Conducerea Si Organizarea Activitatii de

CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE CERCETARE DE MARKETING
CUPRINS
INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . .4
1.1 SCURT ISTORIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.3 MEDIUL DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.3.1 MEDIUL EXTERN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.2 MEDIUL INTERN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.4 PIAŢA S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
CAPITOLUL 2: ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING LA

S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
2.1 LOCUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN STRUCTURA

ORGANIZATORICĂ A S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2 ATRIBUŢIILE ŞI SISTEMUL DE RELAŢII ALE DIVIZIEI DE
MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
2.3 STRUCTURA INTERNĂ A DIVIZIEI DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
CAPITOLUL 3: ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE

CERCETARE DE MARKRTING LA S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . . . 39
3.1 ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA

ACTIVITĂŢII DE CERCETARE DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1
3.2 TIPOLOGIA CERCETĂRILOR DE MARKETING DESFĂŞURATE LA

S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3 PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA CERCETĂRII DE MARKETING
- STUDIU DE CAZ-
CERCETARE DIRECTĂ PRIVIND CONSUMUL DE BENZINĂ EURO PLUS PE
PIAŢA BUCUREŞTIULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..44
CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
ANEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2
INTRODUCERE
În condiţiile socio – economice contemporane, orice întreprindere este

preocupată de anticiparea evoluţiei vieţii sale şi a mediului în care îşi desfăşoară
activitatea, în vederea unei cât mai bune adaptări la exigenţele impuse de clienţi şi
concurenţi, cărora trebuie să la facă faţă cu succes.
Rolul primordial în realizarea acestor obiective revine „marketingului”.
Voi prezenta în cele ce urmează câteva definiţii plastice ale marketingului :

 Marketingul este ştiinţa de a satisface clienţii mai bine decât concurenţa
obţinând un profit şi asigurând prosperitatea pe termen lung.
 Marketingul este ştiinţa prin care o nevoie este transformată într-o afacere
profitabilă.
 Marketingul este ştiinţa de a lupta pe un „teatru de operaţie” numit piaţă în
vederea „cuceririi” clientului.
În cadrul acestei discipline, un rol important îl ocupă cercetarea de marketing,

motiv pentru care prezenta lucrare transpune în practică rezultatele utilizării acestui
instrument valoros pe care managerii îl au la dispoziţie în vederea luării celor mai bune
decizii.
Cercetarea de marketing reprezintă de fapt procesul sistematic de culegere,

procesare, analiză şi interpretare a datelor de marketing, menit să sprijine managerii în
fundamentarea deciziilor de natură strategică, tactică sau operaţională.
3
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C PETROM S.A
 Denumirea societăţii: S.C. PETROM S.A

 Forma juridică: persoană juridică română, înfiinţată ca societate comercială pe
acţiuni
 Durata societăţii: nelimitată
 Sediul social : Bucureşti sector 1, str. Calea Dorobanţi, nr. 239
 Codul fiscal: 1590082
 Numărul şi data înregistrării la Oficiul Registrului Comerţului: J/40/8302/1997
 Cod grupă CAEN: 11100
 Obiect de activitate: exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale;
tansportul petrolului şi al produselor petroliere; comercializarea produselor prin
reţele proprii de distribuţie; importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere,
utilaje, echipamente şi tehnologii specifice; executarea de lucrări în străinătate.
 Capital social:5.664.410.108.334 RON ( 56.644.108.335 acţiuni;0,1 lei/acţiune)1
Societatea a fost înfiinţată în conformitate cu Ordonanţa de Urgenţă a

Guvernului nr. 49 din octombrie 1997, modificată de Legea nr.70 din aprilie 1998.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în explorare şi producţie, rafinare şi marketing,
distribuţia de gaze şi produse chimice, având în desfăşurare contracte atât pe piaţa
internă cât şi pe piaţa internaţională.
Structura acţionariatului S.C PETROM S.A la data de 31.12.2008 se prezintă astfel:
 OMV Aktiengesellschaft: 51,01% (28.894.467.414 acţiuni);
 Autoritatea pentru Recuperarea Activelor Statului: 20,64% (11.690.694.418
acţiuni);
 Fondul Proprietatea S.A: 20,11% (11.391.130.186 acţiuni);
 Persoane fizice şi juridice: 6,21% (3.520.046.256 acţiuni);
1
Date preluate din M.O partea a IV a, nr. 2116/ 7.07.2008
4
 Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare: 2,03% (1.147.770.061

acţiuni).
1.1 SCURT ISTORIC
 1856: se înregistrează la Ploieşti prima producţie de petrol lampant,utilizat la

iluminatul stradal în Bucureşti.
 1857: România a fost înregistrată ca prima ţară cu o producţie ţiţei de 257 tone.
 1882: se înfiinţează Biroul Geologic.
 1896: se înfiinţează Compania Steaua Română.
 1898: Steaua Romănă termină construcţia rafinăriei şi atelierelor centrale.
 1903: se înfiinţează Compania româno-americană Standard Oil.
 1907: Compania româno-americană a săpat la Moreni prima sondă în sistem
Rotary.
 1910: se înfiinţează Compania Astra Română.
 1917: Câmpurile petroliere sunt preluate de Compania germană Erdol Betriebs
Gemeinschaft.
 1942: producerea petrolului este condusă după „Legea petrolului”.
 1945: se înfiinţează Compania SOVROMPETROL.
 1948: se înfiinţează Compania Petroliferă Muntenia.
 1975: prima platformă de foraj marin este poziţionată pe locaţie.
 1991: se înfiinţează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A.
 1995: se promulgă noua Lege a Petrolului.
 1997: se înfiinţează Societatea Naţională a Petrolului PETROM S.A.
 1999: a fost achiziţionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind
sucursală Petrom.
 2000: acţiunile SNP Petrom sunt listate la Bursa de Valori Bucureşti.
 2002: desemnarea consultantului pentru privatizare – consorţiul format din
Credit Suisse First Boston şi ING Barings Limited.
5
 2003: iniţierea şi finalizarea primei etape de privatizare odată cu aprobarea

strategiei de privatizare a SNP Petrom prin H.G nr. 942/14.08.2003.
 2004: OMV Austria achiziţionează 51 % din capitalul social.
 2005: structura Petrom a fost reorganizată pe şase divizii dintre care trei
operaţionale.
 2006: achiziţia unui pachet de 99,9 % din OMV România, OMV Bulgaria ,
OMV Serbia, a 30 de benzinării MOL şi a 95 % din Aviation Petroleum.
 2008: participaţiile Petrom la 31.12.2008 se prezintă astfel:
EXPLORARE ŞI PRODUCŢIE:
- Tasbulat Oil Corporation:100%;
- Kom Munai: 95%;
- Ring Oil: 74,90%;
- Petrom Exploration & Production limited: 100%;
- MD India: 0,01%.
RAFINARE & MARKETING:
- Rafiserv Petrobrazi: 99,94%:
- OMV România: 99.9%;
- OMV Bulgaria: 99,9%;
- OMV Serbia: 99,9%;
- Rafiserv Arpechim: 99,78%;
- Petrom Nădlac: 98,51%;
- MP Petroleum Distribuţie: 95%;
- Aviation Petroleum: 95%;
- ICS Petrom Moldova: 65%;
- Petrom LPG: 99.99%;
- Petrochemicals Argeş: 95%;
- Petrom Aviation Otopeni-Ilfov: 48,5%;
- GTI Oil Co: 13%;
- Prima Petrol: 11,98%;
- Air Total România: 6,41%;
- Butan Gas România: 6,07%.
6
GAZE NATURALE:
- Petrom Gas Bucureşti: 100%;
- Petrom Distribuţie Gaze: 99,99%;
- Congaz Costanţa: 28,59%.
PRODUSE CHIMICE:
- Poliflex România: 96,84%;
- Robiplast Co Bucureşti: 45%;
- Beyfin Gaz: 40%.
ALTELE
- Petromed Solution: 99,99%;
- Trans Gas Services: 80%;
- Socitatea Română de Petrol: 49%;
- Franciza Piteşti: 40%;
- Bursa Maritimă şi de Mărfuri Constanţa: 20,09%;
- Asociaţia Română pentru Relaţia cu Investitorii: 20%;
- Bursa de Mărfuri Oltenia: 2,63%;
- Telescaun Tihuţa: 1,68%;
- Agribac: 0,79%;
- Credit Bank: 0,22%;
- Institutul Român pentru Asigurări: 0,1%;
- Oficiul Patronal Judeţean Mureş: 0,01%.
1.2 ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE
Situaţia financiară a companiei a continuat să se îmbunătăţească în 2008 ca

rezultat al mediului favorabil pentru cotaţiile internaţionale ale mărfurilor precum şi al
creşterii vânzărilor de produse.
În 2008, toate ratele de profitabilitate s-au menflinut la un nivel ridicat,
compania înregistrând un profit net îmbunătăţit. NOPAT a crescut semnificativ (+55%),
în mare parte datorită unui profit net sporit.
7
Ratele de lichiditate au scăzut în comparaţie cu 2007, având în vedere că

valoarea activelor circulante este mai mică în 2008 datorită scăderii poziţiei de numerar
ca urmare a investiţiilor în active financiare în cursul anului, prezentate în cadrul
activelor fixe.
Cifra de afaceri a companiei a crescut cu 22% atingând 13.078 mil lei datorită
atât volumului vânzărilor net superior faţă de cel al anului precedent, cât şi mediului
economic favorabil.
Cheltuielile de operare au înregistrat o valoare de 10.638 mil lei, în creştere cu

17% faţă de cifra din 2007 şi fiind influenţate de următoarele:
 Creşterea cheltuielilor cu materiile prime, materiale şi consumabile cu 1.404 mil
lei datorită atât preţurilor de achiziţie ridicate pentru ţiţeiul importat cât şi
cantităţilor utilizate
 Creşterea cheltuielilor cu salariile şi alte beneficii cu 208 mil lei
 Alte cheltuieli, cum ar fi serviciile prestate de terţi, redevenţele la ţiţei şi gaze,
comisioanele pentru staţiile de distribuţie administrate de terţi şi alte servicii
care au avut un impact net de 388 mil lei asupra creşterii cheltuielilor de operare.
mil lei
INDICATORI FINANCIARI 31.12.2007 31.12.2008

CIFRA DE AFACERI 10.760 13.078
EBIT2 1.884 2.777
EBITDA3 2.775 3.596
PROFIT NET 1.416 2.285
2
profit înainte de plata dobânzilor şi impozitelor
3
profit înainte de plata dobânzilor, impozitelor, deprecierilor şi amortizării
8
Creşterea EBIT în 2008 până la 2.777 mil lei (+47%) a fost determinată de
creşterea rezultatului în activitatea de E&P, cât şi de creşterea vânzărilor. Rezultatele au
fost influenţate negativ de elementele speciale în valoare de 324 mil lei.
mil lei
INDICATORI FINANCIARI 31.12.2007 31.12.2008

