Pensamiento Estratégico

y Gerencia Global
Grupo 4

Tutoría2
2020
 Agenda
Reflexión de la semana
Calendario
Fase 2
Autoevaluación Fase 1
Foro
 REFLEXIÓN DE LA SEMANA

No estudies para
ganar dinero,
estudia para
aprender. Lo que
aprendas hoy es lo
que serás mañana.
BILL GATES
 Eventos sincrónicos
Inducción Miércoles 01 de abril 18:00 a 19:45

Tutoría 1 Miércoles 15 de abril 18:00 a 19:45

Tutoría 2 Miércoles 29 de abril 18:00 a 19:45

Tutoría 3 Miércoles 13 de mayo 18:00 a 19:45

Tutoría 4 Miércoles 27 de mayo 18:00 a 19:45

Encuentro presencial/virtual: Domingo 7 de junio 08:00 a 16:00

Información de retorno: Miércoles 10 de junio 18:00 a 19:00

 Calendario
Pensamiento Estratégico y Gerencia
Global
Actividad %
Inicio Fin

Fase 1 12% 26-abr

Evaluación en línea Fase 1 3% 26-abr 28-abr

Fase 2 20% 17-may
Evaluación en línea fase 2 5% 17-may 19-may
Fase 3 20% 31-may
Evaluación en línea fase 3 5% 31-may 02-jun
Foro 10% 21-abr 24-abr
Pruebas objetivas 10% 01-jun 05-jun
Encuentro Final 15% 07-jun
TOTAL 100%
 Fase 2 Ruta de Aprendizaje
• Tipos de estrategias.
• Estrategias genéricas de Porter.
• Matriz BCG.
• Matriz SPACE.
• Matriz de la estrategia principal.
• Matriz MCPE.
• Análisis de cadena de valor y ventaja competitiva.
• Recursos y capacidades organizacionales.
• Implementación de estrategias.
• Etapas de desarrollo empresarial con enfoque global.
 Competencia
• Comprende y realiza análisis
ambientales, industriales y
organizacionales para la formulación de
estrategias empresariales.
• Define estrategias de integración global
para la inserción de la organización en un
mercado globalizado.
 Criterios de desempeño

Se consulta una amplia gama de fuentes

bibliográficas y su relación en la
bibliografía: En notas/citas es adecuada y
consistente con las normas establecidas.
 Contextualización
La fase 2 tiene como objetivo agrupar la conceptualización y aplicación de
metodologías herramientas y conocimientos enfocados hacia la implementación
de estrategias.

Lo anterior implica continuar recorriendo el modelo básico de

administración estratégica, concluir y diferenciarlo del modelo de formulación
estratégica y de paso integrar al acervo de conocimiento temáticas particulares
como:
El enlace entre un correcto y técnico desarrollo de las matrices estratégicas pertenecientes a la fase de
adecuación del modelo de formulación estratégica, entre ellas contamos con:
❑ matriz BCG,
❑ matriz SPACE,
❑ matriz de la estrategia principal,
❑ matriz MCPE,
Haciendo especial énfasis no sólo en su correcto cálculo y determinación de valores, sino en la utilidad que
su implementación ofrece a las organizaciones en el contexto vigente, y la clara necesidad de servir como
soporte en el diseño de estrategias y tomas de decisiones para la gerencia con enfoque global.
 Contextualización
• Siendo coherentes y consecuentes con la noción de utilidad de los modelos
y herramientas estratégicas, es indispensable que el estudiante logre
conceptualizar y relacionar los resultados de cada uno de ellos, con el diseño
mismo y la proposición de estrategias en las organizaciones; con tal fin se
establece la conceptualización, relación y aplicación de las denominadas
tipologías de estrategias y las estrategias genéricas de Porter, todo a partir
de la construcción de un discurso integral y recurrente a las metodologías
que desde la fase uno, y de manera transversal durante todo el módulo, se
estarán integrando a la propuesta de valor a lo largo del ciclo.

