ANÁLISIS DE GASTOS FUNDAMENTALES

El sueño de cada CPO es poder reducir millones de dólares en costos, no una sola vez, sino
anualmente, y seguir elevando el listón para que los equipos de adquisiciones y operaciones
obtengan ahorros adicionales año tras año. En las últimas décadas, la mayoría de los CEOS se
han centrado en impulsar el crecimiento de los ingresos de primera línea como un medio para
aumentar las EPS (ganancias por acción) y a menudo han ignorado o descuidado el otro lado
de la ecuación, a saber, el costo. Ahora, el enfoque está cambiando lentamente En la
economía global de hoy, en la que más de la mitad de sus productos y servicios pueden
provenir de proveedores en diferentes países, la capacidad de administrar sistemáticamente
una base de suministro grande y diversa podría ser la El diferenciador más importante entre
líderes y rezagados en los próximos 10 años.

Las empresas que entienden esto ya han implementado iniciativas de restauración estratégica
y están cosechando recompensas atractivas. Tomemos el ejemplo de Dave Picarillo,
vicepresidente de abastecimiento de Braini Tree Sourcing, una división de Royal Ahold. Ahold,
como ya sabrá, es responsable del abastecimiento de bienes y servicios para 6 marcas de
abarrotes y más de 1200 supermercados en los Estados Unidos. Dave también supervisa el
abastecimiento de las divisiones de Ahold que operan 85 almacenes que proporcionan bienes
y equipos a restaurantes en todo Estados Unidos. Solo en los Estados Unidos, Ahold gasta más
de $ 3 mil millones anuales en bienes y servicios indirectos. ¡

Ahold lanzó su programa de abastecimiento estratégico en 2003, en 2 años, el programa había

producido un ahorro impresionante de $ 350 millones solo en precios indirectos! Además, los
ahorros han seguido creciendo cada año. Ahold ahora espera expandir el programa a
productos privados de etiqueta y espera ahorrar entre 5 y 10%. ¿Cómo logró Dave esto? ¿Qué
hizo para que los demás prestaran atención?

El mayor problema de Ahold antes de este nuevo programa de abastecimiento estratégico era
obtener una buena visibilidad del gasto de su categoría. Los métodos tradicionales de Ahold
se basaban en equipos de distribución distribuidos que presentaban hojas de cálculo al equipo
de adquisiciones. Debido a la existencia de diferentes estándares y la diferente calidad de los
datos, las hojas de cálculo y los datos no estaban bien organizados a nivel corporativo. Por lo
tanto, Ahoid nunca pudo obtener una visión clara y corporativa de lo que gastó. Sin esta
visibilidad, Ahold no puede identificar las eficiencias y debilidades generales de su proceso de
restauración. Con esto en mente, el primer paso que dio Dave fue implementar una aplicación
de análisis de gastos basada en la Web. Con el nuevo sistema, los gerentes de compras y
categorías de Ahold podrían obtener visibilidad de los gastos de toda la empresa a través de un
navegador web desde cualquier parte del mundo. Los gerentes podían "dividir y dividir" los
datos de gasto en tiempo real, identificar oportunidades para la consolidación de proveedores
y otros ahorros, y generar informes accionables de manera continua, lo que le dio a Dave la
base para implementar un sistema integrado de administración de suministros basado en la
Web que podría usarse para crear y administrar programas de ahorro que podrían ser
monitoreados de manera continua.

En resumen, Dave reemplazó los procesos de abastecimiento desconectados ad hoc con un

programa estratégico integrado, que no solo produjo un menor gasto en bienes y servicios,
sino que también acortó el concepción de producción recepción tiendas. La aplicación de
análisis de gastos permitió a los gerentes de categoría revisar más proyectos de gasto en
menos tiempo. El portal RFx (solicitud de información / cotización) permitió a compradores y
proveedores finalizar de manera colaborativa las solicitudes de cotizaciones, reemplazando así
el sistema de punto a punto basado en correos electrónicos y hojas de cálculo. Además, el
nuevo sistema también permitió calificar el desempeño del proveedor. Los gerentes en
diferentes divisiones ahora pueden calificar al mismo proveedor en diferentes categorías.
Finalmente, Ahold ahora puede aprovechar las capacidades optimizadas de licitación y
asignación de la herramienta para garantizar que los contratos para ciertas categorías, como
ventanas de lavado, se otorguen a los proveedores locales.

La recompensa de tales sistemas ha sido asombrosa para quienes están a la vanguardia. Según
un informe de liderazgo de ROI de 2005 en la revista Baseline, GlaxoSmithKline (GSK), un
fabricante y distribuidor de medicamentos en la industria de la salud, se jacta de un retorno
anual del 5451% de sus programas de abastecimiento, y esto es solo el comienzo. A medida
que las empresas obtienen más visibilidad y control en el abastecimiento, pueden
responsabilizar a los proveedores, negociar mejores términos y condiciones y canalizar el
proceso de aprendizaje en toda la base de suministro. Los gerentes de Ahold realizaron unos 3
días de capacitación, seguidos de reuniones quincenales sobre las mejores prácticas. Ahold
incurrió en aproximadamente $ 1 millón en costos para implementar el sistema completo. Por
lo tanto, los beneficios de $ 350 millones en ahorros excedieron con creces el costo.

