a las acciones. Sirven para coordinar entre áreas, establecer bases de control, reducir los
tiempos para tomar decisiones, que se sepa lo que se espera de los empleados y clarificar lo que hay
que hacer y quién debe hacerlo. También se sugeriría asignar recursos, que se priorizan a unos por
sobre otros según el caso. Los recursos son físicos, financieros, humanos y tecnológicos.
Se sugeriría también en la reestructuración y la reingeniería. La primera implica reducir el tamaño de la
empresa en términos de número de empleados, número de divisiones o unidades y número de niveles
jerárquicos en la estructura organizacional. En la reingeniería una empresa usa información
tecnológica para derribar las barreras funcionales y crear un sistema de trabajo que se base en
procesos de negocios, productos o resultados y no en las funciones o en los insumos.
También se podría pensar en la preparación de las personas, que es algo relacionado a la capacitación
y por otro lado se sugeriría la adaptación de los procesos a las estrategias, que sería un proceso
operativo y de habilidades de motivación y liderazgo.
Por último sugeriría el manejo de resistencia al cambio, lo cual podría convertirse en una amenaza para
el éxito en la implementación de la estrategia. Por lo general, cualquier cambio en la estructura, la
tecnología, las personas o las estrategias tiene el potencial de interrumpir los modelos de mayor
comodidad en la interacción.
Se puede mencionar también al trabajo sobre la cultura organizacional, a las modificaciones de la
estructura organizacional, coordinar las áreas y las revisiones de retribuciones e incentivos.

Calificación: 0,50/0,50

2. Casos (escriba en color rojo y negrita los comentarios/conclusiones/respuestas en el texto del

planteo del caso)
2.1. Caso: “Tombolini” (tiempo estimado 45 minutos – 50%)

Profesor: Lic. Horacio Stering 2

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
La empresa Tombolini S.A. fabrica pelotas de fútbol, básquetbol y rugby en sus diferentes tamaños. Tiene
75 años en el mercado. Supo ser líder en el rubro durante los primeros 25 años de existencia; luego,
surgieron competidores que disputaron y ocuparon nichos y participaciones de mercado.
Debido a la promulgación de la Ley de “Compre argentino”, las pelotas de fútbol que a partir del año 2020
se utilicen en los partidos oficiales bajo la órbita de la Asociación del Fútbol Argentino (AFA) deberán ser
fabricadas por empresas de capitales argentinos; además, se instituyó un derecho de importación de
pelotas en general del 55 por ciento sobre el valor FOB (Free on Board).
La empresa ha sabido ganarse una estupenda reputación en el mercado por la calidad suprema de las
pelotas; ha ganado premios internacionales a la calidad y entre los años 2015 y 2017 fue la proveedora
oficial de pelotas del campeonato argentino de fútbol. Varias empresas del exterior han acudido a la
compañía para conocer detalles técnicos de la fabricación de pelotas; asimismo, varios técnicos de
producción de la empresa han sido invitados a la puesta en marcha de fábricas de pelotas en el exterior
para asesorarlos. Esta actividad de asesoría se convirtió en un negocio en sí mismo.
La empresa vende directamente a casas de deportes, a la AFA y a clubes. A su vez, hace
aproximadamente diez años comenzó a exportar pelotas, en especial a Japón, Indonesia, Australia, Nueva
Zelanda, Estados Unidos de Norteamérica, Canadá y Francia. La presión de la demanda del exterior hizo
que se organizara un departamento de Comercio Exterior. En la actualidad, se exporta casi la mitad de la
producción a precios muy competitivos y favorables para la rentabilidad de la empresa, muy por encima de
la rentabilidad originada por las ventas al mercado local.
Debido a las diferencias de rentabilidad entre las ventas locales y al exterior, el responsable comercial
tomó la decisión de restringir las ventas locales no cumpliendo con algunas de las entregas de pedidos de
clientes y volcarse fuertemente a la exportación; se está perdiendo participación en el mercado local de
manera acelerada.
La actual importación de pelotas de fútbol es del 29 por ciento del mercado, esto es un 50 por ciento por
sobre el año anterior. Esto se debe a las constantes bajas de costos de materiales en el exterior por la
incorporación de materias primas de PVC.
El polo productor de balones de Bell Ville, Provincia de Córdoba, se convirtió en una gran competencia al
haber armado un “cluster” en el que se han juntado geográficamente tanto los productores de pelotas
como los proveedores de materias primas y materiales, y los proveedores de servicios a la industria. La
mayoría de las empresas es competencia relevante, cerca de 12 compañías, aunque todavía no han
tenido la iniciativa de avanzar en los mercados internacionales.
Hemos tenido reuniones muy interesantes con los representantes de las asociaciones de fútbol de
Finlandia, Suecia y Noruega para la provisión exclusiva de balones de fútbol. Les interesaron la calidad,
los precios y las condiciones de entrega; resultaría muy positivo cerrar trato con ellos porque nos abriría la
posibilidad de incursionar en el mercado ruso. Quedaron en contestar la semana que viene.
La empresa Adidas cerró trato con la Asociación del Fútbol Argentino como proveedor y sponsor exclusivo
de pelotas para el actual campeonato. Si bien no consideramos a esta empresa como competencia
relevante por la gran envergadura que tiene, entendemos que sus logros como sponsor con la AFA nos
impiden tener la posibilidad de serlo en el futuro. El área de ventas cuenta con personas altamente
entrenadas; tanto el gerente como varios de sus colaboradores han trabajado en compañías fabricantes de
pelotas tanto de capitales argentinos como en filiales de empresas extranjeras del rubro. Reciben
constante capacitación y viajes al exterior para estar presentes en exposiciones de productos de la
industria.
Profesor: Lic. Horacio Stering 3
Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Los equipos de producción de nuestra planta son de última generación; se han importado de proveedores
de primera línea. Tienen incorporadas normas de conservación ambiental, lo cual nos exime de tener que
realizar futuras inversiones en el tema.
La toma de decisiones está muy centralizada en los tres socios de la empresa; esto provoca que los
niveles gerenciales tengan que consultarles permanentemente antes de decidir, aunque la decisión tenga
un mínimo impacto. Las funciones de los mandos medios tienen una muy alta rotación dado que no
soportan trabajar con tan baja autonomía de decisión. El gerente de producción es una excepción porque
tiene una antigüedad de 16 años en la empresa. Está constantemente actualizado en los desarrollos
tecnológicos tanto de equipos como de procesos de producción.
En los últimos cinco años apareció un fenómeno preocupante; se refiere a la falta de técnicos jóvenes para
ir entrenando en la planta de la empresa tendiendo al reemplazo generacional. Las búsquedas de personal
técnico normalmente convocan a jóvenes sin formación terciaria y sin experiencia relevante. Es por ello
que, cuando surge alguna necesidad de personal técnico, se invita a los empleados de la planta a que
presenten candidatos entre sus conocidos. Para contactar potenciales mandos medios se recurrió a
personas que estén trabajando en compañías del rubro, pero los resultados no fueron buenos ya que
provienen de culturas organizacionales muy diferentes a la de nuestra empresa.
El departamento de Investigación y Desarrollo ha estado trabajando en un tipo de balón de fútbol que,
reuniendo las características exigidas de peso y circunferencia, utiliza un tipo de PVC rugoso que favorece
el control de la pelota por parte de los jugadores tanto para dar los pases como para los tiros al arco. Este
tipo de pelota fue probado en partidos de fútbol de divisiones menores, en ligas provinciales y en ligas
inter-countries. Los comentarios fueron muy buenos; además de las bondades de control, los arqueros
dijeron que con estas pelotas se evita el molesto zig-zag cuando reciben disparos al arco. A su vez, el
nuevo material absorbe menos agua en los días lluviosos y cuando se riega en demasía la cancha antes
de un partido.
La gente que realiza la auditoría externa ha recomendado que se extremen los controles de los inventarios
ya que detectaron vulnerabilidades que pueden inducir al robo de productos semielaborados y terminados.
Asimismo, han observado que no existen procedimientos adecuados para el control de créditos. Por
último, ante cada auditoría se tienen que realizar muchos ajustes contables porque las registraciones se
realizan por el método de lo percibido y no por el de lo devengado. El contador interno opina que se están
haciendo las cosas bien y no corresponde hacer cambios en los procedimientos contables; opina que con
registrar los ajustes propuestos por la firma auditora es suficiente. Lo que el contador no diferencia es
entre la información contable requerida por la autoridad de contralor externa y la información de gestión
para la toma de decisiones, siendo que, para él, esta última no es necesaria, lo cual es muy perjudicial
para las decisiones de la empresa.
No existen los presupuestos ni se toman decisiones con criterio de planeamiento estratégico. Suponen que
tienen que decidir a medida que aparecen los problemas y se buscan soluciones. Los socios creen que
armar estrategias es una pérdida de tiempo; los mandos medios no piensan lo mismo y sufren la falta de
dirección, coherencia y alineación de los esfuerzos. Esto último provoca continuas discusiones y
malentendidos entre socios y gerentes.
No está instalado el hábito de retroalimentación entre supervisores y colaboradores; nadie sabe qué
piensa el supervisor o jefe sobre cómo se está trabajando y si se alcanzan o no los niveles de efectividad
esperados.