Active fixe 10.609 13.093
Active circulante 7.204 6.366
Datorii pe o perioadă mai mare de un an 4.855 4.878
Datorii pe o perioadă mai mică de un an 2.231 2.258
Capital propriu 10.727 12.325
Flux de numerar net din activităţi de operare

incluzând modificări ale capitalului circulant 2.771 2.955
Activele circulante, incluzând plăţile în avans, au scăzut cu 12% în comparaţie

cu 2007, atingând 6.366 mil lei. Modificarea este atribuită următoarelor elemente:
 Creanţe comerciale mai mari cu 19% având în vedere că cifra de afaceri din
ultima lună a anului 2008 a fost cu 20% mai mare în comparaţie cu perioada
similară din 2007.
 Scăderea numerarului cu 23% ca urmare a volumului ridicat al investiţiilor
făcute în 2008.
Datoriile totale au reprezentat 7.033 mil lei, în creştere uşoară cu 1% în
comparaţie cu nivelul înregistrat în 2007.
Datoriile pe o perioadă mai lungă de un an nu s-au modificat substanţial faţă
de 2007.Compania a plătit în întregime împrumutul obligatar sub forma
euroobligaţiunilor de 125 mil euro şi alte credite bancare (clasificate ca plătibile în mai
mult de un an în 2007). Provizioanele au rămas la acelaşi nivel, fiind influenţate în
principal de: creşterea provizioanelor pentru restructurare (127 mil lei), reducerea
provizioanelor pentru mediu (96 mil lei) şi reducerea provizioanelor pentru taxe (83 mil
lei).
9
Creşterea uşoară (1%) a datoriilor curente este în principal atribuită

rambursării euroobligaţiunilor (471 mil lei), rambursării creditului de la BIRD (7 mil
lei), scăderii provizionului pentru impozitul curent (381 mil lei) şi dividendelor mai
mari de plată către acţionari (342 mil lei) precum şi majorării altor datorii.Taxele
plăătite de Petrom la bugetul statului în 2008 au însumat 5.218 mil lei, cu 13% mai mult
decât în anul trecut. 52% din totalul taxelor plătite au reprezentat accize [2.692 mil lei]
şi 14% TVA [741 mil lei]. Redevenţele pentru ţiţei şi gaze plătite statului au reprezentat
555 mil lei, cu 9% mai mult decât în perioada similară a anului trecut. Impozitul pe
profit plătit pentru anul 2008 a fost de 259 mil lei.
Capitalul propriu în 2008 a fost cu 15% peste cifra din 2007. Această creştere
s-a datorat în principal profitului anual mai mare, subscrierilor de numerar la capitalul
social de către OMV (38 mil lei), creşterii rezervelor din reevaluarea clădirilor efectuată
la sfârşitul anului (75 mil lei) iar scăderea s-a datorat alocării dividendelor în 2005 în
suma de 738 mil lei. În plus, capitalul propriu a fost ajustat cu rezerva pentru fondurile
umbrelă achiziţionate în 2007 (90 mil lei – diferenţa negativă între valoarea justă la
sfârşitul anului şi costul de achiziţie).
Numerarul net generat din activităţi de operare a înregistrat o creştere în
comparaţie cu anul precedent (+7%), în principal datorită profitului ridicat înainte de
taxare, mişcărilor pozitive ale capitalului circulant, datorită dobânzilor ridicate încasate,
fiind influenflat negativ de impozitele mai mari plătite statului.
Numerarul net generat pentru activităţ de investiţii a scăzut în comparaflie cu
nivelul anului 2007, înregistrând o valoare negativă de 3.170 mil lei, ca urmare a
investiţiilor semnificative în companii, creşterii creditelor acordate subsidiarelor şi de
asemenea achiziţiilor majore de active corporale şi necorporale.
În 2008, numerarul net folosit pentru activităţile financiare a scăzut la o
valoare negativă de 836 mil lei, ca urmare a rambursării datoriilor către BIRD şi a
eurobondurilor (478 mil lei), plăţii de dividende către acţionari în valoare de 396mil lei
şi a înregistrării subscrierilor de numerar de la OMV la capitalul social în valoare de 38
mil lei.
Numerarul şi disponibilităţile de la sfârşitul anului 2008 s-au ridicat la 3.451
mil lei, cu 23% mai puţin decât în 2007.
10
RATE ŞI INDICATORI
PRINCIPALI 31.12.2005 31.12.2006
Creşterea veniturilor (modificare anuală) 24% 22%
Marja EBIT (modificare anuală) 18% 21%
Marja EBITDA (modificare anuală) 26% 28%
Marja profit net 13% 17%
ROFA4 13% 17%
ROACE5 22% 21%
ROE6 14% 20%
Lichiditate curentă7 3,2 2.8
Testul acid8 2.6 2,2
Sitaţiile financiare anuale aferente exerciţiilor financiare 1.01.2007-31.12.2007 şi

1.01.2008-31.12.2008 sunt prezentate la ANEXA 1.
1.3 MEDIUL DE MARKETING
Firma, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter preponderent

operaţional, în sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerinţe
economice, tehnologice, juridice şi sociale care concepe şi desfăşoară un ansamblu de
activităţi utile ce se concretizează în bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul
obţinerii unui profit cât mai mare.
Atingerea acestui ţel impune identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor şi
corelarea activităţii firmei cu schimbările frecvente şi importante ce au devenit o regulă
4
rentabilitatea activelor fixe = profitul net din exploatare după impozitare / active fixe medii
5
rentabilitatea medie a capitalului angajat = profitul net din exploatare după impozitare / capitalul mediu
angajat
6
rentabilitatea capitalului propriu = profit net / capital propriu mediu
7
active circulante / datorii curente
8
(active circulante – stocuri) / datorii curente.
11
generală a mediului de marketing. De aceea, cunoaşterea mediului şi a

interdependenţelor mediu-firmă constituie o problemă de maximă importanţă care-i
asigură funcţionalitatea raţională şi în final succesul în afaceri.
Pentru orice firmă cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a fizionomiei şi
mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe identificarea
oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De
aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum
şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei
viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.
Mediul de marketing al firmei trebuie privit ca un ansamblu al subiecţilor,
forţelor şi condiţiilor interne şi externe, în interiorul şi sub acţiunea cărora managerul
stabileşte şi menţine relaţiile cu clienţii. El constituie premiza şi cadrul ce asigură
elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing ţinând seama atât de forţa cât şi de
slăbiciunile întreprinderii, atât de punctele tari cât şi de cele slabe.
Viziunea firmei asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea are implicaţii
ample asupra complexităţii sarcinilor de analiză şi previzionare. De aceea, conceptul de
mediu de marketing pentru manager trebuie să fie clar conturat astfel încât să poată
identifica factorii cei mai importanţi în funcţie de care vor evolua modificările esenţiale.
Mediul general de marketing are două componente: mediul intern şi mediul
extern, caracterizate prin elemente specifice şi modalităţi proprii de acţiune în cadrul
firmei.
Mediul de marketing intern al firmei reflectă totalitatea activităţilor şi condiţiilor
în care compartimentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe
care el le întreţine cu celelalte compartimente ale organizaţiei 9. El are un rol deosebit
asupra oportunităţii, organizării şi eficienţei mixului de marketing reprezentând cadrul
ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verifică
orientările şi schimbările impuse de activităţile de marketing.
Prin urmare, sunt componente ale mediului intern de marketing ale companiei:
conducerea şi stilul de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în
organigramă, resursele materiale şi umane şi bineînţeles variabilele ce alcătuiesc mixul
9
Balaure,V., Adăscăliţei,V.,Bălan,C.,Boboc,Ş.,Cătoiu,I.,Olteanu,V.,Pop,N.,Teodorescu,N.,
„MARKETING”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 82
12
de marketing. Ele reflectă atât motivaţia ce stă la baza activităţii întreprinderii cât şi
experienţa sa tehnică, comercială, comunicaţională, accesibilitatea la informaţie, etc.
Desigur, conducerea şi organizarea internă a firmei, stilul de conducere practicat
de manageri, joacă un rol esenţial, deoarece în final adoptarea unei anumite strategii şi
tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta abordează
desfăşurarea întregii activităţi.
Maniera în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al firmei se
exprimă în final, în succesul firmei.
Mediul de marketing extern reflectă ansamblul factorilor ce exercită direct sau
indirect influenţe asupra firmei şi se află în afara sistemului ei de control, dar care
determină performanţele ei.
1.3.1 MEDIUL EXTERN
Trecând de la aspectele teoretice la practică putem afirma că şi pentru S.C

PETROM S.A, mediul de marketing are o importanţă deosebită.
Având în vedere obiectul de activitate al firmei, în ceea ce priveşte mediul
extern, S.C Petrom S.A este influenţată direct de o serie de factori precum:
 cererea mondială de ţiţei care în anul 2008 a crescut cu 1,2%;
 producţia mondială de ţiţei care a crescut la 85,5 mil. barili/zi;
 resursele energetice care se diminuează de la an la an;
 ratele de schimb ale principalelor valute, care, din păcate sunt fluctuante;
 criza economico-financiară mondială care a afectat economia mondială la
sfârşitul anului 2008 şi despre care se preconizează că va atinge apogeul în anul
2009;
 climatul politic şi social;
 inflaţia etc.
Componentele mediului extern cu cea mai mare influenţă asupra activităţii unei
întreprinderi sunt: furnizorii, clienţii şi concurenţa.
13
Având în vedere că pe piaţa din România concurenţa S.C PETROM S.A este
nesimnificativă, voi prezenta în cele ce urmează principalii furnizori şi clienţi ai
societăţii, precum şi valoarea tranzacţiilor efectuate cu aceştia10:
 În cursul anului 2008, PETROM a efectuat următoarele tranzacţii de
achiziţionare cu entităţile aflate în relaţii speciale:
Entităti aflate în relaţii speciale – FURNIZORI
lei
Nr.crt. DENUMIRE FURNIZOR TRANZACŢII
1. Aviation Petroleum S.R.L 1.503.813
2. M.P Petroleum Distribuţie S.R.L 28.411.939
3. Petrom Distribuţie Gaze S.R.L 2.812
4. Petrom Gas S.R.L 43.203.273
5. Rafiserv Arpechim S.A 184.884.042
6. Rafiserv Petrobrazi S.A 114.301.213
7. OMV România Mineraloel SRL 6.169.665
8. ICS Petrom Moldova S.A 371.187
9. OMV Aktiengesellschaft 8.144.229
10. OMV Bulgaria LTD 2.002.108
11. OMV Exploration&Production GMBH 32.670.260
12. OMV Gas GMBH 1.063.450
13. OMV Deutschland GMBH 576.730
14. OMV Gas International GMBH 926.769
15. OMV Refining&Marketing GMBH 183.936.898
16. OMV Solution GMBH 13.471.482
17. OMV Suplly&Trading AG 2.156.119.027
18. Petrom Exploration&Production LTD 2.489.636
19. OMV Austria Exploration&Production GMBH 106.678
20. Petrol Ofisi A.S 67.234
21. Petrom Aviation S.A 683.324
22. Butan Gas România S.A 37.135
23. Acetilena Brazi S.R.L 55.184
24. Beyfin Gaz S.R.L 117.105
25. Borealis AG 11.536.492
26. Congaz S.A 27.844
27. Linde Gaz Brazi S.R.L 2.948.988
28. Petrom Nădlac S.R.L 5.574.414
TOTAL 2.801.402.931
10
Date preluate din sitaţiile financiare anuale ale S.C PETROM S.A (la 31.12.2008), Nota nr.10: Alte
informaţii
14
 În cursul anului 2008 PETROM a efectuat următoarele tranzacţii de vânzare cu