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE GASTOS?

El análisis del gasto es el punto de partida del abastecimiento estratégico y crea la base para la
visibilidad, el cumplimiento y el control del gasto. El análisis de gastos organiza la información
de adquisición a través de las jerarquías de proveedores, la alineación de productos y el
blindaje de gastos, para:

 Determinar el gasto de categoría real Identificar oportunidades de abastecimiento

estratégico a través de la agregación de demanda y la racionalización de proveedores
 Identificar la reducción de gastos a través de un mayor cumplimiento en forma de
reembolsos de proveedores, gastos inconformistas, cumplimiento de contratos y
variación del presupuesto.

Los ahorros pueden variar del 2 al 25% del gasto total.

Conceptos básicos

Simplifiquemos aún más la definición anterior. En pocas palabras, el análisis de gastos es un

proceso de análisis sistemático de los datos históricos de gastos (compras) de una organización
para responder a los siguientes tipos de preguntas:

 ¿Cuál fue el gasto de toda la empresa asociado con cada centro de costos el año
pasado? ¿El monto agregado me permite aumentar el apalancamiento con los
proveedores?
 ¿Cuáles son los principales productos básicos? ¿Cuál ha sido la tendencia del gasto en
los últimos años? ¿Cuáles de estos productos representan oportunidades para la
reducción del gasto?
 ¿Qué proveedores son los más valiosos y estratégicos?
 ¿Cuánto gasto con proveedores preferidos? ¿Cuánto gasto con proveedores de bajo
rendimiento?
 ¿Qué porcentaje del gasto está asociado con los contratos?
La idea es poder examinar estos informes e identificar oportunidades de ahorro. Por ejemplo,
si el gasto asociado con productos no preferidos esta categoría es claramente donde los
términos de "fuga" de gastos negociados con proveedores preferidos son generalmente
mejores que los precios y términos vigentes con proveedores no preferidos. De manera
similar, si una mercancía en particular está fragmentada (es decir, proviene de muchos
proveedores), esta mercancía podría consolidarse en menos proveedores y negociarse mejores
precios canalizando un mayor volumen de gasto a través de ellos.

Si su departamento de compras o finanzas puede proporcionar fácilmente respuestas precisas

a las preguntas anteriores, entonces su empresa tal vez ya haya implementado una solución de
análisis de gastos goxxd. Si este último no es el caso, entonces debe cuestionar la precisión de
las respuestas. Sin embargo, es probable que su departamento de compras no pueda
proporcionarle las respuestas. De hecho, existe una alta probabilidad de que no reciba ni una
sola respuesta. Si ese es el caso, no estás solo. Una gran mayoría de caterpriscs aún no ha
implementado el análisis de gastos.

En este punto, es posible que se pregunte qué es tan difícil al analizar los datos de compra. Las
preguntas anteriores parecen simples para responder. Para comprender esta situación, eche
un vistazo a la Figura L.1, que muestra algunas transacciones extraídas de los sistemas AP
(cuentas por pagar) de dos divisiones de una corporación. Examine estas transacciones e
intente responder rápidamente a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto gastó la empresa en computadoras personales?

2. ¿Cuánto gastó la empresa con IBM en software?
3. ¿Cuál fue el gasto asociado con los servicios profesionales y de TI en el tercer y cuarto
trimestre de 2006?

Rápidamente descubrirá los desafíos al analizar estos datos. Las dos divisiones tienen centros
de costos separados y códigos GL (libro mayor) separados, que no se han integrado. También
puede haber notado que todas las transacciones pertenecen a IBM, pero esto podría no ser
fácilmente evidente si no supiera que Lotus Corporation, Asceatial y MRO Software son
subsidiarias de IBM. También es posible que haya notado las diferentes variaciones del
nombre IBM. Además, los diversos campos en los dos extractos no son idénticos. Las
transacciones de la división 2 no muestran códigos de productos o códigos SIC (clasificación
industrial estándar). Contienen descripciones, pero no son muy buenas.

En resumen, los datos que residen en los sistemas empresariales muchas veces no se limpian,
enriquecen, consolidan ni organizan a nivel corporativo. Esto hace que sea muy difícil hacer
comparaciones. Además, la información se centra en las finanzas. Los diversos códigos GL,
centro de costos y otros se crearon para facilitar la contabilidad. No comprar. La Figura 1.2
muestra una vista centrada en la adquisición del mismo gasto, en el que el gasto se agrega por
categorías. Esta visión es mucho más significativa: algunos hechos llaman inmediatamente su
atención: la División I está gastando mucho más dinero en computadoras personales y
mantenimiento de computadoras que la División 2, a pesar de que gastan menos dinero en
software que en la División 2. ¿Por qué podría esto? estar pasando? ¿Es porque tienen
computadoras antiguas que están tratando de reemplazar? También puede ver que la División
I no está comprando ningún servidor de IBM, sino que está gastando mucho en consultoría de
TI. Si las dos divisiones pueden combinar sus
gastan, pueden negociar mejores términos con IBM para ambas divisiones en todas las
categorías.