Profesor: Lic. Horacio Stering 4

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
El sistema de gestión (programas de computación para realizar los registros contables y de gestión) está
muy desactualizado y no responde a las necesidades actuales de la empresa. El contador ha realizado
consultas por programas enlatados y a programadores, pero ninguno le satisfizo. Cree que no logran
entender lo que la empresa necesita y proponen lo que tienen a mano.
Pintier, una tradicional empresa del rubro, está con problemas financieros. La empresa es rentable, pero
arrastran deudas antiguas cuyos pagos no les permite reconstruir el capital de trabajo ni los fondos para
realizar inversiones urgentes en equipos. Es por ello que no alcanzan niveles aceptables de productividad
y los resultados han sido negativos en los últimos dos años. Los socios de Pintier están cansados y verían
con buenos ojos recibir una buena oferta por la empresa y retirarse. Ha habido algunas conversaciones
entre los socios de las dos empresas, pero aún no han logrado hallar las sinergias que justifiquen la fusión
de ambas o la compra por parte de nuestra empresa. Siguen las conversaciones.
La principal materia prima de las pelotas es importada, en especial de los Estados Unidos de
Norteamérica. Los precios de compra han ido en constante aumento en los últimos tres años debido al
incremento de la demanda por parte de la industria de productos plásticos en el mundo. Tombolini S.A. ha
optado por trasladar la mitad de esos mayores costos a los precios de venta de las pelotas. Si bien la
rentabilidad ha bajado, los socios piensan que todavía pueden esperar para aumentar los precios de venta
(correspondiente al otro 50 por ciento de aumento de los costos indicados) debido a que las economías de
escala de producción han amortiguado el impacto del mayor costo de la materia prima; de esta manera,
son muy competitivos en el mercado.
La tendencia de este rubro en el mundo es a la concentración mediante la fusión de empresas de
envergadura formando mega-empresas.
En una reunión mantenida ayer entre los socios de la empresa y el gerente comercial, éste manifestó que
la empresa Colombraro le hizo una muy importante oferta de trabajo que implica una sustancial mejora del
ingreso por participación en mejora en ventas y en utilidades. Mencionó que lo está pensando, aunque le
gustaría seguir en Tombolini porque se siente muy cómodo y con varios proyectos en marcha. Los socios
no ven con buenos ojos ofrecerle participación en las utilidades; nunca lo hicieron y aunque reconocen el
valor del gerente comercial, no les parece prudente hacerlo porque deberían hacer lo mismo con los otros
gerentes; en su caso, ya tiene participación en la mejora de ventas.
Según la opinión de algunos economistas, la situación económica del próximo año en el mundo estará
estabilizada. En nuestro rubro, la demanda aumentará por encima del promedio de los últimos cinco años.
Por su parte, los pronósticos para el próximo año para nuestro país indican que la inflación y las tasas de
interés tenderán a bajar significativamente. El ingreso de capitales del exterior favorecerá la dinámica
económica, con aumento de la demanda interna.
A continuación, se presenta la siguiente información:
Matriz EFE Cuantifica Puntuación
Factores claves - Oportunidades Ponderación
ción ponderada