• Finalmente, se busca integrar al proyecto la contextualización y uso

apropiado de modelos y conceptos relacionados con ventaja competitiva,
recursos y capacidades organizacionales, análisis de cadena de valor
(modelo ACV), implementación de estrategias y etapas de desarrollo
empresarial con enfoque global.
Diagnóstico Previo

▪ ¿Comprende y diferencia los tipos de estrategias a implementar en las organizaciones,

según resultados de matrices y modelos de gerencia?

▪ ¿Implementa, desarrolla y analiza apropiadamente cada una de las matrices

estratégicas del modelo de formulación estratégica?

▪ ¿Interpreta adecuadamente los resultados de las herramientas estratégicas y los utiliza

como soporte en el diseño de estrategias?

▪ ¿Conceptualiza y ubica en términos de etapas, el desarrollo empresarial de una

organización? ¿Lo relaciona con enfoque global?

▪ ¿Identifica y relaciona con su entorno cercano los componentes y métodos del modelo
ACV? ¿Establece su coherencia y relación con la ventaja competitiva de una
organización?

▪ ¿Integra de manera sistémica los diferentes elementos organizacionales que soportan

la implementación de estrategias?
Actividades

Instrucciones para el desarrollo del producto

Apreciado estudiante: Antes de realizar las actividades solicitadas para esta

fase, tenga en cuenta lo siguiente:

• Revise detenidamente la ruta de aprendizaje de la fase 2.

• Desarrolle esta segunda fase de manera colaborativa.
• Para el trabajo colaborativo pueden reunirse utilizando la sala de trabajo en
video conferencia.
• Para la entrega y presentación del documento con el desarrollo de las
actividades, siga las recomendaciones presentadas en el objeto virtual de
aprendizaje “Normas de entrega y presentación de trabajos escritos”.
• Al finalizar el desarrollo de los productos de esta fase, realice el proceso de
autorregulación como acto de monitoreo y control voluntario, con el
propósito de mejorar su proceso de aprendizaje.
Instrucciones:

Esta actividad se presentará de manera

grupal. Deben ser grupos entre 3 a 4
integrantes, máximo.

El tutor dará las indicaciones para la

conformación de los grupos de trabajo.
1. Redactar un resumen ejecutivo que logre
sintetizar de manera suficiente e integral cada
uno de los numerales trabajados durante esta
fase, es preciso tener en cuenta que la calidad de
este escrito radica en la referencia hecha a cada
uno de los ítems trabajados, por lo tanto, es
recomendable elaborarlo al finalizar el desarrollo
completo de esta segunda fase, ya que
indiscutiblemente todo ello es el insumo para el
desarrollo del resumen ejecutivo.
2. De acuerdo con lo conceptualizado en el objeto virtual de aprendizaje
“modelo de formulación estratégica”, es momento de continuar con la
etapa de la adecuación y la decisión, por lo tanto, se hace necesario
desarrollar:

2.1. Matriz del Boston Consulting Group –BCG.

2.2. Matriz de posición estratégica SPACE.

2.3. Matriz de la estrategia principal.

Para cada una de las anteriores matrices se recomienda desarrollar un

formato anexo en Microsoft Excel dedicando una hoja de dicho libro para
cada matriz. Es preciso conceptualizar a partir de fuentes formales de
información la manera de desarrollar cada una de estas herramientas
estratégicas, teniendo como requisito lo siguiente:
▪ Es necesario consultar las fuentes de información sugeridas para
comprender la metodología y procedimiento de desarrollo de cada
matriz, lo cual implica citar bajo normas APA, la fuente utilizada.

▪ Aparte de su correcto desarrollo, el cual debe ser formulado en Excel,

se hace necesario redactar un párrafo que permita evidenciar su
conclusión y análisis a partir de los resultados obtenidos.

▪ El resultado de cada una de estas matrices, es producto de la aplicación

de ciertas reglas y cálculos, por lo tanto, es necesario evidenciar las
fuentes de datos y los cálculos realizados para llegar al producto final
de cada una de ellas.