entităţile aflate în relaţii speciale:
Entităţi aflate în relaţii speciale – CLIENŢI
lei
Nr.crt. DENUMIRE CLIENT TRANZACŢII
1. Aviation Petroleum S.R.L 32.541.416
2. M.P Petroleum Distribuţie S.R.L 211.754.489
3. Petrom Distribuţie Gaze S.R.L 11.417.280
4. Petrom Gas S.R.L 350.439.773
5. Shell Gas România S.A 71.143.109
6. Rafiserv Arpechim S.A 4.173.190
7. Rafiserv Petrobrazi S.A 300.930
8. OMV România Mineraloel SRL 1.300.000.791
9. OMV Bulgaria LTD 434.251.171
10. ICS Petrom Moldova S.A 194.067.800
11. OMV Serbia 135.258.491
12. Tasbulat Oil Corporation LLP 15.889.948
13. OMV Refining&Marketing GMBH 6.698.110
14. Kom Munai LLP 10.045.862
15. Butan Gas România S.A 57.655.167
16. Linde Gaz Brazi S.R.L 1.776.289
17. Petrom Nădlac S.R.L 5.280.213
18. Air Total România S.A 68.539.796
19. Beyfin Gaz S.R.L 382.572
20. Brazi Oil&Anghelescu Prod Com S.R.L 2.051
21. Linzer Agro Trade S.R.L 29.463.552
22. Petrom Aviation S.A 146.558.928
23. Acetilena Brazi S.R.L 21.795
24. Petrogas 52.761
25. Petrol Ofisi A.S 115.101.347
26. Trans Gas Services S.R.L 25.992
27. Linzer Agro Trade GMBH Austria 139.261.119
28. Poliflex S.R.L 2.028.173
TOTAL 3.344.132.115
1.3.2 MEDIUL INTERN
15
Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor materiale,

financiare şi umane ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia.
În concordanţă cu activităţile pe care le desfăsoară, S.C PETROM S.A este
structurată în trei mari compartimente:
 EXPLORARE ŞI PRODUCŢIE ( E&P );

 RAFINARE ( R&M );
 GAZE ŞI ENERGIE ;
1. RESURSE MATERIALE
Explorare şi Producţie (E&P)
Petrom este unicul producător de ţiţei şi asigura jumătate din producţia de gaze
din România.
Ca urmare a intensificării activităţilor de explorare şi eforturilor de modernizare

în 2008, declinul producţiei de ţiţei şi gaze a fost stopat, productia totala fiind de
197.000 bep/zi. Rezervele totale dovedite au fost de 894 mil. bep la sfarsitul lui
decembrie 2008. Rata de înlocuire a rezervelor în Romania a crescut în 2008 la 38% de
la 13% în 2007.
Realizări E&P în 2008:
1. Declinul produţiei de tiţei a fost oprit
2. Utilizarea unui management modern al zacamintelor a dus la o creştere a ratei de
înlocuire a rezervelor de 38%
3. Procesul de modernizare a sondelor a dus la reducerea frecvenţei intervenţiilor
4. Au fost descoperite şase zacaminte noi onshore şi offshore datorită campaniilor
de explorare seismica 2D şi 3D
5. Petrom a încheiat contracte pentru trei zone de explorare noi
Puncte forte ale E&P:
1. Cea mai mare bază de zone de producţie din Europa de Est
2. Zăcămintele de gaze nu sunt exploatate la potenţialul maxim datorită limitărilor din
reţeaua de distribuţie
3. Tehnologie modernă pentru lucrări de suprafaţă şi adancime în testare şi producţie
4. Forţa de lucru devotată şi flexibilă
16
5. Tradiţie şi experienţă indelungata în industria petrolieră

Strategia E&P:
1. Menţinerea poziţiei de lider în Romania
2. Accelerarea activităţilor de explorare şi dezvoltare pentru creşterea rezervelor
3. Creşterea ratei de înlocuire a rezervelor
4. Deblocarea potenţialului de gaze
5. Un ambiţios program de modernizare a echipamentului de adâncime şi a instalaţiilor
de suprafaţă în desfăşurare
6. Crearea unei organizaţii ce are la bază performanţa
7. Dezvoltarea în regiunea Caspică, Rusia şi Marea Neagră
Obiective E&P pentru 2010:
1. Stabilizarea şi cresterea nivelului de producţie în România
2. Reducerea costurilor de producţie şi a costurilor de extracţie
3. Creşterea ratei de înlocuire a rezervelor
4. Restructurarea şi modernizarea instalaţiilor şi a infrastructurii din România

5. Asigurarea licenţelor de explorare dupa 2009
6. Folosirea seismicii 3D pentru explorare
7. Recrutarea şi păstrarea celor mai buni profesionişti
8. Deblocarea şi menţinerea distribuţiei de gaze
9. Implementarea sistemelor şi proceselor HSEQ aferente.
Rafinare (R&M)
Petrom este lider în România în rafinare şi marketing, dispunând de o capacitate
instalată în cele două rafinării, Petrobrazi şi Arpechim, de 8 mil t/an şi operând 550 de
staţii de distributie în România şi alte 257 staţii în ţările vecine, fiind de asemenea
furnizorul principal de combustibil pentru aviaţie. După achiziţionarea Shell Gas
Romania a devenit principalul jucător pe piaţa de GPL.
Realizări R&M în 2008:
1. Eficienţa energetică a fost îmbunătăţită pe parcursul anului 2008
2. Obiectivul reducerii pierderilor prin facle de 50% a fost atins cu doi ani înainte de
termen
3. Creşterea randamentelor de distilate medii de la 32% la 35% din produs
4. Introducerea cu succes pe piaţa din România a combustibililor cu biodiesel
17
5. Revizie generală efectuată la rafinaria Arpechim

6. Restructurarea completă a Rafiserv cu şase luni înainte de termen
7. Unitatea de hidrotratare diesel a început la timp la rafinăria Petrobrazi
8. Vânzările medii pe staţie de distributie au crescut în ultimii trei ani cu 83%,
ajungând la o medie anuală de 3,2 mil. litri în 2008
9. Vânzările de produse complementare aproape că s-au dublat comparativ cu nivelul
anului trecut
10. La sfârşitul anului existau 100 staţii de distribuţie PetromV
11. Logistica secundară este asigurată în întregime de un partener extern
12. A fost realizată achiziţionarea Shell Gas Romania (GPL)
Punctele forte ale R&M:
1. Gradul ridicat de integrare pe baza accesului la resursele interne de ţiţei şi la reţeaua
de distribuţie
2. Marcă puternică şi poziţie de top pe piaţa românească
3. Calitatea superioară a serviciilor oferite

4. Reţeaua de distribuţie constă în 35 depozite şi 550 staţii de distributie (în România,
Petrom şi companii afiliate)
5. Segment non-petrolier puternic - operaţiuni centralizate şi unificate
Strategia R&M:
1. Extinderea capacitatii rafinăriei Petrobrazi la 6 mil tone/an prin adăugarea instalaţiei
de hidrocracare, retehnologizarea majoră a instalaţiilor, modernizarea sistemelor de
depozitare şi logistică
2. Creşterea eficienţei
3. Investiţii pentru respectarea cerinţelor legale la rafinăria Arpechim
4. Cresterea reţelei de distributie şi imbunatatirea eficientei acesteia
5. Consolidarea poziţiei pe piaţa GPL
Obiectivele R&M pentru 2010:
1. Creşterea gradului de utilizare a rafinăriilor
2. Creşterea intervalului dintre două revizii la 5 ani
3. Reducerea continuă a consumului intern de combustibili
4. Incadrarea indicilor de cost Solomon in quartila a 2-a sau a 3-a
5. Creşterea producţiei de combustibili şi scăderea producţiei de produse grele
6. Performante HSEQ la standardele grupului OMV
18
7. Menţinerea vânzărilor medii pe staţie de peste 3 mil litri/an

8. Reorganizarea activităţii de GPL a Petrom şi fuziunea cu Shell Gas
Gaze si Energie
Petrom are un rol important pe piaţa românească a gazelor, acoperind toate
segmentele acestei pieţe.
În vederea sporirii valorii gazelor naturale, conducerea companiei a hotârat
extinderea lanţului valoric prin construirea unei centrale electrice proprii.
În activitatea de Gaze şi Energie este inclus şi segmentul produselor chimice.
Combinatul Doljchim este o unitate reprezentativă a industriei chimice din România, cu
o contribuţie importantă la producţia de îngrasaminte şi metanol, atât pentru piaţa
internă, cât şi pentru export.
Realizări în 2008:
1. Creşterea cantităţii de gaze vândute în 2008 în comparaţie cu 2007, în pofida
tendinţei de scădere a consumului pe piaţa românească a gazelor
2. Separarea activităţilor de distribuţie de activitatea de E&P, reorganizarea şi
concentrarea acestora într-o companie separată, Petrom Distributie Gaze srl, pentru
eficientizarea activităţii
3. Crearea unui model de afacere optim pentru activitatea de distribuţie de gaze
4. Înfiintarea unei noi Divizii de Energie
5. Directoratul Petrom a luat decizia de a construi o centrală electrică de 860 MW
6. Primii paşi pentru intrarea în domeniul energiei verzi (biogaz)
Puncte forte:
1. Unul din liderii pieţei de gaze naturale din România
2. Un grad înalt de flexibilitate şi competenţă, având avantajul unei companii integrate
vertical, activă la toate nivelele
3. Angajaţi calificaţi şi competenţi cu un grad înalt de creativitate, ce răspund
cerinţelor clienţilor şi contribuie la dezvoltarea domeniilor afacerii
4. Integrarea profesionistă a proceselor IT şi de afacere
5. Prezenţa pe toate segmentele de piaţă din România
19
6. Cea mai bună poziţionare pentru a dezvolta în continuare valoarea din domeniul
gazelor prin intrarea pe piata energiei electrice
Strategia:
1. Dezvoltarea activităţii de gaze naturale pentru a deveni lider pe piaţa din România
2. Dezvoltarea activităţii de gaze naturale a Petrom în afara graniţelor României
3. Dezvoltarea activităţii de comercializare a gazelor naturale
4. Sprijinirea alinierii pieţei de gaze din România la pieţele competitive mature din
Europa.
5. Dezvoltarea activităţii de depozitare a gazelor naturale
6. Înfiinţarea unui model de activitate orientat către producerea şi distribuţia de biogaz
7. Stabilirea direcţiilor strategice de dezvoltare a Petrom pe piaţa energiei
8. Intrarea pe piaţa producerii de energie prin construirea unei centrale electrice de 860
MW
9. Demararea activităţilor de producere a energiei din surse regenerabile
Obiective pentru 2010:

1. Atingerea unui volum de comercializare a gazelor mai mare de 7 mld mc în
România şi a unei cote de piaţă de cel putin 35 %
2. Să devină un operator principal şi pe piaţa de gaze din ţările vecine
3. Pregătirea pentru intrarea pe piaţa energiei în 2011, prin construcţia centralei
electrice Petrobrazi
Tot în categoria resurselor materiare se înscrie şi Tehnologia informaţiei ( IT ),

un adevărat catalizator de schimbare şi inovare.
Tehnologia informaţiei (IT) facilitează transformarea organizaţiei, cum ar fi
programul continuu de reorganizare al Petrom, prin furnizarea unui suport eficient şi de
încredere pentru noile procese economice. IT-ul nu este doar un instrument pasiv, ci
permite abordarea provocărilor de business dintr-o perspectivă cu totul nouă şi
reprezintă un adevarat catalizator în procesul de schimbare.
IT-ul este, de asemenea, unul din cei mai importanţi catalizatori de inovaţie.
Implementarea unor aplicaţii moderne, a condus la importante reduceri de costuri şi
îmbunătăţiri ale performanţei, prin facilitarea unor noi procese de afacere, prin
20
optimizarea şi integrarea celor existente, prin modalităţi noi de manipulare a

informaţiilor.
IT-ul este un instrument esential pentru derularea şi imbunătăţirea activităţii,
având următoarele funcţii:
1. Dezvoltarea de aplicatii si asigurarea unui management al serviciilor in stransa
coordonare cu diviziile operationale, in vederea satisfacerii necesitatilor lor
strategice
2. Realizarea de sinergii prin globalizarea serviciilor de IT
3. Punerea la dispozitie a unui mediu de cea mai inalta performanta pentru aplicatiile
cheie (centrul de date)
4. Furnizarea de servicii de telecomunicatii de calitate superioara
5. Asigurarea de servicii IT de calitate, precum şi de asistenta adecvata utilizatorilor
finali
Anul 2008 a fost un an de tranziţie. În 2008, investiţiile majore din IT s-au
concentrat în urmatoarele direcţii:
1. Asigurarea asistenţei SAP pentru modulele deja implementate (financiar, logistică,

resurse umane) precum şi proiecte noi (E&P, arhivare, flux de activităţi)
2. Îmbunatatirea continuă a infrastructurii IT, în special centrul de date, reţele şi
telecomunicaţii, precum şi a managementului serviciilor IT (service desk, clienţi)
3. Dezvoltarea de iniţiative de securitate IT, cu accent pe protecţia infrastructurii şi
managementul riscului
4. Asigurarea infrastructurii IT pentru Petrom City
5. Integrarea Serviciilor E&P ( fostul furnizor de servicii Petrom Service)
6. Dezvoltarea de aplicaţii strategice precum TAS (automatizarea terminalelor),
aplicaţii pentru diviziile Comercial şi Retail, managementul datelor şi aplicaţii
specifice E&P, precum şi un sistem de management al documentelor la nivelul
întregii companii.
Pespective 2009:
Imperativele strategice pentru 2009 sunt „Optimizare”, „Integrare” şi „Sinergii”.
Va continua dezvoltarea unei singure organizaţii IT pentru două ţări, care să vină în
întâmpinarea necesităţilor de afacere şi a cerinţelor utilizatorilor.
21
Standardizarea proceselor şi a tehnologiei informaţiei rămane un element

important al strategiei IT, împreuna cu crearea unei structuri de guvernanţă IT care să
asigure îmbunătăţirea continuă a serviciilor IT. Strategia IT se va concentra pe
consolidarea propriilor capabilităti, astfel încât să se atingă economii de scară în materie
de personal, infrastructură şi aplicaţii (programul FIT Internaţional), folosind în acelaşi
timp furnizori externi pentru echipamente şi imbunătăţirea serviciilor către clienţi.
2. RESURSE UMANE
În anul 2008, departamentul de resurse umane a început procesul unei
transformări esenţiale: s-a axat mai puţin pe activitatea administrativă şi s-a implicat în
activitatea desfăşurată de divizii, vizând adăugarea de valoare. Această abordare nouă se
reflectă în diferenţa dintre “abordarea proceselor operaţionale de bază”sau standard,
servicii pentru afacere şi “diferenţierea în afacere” – abordare orientată pe
managementul performanţei, schimbări strategice şi organizaţionale, managementul
talentelor.
Realizări principale în 2008:

Etapa aferentă reorganizării structurii de resurse umane din 2008, a fost realizată
cu succes: noul concept de organizare a departamentului de resurse umane a fost
implementat, prin redefinirea proceselor şi a structurii acestuia. Activitatea de resurse
umane din Petrom are acum atributele unei organizaţii mai eficiente, mai flexibile, cu
roluri şi responsabilităţi clare, cu o orientare crescută către client, aliniată la nevoile
companiei.
Procesul de reorganizare din Petrom a continuat pe tot parcursul anului 2008,
asigurându-se o tranziţie uşoară pentru toate părţile implicate, în special pentru angajaţi.
Compania a finanţat proiecte pentru îmbunătăţirea accesului la oferta locurilor de
muncă precum şi la noi oportunităţi de afacere pentru angajaţi.
Sondajul „Managementul Capitalului Uman”, program-pilot, a fost realizat pe
un grup ţintă de 3000 de angajaţi Petrom, care au avut ocazia să contribuie proactiv la
procesul permanent de îmbunătăţire. Sondajul a evidenţiat punctele forte şi domeniile
care necesită îmbunătăţiri. În acest sens, au fost elaborate planuri de acţiune, care să
conducă la creşterea continuă a satisfacţiei angajaţilor.
22
Sistemul MBO – un proces continuu, bazat pe definirea obiectivelor manageri şi

măsurarea performanţelor în raport cu realizarea obiectivelor – a fost implementat cu
succes în forma electronică. Beneficiile aduse au însemnat o administrare mai facilă,
atât pentru manageri, cat si pentru angajaţi, precum si o mai bună integrare şi aliniere la
sistemul grupului OMV.
Principalele programe de resurse umane instituite în 2008:
1. Managementul Performanţei – Sistemul de Performanta si Dezvoltare (PDS) – a
fost pregătit intens pentru lansare în 2009.
Acesta este un instrument strategic de îmbunătăţire a eficacităţii individuale şi
organizaţionale, pentru îndeplinirea obiectivelor companiei şi a rezultatelor aşteptate.
PDS va fi un proces continuu, care solicită definirea clară a performanţei, implică
feedback periodic, instruire, precum şi recunoaşterea îmbunătăţirilor şi a contribuţiilor
realizate.
2. Planificarea Succesiunii în Carieră (CSP) – a fost aliniată complet la cerinţele
Grupului OMV.
Obiectivele strategice vizează generarea de cunoştinţe, identificarea talentelor si

dezvoltarea potenţialului acestora în întreg Grupul OMV şi contribuie la creşterea
atractivităţii Petrom ca ‘angajator de elita’ , prin oferirea de oportunităţi in dezvoltarea
carierei. Obiectivele operaţionale pe termen lung vizează planificarea succesiunii pentru
poziţiile cheie, ocuparea cu candidaţi interni a poziţiilor identificate, creşterea
mobilităţii între divizii.
3. Modelul de Carieră – este un model de competenţe implementat in Petrom
Solutions, Explorare&Producţie, Marketing&Rafinare care identifica abilităţile
soft si tehnice, competente standard de bază pentru realizarea cu succes a
sarcinilor specifice fiecărui loc de munca.
Programul permite afacerii să asigure ca eforturile privind instruirea si
dezvoltarea personalului sprijină viziunea si valorile organizaţionale, asigură cadrul unei
motivări profesionale continue, pune accent pe cunoştinţe, aptitudini si abilităţi cu
impact aspra eficienţei si productivităţii.
4. Instruire şi Dezvoltare – abordarea a ţintit programe divizionale de management
al talentelor TOPEP (E&P), ROPE(R&M), programe de leadership şi
23
management – Programul de dezvoltare a managerilor (Petrom Solutions),

programe complete, la standarde europene, pentru managerii actuali si viitori,
sintetizarea nevoilor de instruire – peste 5000 de participanţi au fost implicaţi în
40 de cursuri pe diferite teme.
Perspective 2009:
În 2009, departamentul de Resurse Umane va continua această nouă abordare în
vederea îmbunătăţirii rolului său, a instrumentelor de lucru, a proiectării şi livrării
serviciilor sale. Noul model, ce are ca scop principal creşterea eficacităţii
departamentului, se va concentra pe atingerea rezultatelor şi definirea unui portofoliu de
soluţii, dezvoltând o bună cunoaştere a nevoilor şi a priorităţilor segmentelor de afaceri.
Portofoliul de lucru va include programe de dezvoltare, implementarea sistemului de
management al performanţei şi proiecte concepute pentru a creşte productivitatea, a
reduce costurile şi a îmbunătăţi calitatea activităţii specifice fiecărui loc de muncă.
Departamentul de Resurse Umane va continua să implementeze şi să
administreze sistemul de performanţă şi dezvoltare, de planificare a succesiunii în
carieră, precum şi programele de instruire şi dezvoltare, iniţiate în 2008.
3. RESURSE FINANCIARE
Conform situaţiilor financiare anuale publicate de S.C PETROM S.A, numerarul
şi echivalentul de numerar al societăţii la data de 31.12.2008 se prezintă astfel:
 conturi la bănci: 739.517.192 lei;
 numerar în casă: 12.567.410 lei;
 avansuri de trezorerie: 0 lei;
 alte conturi: 550.169 lei.
La 31 decembrie 2008, conturile la bănci în valută reprezintă 25% din totalul de
conturi la bănci ale societăţii.
1.4 PIAŢA S.C PETROM S.A
24
Într-o accepţiune mai largă, piaţa întreprinderii poate fi definită drept „sfera
economică în care producţia ( de bunuri materiale şi servicii ) apare sub formă de ofertă
de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de consum – sub formă de cerere de mărfuri; piaţa
reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin
intermediul actelor de vânzare – cumpărare”11.
 PIAŢA DE GAZE
Divizia de Gaze a Petrom S.A., înfiinţată în 2006, s-a integrat cu succes pe piaţa
de gaze din România. Împreuna cu compania afiliată Petrom Gas SRL, deţinută integral
de Petrom, Divizia de Gaze furnizează gaze naturale tuturor segmentelor de piaţă din
România.
Ca parte a procesului de separare a activităţilor, toate activitatile de distributie au
fost separate de activitatea de explorare şi producţie şi concentrate într-o filială
noucreată – Petrom Distribuţie Gaze SRL (PDG), aisgurându-se astfel conformarea cu
Directiva UE în acest sens, precum şi cu legislaţia României.
Această diviziune este deţinută în proporţie de 99.99% de către Petrom SA şi