1. Debido a la promulgación de la Ley de “Compre Argentino”, las pelotas

de fútbol que en lo sucesivo se utilicen en los partidos oficiales bajo la
0,10 3 0,30
órbita de la Asociación del Fútbol Argentino deben ser fabricadas por
empresas de capitales argentinos.
2. La posibilidad de cerrar trato comercial con Finlandia, Suecia y Noruega
0,07 1 0,07
para la provisión de balones de fútbol.

Profesor: Lic. Horacio Stering 5

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Matriz EFE Cuantifica Puntuación
Factores claves - Oportunidades Ponderación
ción ponderada

3. Pintier, tradicional fábrica de pelotas de fútbol, está con problemas

financieros. La empresa es rentable pero arrastran antiguas cuyos
0,04 2 0,08
pagos no les permite reconstruir el capital de trabajo ni los fondos para
realizar inversiones urgentes en equipos de producción.
4. Se instituyó un derecho de importación de pelotas en general del 55 por
0,08 2 0,16
ciento sobre el valor FOB (free on board).
5. La competencia relevante en Bell Ville, Provincia de Córdoba, todavía
0,05 1 0,05
no ha incursionado en el mercado internacional.
6. El negocio de asesoría a empresas del exterior. 0,07 4 0,28
7. Según la opinión de algunos economistas, la situación económica del
próximo año en el mundo estará estabilizada. En nuestro rubro, la
0,07 3 0,21
demanda aumentará por encima del promedio de los últimos cinco
años.
8. Los pronósticos para el próximo año para nuestro país indican que la
inflación y las tasas de interés tenderán a bajar. El ingreso de capitales
0,07 2 0,14
del exterior favorecerá a la dinámica económica, con aumento de la
demanda interna.

Matriz EFE Ponderación

Cuantifica Puntuación
Factores claves - Amenazas ción ponderada

9. La actual importación de pelotas de fútbol es del 29 por ciento de las

ventas del mercado, esto es un 50 por ciento por sobre el año anterior. 0,05 2 0,10

10. El “cluster” de Bell Ville, Provincia de Córdoba, se transformó en un polo

0,01 1 0,01
competitivo muy eficaz con doce empresas con alta tecnología.
11. Adidas como sponsor del actual campeonato argentino de fútbol. 0,03 1 0,03
12. Las constantes bajas de costos de otros materiales en el exterior por la
incorporación de materias primas de PVC pone presión a la baja en los 0,07 3 0,21
precios de venta.
13. Las búsquedas de personal técnico normalmente convocan a jóvenes sin
0,04 1 0,04
formación terciaria y sin experiencia relevante.
14. La principal materia prima de las pelotas es importada, en especial de los
Estados Unidos de Norteamérica. Los precios han ido en constante
aumento en los últimos tres años debido al aumento de la demanda por 0,06 1 0,06
parte de la industria de productos plásticos en el mundo.

15. La tendencia de este rubro en el mundo es hacia la concentración

0,06 1 0,06
mediante la fusión de empresas de envergadura.
16. La empresa Colombraro le hizo al gerente comercial una muy importante
0,04 1 0,04
oferta de trabajo que está evaluando muy seriamente.
Totales 1,00 1,96

Comentarios:
Matriz EFI Cuantifica Puntuación
Factores claves - Fortalezas Ponderación
ción Ponderada

1. Estupenda reputación en el mercado por la calidad suprema de las

0,07 3 0,21
pelotas.
2. Varias empresas del exterior han acudido a Tombolini para conocer
0,03 4 0,12
detalles técnicos de la fabricación de pelotas.
3. Existencia de un departamento de Comercio Exterior para la atención de
0,06 4 0,24
la fuerte demanda del exterior.
4. Buena rentabilidad de la exportación. 0,08 4 0,32
5. Varios técnicos de producción de la empresa han sido invitados a la
0,05 3 0,15
puesta en marcha de fábricas de pelotas en el exterior.