▪ Para cada matriz solicitada en este numeral existe un objeto virtual de

aprendizaje, aparte de la consulta a fuentes formales de información se
recomienda la revisión de dichos videos.
3. Para un adecuado enlace entre formulación e implementación de
estrategias se hace necesario el claro conocimiento de los tipos de
estrategias que gracias al pensamiento administrativo se han
posicionado como referentes en términos de diseño e interpretación de
herramientas y matrices estratégicas. Por tanto, se solicita por favor
diligencien una tabla que presente de manera esquemática:

3.1. Las 5 estrategias genéricas de Porter: estrategias de liderazgo en

costos tipos 1 y 2, estrategias de diferenciación tipo 3, estrategias de
enfoque tipos 4 y 5.

3.2. Las estrategias estándar: estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, defensivas. (Cada una de las anteriormente enunciadas
contiene en sí misma ciertos subtipos de estrategia asociados, por tanto,
se hace necesario también su desarrollo).
3.3. Teniendo en cuenta lo conceptualizado en los dos numerales anteriores (matrices y
tipos de estrategias), se hace necesario elaborar una lista de estrategias útiles a la
organización sujeto de análisis. Condiciones:

• La redacción de cada estrategia debe ser clara, suficiente y explícita.

• Se debe indicar qué tipo de estrategia es, según la clasificación señalada en el numeral
2.1. y 2.2.
• Se debe indicar de cual matriz(ces) proviene. Para las estrategias genéricas de Porter,
al no provenir de ninguna matriz, basta con indicar qué tipo es.
• Se debe realizar una redacción que justifique el haber propuesto dicha estrategia.
• Es necesario utilizar todas las matrices y que su relación con la lista de estrategias sea
coherente, frente a los cálculos realizados para la organización real, como a la tipología
de estrategias.
• Vale la pena recordar que las matrices de la etapa de la adecuación: DOFA, IE, SPACE,
BCG, matriz de la estrategia principal (los datos de la matriz IE los tendrán ya hechos
en su trabajo de fase 1).
• Para lo anterior, revise los objetos de aprendizaje: “Matrices IE y DOFA”, “Matriz BCG”,
“Matriz SPACE”
Se sugiere el desarrollo de la siguiente tabla:
4. Acudan a la consulta de fuentes formales
alojadas en la sección de bibliografía básica, con las
cuales deben conceptualizar y serán la metodología
para el desarrollo de la matriz MCPE; después,
procedan con sus respectivos desarrollos y
aplicación haciendo referencia a la organización real
seleccionada.

De acuerdo con sus resultados redacten una

conclusión final en términos de diseño y selección
de estrategias.
5. Acudiendo a fuentes formales de información, por favor
enliste y describan por lo menos 5 problemas que por lo
general experimenten las organizaciones en procesos de
implementación de estrategias.

Para cada uno de ellos, favor indicar: título o frase corta,

descripción del problema y plan de mejoramiento o de
contingencia para solventar su impacto negativo de cara a
nuevas implementaciones.

La redacción de la descripción y, sobre todo, del plan de

mejoramiento para cada caso, debe ser amplia y suficiente.
6. Inequívocamente, la implementación de estrategias requiere del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

Para cada término (programas / presupuestos / procedimientos)

construyan un referente conceptual: cuadro sinóptico, mapa
conceptual, texto, tabla, etc., que incluya: definición,
recomendaciones de implementación, etapas (si las hay).

Luego, a la luz de esta lista que el grupo ha construido, realizar una

observación frente a la organización seleccionada, que les permita
evidenciar de qué manera se materializan dichos conceptos, o de qué
manera pueden llegar a ser mejorados.

Pueden apoyarse en la observación directa, la consulta a integrantes

de la organización, la identificación de ejemplos o la revisión
documental.
7. De acuerdo con Wheeler, T. Hunger, H (2013): “La implementación estratégica es la
suma total de las actividades y decisiones necesarias para la ejecución de un plan
estratégico. Es el proceso mediante el cual objetivos, estrategias y políticas se ponen en
acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.” Para el caso
de la organización seleccionada, es necesario plantear los primeros interrogantes, que
permitan hacer un diagnóstico inicial, en términos de implementación de estrategias. Se
sugiere realizar las siguientes preguntas a la(s) persona(s) que consideren pertinente con
el alcance de este numeral.