Ahora amplíe este análisis a millones de transacciones en cientos de sistemas y comenzará a

apreciar los desafíos y el poder del análisis de gastos. Por ejemplo, la Figura 1.3 ilustra un
informe que muestra las diez principales mercancías por gasto. Este informe es muy útil
porque muestra de inmediato los productos básicos en los que debería centrarse para la
reducción de costos basada solo en el volumen de gasto. Sin embargo, este informe no le
brinda mucha información sobre si las oportunidades están relacionadas con la consolidación
de proveedores, gastos inconformistas, cumplimiento de contratos u otros. Este informe
tampoco le dice cuán casualmente o complejo será obtener estos productos. Por lo tanto,
necesitaría superponer otros informes en este informe para determinar las oportunidades
exactas.

Un vistazo a la Figura 1.4 revela inmediatamente el hecho de que los servicios profesionales
son el producto más fragmentado. Los servicios profesionales pueden representar una mejor
oportunidad para la consolidación de proveedores que los componentes electrónicos, aunque
supongan un gasto menor.

Si el análisis de gastos es tan útil, ¿por qué las empresas no lo han implementado
ampliamente? En una encuesta a 400 profesionales de adquisiciones realizada por la revista
Supply and Demand Chain, solo un tercio (32%) de los encuestados informó que sus empresas
utilizan el análisis de gastos todo el tiempo para ayudar a establecer una línea de base para las
actividades de abastecimiento, y solo el 20% informó que utilizan actualmente el software de
análisis de gastos.

¿Cuáles son las razones de tan baja adopción? En primer lugar, estamos hablando de analizar
no unos cientos o miles de transacciones o incluso unos pocos millones. Estamos hablando de
decenas o cientos de millones de transacciones. El gran volumen de datos hace de esta una
aplicación de clase empresarial. Sin embargo, la complejidad de la situación es más que el
volumen de los datos. Un total de 41% de los encuestados calificaron su incapacidad para
obtener datos de sistemas dispares como el mayor desafío para recopilar de manera efectiva
la información en bruto necesaria para gastar
análisis, y el 31% dijo que carecían de las herramientas analíticas necesarias para identificar
oportunidades de ahorro. En consecuencia, el 74% de los encuestados dijo que todavía está
utilizando software de escritorio, como hojas de cálculo y bases de datos, moderada o
extensamente para el análisis de gastos.

Los desafíos no son todos técnicos. La mayoría de los encuestados (54%) mencionó la ausencia
de un proceso de abastecimiento estratégico y la mentalidad dentro de sus organizaciones
como limitaciones clave para mejorar sus procesos de adquisición, mientras que el 32% señaló
la falta de conocimientos organizativos como un factor limitante.

No es sorprendente, entonces, que el 56% de los encuestados informaron que el uso del
análisis de gastos en sus empresas estaba limitado a ubicaciones individuales o a una sola
división, mientras que solo el 44% informó que podía usar el análisis de gastos en una división
cruzada base.

En el Capítulo 3 (Cómo implementar un programa de análisis de gastos exitoso), discutiremos

todos los desafíos y las mejores prácticas para implementar un programa de análisis de gastos
exitoso. Para embarcarse en ese viaje, quizás sea beneficioso revisar la historia del análisis de
gastos, lo que nos dará una idea general de cómo han evolucionado los requisitos en esta área
y la complejidad correspondiente en las aplicaciones de análisis de gastos. Luego,
examinaremos el enfoque del almacén de datos e investigaremos si ETLA, o el proceso
"Extraer-Transformar-Analizar-Cargar", que se utiliza para construir un almacén de datos
tradicional, es aplicable al análisis del gasto. Como resultado, el gasto Los requisitos de análisis
presentan varios desafíos que dificultan el apoyo de la guerra de datos tradicional.

HISTORIA DEL ANÁLISIS DE GASTOS

El análisis de gastos tiene sus raíces en el abastecimiento estratégico, que es un término

acuñado libremente en la década de 1980 para describir el esfuerzo sistemático iniciado por
compañías automotrices como Ford y GM para racionalizar y racionalizar su base de
suministro. * Antes de eso, la mayoría las empresas perseguían objetivos similares, pero estos
objetivos se encontraban principalmente en un nivel táctico, y no se hizo ningún esfuerzo para
diseñar un proceso de abajo hacia arriba y elevarlo a un programa estratégico con influencia
directa en el EPS (ganancias por acción). Esta "elevación" a un nivel estratégico se atribuye a la
industria automotriz, que avaló estas prácticas tal vez como una respuesta directa al éxito de
las empresas japonesas.