Profesor: Lic. Horacio Stering 6

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Matriz EFI Cuantifica Puntuación
Factores claves - Fortalezas Ponderación
ción Ponderada

6. Tanto el gerente de ventas como varios colaboradores han trabajado en

compañías fabricantes de pelotas tanto de capitales argentinos como en 0,06 4 0,24
filiales de empresas extranjeras en el rubro.
7. El personal del área de ventas recibe constante capacitación y viajes al
exterior para estar presentes en exposiciones de productos de la 0,04 3 0,12
industria.
8. Los equipos de producción son de última generación; se han importado
0,10 4 0,40
de proveedores de primera línea.
9. El gerente de producción está constantemente actualizado de los
0,03 3 0,09
desarrollos tecnológicos de equipos y procesos productivos.
10. Tombolini ha optado por trasladar la mitad de los mayores costos de
materias primas al precio de venta de las pelotas. La rentabilidad ha
bajado pero los socios piensan que todavía pueden esperar para
0,05 4 0,20
aumentar aún más los precios de venta; las economías de escala de la
producción han amortiguado el mayor costo de la materia prima; son
precios muy competitivos en el mercado.
11. Nuevo tipo de balón en el que está trabajando el departamento de
Investigación y Desarrollo con buenos comentarios de los jugadores que 0,06 4 0,24
lo han probado.

Matriz EFI Cuantifica

Puntuacio
Factores claves - Debilidades Ponderación nes
ción
ponderadas
12. Debido a la política comercial de restringir las ventas locales y fomentar
la exportación, se está perdiendo participación en el mercado local. 0,05 1 0,05

13. Altos niveles de centralización en los socios de la empresa en la toma de

0,06 1 0,06
decisiones de los gerentes y mandos medios.
14. Para contactar potenciales mandos medios se recurrió a personas que
estén trabajando en compañías del rubro, pero los resultados no fueron
0,03 1 0,03
buenos ya que provienen de culturas organizacionales muy diferentes a
la de la empresa.
15. Los controles de inventarios tienen muchas carencias, según la auditoría
0,03 2 0,06
externa.
16. Los controles de créditos por ventas son inseguros, según la auditoría
0,04 1 0,04
externa.
17. Los procedimientos contables no contemplan la necesidad de contar con
0,04 1 0,04
información de gestión para la toma de decisiones.
18. No existen presupuestos ni se toman decisiones con criterio de
planeamiento estratégico. Suponen que tiene que decidir a medida que 0,06 1 0,06
aparecen los problemas
19. No está instalado el hábito de retroalimentación entre supervisores y
colaboradores; nadie sabe qué piensa el supervisor o jefe sobre cómo se
0,05 1 0,05
está trabajando y si se alcanzan o no los niveles de efectividad
esperados.
20. Desactualización manifiesta del sistema de gestión. El contador piensa
que las propuestas recibidas de empresas de software no satisfacen sus 0,04 1 0,04
necesidades.
21. Los socios creen que armar estrategias es una pérdida de tiempo; los
mandos medios no piensan lo mismo y sufren la falta de dirección,
0,06 1 0,06
coherencia y alineación de los esfuerzos, originándose continuas
discusiones y malentendidos.
Totales 1,00 3,16

Comentarios:

Profesor: Lic. Horacio Stering 7

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Matriz BCG (con cuatro líneas de productos)

Posición relativa de participación

de mercado en la industria (1)
Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0

Alta
+20

Tasa de
crecimiento
de ventas Media
en la 0
industria
(porcentaje) 2 25%
20% 5%

1 50%
3 4

Baja
-20

(1) Con respecto a la empresa líder de la industria.

Comentarios:

Matriz I/E (con cuatro líneas de productos)

Puntuaciones
ponderadas totales EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

Alta
3.0 a 4.0
1 50%

3.0
Puntuaciones
ponderadas Media
totales EFE 2.0 a 2.99
20%
2.0
25% 3 5%
Baja 2
1.0 a 1.99 4

1.0

Comentarios:

Se solicita:
 Comentar las matrices EFI y EFE.

 Comentar la matriz E/I.

 En cuanto a la matriz BCG:

 Comentar la actual matriz BCG de la empresa (aspectos positivos y negativos).

Profesor: Lic. Horacio Stering 8

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
  ¿Cuál será el impacto en las finanzas por tener la situación que muestra la matriz?
 ¿Cuáles sugerencias aportarías para mejorar la situación durante el próximo año?
 ¿Cuál sería la matriz BCG más ventajosa para la empresa al finalizar el próximo año? Dibujarla.

 Formular en total no menos de cinco estrategias mediante la matriz de cruce (FO, FA, DO y DA).

Mostrar claramente la fundamentación de cada estrategia propuesta con la información del planteo y de
las matrices. Utilizar las codificaciones de las matrices EFI y EFE.
 ¿Es Tombolini una empresa que sabe utilizar sus recursos, aprovechar las oportunidades, neutralizar las

amenazas y trabajar sus debilidades? Fundamentar la respuesta.

Caso originado por Horacio Stering
Fuente: propia.

 En las matrices EFI se detectan las fortalezas y debilidades de Tombolini S.A. Una ventaja es que hay más
fortalezas mayores que menores (7 a 4), pero hay muchas debilidades por trabajar y superar y además son 9
las mayores y solamente una la menor. En cuanto a la matriz EFE, se detectan las oportunidades y las
amenazas y se mide todo por el grado de respuesta ante éstas. En las oportunidades hay solamente una
respuesta superior y dos mayores al promedio. Dos son deficientes y tres son promedio. En las amenazas
hay menor grado y capacidad de respuesta, ya que solamente una es mayor al promedio y una sola es
promedio. Las seis restantes son respuestas deficientes.