• ¿En términos formales, se lleva a cabo un proceso de diseño de estrategias en la

organización? En caso afirmativo: ¿Cómo es dicho proceso?
• ¿Qué personas o áreas son los encargados del diseño y la implementación de
estrategias? ¿Son funciones continuas, establecidas y asignadas premeditadamente?
¿O van surgiendo dependiendo de las necesidades de la empresa?
• ¿En términos de implementación de estrategias, ha tenido la organización algún
problema o desafío difícil de superar? ¿Qué mecanismos o planes de mejora se
implementaron en ese momento para superarlo? Por favor descríbalo.
• ¿De qué manera se armonizan y se alinean las funciones y la operación de la
organización con las estrategias diseñadas y que se ha decidido implementar?
7.1. Formulen una pregunta original por parte del grupo, que permita
indagar sobre la manera en que la organización seleccionada lleva a
cabo su proceso de implementación de estrategias. Asunto que
implícitamente requiere de la consulta de fuentes bibliográficas que le
permitan al grupo de trabajo adquirir los conceptos base de esta
temática.

Los resultados de las anteriores preguntas se deben sistematizar en el

medio que el grupo considere más pertinente, ya sea: por escrito, una
presentación con audio, un video.

Se requiere la participación de todos los integrantes, así como el

registro e identificación de la(s) persona(s) entrevistadas, indicando su
nombre, un breve perfil y la descripción de su posición dentro de la
organización seleccionada
 8. Estructura organizacional, como condición para la
continua implementación de estrategias.

8.1. Construir un objeto a criterio del grupo de

trabajo, basándose en fuentes formales, que les
permitan exponer de manera esquematizada, los
tipos de estructura organizacional que existen.
 8.2. Anexen el mapa de estructura u organigrama de la
empresa seleccionada, y de acuerdo a la clasificación
conceptualizada en el numeral anterior, a través de un párrafo
argumentativo, indiquen a qué tipo de estructura pertenece.

Luego, emitan un concepto, que establezca su posición como

analistas, respecto a la conveniencia de tener la estructura
actual, frente a la situación observada de la organización. ¿Es
adecuada? Indiquen claramente las razones. ¿Podría ajustarse?

Establezcan argumentativamente los aspectos de

mejoramiento al respecto.
8.3. A partir de una sólida investigación sobre etapas de
desarrollo empresarial y a partir de las características de la
organización seleccionada, redacten un párrafo
argumentativo que permita identificar claramente en cuál
de dichas etapas se encuentra la misma; pueden enfocar
dicha referencia en el ámbito local o internacional.

Un buen punto de partida será la revisión de fuentes

bibliográficas recomendadas.
9. Entendiendo la cadena de valor, en términos generales,
como aquella serie de actividades llevadas a cabo por la
organización y sus diferentes agentes que durante dicho
proceso interactúan, iniciando desde las actividades de
aprovisionamiento, seguido por un proceso productivo,
impulsado por procesos de gestión de recursos tecnología y
mercadeo, que a grandes rasgos termina con actividades de
distribución de bienes y servicios al consumidor final.

Se hace entonces útil el análisis de la cadena de valor, a través

de su modelo de mayor referencia ACV, con tal fin se solicita
una apropiada documentación al respecto, que les permita
conceptualizar y aplicar el modelo ACV en la organización real
seleccionada, desarrollando los siguientes numerales:
9.1. Desarrollar en un esquema final de cadena de valor
según el modelo establecido, tenga en cuenta que para ellos
debe determinar, describir y analizar sus grandes
componentes:

1. actividades de apoyo (infraestructura de la empresa,

gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico,
adquisiciones);

2. actividades primarias (logística de entrada, operaciones,

logística de salida, marketing y ventas, servicios).
 9.2. Seleccione por lo menos dos líneas de producto o servicio que desarrolle la
organización, y examine la cadena de valor de cada una de ellas, respondiendo las
siguientes preguntas:

• ¿Qué actividades pueden considerarse como competencias o debilidades

centrales?