raportează Diviziei Gaze a Petrom. Noua companie face faţă provocărilor pieţei
liberalizate a gazelor, oferind o structură mai flexibilă şi mai eficientă, ţinând cont de
numarul crescând al clienţilor. Petrom Distribuţie Gaze a devenit operatională în
octombrie 2007.
Prin intermediul propriei reţele de conducte ce se întinde pe circa 950 km,
Petrom a furnizat în anul 2008 gaze naturale către peste 14.000 de consumatori
domestici şi industriali.
Principalii clienţi au fost Distrigaz Sud, E.ON Gas, Electrocentrale Bucureşti şi
Termoelectrica.
Petrom a aprovizionat, de asemenea, şi doi consumatori importanţi de gaze
naturale din cadrul propriilor divizii, Doljchim si Arpechim.
Volumul vânzarilor de gaze naturale ale Petrom SA a crescut cu 6% faţă de 2007
datorită flexibilităţii companiei în acoperirea cererii crescânde pe termen scurt a
centralelor electrice. Acest lucru a fost realizat în pofida faptului că nivelul consumului
11
Florescu, C., „ STRATEGII ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII”, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1987, pag.124
25
total de gaze în România a scăzut în 2008 cu 5.5% (reducandu-se cu 900 mil mc)
comparativ cu 2007. Astfel, cota detinută de Petrom pe piaţa de gaze din România a
crescut la 34%.
În 2008, Petrom a înmagazinat un volum total de 299 mil mc de gaze naturale,
fată de 540 mil mc in 2007. Aceasta s-a datorat cantităţilor mai mari vândute pe piaţă.
 PIAŢA PRODUSELOR CHIMICE

Doljchim este o unitate reprezentativă a industriei chimice din Romania precum
şi un producator important de îngraşăminte chimice şi metanol, atât pentru piaţa internă,
cât şi pentru export.
Volumul vânzărilor Doljchim în 2008 a crescut cu 14%, atingând 688 mii tone,
din care vânzările la export au reprezentat aproximativ 54%.
Produsele Doljchim au fost exportate în principal în ţările limitrofe precum
Ungaria, Bulgaria şi Serbia, dar şi in Slovacia, Austria, Macedonia, Italia, Spania şi
Turcia.
In 2008 eforturile Doljchim s-au concentrat pe creşterea vânzărilor pe piata
internă, în special la îngraşăminte.
În 2008, condiţiile favorabile de pe piaţă precum şi politica îmbunătăţită de

marketing au contribuit la creşterea cu aproape 80% a nivelului vânzărilor de azotat de
amoniu faţă de 2007. În plus, vânzările interne de uree şi metanol au crescut cu 92%,
respectiv 26%, comparativ cu 2007.
Cota vânzărilor de azotat de amoniu pe piaţa internă, luând în considerare
producţiile realizate de producatorii din România, a fost de 42% în 2008, mai mare faţă
de cea atinsă în 2007 (35%).
Ca urmare a vânzărilor ridicate pe piaţa internă, în 2008 Doljchim a înregistrat
un nivel record al producţiei de îngraşăminte chimice.
 PIAŢA COMBUSTIBILILOR AUTO ŞI A PRODUSELOR CONEXE

Petrom a achiziţionat Shell Gas Romania urmare a deciziei Shell de a părăsi
piaţa GPL din România şi şi-a mărit participaţia la Trans Gas Services până la un nivel
de 80%, realizând astfel sinergii cu activitatea sa proprie de GPL.
26
În 2008, Petrom Grup a vândut prin filialele sale 1,3 mil litri de carburant
clienţilor cu amanuntul, 61% reprezentând vânzări internaţionale.
În conformitate cu strategia sa, Petrom a continuat să-şi consolideze prezenţa pe
piaţa vânzărilor cu amănuntul în ţările vecine (Bulgaria, Republica Moldova şi Serbia),
având un număr total de 257 benzinării şi o cotă de piaţă crescută în vânzările cu
amănuntul (31% în Moldova, 18% în Bulgaria şi 13% în Serbia).
Volumul total al vânzărilor în 2008 a fost de 4.707 mii tone, cu 14% mai mic
faţă de anul precedent, cauza principală fiind reducerea cu 34% a vânzărilor la export
(care tind să aibă marje foarte scăzute), ca urmare a deciziei Companiei de a optimiza
mixul de produse din rafinare.
Vânzările de produse “albe” pe piaţa internă au fost cu 13% peste nivelul de anul
trecut, datorită cererii mai ridicate, modernizării reţelei de benzinării şi a imbunătăţirii
managementui staţiilor de distributie. Vânzările interne de benzină au crescut cu 5%
faţă de anul precedent, în timp ce vânzările interne de motorina au crescut cu 18%
comparativ cu 2007.
Vânzările prin intermediul benzinăriilor au atins 1.533 mil. litri, mai mult cu
22% fata de 2007. Ca urmare a implementării sistemului Full Agency, volumul
vânzarilor medii pe staţie de distributie a crescut considerabil în 2008, la 3,2 mil. litri pe
an, faţă de 2,4 mil. litri în 2007.
Conform estimărilor Petrom cota pe piaţă vanzărilor cu amanuntul din Romania

a fost în 2008 de aprox. 32%.
Comercializarea produselor complementare a înregistrat, de asemenea, o creştere
semnificativă.
Cifra totală de afaceri a crescut la 318 mil. lei, fiind cu 74% mai mare faţă de
2007, ca urmare a reorganizării portofoliului şi optimizării procesului de achiziţie.
27
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING LA S.C PETROM S.A
Procesul de marketing – tabloul de bord al întreprinderii moderne.

Eficacitatea acţiunilor de marketing întreprinse de organizaţii depinde de
abilitatea, competenţa tehnică, viziunea echipei de planificare sau de programare a
activităţii de piaţă, precum şi de randamentul managerial referitor la atingerea
obiectivelor definite. Experienţa acumulată în ultimele decenii ale secolului recent
încheiat a reliefat faptul că organizaţii puternice, din diferite domenii, au eşuat într-o
28
serie de activităţi bine gândite din punct de vedere tehnic, ca urmare a lipsei unei bune
organizări de marketing şi a controlului specific necesar atingerii obiectivelor. De
asemenea, trebuie menţionat că şi în condiţiile gândirii unei exploatări eficace şi
fructuoase - fundamentată pe evoluarea precisă a pieţei potenţiale şi a unor planuri
concepute cu atenţie - nu se poate asigura, de la sine, succesul operaţiunilor de
marketing, acest lucru putându-se obţine doar printr-o organizare bine constituită,
antrenantă şi stimulatoare pentru executarea programelor în cadrul cărora sunt integrate
respectivele operaţiuni.
Organizarea întreprinderii din perspectiva orientării acesteia către piaţă.
În contextul noilor preocupări privind modernizările manageriale ale
întreprinderilor, trebuie gândite noi căi şi mecanisme specifice de penetrare a
marketingului în cadrul unităţilor economice,orientate spre pieţe puternice.
O asemenea acţiune de conturare a noi căi şi mecanisme schimbă chiar viziunea
şi modul de abordare managerială a problematicii unităţii, organizarea de marketing nu
poate fi eficace decât dacă direcţia şi fundamentarea întreprinderii este orientată spre
piaţă. Sublinierea acestei orientări contribuie în plus şi la realizarea obiectivelor
considerate importante pe plan organizatoric sau pe diferite planuri tehnice. Însăşi
continuitatea în viitor, în conceptul de marketing, este indispensabilă şi de mare
importanţă pentru a obţine maximum de profit din investiţiile efectuate. Fără asemenea
concepţii, activitatea cea mai semnificativă şi mai potrivită sau adecvată nivelului
operaţional poate fi greşit orientată, diminuând astfel atât eficacitatea operaţiunilor, cât
şi a instrumentelor de marketing. Un spirit de marketing de înaltă competenţă constituie
însă cel mai bun stimulent de a utiliza eficace asemenea mijloace şi tehnici în atingerea
obiectivelor.
2.1 LOCUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN STRUCTURA

ORGANIZATORICĂ A S.C PETROM S.A
Evoluţia în timp a celor două fenomene – locul ocupat de acţiunile de

marketing în structura managerială a întreprinderilor şi posibilităţile de manifestare a
decidenţilor de marketing în procesul decizional al organizaţiei – a conturat câteva
29
principii de organizare, demne de remarcat, în vederea conturării structurilor

manageriale aferente marketingului din cadrul unităţilor . Între acestea, considerăm că
un interes deosebit prezintă: reflectarea structurii pieţei în orice organizare de
marketing, orientarea către client trebuind să devină o problemă nu numai a structurii
funcţionale de marketing, ci a întregii întreprinderi, a fiecărui nivel organizatoric şi a
fiecărei persoane; asigurarea unei
flexibilităţi deosebite, bazată pe un sistem de planificare şi programare de marketing,
precum şi o reală cultură de marketing; integrarea marketingului şi a structurilor de
tranzacţionări sau vânzări, pornindu-se de la faptul că marketingul şi tranzacţiile sau
vânzările reprezintă factori esenţiali ai procesului de câştigare a clienţilor;
administrarea noilor obiective de construcţii propuse, precum şi alte noi activităţi
oferite de către grupuri sau echipe distincte, întrucât unele obiective sau activităţi
necesită o atenţie maximă din partea întreprinderii, impunându-se modalităţi deosebite
de concentrare a eforturilor pentru dezvoltarea sau penetrarea lor pe piaţă, precum şi
adoptarea unor sisteme flexibile de organizare, menite să asigure condiţiile cele mai
favorabile de realizare a unor astfel obiective, care în anumite situaţii pot deveni
strategice pentru unităţile de acest tip; asumarea responsabilităţii de către structura
fucţională de marketing, astfel încât să acţioneze ca o forţă integratoare în cadrul
unităţii, prin intermediul promovării unei culturi de marketing capabilă să orienteze
toate funcţiile organizaţiei în direcţia strategică a satisfacerii nevoilor şi cerin ţelor
consumatorilor,
precum şi prin asigurarea unui statut managerial care să permită implementarea

perceptelor de marketing în procesul decizional global al unităţii economice.
O primă etapă în organizarea structurilor funcţionale de marketing – direcţii,

departamente, servicii, birouri, responsabilităţi individuale independente – constă în
fixarea organigramei, respectiv definirea poziţiei structurilor respective în raport cu alte
structuri funcţionale ale întreprinderii şi inventarierea precisă a diferitelor funcţii.
S.C PETROM S.A are în structura sa următoarele divizii, structurate la rândul

lor pe departamente12.
12
Organigrama S.C PETROM S.A este prezentată la ANEXA 2
30
 Divizia EXPLORARE & PRODUCŢIE