Pronto, una serie de consultoras especializadas abrieron tiendas, con algunas como A.T.
Kearney tuvo cientos de consultores en todo el mundo involucrados en ayudar a las compañías
a reducir sus costos de compra. La mayoría de los programas carly se diseñaron en torno a la
racionalización de proveedores en productos clave. ¡La idea era identificar el gasto agregado
asociado con cada proveedor, y luego usar técnicas inteligentes de segmentación para retener
a algunos proveedores y consolidarlos!

eliminar a otros que no se consideraron estratégicamente importantes. La mayor parte del

"análisis de gastos" se realizó solo a nivel de proveedor y, a veces, a nivel de división y / o
centro de costos. A menudo, la clasificación DUNS (Dun and Bradstreet, D&B) se utilizaba para
clasificar a los proveedores.
Este enfoque para el análisis de gastos arrojó un enorme éxito a principios y mediados de la
década de 1990, y los primeros proveedores de la cadena de suministro y ERP intentaron
ingresar al área con ofertas elementales. La mayor parte del trabajo de mediados a fines de la
década de 1990 fue realizado por consultores que se enfocaban en gastos indirectos. Con el
enorme éxito de FreeMarkets en su estrategia de subastas inversas para materiales directos,
esta disciplina se formalizó en SRM (gestión de relaciones con proveedores) con la aparición de
una nueva clase de proveedores empresariales como Ariba y Emptoris que superaron los
módulos integrados como RFx , subastas inversas, optimización de ofertas, rendimiento del
proveedor y análisis de gastos para crear y administrar un programa de gestión de suministros
de extremo a extremo.

A principios de la década de 2000, hubo un cambio "horizontal" en las categorías. Los

primeros éxitos en las categorías de gasto indirecto allanaron el camino para la expansión a
MRO (mantenimiento, reparación y operaciones) y materiales directos. En los últimos años,
también hemos visto movimientos "verticales". Las oportunidades de poca importancia en la
consolidación de proveedores ya se habían abordado. Las compañías ahora querían una
"mirada" más profunda y granular para identificar oportunidades tales como la consolidación
de productos (productos que son funcionalmente equivalentes), la variación del precio de los
artículos, las rebajas no realizadas y los descuentos por volumen, y otros. Este deseo de un
aspecto más profundo y granular creó la necesidad de plataformas de enriquecimiento mucho
más avanzadas (identificar elementos funcionalmente duplicados no es un ejercicio muy
informal), por un lado, y una aplicación más exigente para identificar estas oportunidades, por
otro lado. El análisis del gasto se convirtió así en la "ventana" al abastecimiento estratégico:
fue el front-end que ayudó a identificar oportunidades y también un back-end que ayudó a
monitorear y rastrear estos ahorros. En otras palabras, el análisis de gastos se convirtió en un
"must have" para cualquier programa de abastecimiento estratégico razonable.

Vendedores especializados

El año 2001 fue testigo de la llegada de los vendedores especializados en aplicaciones de

"análisis de gastos automatizado": Zeborg y Verticalnet en 2001, seguidos de Softface. En
2002, Aentropy y Zycus aparecieron con ofertas ligeramente diferentes. Equipos de
consultoría especializada como Tigris y Silver Oak Solutions utilizaron herramientas analíticas
junto con consultores para abordar el enfoque totalmente manual utilizado en el pasado.
También hubo movimiento en el lado del contenido puro. D&B y Austin-Tetra comenzaron a
ofrecer servicios para inteligencia de proveedores. Los proveedores de contenido puro, como
Intigna, desarrollaron tecnología de punta para la clasificación y ofrecieron servicios de
subcontratación a los principales proveedores de análisis de gastos.

Consolidación

Ketera adquirió Aentropy en 2002. Emptoris compró Zehorg en septiembre de 2003 e Intigina
a principios de 2005. En enero de 2004, Verticalnet adquirió Tigris para obtener su experiencia
y consultores de clasificación de productos y proveedores. Ariba recogió Solface en febrero de
2004. Procuri compró Truesource (un nuevo participante) a fines de 2006, seguido de la
adquisición de Austin-Tetra por Equilax. Las expectativas son que los proveedores de ERP
pronto hagan lo mismo en esta fase de consolidación.

SIMILITUDES / DIFERENCIAS ENTRE ANÁLISIS DE GASTOS Y ALMACENAMIENTO DE DATOS

La mayoría de las empresas que deciden implementar una solución de análisis de gastos pasan
por una decisión de construir o comprar, que generalmente está influenciada por (si no está
hecha por) el departamento de TI que se requiere para dar soporte a las aplicaciones .
Muchas empresas, que ya han invertido millones de dólares en la implementación de una
solución de almacenamiento de datos, buscan extender estas soluciones para respaldar el
análisis de gastos. Después de todo, el almacenamiento de datos implica extraer datos
transaccionales periódicos de ERP y otros sistemas comerciales en una base de datos dedicada
y ejecutar informes analíticos en esa base de datos. Parece lógico pensar que este enfoque se
puede utilizar de manera efectiva para capturar y analizar datos de compras (gastos).

De hecho, es posible utilizar este enfoque. Sin embargo, tanto desde una perspectiva técnica
como de proceso, el análisis de gastos ofrece desafíos únicos que deben entenderse, y las
soluciones deben diseñarse adecuadamente para que esto funcione. Los autores han
escuchado sobre algunas historias de éxito, pero muchas implementaciones más fallidas,
cuando los clientes han intentado utilizar los almacenes de datos existentes para el análisis de
gastos.