• ¿Alguna de esas competencias centrales facilita alguna ventaja competitiva?

Por favor indique en cada una de ellas haciendo especial énfasis en las que a partir
de una definición formal apropiadamente citada se pueden considerar como
ventajas competitivas.

Se hace necesario redactar, de qué manera benefician dichas ventajas

competitivas a la organización, también se agradece abordar: de qué manera se
pueden potencializar las ventajas competitivas existentes, como impulsar la
creación y evolución de nuevas ventajas, así como el mejoramiento en términos
de debilidades
 9.3. Redactar un párrafo argumentativo, cuya
finalidad es presentar las debidas conclusiones
después de la conceptualización y aplicación del
modelo ACV en la organización seleccionada.

Buscando establecer entre otros: aspectos por

destacar y por mejorar, noción de utilidad del uso
del modelo ACV en la organización, posibles
planes o ideas de mejoramiento.
10. Al momento de diseñar estas actividades, se desconoce
si en el momento presente, la empresa seleccionada tiene
alcance internacional o no, independientemente de ello, ya
que dentro de las metas de toda organización puede llegar
a encontrarse el crecimiento tanto en tamaño como en
alcance, se hace necesaria una conceptualización con
enfoque global en el desarrollo de este módulo de
estudios.

Lo que justifica entonces el desarrollo de:

10.1. Una acertada investigación de fuerzas de carácter global que
puedan incidir en la organización y el diseño de sus estrategias.

Se solicita elaborar una lista de mínimo cinco aspectos y establecer una

posible relación con la situación actual o futura de la organización
seleccionada.

10.2. La determinación de etapas de desarrollo, pero ahora con enfoque

internacional, enunciando claramente sus etapas e identificando de
manera argumentativa en cuál de ellas podría ubicarse la organización
analizada y cuáles serían sus planes a seguir para avanzar a la siguiente
etapa.

Componente individual: prueba en línea fase 2. Aula virtual, sección

evaluaciones.
Básico

Boston Consulting Group Inc. (2017). The Boston Consulting Group SWOT Analysis. Boston Consulting Group SWOT Analysis. 3/17/2017, p1-
7. 7p. Disponible en base de datos de EBSCO.

Contreras, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, núm. 35,julio-
diciembre, 2013, pp. 152181. Disponible en https://goo.gl/LUK1Q2

David, F. (2017). Conceptos de administración estratégica. Pearson. Disponible en base de datosEbooks 7/24.

Drew, S. & West, D. (2002). Design and Competitive Advantage: Strategies for Market Acceptance. Journal of General Management.
Winter2002, Vol. 28 Issue 2, p58-74. 17p. Disponible en base de datos de EBSCO.

Gutierrez, J. (2012). Redefinición y tendencias del concepto de estrategia para el gerente colombiano. Estudios Gerenciales. ene-mar2012,
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Ko, W. & Liu, G. (2017). Environmental Strategy and Competitive Advantage: The Role of Small- and Medium-Sized enterprises' Dynamic
Capabilities. Business Strategy & the Environment (John Wiley & Sons, Inc). Jul2017, Vol. 26 Issue 5, p584-596. 13p. Disponible en base de
datos de EBSCO.

Lana, R. (2008). La Administración Estratégica como Herramienta de Gestión. Revista Científica "Visión de Futuro", vol. 9, núm. 1. Disponible
en https://goo.gl/oPBSPX

Olson, E., Cooper, R. & Slater, S. (1998). Design strategy and competitive advantage. Business Horizons. Mar/Apr98, Vol. 41 Issue 2, p55. 7p.
Disponible en base de datos de EBSCO.

Quintero, J. & Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico. Telos, vol. 8, núm. 3, septiembre-
diciembre, 2006, pp. 377-389. Disponible en https://goo.gl/YgxwnE

Wheelen, T. & Hunger, J. (2013). Administración estratégica y política de negocios. Pearson. Disponible en base de datos Ebooks 7/24.
Complementario

Kuma r, V. & Pa nsari, A. (2016). Competitive Advantage Through Engagement. Journal of Marketing Research (JMR). Aug2016, Vol. 53 Issue 4, p497-514. 18p.
Di s ponible en base de datos EBSCO.