 Divizia SERVICII EXPLORARE & PRODUCŢIE
 Divizia RAFINARE
 Divizia MARKETING
 Divizia GAZE NATURALE, ENERGIE & PRODUSE CHIMICE
 Divizia GLOBAL SOLUTION ( IT )
După cum se observă din cele relatate anterior, activitatea de marketing ocupă în
cadrul instituţiei un loc important, Divizia de Marketing din cadrul PETROM
reprezentând de fapt interfaţa companiei cu clienţii, aceasta fiind subordonată direct
conducerii.
Volumul şi complexitatea activităţilor desfăşurate de PETROM a impus
organizarea acestei divizii, organizare specifică celui de-al treilea stadiu de dezvoltare al
marketingului, marketingul integrat.
Mai trebuie remarcat că şi în cadrul Diviziei PRODUSE CHIMICE, divizie nou
înfiinţată , se regăseşte un departament de marketing.
2.2 ATRIBUŢIILE ŞI SISTEMUL DE RELAŢII ALE COMPARTIMENTULUI

DE MARKETING
Relaţia atribuţii – acţiuni în domeniul marketingului.

Locul special pe care structura funcţională de marketing îl ocupă în cadrul
organigramei şi statutul său - în raport cu celelalte componente ale structurii
manageriale ale unităţii economice - generează o paletă largă de atribuţii ce revin
nucleului în discuţie. Respectivele atribuţii se înscriu, de fapt, în sfera proceselor şi
acţiunilor prin intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relaţiilor din
cadrul mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
31
În cazul S.C PETROM S.A atribuţiile diviziei de marketing se împart în două

mari categorii:
1. Atribuţii referitoare la culegerea şi difuzarea informaţiilor
2. Atribuţii ce au în vedere asigurarea derulării activităţii generate de
strategiile şi de mix-ul de marketing.
1. Atribuţii referitoare la culegerea şi difuzarea informaţiilor

În marketing, informaţia este primordială, întrucât ea contribuie la
fundamentarea elaborării strategiilor, planificarea operaţiunilor şi desfăşurarea
procesului de control.
Organizarea studiilor punctuale.
Referitor la organizarea studiilor ad-hoc sau punctuale, remarcăm faptul că, în
cadrul elaborării strategiilor de marketing, responsabilii cu aceste probleme pot avea
nevoie de culegerea punctuală a informaţiilor privind piaţa, sau de a realiza studii
specifice – teste, modele de previziune, simulări, modele explicative de comportament,
modele de elasticitate a cererii etc.
Realizarea acestor studii este încredinţată, în general, structurilor specializate ale
întreprinderii sau, în unele cazuri, unor organizaţii externe, responsabilii de marketing
trebuind să participe activ la conceperea şi pregătirea lor, pentru a fi uşor de utilizat.
Conceperea şi pregătirea unui studiu ad-hoc de acest tip comportă patru faze
principale: formularea problemei, stabilirea listei de informaţii ce urmează a fi culese,
alegerea modului de execuţie, precum şi stabilirea programului de realizare şi a
devizului.
Organizarea fluxului informaţiilor permanente.
În ceea ce priveşte organizarea informaţiei permanente, subliniem faptul că aceasta are
în vedere crearea, menţinerea în funcţiune şi dezvoltarea sistemului informaţional de
marketing, al cărui scop îl reprezintă culegerea, tratarea, clasarea şi difuzarea
informaţiei, permanent sau periodic.
Punerea la punct a unui sistem informaţional de marketing presupune, la rândul său, trei
etape principale, respectiv:
32
 inventarierea informaţiilor necesare – sub forma unei liste detaliate şi precise a

informaţiilor ce fac obiectul unor nevoi permanente - care constituie, de fapt,
caietul de sarcini al sistemului;
 alegerea surselor de informaţii, în funcţie de criteriile de compatibilitate,
fiabilitate şi economie – se au în vedere sursele contabile şi rapoartele celor care
se ocupă de tranzacţiile întreprinderii, statisticile externe publicate de
organismele publice sau profesionale, precum şi rezultatele anchetelor periodice
preluate de la organizaţiile specializate, pe bază de comenzi sau abonamente;
 procedurile de tratament şi de difuzare a informaţiilor, fază care presupune
stocarea, tratarea într-o manieră standardizată şi difuzarea în mod sistematic
către destinatarii de informaţii, totul într-o manieră informatizată, prin
intermediul băncilor de date şi a programelor informatice de tratare şi difuzare a
informaţiilor.
2. Atribuţii ce au în vedere asigurarea derulării activităţii generate de strategiile şi de
mix-ul de marketing.
 elaborarea strategiei generale de marketing, incorporarea acesteia în activitatea
întreprinderii şi controlul modului de aplicare;
 orientarea cercetării de piaţă şi realizarea unor studii cu forţe proprii sau în
colaborare cu unităţile de specialitate, necesare fie în procesul decizional al
managerilor, fie în elaborarea strategiilor privind orientarea şi dezvoltarea în
perspectivă a activităţii;
 organizarea procesului de distribuţie, avându-se în vedere aici întregul sistem

managerial al forţelor de tranzacţionare, amplasare şi decontare şi vânzare a
obiectivelor sau serviciilor în domeniu, precum şi al sectorului de relaţii cu
intermediarii şi cu beneficiarii;
 comunicarea şi componenta sa promovarea, care în ultimul deceniu au
cunoscut o dezvoltare puternică, având rolul de a semnaliza prezenţa pe piaţă a
însăşi întreprinderii, a zonei în care acţionează, a tipurilor de obiective sau
servicii realizate, a sistemului de distribuţie folosit, a preţurilor şi facilităţilor
acordate potenţialilor beneficiari.
33
În ceea ce priveşte sistemul de relaţii ale Diviziei de MARKETING din cadrul

PETROM putem spune că această abordare afectează însă întreaga structură
managerială a întreprinderii, făcând ca sistemul său de relaţii din domeniul
marketingului să capete o deosebită complexitate, regăsindu-se în cadrul respectivului
sistem toate tipurile de relaţii cunoscute în practica managerială, respectiv: relaţii de
autoritate – ierarhice, funcţionale şi de stat major - relaţii de cooperare şi relaţii de
control.
1. Relaţiile de autoritate şi, în special, cele ierarhice se conturează în raport
cu conducerea unităţii economice şi sunt în general relaţii de
subordonare, nucleul de marketing primind o serie de sarcini de la staff-
ul managerial.
2. Relaţiile funcţionale sunt întâlnite în raporturile cu celelalte structuri
funcţionale din cadrul organizaţiei, concretizând transmiterea către
acestea a unor prevederi, informaţii, sarcini etc., ele fiind determinate de
caracterul specializat al activităţilor departamentului de marketing şi
necesitatea asigurării unei viziuni unitare în abordarea relaţiilor de piaţă.
3. Relaţiile de cooperare apar tot în cadrul raporturilor cu celelalte
structuri funcţionale, exprimând necesitatea dar şi posibilitatea
colaborării cu acestea, fie în procesul de fundamentare a deciziilor, fie în
procesul realizării programelor stabilite în vederea atingerii obiectivelor
strategice ale întreprinderii; asemenea relaţii au în vedere un permanent
contact al nucleului de marketing cu structurile operative, având drept
scop - pe de o parte - asigurarea asistenţei de specialitate necesare
realizării obiectivelor stabilite, iar pe de altă parte obţinerea informaţiilor

necesare controlului realizării programelor de marketing.
4. În ceea ce priveşte relaţiile de control, trebuie să subliniem aspectul
potrivit cărora acestea sunt întâlnite în raport cu organele manageriale
aflate la niveluri ierarhice superioare, cât şi cu o serie de structuri
funcţionale peste sau sub nivelul ierarhic al nucleului de marketing, în
ambele cazuri acesta din urmă acţionând în numele conducerii
întreprinderii, urmărind buna desfăşurare a diverselor acţiuni prevăzute
prin strategia de piaţă stabilită.
34
2.3 STRUCTURA INTERNĂ A DIVIZIEI DE MARKETING
Organizarea structurii interne a Diviziei de MARKETING din cadrul PETROM

are la bază criteriul funcţiilor , care presupune constituirea în cadrul diviziei a unor
departamente ale căror atribuţii sunt delimitate după specificul activităţii.
Divizia Marketing din cadrul PETROM reprezintă interfaţa companiei cu
clienţii. Prin intermediul unei largi reţele naţionale de staţii de distribuţie, dar şi prin
canale specializate de vânzări, Divizia Marketing furnizează produse de înaltă calitate
atât clienţilor privaţi cât şi comerciali.
PETROM este lider pe piaţa românească de vânzări cu amănuntul, având o reţea
de aproximativ 500 de staţii de distribuţie.În cadrul unei pieţe în care există o
concurenţă din ce în ce mai mare, PETROM are un avantaj categoric prin faptul că oferă
cel mai bun raport calitate – preţ în cadrul celor mai bine plasate staţii de distribuţie.
Pe piaţa En gross, PETROM este un partener major pentru companiile şi
instituţiile din cadrul sectoarelor economice cum sunt transporturile, industria,
construcţiile şi mineritul, agricultura sau autorităţile publice şi civile.Prin reţeaua
depozitelor regionale sau direct prin cele două rafinării, PETROM livrează produsele
petroliere către mai bine de 5.500 de clienţi comerciali.
Voi prezenta în continuare câteva din cele mai importante rezultate obţinute de
Divizia de Marketing în anul 2008:
 volumul vânzărilor a fost de 5,5 mil. tone;