Algunas de las razones por las cuales muchas iniciativas de almacenamiento de datos no
pueden entregar en el análisis de gastos incluyen:

 Los datos transaccionales sin procesar se cargan "tal cual". Los datos no se limpian ni
enriquecen de ninguna manera, lo que resulta en una clasificación de gastos inexacta e
informes que carecen de credibilidad.
 El desplazamiento del alcance hace que aumenten los requisitos de informes y datos,
lo que genera problemas de rendimiento (los informes tardan mucho en ejecutarse), lo
que a su vez provoca una baja adopción.
 La asimilación del conocimiento no está diseñada en el sistema. Por lo tanto, el costo
variable incremental de analizar nuevos datos de gastos no disminuye y eso, a su vez,
afecta negativamente el ROI, lo que afecta especialmente la actividad de fusiones y
adquisiciones (fusiones y adquisiciones) porque el análisis del costo de gastos posterior
a la fusión termina siendo más costoso.

Desde una perspectiva técnica, la mayoría de las implementaciones de almacenamiento de

datos utilizan un enfoque ETLA (Extraer-Transformar-Analizar-Cargar)

 Extraer-Extraer la información de los diversos sistemas de TI.

 Transformar-Normalizar y enriquecer los datos.
 Cargar-Cargar los datos en una base de datos
 Analizar-Crear una biblioteca de informes para extraer los datos.

A un alto nivel, el análisis de gastos también utiliza un enfoque ETLA: los datos de
transacciones de gastos deben extraerse y transformarse, cargarse en una base de datos y
analizarse. Sin embargo, hay más que eso. Examinemos el proceso ETLA con más detalle para
ver dónde y cómo difiere el análisis de gastos.

Comencemos con "E" o Extracto. Aquí, los requisitos son bastante similares. Los datos de
gasto rara vez se encuentran en un sistema. Los datos de gasto residen en diferentes sistemas
de TI que se distribuyen en varias divisiones que están dispersas geográficamente y en muchos
idiomas diferentes. Por ejemplo, una compañía como Tyco tiene más de cien divisiones, cada
una con múltiples sistemas de TI. Estos sistemas son administrados por diferentes grupos que
podrían no informar a un departamento de TI centralizado. Raramente se integran. Por
ejemplo, hemos realizado implementaciones en las que los feeds de transacciones de gastos
provienen de más de cien sistemas diferentes en decenas de plataformas ERP, incluidos
sistemas heredados en decenas de subdivisiones en cuatro continentes. La sincronización de
los extractos de datos a menudo se vuelve difícil en tales situaciones.

Pasemos a la "T" o Transformar. En el análisis del gasto, el objetivo final es agregar y organizar
el gasto (es decir, los montos de las transacciones) para facilitar el análisis que se basa en el
proveedor, la categoría, la división, etc. A este proceso lo llamamos "transformación". En el
análisis de gastos, este proceso tiene algunas consideraciones únicas:

Calidad de los datos del proveedor. El mismo proveedor puede ingresarse de manera
diferente en diferentes transacciones. Por ejemplo, vimos cómo una empresa como IBM
podría ingresar como I.B.M., International Business Machines, IBM Global Services o
cualquiera de muchas otras variaciones. Además, debido a las actividades de M&A, dos
proveedores diferentes (por ejemplo, Lotus Corp. e IBM) podrían de hecho ser el mismo
proveedor (IBM). Por lo tanto, es necesario consolidar este gasto y asociarlo con una empresa
"parental".

Calidad de los datos transaccionales. Los datos transaccionales están invariablemente mal
formados e incompletos. Los registros duplicados son comunes. Las asignaciones de códigos
de productos pueden faltar, ser incorrectas o no estar lo suficientemente detalladas. Las
descripciones de los elementos pueden estar en blanco o de baja calidad. A menos que se
limpien estos campos, es difícil asignar códigos de productos adecuados a estas transacciones
(es decir, clasificar estas transacciones en un esquema de productos).

Calidad del esquema de categoría. Un buen esquema de productos básicos está en el corazón
de un buen programa de análisis de gastos porque la mayoría de las oportunidades las
encuentran los gerentes de productos que tienen años de experiencia en la adquisición de
artículos en sus productos. Desafortunadamente, los códigos de productos utilizados en los
archivos maestros de materiales a menudo están en un nivel demasiado alto para fines de
análisis detallado de gastos, lo que significa que el esquema debe ser enloquecido. Además,
esta modificación no es un ejercicio de una sola vez. Los buenos esquemas de productos
básicos evolucionan constantemente. Crecen tanto horizontalmente (es decir, se agregan
nuevos productos) como verticalmente (los productos se dividen en subproductos); por lo
tanto, este proceso de mantener el esquema es un ejercicio continuo. Muchas compañías
ahora están adoptando esquemas estándar de la industria (más sobre eso más adelante) para
que puedan utilizar el aprendizaje de sus pares y permitir ejercicios de evaluación comparativa.