Morri s on, A. & Wensley, R. (1991). Boxing up or Boxed in?: A Short History of the Boston Consulting Group Share/Growth Matrix. Journal of Ma rketing
Ma na gement. Apr91, Vol. 7 Issue 2, p105-129. 25p. Disponible en base de datos EBSCO.

Mos ta fa, R. (2016). Value co-creation in industrial ci ties: a s trategic s ource of competitive advantages. Journal of Strategic Marketing. Apr2016, Vol. 24 Issue 2,
p144-167. 24p. Di s ponible en base de datos EBSCO.

Nutz, N. & Si evers, M. (2016). Guía general para el desarrollo de cadenas de valor. Cómo crear Empleo y mejores condiciones de tra bajo en s ectores objetivos.
Ofi ci na Internacional del Trabajo. Ginebra: OIT. Disponible en https://goo.gl/UfBn8Y

Ol ea, J., Contreras, O. & Ba rcelo, M. (2016). La s capacidades de a bsorción del conocimiento como ventajas competitivas para la inserción de pymes en cadenas
gl obales de valor. Estudios Gerenciales. Apr-Jun2016, Vol. 32 Issue 139, p127-136. 10p. Di sponible en base de datos EBSCO.

Porter, M. (1980). Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to Profitability. Financial Analysts Journal. Jul/Aug1980, Vol. 36 Issue 4, p30-41. 12p.
Di s ponible en base de datos EBSCO.

Ra mírez, C. & Ra mírez, M. (2016). Fundamentos de administración. Ecoe Ediciones.

Robbins, S. & Coulter, M. (2014). Administración. Pearson.

Vá s quez, F. & Ga balán, J. (2015). Información y ventaja competitiva. Coexistencia exitosa en las organizaciones de va nguardia. El Profesional de la Información.
ma r/abr2015, Vol. 24 Issue 2, p149-156. 8p. Disponible en base de datos EBSCO.

Vergi ú, J. (2013). La cadena de valor como herramienta de gestión para una empresa de s ervicios. Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial, 16(1): 17-28.
Di s ponible en https://goo.gl/8o4qSM

Recursos educativos de autoformación

Ni ño, E. (2018). Modelo de formulación estratégica. Universidad EAN. Niño, E. (2018). Ma triz BCG. Universidad EAN. Niño, E. (2018). Ma triz SPACE. Universidad
EAN.
 Análisis y elección
de la estrategia
Capítulo 6

“La información contenida en esta presentación es confidencial y legalmente protegida, puede que usted no este autorizado par a usar, copiar o divulgar todo o
parte de la información antes expuesta”
 Objetivos del capítulo
1. Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas.
2. Explicar cómo desarrollar las matrices
FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE.
3. Identificar las consideraciones conductuales, políticas, éticas y de
responsabilidad social más importantes para el análisis y la elección de
estrategias.
4. Analizar el papel que juega la intuiciónen el análisis y la elección de
estrategias.
5. Analizar el papel que juega la cultura organizacional en el análisis y la
elección de estrategias.
6. Analizar el papel que juega la función de la junta directiva en la elección
entre estrategias alternativas.
 Modelo integral del proceso
de administración estratégica
 El proceso de generación
y selección de estrategias

• Es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias

alternativas que resulten más atractivas.

• Es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los

costos y los beneficios que tales estrategias conlleven.