 La matriz muestra las puntuaciones ponderaciones totales de EFI y EFE, para evaluar a cuatro divisiones de
negocios, teniendo en cuenta sus ventas y porcentajes, y las utilidades y sus porcentajes. La primera división
es la mejor posicionada, ya que es la única fuerte y alta. Sus estrategias son intensivas o de integradoras y
es para crecer y edificar. Luego viene la segunda que es fuerte pero baja y está para mantener y conservar,
con estrategias de penetración de mercado y desarrollo de productos. La sigue la tercera y con las mismas
estrategias y cerca para mantener y conservar; pero es promedio y baja. La cuarta es la peor posicionada. Es
débil y baja y sus estrategias encajan para recorte de gastos, liquidación y desinversión y están para
cosechar o desechar.

 BCG
-Las cuatro divisiones de Tombolini S.A. se ubican en Vaca Lechera y Perro. Ninguna está consolidada en Estrella,
como tampoco ninguna está en interrogante. La 1,2 y 3 están en Vaca Lechera y la 4 en Perro.
Las tres primeras garantizan un flujo de efectivo superior a la financiación que se demanda. Pero como no es una
posición completamente consolidada debe elegir entre el desarrollo de productos y la diversificación o el recorte de
gastos y la desinversión, en caso de debilitarse.
En cuanto a la cuarta división, no hay otras opciones más que la liquidación, la desinversión y el recorte de gastos.
Es una posición de declive.

-Si bien ninguna se encuentra en Estrella, con las tres divisiones de Vaca Lechera no habría mayores inconvenientes
en cuanto a las finanzas. La constante diversificación y el desarrollo de productos, serían siempre una importante
fuente de ingresos y flujos financieros eficientes. Hay que vigilar de cerca la división 4 que está en Perro, ya que está
en declive. Pero todavía puede generar un nivel de rentabilidad, aunque sea bajo.

-Tombolini S.A. tiene una muy buena reputación en el desarrollo de sus productos, en el mercado local y cuenta con
muchas posibilidades de crecimiento en el mercado internacional, por sus potenciales de comercio exterior. De todas
maneras, no se ha podido consolidar de la mejor forma por lo que muestra la BCG.
Hay dos variables para favorecer, mantener e incrementar la participación de ventas, que son el pronóstico favorable
de la demanda para el próximo año y los comentarios positivos sobre la calidad de los nuevos productos que se
están desarrollando. De esta manera, la empresa puede consolidar productos Estrella en auge o crecimiento y habría
posibilidades de más estrategias intensivas y de integración, que garantizarían los flujos financieros necesarios para
mantener rentables a las unidades estratégicas de negocio.
Profesor: Lic. Horacio Stering 9
Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
-La BCG más ventajosa sería con un aumento de participación de la división número 2 y/o la número 3 y que una de
éstas, ya que cuentan con un porcentaje promedio, puedan estar ubicadas en el rectángulo superior izquierdo de la
matriz: en Estrella. Sería más conveniente apostar por la segunda división, ya que cuenta con un porcentaje apenas
mayor a la tercera (25 a 20). También sería conveniente trabajar en reconvertir a la unidad que está en Perro en la de
Interrogante o por qué no en Vaca Lechera.

Bosquejo de la BCG

Eje X y arriba: posición relativa de participación de mercado en la industria

Eje Y y a la izquierda: tasa de crecimiento de ventas en la industria

División número 2 (25%)

División número 4 (5%)

División número 1 (50%)

División número 3 (20%)

 Cruce FODA
-F2, F3 y F4; O2: Concentrarse en desarrollar y ampliar el departamento de comercio exterior, para aprovechar las
oportunidades de negocio con dichos países y a largo plazo con otras potencias mundiales y así crecer más aún en
la rentabilidad y en las exportaciones.

-F1; O5: Seguir trabajando y profundizando en la reputación que la empresa tiene en el mercado local y más aún en
el internacional -con sus posibilidades de exportaciones-, ya que en Bell Ville, Provincia de Córdoba, la competencia
relevante todavía no ha incursionado en el mercado internacional. Habría mucha superación en ambos mercados. ¿Estrategia?

-F7 y F9; A13: Debido a los jóvenes convocados con poca experiencia y sin formación terciaria, los empleados del área de ventas
y producción, los técnicos y el gerente de producción podrían desarrollar y llevar a cabo centros de capacitación para aquellos
jóvenes y de esa manera adquirirán mayor conocimientos y en el día a día se mejorará en la producción.

-D12; O7 y O8: Para lograr un equilibrio y mantenerse estable en el mercado local, hay que centrarse en el ámbito nacional
mediante proyectos avanzados, teniendo muy en cuenta los indicadores de la economía del país, la cual mejoraría el próximo año.
¿Estrategia?

-D20; A15: Al mejorar los sistemas de gestión y software, se pueden establecer mejores controles sobre la estructura de costos
que han bajado, por el uso de un material económico. Además, si la empresa logra optimizar sus costos, podrá consolidar sus
ingresos para lograr fusiones con muchas empresas de envergadura y convertirse Tombolini S.A. en una líder, entre esas
empresas.

-D12; A16: Para adquirir participación en el mercado local y crecer en éste, se debe ofrecer un paquete salarial igual o superior al
de la competencia para garantizar que la experiencia y competencia de los gerentes puedan fomentar y asegurar buenas y
apropiadas decisiones y crecimiento constante.

 Tombolini S.A. es una empresa estable como algunas que hay en el mercado. Cuenta con grandes
posibilidades de crecimiento, ya que su infraestructura, equipos de trabajo y productos tienen una buena
reputación en el mercado de fábricas de pelotas de fútbol; que a un entorno externo favorable le refuerza una
proyección positiva, que le puede generar elevados flujos financieros y rentabilidad. Su estructura de costos y
de gestión de control interno (a nivel e programas y software) presentan ciertas limitaciones y cuestiones por

Profesor: Lic. Horacio Stering 10

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 corregir oportunamente. De esa forma, la compañía tendría un sostenimiento eficiente con respecto a los
objetivos estratégicos planteados.