Tipo de enriquecimiento de datos necesario. Es posible que no sea suficiente para limpiar los
archivos del proveedor. También podría ser necesario enriquecer las listas de proveedores con
información adicional, como diversidad, calificaciones crediticias, calificaciones de calidad, etc.
De manera similar, podría no ser posible clasificar con precisión las transacciones en el
esquema de productos básicos sin mejorar la calidad de las descripciones por incorporando
hojas de datos del producto.

La "T" en el análisis del gasto es, por lo tanto, de importancia crítica porque la eficacia del
análisis del gasto está determinada en gran medida por la precisión y rapidez con que las
transacciones (que tienen poca información) se clasifican en una estructura de productos en
evolución. Esto significa que los gerentes de productos deben tener cierto control para
aprobar las evoluciones del esquema, así como la asignación de códigos de productos. Lo que
es aún más importante es que esta información debe almacenarse y manipularse en el
procesamiento de nuevas transacciones. Este ciclo continuo de retroalimentación es lo que
permite que la aplicación de gasto "aprenda" a medida que crece y se vuelve cada vez más
precisa con el tiempo. Los enfoques de guerra de datos más tradicionales se basan en
esquemas de metadatos estáticos que tienen controles de seguridad y acceso muy rígidos.
Están diseñados para capturar datos periódicos de sistemas de transacciones que pueden
analizarse. Las buenas aplicaciones de análisis de gastos son "sistemas de base de
conocimiento" y no sistemas analíticos puros. Esto no quiere decir que los almacenes de datos
no puedan diseñarse para cumplir con estos requisitos. De hecho, la mayoría de las
aplicaciones de bases de datos de hoy tienen una poderosa biblioteca de funciones de análisis
y minería de datos y se han utilizado con éxito en una variedad de funciones de gestión del
conocimiento.

Ahora veamos la "A" o Analizar. Suponiendo que se logra el enriquecimiento de alguna

manera y los datos se cargan en una base de datos, será necesario ejecutar informes
apropiados. Muchas compañías que han intentado analizar el gasto implementando un motor
de informes en la parte superior de un almacén de datos han reportado varias limitaciones.
Los informes iniciales preparados por el departamento de TI no llegan a entregar la
información requerida. A menudo, están centrados en las finanzas y no en las adquisiciones.
El tiempo de respuesta para modificar los informes puede ser de semanas y, a veces, meses.
Además, la claridad y precisión de los informes son a menudo cuestionables porque los datos
no se han enriquecido. Los profesionales con experiencia en abastecimiento estratégico saben
que identificar oportunidades de ahorro es realmente un arte más que una ciencia. El
momento "aha" generalmente llega cuando el usuario tiene una vista centrada en la
adquisición de los datos y está "cortando y cortando" los datos y observando todos los
patrones de gasto (por proveedor, por geografía, por producto, por comprador, etc.)
simultaneamente Ejecutar varios informes estáticos uno por uno no produce esta experiencia
de "descubrimiento". En cambio, se necesitan herramientas de visualización especializadas
que ayuden en este proceso de "explorar y descubrir". Estos potentes analizadores pueden
presentar una vista de alto nivel y de nivel transaccional de los datos en tiempo casi real. Este
tema se tratará con más detalle en el Capítulo 8 (Consideraciones tecnológicas), pero es
suficiente decir que diseñar tales herramientas de visualización con un buen tiempo de
respuesta que se adapte a cientos de usuarios concurrentes es un desafío tecnológico bastante
complicado.

CARACTERÍSTICAS DE UNA APLICACIÓN DE ANÁLISIS DE GASTOS IDEALES

El proceso ETLA puede ayudarnos a comprender los componentes que conforman una buena
aplicación de análisis de gastos:

1. Definición y carga de datos (DDL)

2. Limpieza, estructura y enriquecimiento de datos (DE)
3. Gastar datos anałytics (SA)
4. Gestión de la base de conocimiento (KB)

Estos componentes serán revisados en varios capítulos en la Parte II. El Capítulo 6

(Componentes del análisis del gasto) está dedicado a una discusión detallada de cada uno de
estos componentes. En este capítulo, presentaremos una breve descripción general.

Definición y carga de datos (DDL)

Decidir qué datos se requieren para su programa de análisis de gastos es la primera decisión
que debe tomar. Sin duda querrá tener disponible información crítica, como la fecha de la
transacción, la descripción de la transacción, el nombre del proveedor y el monto del gasto.
Sin embargo, generalmente hay una gran cantidad de datos adicionales que pueden ser
extremadamente valiosos para el éxito de su análisis de gastos. Los datos generalmente se
encuentran en muchos sistemas diferentes. Por lo tanto, la extracción de los datos se realizará
integrando múltiples fuentes de datos heterogéneas, como archivos delimitados, bases de
datos relacionales, archivos de Excel, etc. Todos estos datos tienen diferentes esquemas y, con
bastante frecuencia, diferentes semánticas.