• La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe

involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las
declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y también a
aquellos que participaron en la realización de las auditorías externa e
interna
El proceso de generación
y selección de estrategias
❖ Las estrategias alternativas propuestas por
los participantes habrán de ser
consideradas y analizadas en una o varias
reuniones.
❖ Es recomendable presentar cada una de
estas estrategias por escrito.
❖ Una vez que todas las estrategias
identificadas hayan sido expuestas y
comprendidas, los participantes en conjunto
deberán clasificarlas de acuerdo con el
atractivo.
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
Etapa 1 - etapa de Etapa 2 - etapa de Etapa 3 - etapa de
adecuación
los insumos decisión
Se enfoca en generar
estrategias alternativas factibles
mediante la alineación de los Comprende una sola
Resume la factores clave, tanto internos técnica, la matriz
información básica como externos.
cuantitativa de la
necesaria para Entre las técnicas utilizadas en planificación estratégica
formular estrategias. la etapa 2 están la matriz de (MCPE).
fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
(FODA), la matriz de posición Pone al descubierto el
Está integrado por estratégica y evaluación de la atractivo relativo de cada
acción (PEYEA), la matriz del
las matrices EFE, EFI Boston Consulting Group (BCG una de las estrategias
y de perfil o matriz de crecimiento- alternativas y ofrece una
participación), la matriz interna- base neutral para elegir
competitivo (MPC). externa (IE), y la matriz de la
estrategia principal estrategias específicas.
Adecuación de los factores internos y externos clave para formular
estrategias alternativas
 Etapa de adecuación
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) es una importante herramienta de
adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:

– Estrategias FO (fortalezas-oportunidades).
– Estrategias DO (debilidades-oportunidades).
– Estrategias FA (fortalezas-amenazas).
– Estrategias DA (debilidades-amenazas)
 Etapa de adecuación
Estrategias FO Estrategias DO
– Utilizan las fortalezas – Buscan superar las
internas de la empresa debilidades internas
para aprovechar las aprovechando las
oportunidades externas. oportunidades externas.
Estrategias FA Estrategias DA
– Utilizan las fortalezas de – Son tácticas defensivas
la empresa para evitar o cuyo propósito es
reducir el impacto de las reducir las debilidades
internas y evitar las
amenazas externas. amenazas externas.
 Matriz FODA
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
Matriz FODA para una tienda
minorista de computadoras
Matriz FODA para una tienda minorista de
computadoras
Matriz de posición estratégica y evaluación de
la acción (PEYEA)
 Matriz de posición estratégica y evaluación de
la acción (PEYEA)
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
– El modelo de cuatro cuadrantes indica cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización determinada: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas.
• Dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la
ventaja competitiva (VC).
• Dos dimensiones externas: (la estabilidad del entorno
(EE y la fuerza de la industria (FI).
-Las determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización.
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
• Dos dimensiones internas:
la fuerza financiera (FF)
y la ventaja competitiva (VC).
• Dos dimensiones externas:
(la estabilidad del entorno (EE
y la fuerza de la industria (FI).
• Las determinantes más importantes de la posición estratégica
general de una organización.
Factores que integran los ejes
de la matriz PEYEA
 Pasos necesarios para desarrollar una matriz
PEYEA
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor)
a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer
una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con
otras industrias.
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC ,FI y EE sumando los valores otorgados a las
variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos
puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de
intersección. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplo de perfiles estratégicos
Ejemplo de perfiles estratégicos
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG

Representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en

términos de su participación relativa en el mercado y de la
tasa de crecimiento de la industria.

Permite que las organizaciones multidivisionales manejen su

cartera de negocios con base en estos dos importantes
parámetros, comparando el comportamiento de cada una de
sus divisiones con el de las demás.
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Interrogantes o incógnitas – Cuadrante I
– La organización tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una estrategia intensiva
(ya sea de penetración de mercado, de
desarrollo de mercado o de desarrollo de
producto) o venderlos.
• Estrellas – Cuadrante II
– Representan las mejores oportunidades de
crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la
empresa.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Vacas lecheras – Cuadrante III
– Generan más efectivo del que necesitan.
– Deben ser manejadas de manera que conserven
su sólida posición tanto tiempo como sea
posible.
• Perros – Cuadrante IV
– Compiten en una industria de lento crecimiento
o de crecimiento nulo.
– Con frecuencia la dirección termina por
liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a
través del recorte de gastos.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