Calificación: 3,50/5,00
2.2. “Dale profe…” (tiempo estimado 15 minutos – 25%)
Sos el profe de una cátedra de Estrategia Corporativa en una prestigiosa Universidad. Un equipo de
alumnos presentó el siguiente trabajo sobre Implantación y Cuadro de Mando Integral. Por favor, analízalo,
realiza las críticas que consideres convenientes y comentá los errores que hallaste, si es que los hay.
Califica el trabajo.
El siguiente CMI está pensado para aplicar en una empresa dedicada a fiambres y embutidos.

Estrategias Objetivos estratégicos Planes de acción

1. Lanzar 4 nuevos 1.1.1. Realizar reuniones de coordinación entre
productos al Marketing, Comercialización, Producción e
mercado Investigación y Desarrollo para consensuar los
Suena más como productos a lanzar.
Un objetivo 1.1.2. Realizar un Informe de Selección de
estratégico que 1.1. Elegir los productos Productos a Lanzar para ser presentado al
como una a lanzar (hasta un 10% Directorio.
estrategia del total de marcas de la 1.1.3. Analizar el Informe por parte del
empresa) Directorio.
Forma parte de los planes 1.1.4. Determinar las fórmulas de producción
de acción de los nuevos productos. (Va en 1.2)
1.1.5. Decidir si el Informe es aprobado o recibe
del Directorio objeciones para sus análisis.
1.1.6. Armado y presentación del Informe Final
de Selección de Productos a Lanzar.
Aclarar plan de acción
1.2.1. Fijar los precios de venta de los nuevos
productos. (Va en 1.4)
1.2.2. Armar la planilla de insumos de cada
1.2. Trabajar los nuevo producto, unidades a utilizarse por unidad
aspectos productivos de de nuevo producto y los precios de compra en el
los nuevos productos mercado.
Lo mismo que en el 1.2.3. Armar la planilla con la estructura de
anterior costos de cada nuevo producto.
1.2.4. Chequear con proveedores la futura
disponibilidad de los insumos.
Aclarar plan de acción
1.3.1. Elegir dos vendedores experimentados
para capacitar a compañeros.
1.3. Preparar la fuerza de 1.3.2. Preparar los contenidos de la
ventas (vendedores) capacitación a vendedores sobre los nuevos
Lo mismo que en el productos.
anterior 1.3.3. Elección de los vendedores a entrenar.
1.3.4. Capacitación.
Aclarar plan de acción
1.4.1. Hacer una ronda de consultas a agencias
de publicidad explicando el Proyecto de
Lanzamientos para que coticen la participación
en el mismo.
1.4. Planificar los
1.4.2. Recibir las propuestas de las agencias y
lanzamientos
analizar las factibilidades técnica y económica.
1.4.3. Elegir la agencia que se hará cargo de la
promoción y publicidad de los nuevos productos.
1.4.4. Firmar el contrato de servicio.
1.5. Realizar el 1.5.1. Reunirse con los distribuidores para
presupuesto de ventas de recabar información sobre el potencial de ventas
cada nuevo producto de los nuevos productos en cada plaza.