Consistencia de los datos, a través de las fuentes y con el tiempo, son críticos durante la fase
de identificación y extracción de datos. Una vez que se han identificado los datos, el objetivo
es extraerlos para que se inserten en un esquema común. Los almacenes de datos para el
análisis de gastos generalmente se estructuran como modelos de datos multidimensionales.
Los últimos modelos son, en esencia, una colección de funciones multidimensionales.

Aclaremos este punto. El modelado dimensional divide el mundo en medidas y contexto. Las
mediciones son cantidades numéricas reales que están asociadas con uno o más contextos.
Entonces, por ejemplo, en el mundo del análisis de gastos, a un nivel alto, es posible que desee
ver su gasto en dólares estadounidenses (USD) agregado por proveedor, producto, centro de
costos, división, geografía y tiempo. Por lo tanto, en este caso, el gasto es la "medida" o
"medida" o "hecho". Proveedor, mercancía, centro de costos, división, geografía y tiempo son
contextos o "dimensiones". (Otros ejemplos de medidas son el recuento de proveedores, el
recuento de transacciones y la variación del presupuesto). En el resto del libro, utilizaremos los
términos "dimensiones" y "medidas". La palabra "dimensión" en realidad es muy adecuada
porque le permite visualizar un hipercubo de gasto cuyos puntos de intersección corresponden
a una medida de gasto. Por lo tanto, el gasto total (también llamado gasto de "parte superior
del cubo") podría ser, digamos, $ 4 mil millones. Para encontrar el gasto asociado con
productos específicos y proveedores, puede "ingresar" el cubo y comenzar a atravesar los
puntos de intersección de estos productos con los diferentes proveedores. Llamamos a este
proceso "perforación" en el cubo. Llamamos a los puntos de intersección "puntos de
perforación". Tenga en cuenta también que, por conveniencia, en el resto del libro, nos
referiremos a un "hipercubo" simplemente como un "cubo" a pesar de que un hipereubo tiene
más de tres dimensiones.

La figura 1.5 muestra cómo se ve un cubo tridimensional simple. La dimensión del producto
tiene tres registros o "nodos": servicios de TI, hardware de TI y software de TI. La dimensión
del proveedor tiene dos nodos, HP e IBM. La dimensión de tiempo tiene dos nodos: Q1, 2007 y
Q2, 2007. Por lo tanto, el gasto asociado con el hardware de TI de HP en Q1, 2007 corresponde
al subcubo resaltado en la esquina derecha del bucle. La figura 1.6 muestra la estructura del
cubo aplanado.

Solo se representan las dimensiones. Si decidimos mostrar "nodos" individuales en cada

dimensión, el número total de cuadros aumentará a 15 (12 para cada punto de intersección
más los 3 cuadros que muestran el gasto total para cada dimensión).

El lector ahora puede expandir esto a un hipercubo con más dimensiones y comprender
conceptualmente cómo se construye el modelo direccional / medida. Los modelos
dimensionales se representan de varias maneras. El esquema más simple y más utilizado se
llama esquema de "estrella", que consiste en una tabla que contiene las transacciones y un
conjunto de tablas dimensionales que están vinculadas a él mediante relaciones de claves
externas estándar. Si extiende las tablas dimensionales alrededor del talble de transacción y
posee un cierto grado de imaginación, el gráfico se verá como una estrella; de ahí el nombre
del esquema. La figura 1.7 muestra dicho esquema para nuestro ejemplo simple de un cubo
tridimensional. Cada registro en la tabla de transacciones contiene las medidas en los puntos
de intersección en el cubo. Este modelo se tratará con más detalle en el Capítulo 6
(Componentes de análisis de gastos).

Limpieza, estructura y enriquecimiento de datos (DE)

Una aplicación que aborde esta etapa del análisis de gastos debe tener las siguientes
características:

Centrada en la web con privilegios de administrador y acceso restringido. El equipo de

enriquecimiento de contenido podría ser un equipo distribuido, con algunos miembros del
equipo ubicados en alta mar y algunos miembros trabajando en los niveles de división y planta.
Es posible que el acceso de los usuarios deba restringirse a determinados productos o centros
de costos, de modo que los usuarios no vayan más allá de su dominio de experiencia.
Limpieza y enriquecimiento de datos. Como vimos anteriormente, para obtener una
visibilidad precisa del gasto, los proveedores deben estar "familiarizados" y agrupados, y las
transacciones deben ser clasificado en una estructura de productos adecuada. Estas tareas
pueden llevarse a cabo mediante la aplicación de reglas. Por ejemplo, una regla simple podría
ser "Si el proveedor es = IBM, clasifique el gasto en Servicios de TI". Las reglas podrían crearse
manualmente, o podrían ser sintetizadas por computadoras a través de un enfoque conocido
como aprendizaje automático. Las reglas podrían terminar en conflicto entre sí. Por ejemplo,
la regla "Si proveedor = IBM y centro de costos = centro de datos, clasificar gasto en hardware
de TI" entraría en conflicto con la regla anterior.

Por lo tanto, la función de enriquecimiento de datos debe estar compuesta por:

• Enriquecimiento del proveedor

• Clasificación de transacciones
• Motores de reglas con resolución de conflictos

La Figura 1.8 muestra los resultados después de la consolidación del proveedor. La figura 1.9
muestra el gasto en productos básicos después de la clasificación transaccional.