El principal beneficio de la matriz BCG es

que resalta la importancia del flujo de
efectivo, las características de la inversión y
las necesidades de las diferentes divisiones
de una organización.
Matriz interna-externa (IE)
 Matriz interna-externa (IE)
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
los puntajes totales ponderados de EFI en el
eje x y los puntajes totales ponderados de EFE
en el eje y
• Tres regiones principales
– Crecer y construir.
– Conservar y mantener.
– Cosechar y desinvertir.
Matriz interna-externa (IE)
 Matriz de la estrategia principal

• Matriz de la estrategia principal

– Se basa en dos dimensiones de valoración: la
posición competitiva y crecimiento del
mercado (o industria)
Matriz de la estrategia principal
 Matriz de la estrategia principal
Cuadrante I Concentración ininterrumpida en los mercados (penetración
de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de
producto).

Cuadrante II Incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar

por qué́ su enfoque actual es inefectivo y de qué́ manera pueden cambiar
para mejorar su competitividad.

Cuadrante III Deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para
evitar un mayor deterioro o la posible liquidación. En primer lugar se deben
implementar extensas reducciones de costos y activos (recorte de gastos).

Cuadrante IV Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y

necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de
implementar con éxito las estrategias de diversificación relacionada y no
relacionada.
 Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
– Indica de manera objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas.
– Utiliza el análisis de los insumos realizado en la
etapa 1 y los resultados de la adecuación que se
lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una
elección objetiva entre las estrategias
alternativas.
Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
 Pasos requeridos para desarrollar una
MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos
clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2 e
identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe
considerar la organización.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo.
 Características positivas de la MCPE

• Posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los

conjuntos de estrategias.

• Exige que los estrategas integren los factores

internos y externos pertinentes al proceso de toma
de decisiones.

• Tiene la capacidad de adaptarse a las características

de prácticamente todo tipo de organización.
 Limitaciones de la MCPE

• Siempre demanda que el estratega tenga

intuición y fundamente sus supuestos.

• Su calidad dependerá de la información

aportada y de los análisis de adecuación
en que se basa.
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)
 Las políticas para la elección
de una estrategia
• Las maniobras políticas consumen tiempo valioso, ponen en entredicho los
objetivos organizacionales, desvían la energía humana y generan la
pérdida de algunos empleados valiosos.

• El sesgo político y las preferencias personales se entremezclan

indebidamente en las decisiones relativas a la elección de estrategias.

• La jerarquía de mando en una organización, aunada a las aspiraciones

profesionales de diferentes personas y la necesidad de asignar recursos
escasos, garantiza la formación de coalición de personas que luchan por
cuidar de sí mismos primero y después a la organización.
 Tácticas para ayudar a estrategas

Equifinalidad

Grado de satisfacción

Generalización

Enfocarse en cuestiones de orden superior

Propocionar acceso político en cuestiones importantes

 Cuestiones de gobierno
• Junta de directores
– Grupo de personas electas por el
propietario de la corporación para vigilar y
dirigir la gerencia y que ve por los intereses
de los accionistas.
Deberes y responsabilidades
de la junta de directores
 Principios del buen gobierno
1. No más de dos directores como ejecutivos actuales o pasados de la
empresa.
2. Los comités de auditoría, compensaciones y nominaciones se conforman
únicamente por directores externos.
3. Cada director posee una cuantiosa participación de capital en la empresa,
sin incluir las opciones de compra de acciones.
4. Cada director asiste al menos a 75% de las juntas.
5. La junta de directores se reúne de manera regular sin la administración
presente y evalúa cada año su propio desempeño.
6. El CEO no es también el presidente de la junta.
7. Las opciones de compra de acciones se consideran como un gasto
corporativo.
8. No existen directorados interdependientes (en donde un CEO participa en la
junta de otro director).
Una encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500 reveló que más de la mitad de las
corporaciones experimentaron los diez problemas siguientes cuando intentaron
implementar un cambio estratégico. Estos problemas se enumeran en orden de
frecuencia: Wheeler, Y. Hunger, H (2013)

1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.

2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para
desempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados p()r factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en forma
deficiente.
10. El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.4
https://youtu.be/HviE7EEw5TE
 BIENVENIDOS Y
MUCHAS GRACIAS
Germán García Galindo