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Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Estrategias Objetivos estratégicos
1.6. Llevar a cabo los
lanzamientos de nuevos
productos
2. Aumentar la
capacidad normal
de producción
2.1. Decidir la tecnología
más conveniente
2.2. Comprar los nuevos
equipos
Esto es un plan de
acción. El objetivo debe
replantearse como
adquirir una nueva línea
de producción.
2.3. Instalar los nuevos
equipos
Es un plan de acción del
objetivo anterior
Profesor: Lic. Horacio Stering
Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Planes de acción
1.5.2. Realizar el pronóstico de ventas de los
nuevos productos en base a información sobre
los comportamientos comerciales de productos
de la empresa y de competidores de la misma
categoría.
1.6.1. Elegir las plazas en las que se realizarán
los lanzamientos.
1.6.2. Elegir los distribuidores con los que
trabajaremos los lanzamientos.
1.6.3. Planificar los eventos de lanzamiento en
cada plaza.
1.6.4. Coordinar con la agencia de publicidad
los lanzamientos en cada plaza.
1.6.5. Realizar una devolución al Directorio
sobre las experiencias adquiridas y los
resultados logrados luego de cada lanzamiento.
2.1.1. Hacer una ronda de consultas con
proveedores de equipos para conocer las
novedades tecnológicas.
2.1.2. Analizar la compatibilidad tecnológica de
marcas entre los equipos en marcha y los
potenciales de compra.
2.1.3. Fijar la política de créditos por ventas de
los nuevos productos (monto máximo de crédito
por cliente). (Va en 1.2)
2.1.4. Calcular los gastos que eventualmente
se incurrirían por los ajustes tecnológicos entre
equipos en marcha y potenciales nuevos
equipos.
2.1.5. Decidir por la tecnología más
conveniente (Producción e Investigación y
Desarrollo).
2.1.6. Fijar la política de descuentos a
distribuidores por los nuevos productos. (Va en
1.6)
2.2.1. Pedir cotizaciones a proveedores de
equipos con la tecnología elegida.
2.2.2. Recibir y analizar las factibilidades
técnica y económica de las cotizaciones
recibidas.
2.2.3. Hacer ronda de consultas para resolver
dudas tanto técnicas como económicas.
2.2.4. Incluir la cláusula de “llave en mano” (el
proveedor lleva a cabo todas las tareas de
instalación de los nuevos equipos
responsabilizándose por la puesta en marcha en
régimen de producción).
2.2.5. Realizar los cálculos de la inversión a
realizarse, incluyendo todos los gastos que
originen el traslado, puesta en marcha y entrada
en régimen de los nuevos equipos.
2.2.6. Colocar la orden de compra al proveedor
seleccionado.
Aclarar plan de acción
2.3.1. Coordinar con el proveedor seleccionado
las fechas de embarque de equipos, ya sea que
se compren en el mercado nacional como en el
exterior.
2.3.2. Preparar las instalaciones de la fábrica
para ubicar los equipos.
12
Estrategias Objetivos estratégicos
2.4. Entrenar a los
colaboradores en el
manejo de los nuevos
equipos
3.1. Fijar los alcances de
la reorganización
administrativa
3.2. Relevar los procesos
administrativos internos
Es un plan de acción para
el objetivo estratégico
previo.
3. Reorganizar los
procesos
3.3. Desarrollar el
administrativos
proyecto de
internos de la
reorganización
compañía
3.4. Implantar el proyecto
de reorganización
Profesor: Lic. Horacio Stering
Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Planes de acción
2.3.3. Recibir los equipos y proceder a
instalarlos, ya sea con la modalidad llave en
mano o haciéndonos cargo nosotros de la
instalación.
2.3.4. Realizar las pruebas que correspondan
hasta la entrada en régimen de producción.
2.4.1. Seleccionar a los colaboradores para
capacitarlos.
2.4.2. Capacitar a los colaboradores elegidos, a
cargo de los técnicos del proveedor.
2.4.3. Tomar un examen de idoneidad para
cerciorarnos de que los colaboradores han sido
adecuadamente capacitados.
2.4.4. Definir los costos estándar de los nuevos
productos. (Va con 1)
3.1.1. Determinar los procesos administrativos
que van a ser trabajados en la reorganización.
Fundamentar cada elección.
3.1.2. Calcular una primera aproximación sobre
la inversión a realizarse en el proyecto de
reorganización administrativa.
3.1.3. Elegir la persona que gestionará el
proceso y las que colaborarán.
3.1.4. Capacitar en los procesos de cambio
organizacional a las personas que trabajarán en
el proceso.
3.1.5. Armar el Plan de Acción y el Cronograma
del proyecto de reorganización con inclusión de
tareas, responsables y plazos.
3.2.1. Armar el cronograma de los
relevamientos.
3.2.2. Llevar a cabo los relevamientos de los
procesos internos.
3.3.1. Analizar los relevamientos de los
procesos. Detectar las necesidades de mejoras.
3.3.2. Determinar los trabajos a ser realizados
en el Plan de mejoras de los procesos internos.
3.3.3. Armar el Plan de Acción de Mejoras de
los procesos internos. Definir el cronograma de
trabajos.
3.3.4. Llevar a cabo los trabajos de mejoras.
3.4.1. Elegir dos procesos a modo de Plan
Piloto para implantar las mejoras.
3.4.2. Implantar las mejoras según el Plan de
Acción.
3.4.3. Analizar los inconvenientes de
implantación hallados y las soluciones más
efectivas que se utilizaron.
3.4.4. Hacer efectivas las experiencias
adquiridas con el Plan Piloto extendiéndolas al
resto de los procesos.
3.4.5. Realizar reuniones periódicas de
retroalimentación a la Dirección y a las personas
involucradas en el proceso de reorganización.
3.4.6. Hacer seguimiento periódico del
cronograma de implantación de mejoras.
3.4.7. Armar el presupuesto de inversión en la
reorganización administrativa. (Va con 3.1)
3.4.8. Finalización del proyecto.
13
Sigue en la siguiente página

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Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Mapeo estratégico – Diagrama de causa-efecto

Mejorar la
rentabilidad

Financiera
Aumentar las
ventas Reducir los
costos producc.

Aumentar satisfacción
necesidades de clientes

Clientes
Atender mejor las
necesidades del mercado

Procesos
Desarrollar
internos
productos
Mejorar calidad de Aumentar
productos capacidad producc.

Entrenar
colaboradores

Lanzamientos Realizar Planificar

nuevos productos presupuesto ventas lanzamientos Mejorar
procesos admin

Elegir productos Trabajar aspectos Capacitar la fuerza

a lanzar productivos de ventas
Aprendizaje
y
crecimiento
Decidir Comprar nuevos
tecnología equipos

Fijar alcances Relevar procesos Desarrollar Implantar

reorganización administrativos proyecto reorganiz reorganización

E1 = Color negro
E2 = Color azul
E3 = Color rosado
Sigue en la siguiente página

Profesor: Lic. Horacio Stering 15

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
Cuadro de Mando Integral

Status
Objetivo Rtdo
Perspectiva Estrategia Indicador
estratégico Precau actual
Peligro Meta
ción

Mejorar la (Utilidad antes de

rentabilidad impuestos del
trimestre previo /
No figura como Utilidad antes de
E1, E2, E3 5% 10% 15% 0%
objetivo impuestos del
estratégico último trimestre) x
(conector que 100
aclara)

Aumentar las (Ventas en

ventas unidades físicas del
presente año /
No figura como Ventas en unidades
E1 3% 5% 7% 2%
objetivo físicas del año
Financiera estratégico pasado) x 100 en
(conector que cada medición
aclara)

Reducir costos de (Costos totales de

producción producción /
mediante la Ventas) x 100 en
incorporación de cada medición
nuevos equipos
E2, E3 85% 80% 70% 85%
No figura como
objetivo
estratégico
(conector que
aclara)