Jerarquía y edición dimensional. Los esquemas de productos básicos, proveedores, centros

de costos y otros evolucionan con el tiempo. Además, puede haber múltiples administradores
de cada esquema. Por ejemplo, cada gerente de productos podría tener un control parcial de
la estructura de su producto. Se necesita una edición distribuida, restringida y controlada de
las estructuras dimensionales para garantizar la evolución adecuada de estos esquemas.
Programación de trabajo. Debido a que los conjuntos de datos de gasto son de un tamaño
muy grande, los tiempos de ejecución del trabajo generalmente son en horas y no en minutos,
por lo que la programación del trabajo y la notificación de eventos son una función
importante.

Importación de comentarios de los usuarios finales del sistema. Hemos mencionado lo

importante que es para los usuarios mejorar de forma colectiva e iterativa la precisión de las
categorizaciones de gastos. Esta función debería poder recopilar todos los comentarios,
resolver comentarios conflictivos, generar reglas y procesarlas automáticamente.

Spend Data Analytics (SA)

Una aplicación que aborde la etapa SA del análisis de gastos debe poder realizar las siguientes
funciones:

1. Aplicación centrada en la web con privilegios de administrador y acceso restringido

2. Herramientas de visualización especializadas
3. Informes y paneles
1. 4 Envío de comentarios para sugerir cambios en la jerarquía dimensional
4. Envío de comentarios para sugerir cambios en la clasificación
5. Actualización inmediata de nuevos datos
6. Capacidad de análisis "Qué pasaría si"
Las aplicaciones que se emplean en esta etapa permiten a los usuarios "cortar y cortar" los
datos; ejecutar, exportar y compartir informes; y realizar cualquier tipo de análisis que pueda
ser requerido.

Gestión de la base de conocimiento (KB)

En el corazón de una buena solución de análisis de gastos está la capacidad de "aprender" y
clasificar los gastos con mayor precisión. Esto se logra mediante una técnica de circuito
cerrado, en la que la información asociada con cada "clic" realizado por un usuario se
retroalimenta a una base de conocimiento o léxico de información específica de la industria.
La idea es aprovechar esta información y mejorar la precisión de la clasificación con el tiempo.
Por ejemplo, considere un caso simple de un artículo con una descripción "SCR 4-40 X 1/8".
Basándose simplemente en la abreviatura SCR, un clasificador podría interpretar esta parte
como un tornillo, un rectificador controlado de silicio, un enrutador de canal satelital, un
enrutador de cable único u otros elementos. Obviamente, la razón por la cual el clasificador
falla la primera vez con una probabilidad del 75% es porque la base de conocimiento no sabía
acerca de esta abreviatura en relación con el dominio de la industria. Tampoco sabía cómo
interpretar la cadena "4-40 x 1/8". Si esta nueva información se reconoce como atributos de
un tornillo y se almacena, la precisión del clasificador mejorará la próxima vez que encuentre
dicha descripción.

El léxico consta de tres entidades: conceptos, instancias y relaciones:

 Los conceptos son nociones abstractas como sustantivos, calificadores, atributos,

UOMS (unidades de medida), etc.
 Las instancias son ocurrencias específicas en la vida real. Por ejemplo, el uso del
"Monitor de plasma Dell 17" es una instancia de una descripción que tiene conceptos
como nombres propios (Dell), nombres comunes (plasma y monitor), un atributo (17) y
una unidad de medida (pulgadas).
 Las relaciones son conexiones estructurales y semánticas entre conceptos. Ciertas
bibliotecas de relaciones están comúnmente disponibles. Por ejemplo, las relaciones
de lenguaje natural (NL) gobiernan cómo los conceptos se pueden concatenar juntos.
Por lo tanto, "Monitor de plasma" y "Monitor de plasma" tienen significados
completamente separados. De manera similar, los artículos "cesto de basura" y "bote
de basura" pueden tener una asociación si las palabras "desperdicio" y "basura" se
enumeran como sinónimos entre sí. Tal NI. Las bibliotecas se pueden comprar en el
estante. Las relaciones también se pueden crear manualmente. Por ejemplo, el
concepto "Dell" podría asociarse con el concepto "tecnología de la información".
Finalmente, las relaciones pueden derivarse o sintetizarse usando varias técnicas. Por
ejemplo, al analizar las asignaciones históricas de productos básicos, se pueden
construir reglas asociativas probabilísticas.

Los clasificadores en el análisis de gastos utilizan la información de las relaciones en el icono de

lex para enriquecer y clasificar los datos de gastos. Cuanto más rico sea el léxico, más precisas
serán las clasificaciones.
Los administradores de la base de conocimiento son aplicaciones que permiten la
administración de las entradas en la base de conocimiento. La gestión del cambio es crítica,
por lo que se debe incorporar un flujo de trabajo de aprobación en dichos sistemas. En el
Capítulo 8 (Consideraciones tecnológicas), discutiremos en detalle las técnicas de clasificación
y las bases de conocimiento.