Cliente Aumentar la (Cantidad de

satisfacción de las necesidades
necesidades de satisfechas /
los clientes Cantidad de
necesidades
E1 35% 40% 50% 35%
No figura como detectadas) x 100
objetivo en cada medición
estratégico
(conector que
aclara)

E1 Atender de mejor (Cantidad de 2% 1% 0,50% 3,1%

manera las reclamos de los
necesidades del clientes por fallas
mercado en las entregas /
Cantidad total de
No figura como entregas) x 100 en
objetivo cada medición
estratégico

Profesor: Lic. Horacio Stering 16

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Status
Objetivo Rtdo
Perspectiva Estrategia Indicador
estratégico Precau actual
Peligro Meta
ción

(conector que
aclara)

(Cantidad de
Desarrollar productos
productos para producidos / Total
E1 aumentar el frente potencial de 50% 60% 70% 50%
de exposición en productos en el
el mercado mercado) x 100 en
cada medición

Aumentar la
capacidad de
producción (Capacidad de
mediante la producción en kgs. /
E2 1,04 1,08 1,20 1,03
incorporación de Producción kgs.) en
nuevos equipos cada medición

Procesos Aumentar la (Cantidad de

internos calidad de los reclamos por la
productos calidad de los
mediante la productos /
E2 2% 1% 0,50% 3,5%
incorporación de Cantidad de
nuevos equipos entregas
realizadas) x 100 en
cada medición

Mejorar la
eficiencia y (Cantidad de
eficacia de los errores
procesos administrativos /
administrativos
E3 Cantidad de 3% 1% 0,50% 7%
internos procesos
realizados) x 100 en
Es de aprendizaje
cada medición
y crecimiento
(Discutible)

Aprendizaje E1 Elegir los (Cantidad nuevos

y productos a productos / Total
Crecimiento lanzar (10% de productos
nuevos productos
4% 7% 10% 0%
sobre el total de
productos)

Clientes

Trabajar los % Avance del 70% 80% 100% 0%

aspectos trabajo sobre lo
productivos de los previsto en cada

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Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Status
Objetivo Rtdo
Perspectiva Estrategia Indicador
estratégico Precau actual
Peligro Meta
ción

nuevos productos medición

Procesos internos

Preparar la fuerza (Vendedores

de ventas capacitados / Total
E1 80% 90% 100% 0%
(vendedores) en de vendedores) x
cada medición 100

% Avance en la
planificación con la
Planificar los Agencia de
lanzamientos
E1 Publicidad en cada 80% 90% 100% 0%
medición
Procesos internos
comparado con lo
previsto

Realizar el % Avance en la
presupuesto de realización de la
ventas de cada tarea con respecto
E1 80% 90% 100% 0%
nuevo producto a lo previsto en
cada medición
Procesos internos

Llevar a cabo los % Avance en la

lanzamientos de realización de la
E1 nuevos productos tarea con respecto 80% 90% 100% 0%
a lo previsto en
Procesos internos cada medición

Decidir la % Avance en la
tecnología más realización de la
E2 conveniente tarea con respecto 80% 90% 100% 0%
a lo previsto en
Procesos internos cada medición

(Cantidad de
Comprar los equipos a comprar /
nuevos equipos Cantidad de
E2 80% 90% 100% 0%
equipos
Procesos internos comprados) x 100
en cada medición

(Cantidad de
equipos nuevos
instalados /
Instalar los
E2 Cantidad de 80% 90% 100% 0%
nuevos equipos
equipos comprados
a instalar) x 100 en
cada medición

E2 Entrenar a los (Colaboradores 80% 90% 100% 0%

colaboradores en entrenados en los
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Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
 Status
Objetivo Rtdo
Perspectiva Estrategia Indicador
estratégico Precau actual
Peligro Meta
ción

nuevos equipos /
Total de
colaboradores a
el manejo de los
entrenar en los
nuevos equipos
nuevos equipos) x
100 en cada
medición

(Cantidad de
procesos
Fijar los alcances
analizados /
de la
E3 Cantidad total de 80% 90% 100% 0%
reorganización
procesos a trabajar)
administrativa
x 100 en cada
medición

(Cantidad de
procesos
Relevar los
relevados /
procesos
E3 Cantidad total de 80% 90% 100% 0%
administrativos
procesos sujetos a
internos
relevamiento) x 100
en cada medición

% Avance en la
Desarrollar el realización de la
E3 proyecto de tarea con respecto 80% 90% 100% 0%
reorganización a lo previsto en
cada medición

(Cantidad de
procesos
Implantar el
implantados /
E3 proyecto de 80% 90% 100% 0%
Cantidad total de
reorganización
procesos a
implantarse) x 100

Muchas gracias por responder este examen. Es una instancia más de aprendizaje y de medición de cuán
efectivos hemos sido nosotros en facilitar su proceso de internalización de conocimientos y usted por el
esfuerzo intelectual realizado.

El trabajo de por sí es interesante, ya que se trata de un análisis profundo de una empresa dedicada a los fiambres y
embutidos, una industria con cierto poder en el mercado local.

De todas maneras, se han detectado algunos errores y cuestiones importantes por corregir.

Algunas estrategias están formuladas como objetivos estratégicos y por lo tanto deben reformularse y definir algunos
nuevos planes de acción. En el Cuadro de Mando Integral hay algunos objetivos estratégicos que no coinciden con
las perspectivas.

Profesor: Lic. Horacio Stering 19

Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19
El trabajo está aprobado pero con 5, pero debe entregarse nuevamente con todas las correcciones indicadas

Calificación: 2,00/2,50

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Evaluación Nº 2 - Fecha: 19/12/19