 vânzările pe piaţa internă au fost de 3,2 mil. tone;
 Petrm a deţinut o cotă de 31% din Piaţa Vânzărilor cu Amănuntul şi a avut o
acoperire de 28% din Tranzacţii;
 vânzările în medie per staţie au fost de 2,4 mil. litri;
 vânzările de produse complementare au crescut cu 44%;
 vânzările prin sistemul Petrom Card au fost de 57,3 mil. litri;
 toate staţiile de distribuţie au început să funcţioneze în conformitate cu sistemul
Full Agency;
 numărul de staţii PetromV a ajuns la 109.
35
În urma cercetărilor întreprinse de Divizia MARKETING, PETROM poate

răspunde solicitărilor clienţilor pentru produse speciale , precum cocsul de petrol care
are un rol important în producţia de anozi pentru industria aluminiului şi oţelului sau
sulful care este utilizat în industria hârtiei şi în agricultură pentru producerea
fertilizatorilor.
Principalele obiective strategice ale Diviziei MARKETING pentru anul 2010 vizează:
1. Construirea a 250 de noi staţii PETROM V;
2. Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite ;
3. Vânzări anuale crescute la 3 mil. litri / staţie;
4. Cotă de piaţă de 35%.
Prin investiţii semnificative în activitatea de marketing de cca 500 mil. euro
până în anul 2010, PETROM se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de
calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi.
Conceptul de staţie Petrom V, inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării
către client a companiei.Facilităţile pe care le oferă sunt inedite pentru segmentul de
distriduţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare
(restaurant, terasă, loc de joacă pentru copii etc.) precum şi un amplu portofoliu de
produse.Designul şi caracteristicile moderne, servicii complexe, precum şi prezenţa unui
brand consacrat cum este VIVA, reprezintă atuurile noilor benzinării.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale
a activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând
astfel să satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturi pentru îndeplinirea
obiectivele.
36
ORGANIGRAMA DIVIZIEI DE MARKETING
MembruDirectorat
Membru Directorat
responsabilpt.
responsabil pt.
DiviziaMarketing
Divizia Marketing
RESURSE
RESURSE
SECRETARIAT
SECRETARIAT UMANE
UMANE
ADMINISTRAREA
ADMINISTRAREA COMUNICARE
COMUNICARE
AFACERII
AFACERII
SĂNĂTATE
SĂNĂTATE
SIGURANŢĂ
SIGURANŢĂ
CONTROL
CONTROL MEDIU
MEDIU
MANAG.CALITĂŢII
MANAG.CALITĂŢII
APROVIZIONARE
APROVIZIONARE SISTEM
SISTEM
PRODUSE
PRODUSE
VÂNZĂRICU
VÂNZĂRI CU EXPORTŞIŞI
EXPORT LOGISTICĂ
LOGISTICĂ APROVIZIONARE
APROVIZIONARE AUTOMATIZARE
AUTOMATIZARE
COMERCIAL
COMERCIAL PETROLIERE&&
PETROLIERE
AMĂNUNTUL
AMĂNUNTUL COMERŢ
COMERŢ INTEGRATĂ
INTEGRATĂ RR&&MM DEPOZIT
DEPOZIT
EXPORT
EXPORT (TAS)
(TAS)
EUROPEAN
EUROPEAN
37
Prin structura organizatorică adoptată în cadrul Diviziei Marketing s-a urmărit:

 descentralizarea – repartizarea în unităţi operaţionale independente a anumitor
decizii, fiecare dintre acestea complet responsabile, în cadrul politicii
organizaţiei, propunând şi conducând afaceri sau efectuând studii, producţie,
marketing şi diverse alte activităţi subsumate propunerilor întreprinderii;
 orientarea spre produs – demarcarea între departamente fiind determinată prin
natura produsului fabricat sau vândut, prin geografia sau prin tipul de serviciu;
 linia de autoritate şi stat major – potrivit organigramei adoptate de companie,
fiecare departament fiind responsabil faţă de efectuarea obiectivelor sale,
membrii statului major fiind la curent cu activităţile operaţionale ale
departamentului, dar mai implicaţi în realizarea efectivă, pemiţându-li-se astfel
să gândească obiectivele de viitor, determinarea variabilelor de planing ale
departamentului, controlul competenţei profesionale cu care departamentul este
creditat şi asistarea dirigentului în acordarea avizelor de specialitate;
 delegarea – responsabilitatea şi autoritatea fiind delegate la fiecare eşalon de
către direcţie, de la preşedintele companiei până la directorul locului din prima
linie;
 controlul - compania menţine controlul asupra tuturor câmpurilor de activitate,
prin evoluţia rezultatelor obţinute, fiecare realizare fiind comparată cu
obiectivele departamentului, indicate prealabil de către direcţia generală prin
intermediul calendarului său anual de execuţie, cât şi prin programările pe
termen lung, precum şi prin diferitele filtre ale fiecărui nivel de responsabilitate.
38
CAPITOLUL 3
ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE
CERCETARE DE MARKRTING LA S.C PETROM S.A
3.1 ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA

ACTIVITĂŢII DE CERCETARE DE MARKETING
Cercetarea de marketing reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu

ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiintifice de investigare se realizează
specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing,
destinate conducerii unităţii economice pentru cunoaşterea mediului în care
funcţionează, identificarea oportunităţilor, evaluarea alternativlelor, acţiunilor de
marketing şi a efectelor acestora.
Cercetarea de marketing trebuie să aiba maximă obiectivitate, şi să fie, pe cât
posibil, imparţială şi lipsită de distorsiuni.
Aria cercetarilor de marketing

Un prim domeniu al cercetării de marketing îl contituie întreprinderea însăşi
(obiective, strategii, politici de dezvoltare, resursele lunare, materiale şi financiare,
calitatea activităţii de conducere).
Domeniul cel mai important al cercetărilor de marketing îl constituie, fără
îndoială studierea pieţei. Pot fi supuse investigaţiei atât aspecte generale:
caracteristicile, structura, capacitatea şi conjunctura pieţei, dinamica fenomenului de
piaţă, dimensiunile spaţiale ale pieţei, etc. cât şi diferite fenomene şi categori ale pieţii :
cererea şi oferta, preţurile şi tarifele, exporturile şi importurile, cotele de piaţă etc.
Cercetarea de marketing urmăreşte să evidenţieze şi incidentele altor
componente ale mediului asupra activităţii de piaţa a întreprinderii: evoluţia generală a
economiei şi ramurii respective, evoluţia concurenţei şi a politici de marketing a
acestuia, cadrul legislativ şi instituţional, mediul tehnologic, ecologic, social-politic etc.
39
Un domeniu important al cercetări de marketing îl reprezintă şi înregistrarea

nevoilor de consum, din punct de vedere atât al modului în care iau naştere, al
dimensionării şi ierarhizărilor, al raporturilor dintre ele, cât şi, mai ales, al modalităţilor
de materializare a lor în consum, prin intermediul cererii, de piaţă.
Pentru întelegerea mecanismului complet de transformare a nevoii în cerere de
mărfuri sau servicii, un loc cu totul aparte în cercetarea de marketing îl deţin studierea
comportamentului de cumparare şi de consum al cumpărătorilor ( obiective:
drepturile consumatorilor şi utilizatorilor, consumul şi caracteristicile sale, procesul
decizional de cumpărare şi de consum, comportamentul manifest de cumpărare şi de
consum)
În sfera cercetării de marketing intră şi investigaţiile menite să directioneze
politica de marketing-mix în întregul ei şi pe fiecare componentă, considerate separate
(produs, preţ, distribuţie, promovare):
 Cercetarea de marketing privind produsul : atributele produsului,

componenţa liniei de produse, modificarea produsului, gradul de acceptare şi
potenţialul noului produs, produsele competitive, testarea produselor existente,
analiza valorii, marca, ambalajul, instrucţiunile de utilizare etc.
 Cercetarea de marketing privind preţul: informaţii pentru fundamentarea
nivelului preţurilor produselor noi, diferenţierea preţurilor pe linii de produse,
strategiile de preţuri, reducerile sezoniere sau speciale, rabaturile acordate etc.
 Cercetarea de marketing privind procesul de distributie: tipologia canalelor
de distributie si caracteristicile acestora, structura sistemelor logice, strategiile
de distributie si costurile acestora, serviciile oferite cumparatorilor, etc.
 Cercetarea de marketing privind activitatea promoţională: structura pe
forme a acestei activităţi, selecţia mediilor şi suporturilor publicitare, elaborarea
mesajelor publicitare, programarea companiilor promoţionale, evaluarea
eficienţei activităţii promoţionale şi altele.
Nu în ultimul rând ca importanţă, cercetarea de marketing presupune şi o amplă
activitate de analize, precum şi de previziuni pe termen scurt, mediu sau lung pentru
fundamentarea programelor şi tuturor activităţilor de marketing, pentru evaluarea
performanţelor în acest domeniu.
40
3.2 TIPOLOGIA CERCETĂRILOR DE MARKETING DESFĂŞURATE LA

S.C PETROM S.A
Din punct de vedere teoretic, tipologia cercetărilor de marketing se prezintă astfel:

I. Principalul criteriu de grupare îl constituie însuşi obiectul cercetării, după care
cercetarile de marketing pot fi : exploratorii, instrumentale, descriptive, explicative
(cazuale) şi predictive.
a) Cercetări exploratorii – au ca scop principal identificarea coordonatelor
fenomenului cercetat, formularea mai precisă şi mai buna întelegere a acestora, prin
definirea conceptuală şi operatională a variabilelor care le caracterizeaza şi a ipotezelor
care vor face obiectul unei cercetari ulterioare. Exemple de forme : studii pilot,
experimente de laborator, analize statistice de tipul celor factoriale.
b) Cercetările instrumentale – au ca obiect elaborarea, testarea şi validarea unor
instrumente şi metode de cercetare, cum sunt : teste psihologice, chestionare, scale de
cuantificare a fenomenelor calitative, metode statistice de analiza şi previziune etc.
c) Cercetările descriptive – se organizează atunci când există un nivel minim de
cunoaştere cu privire la un anumit fenomen de marketing, ele urmăresc să-i descrie şi
să-i evalueze coordonatele, insistând asupra a ceea ce se întamplă cu fenomenule
respective şi nu asupra cauzelor evoluţiei sale, evidenţiind ceea ce este tipic în evoluţia
fenomenului, modul de variaţie a diferitelor varibile, similitudinile şi diferenţele dintre
grupurile investigate etc. Printr-o astfel de cercetare se poate face, de exemplu, o
descriere detaliată a caracteristicilor pieţii unui anumit produs sau serviciu, se pot
evidenţia componentele structurale ale unui canal de distribuţie şi altele.
d) Cercetările explicative (cazuale) au ca scop principal să explice desfaşurarea
specifică în timp şi spatiu a unui anumit fenomen de marketing, variabilele de care
depinde evoluţia acestuia, forma funcţională a dependenţei fenomenului de variabilele
explicative considerate, direcţia şi intensitatea influenţei acestor variabile.
e) Cercetări predictive – urmaresc realizarea unor previziuni pe termen scurt, mediu
sau lung ale fenomenelor da marketing. În practică, sunt destul de frecvente cazurile
când o anumita cercetare are trasături aparţinând mai multor tipuri din cele prezentate
mai sus.
41
II. Cercetarea de marketing se poate grupa în funcţie de locul de desfăşurare astfel:

a) Cercetări de teren ( field research ) – presupune investigarea efectivă a
fenomenelor care intră sub incidenţa cercetărilor de marketing şi apelează mai ales la
metode de recoltare, grupare şi prelucrare a informaţiilor.
b) Cercetari de birou ( desk research ) – are la baza studierea diverselor surse
statistice şi a unor documente care au tangenţă cu fenomenul cercetat.
III. Dupa frecvenţa desfăşurarii lor cercetările de marketing pot fi:
a) Permanente – când se desfasoară in mod sistematic
b) Periodice – când se efectuază la anumite intervale de timp ( ex: cercetări realizate cu
ocazia târgurilor şi expoziţiilor interne sau internaţionale, cercetări realizate cu ocazia
cantractărilor )
c) Ocazionale – când nu se mai repetă în timp ( ex: cercetarea de piaţă facută în vederea
lansării în vânzare a unui produs sau serviciu, cercetarea audienţei unui mesaj publicitar
transmis prin radio )
Diversitatea activităţilor desfăşurate de S.C PETROM S.A precum şi

multitudinea de produse şi servicii cu care instituţia este prezentă pe piaţă, implică şi o
tipologie vastă de cercetări de marketing.
Majoritatea cercetărilor sunt efectuate de personalul specializat al instituţiei, dar
există şi cazuri, mai ales atunci când compania doreşte scoaterea unui nou produs sau
serviciu pe piaţa internaţională, cazuri în care se apelează la instituţii specializate.
Voi prezenta în cele ce urmează principalele tipuri de cercetări de marketing
desfăşurate la S.C PETROM S.A, precum şi ocaziile cu care acestea au avut loc:
 Evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor – este un tip de cercetare care în
cadrul PETROM se repetă periodic, la un interval de un an.Această cercetare are
loc în luna ianuarie, când condiţiile meteo sunt nefavorabile şi consumul de
carburanţi este mai mare.
 Cercetări experimentale – aceste cercetări s-au efectuat cu ocazia scoaterii pe
piaţă a produselor speciale cerute de clienţi, cum ar fi cocsul şi sulful.
 Studiul mediului de marketing şi al concurenţei – acest studiu se efectuează în
fiecare an, în luna aprilie când toate firmele, concurente sau colaboratoare şiţau
depus situaţiile financiare.
42
 Evaluarea calităţilor serviciilor prestate – se realizează prin cercetări sistematice

în teren ce au ca scop chestionarea ad-hoc a clienţilor PETROM.
 Testări de concepte – ultima cercetare de acest gen pe care PETROM a
întreprins-o a avut drept scop determinarea impactului asupra consumatorilor a
noii modalităţi de alimentare şi plată PETROM CARD.
 Testări de produse – au loc ori de câte ori firma scoate pe piaţă un produs nou
sau îmbunătăţeşte unul deja existent.
 Studii de segmentare – sunt utilizate atunci când este necesară cunoaşterea
obiceiurilor de consum şi a celor care cumpără produsul respectiv.
 Prognoze de vânzări
 Studii periodice Media Research
 Studii de tip Desk Research – au loc atunci când se doreşte cunoaşterea imaginii
complete a pieţei, a cotei de piaţă, a volumului pieţei sau a cifrei de afaceri.
 Cercetări privind metodele de reclamă şi promovare
 Cercetarea Mistery Shopper – se efctuează fără o frecvenţă prestabilită, atunci
când managerul consideră că este necesară şi evalueză comportamentul
angajaţilor fără ştirea acestora.
43
3.3 PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREACERCETĂRILOR DE

MARKETING
- STUDIU DE CAZ-
CERCETARE DIRECTĂ PRIVIND CONSUMUL DE BENZINĂ EURO PLUS
PE PIAŢA BUCUREŞTIULUI
Programul cercetărilor de marketing cuprinde 4 mari etape:
 Denumirea problemei şi stabilirea obiectivelor:

- stabilirea scopului – definirea problemelor care generează cercetarea;
- stabilirea obiectivelor cercetării – a domeniilor care vor fi investigate;
- stabilirea ipotezelor cercetarii – anticiparea raspunsului la problemele
investigate;
- evaluarea valorii informaţiilor (acurateţe – măsura cu care o informaţie reflectă
realitatea, actualitatea informaţiei, relevanta informaţiei, disponibilitatea
informaţiei).
 Elaborarea planului cercetarii de marketing

- stabilirea surselor de informaţii;
- stabilirea metodelor de obtinere a informaţiei;
- stabilirea instrumentelor;
- stabilirea unor modalităţi de sistematizare a datelor.
 Realizarea cercetarii de marketing

- culegerea informaţiilor;
- prelucrarea informaţiilor;
- analiza şi interpretarea datelor.
 Elaborarea şi redactarea raportului de cercetare.
44
STUDIU PRIVIND CONSUMUL DE BENZINĂ EURO PLUS PE PIAŢA

BUCUREŞTIULUI
Obiectivele studiului:
 identificarea profilului cumpărătorului de benzină Euro Plus;
 determinarea criteriilor care stau la baza alegerii şi cumpărării unuia sau altuia
din tipurile de benzină existente pe piaţă;
 determinarea notorietăţii tipurilor şi mărcilor de combustibili auto.
Populaţia ţintă:
 totalitatea persoanelor cu vârsta de peste 18 ani, cu domiciliul în Bucureşti, care
deţin autoturisme sau alte mijloace de transport care necesită combustibil.
Metoda de eşantionare:
 metoda cotelor.
În aplicarea acestei metode se pleacă de la caracteristicile cunoscute ale populaţiei ţintă
(de exemplu repartiţia pe vârste, sexe, ocupaţii etc.). Se construieşte apoi un eşantion
respectând aceste caracteristici în valoare relativă. Alegerea persoanelor ce urmează a fi
interogate este lăsată la latitudinea anchetatorului, care va respecta cotele. Această
metodă simplă este foarte fiabilă (între altele şi pentru că nu necesită constituirea unei
baze de sondaj) şi de aceea este metoda cea mai utilizată în studiile de piaţă.
Dimensiunea eşantionului:
 pragul de încredere este de 95% şi eroarea acceptată de + / - 5%, fapt pentru care
dimensiunea eşantionului va fi de 400 persoane.
Metoda de administrare a chestionarului:

 ancheta pe teren, respectiv în imediata apropiere a unor staţii Peco.
Chestionarul reprezintă unul din cele mai importante elemente ale unui studiu de
piaţă. Pornind de la acestconsiderent, elaborarea sa trebuie să se bucure de o atenţie
deosebită din partea cercetătorilor.
45
Chestionarul utilizat:
1. Aţi achiziţionat combustibil auto în ultima perioadă?

1. DA 2. NU
(Dacă răspunsul este negativ se mulţumeşte persoanei respective, iar dacă este pozitiv se
continuă intervievarea).
2. Ce fel de combustibil achiziţionaţi?

1.Non Euro 2.Euro 3.Motorină
3.Care sunt tipurile de combustibil pe care le cunoaşteţi sau de care aţi auzit?
1. 4.
2. 5.
3. 6.
4.De la ce distribuitor preferaţi să alimentaţi?

1. Luck Oill 2. Moll 3. Petrom V 4.Rompetrol
5. Pentru ce companii distribuitoare de combustibili auto aţi văzut recent reclame

stradale sau pe posturile de televiziune?
1.
2.
3.
6.Ce tip de autoturism deţineţi?

1.Non Euro 2.Euro 2 3.Euro 3 4.Euro 4 5.Euro Diesel
7. Ce importanţă au următoarele criterii în decizia de achiziţionare a combustibilului?
46
Foarte Important Aşa şi aşa Puţin important Foarte puţin

important important
Calitatea
Distribuitorul
Preţul
Serviciile
conexe din
staţiile PECO
Varietatea
sortimentelor
oferite
8. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimele luni?

1. Zilnic 2. De 2-3 ori pe săptămână 3. O dată pe săptămână
4. De 2-3 ori pe lună 5. O dată pe lună 6. Mai rar.
9. Ce cantitate de combustibil achiziţionaţi de regulă la o singură cumpărătură?

1. 1 – 10 litri 2. 10 – 15 litri 3. 15 – 20 litri 4. 20 – 30 litri
5. peste 30 litri
10. În ultima perioadă combustibilii auto au avut parte de ieftiniri considerabile. În urma
acestor ieftiniri aţi suplimentat consumul de combustibili?
1. DA 2. NU
11. Cât de des utilizaţi autoturismul proprietate personală ?

1. Zilnic 2. De 3-4 ori pe săptămână 3. Doar în weekenduri
4. Doar în concediu
12.Ce sumă sunteţi dispus să cheltuiţi lunar pe combustibilul necesar autoturismului?

1. 50 – 100 lei 2. 100 – 200 lei 3. 200 – 300 lei 4. maxim 500 lei
5. 500 – 1.000 lei 6. oricât este necesar
13. Cunoaşteţi avantajele tehnice rezultate din consumul benzinei Euro Plus, cel mai
performant combustibil existent pe piaţă?
47
1. DA 2.NU
14. Sunteţi interesat de impactul pe care-l au noxele de eşapament asupra mediului?

1. Aşa şi aşa 2. DA 3.NU
15. Aţi fi dispus să renunţaţi la autoturismul propriu pentru alte mijloace de transport?
( întrebare deschisă)
În urma prelucrării informaţiilor culese s-au obţinut următoarele rezultate:
 La întrebarea „ Ce fel de combustibil achiziţionaţi ?” , 79 % dintre subiecţi au

răspuns „Euro”, 18 % „Motorină” şi 13 % Non Euro.
 La întrebarea „Care sunt tipurile de combustibil pe care le cunoaşteţi sau de care
aţi auzit?” răspunsurile s-au concentrat pe „Euro Plus” în proporţie de 28 %,
„Euro 2” – 22 %, „Euro 4” – 20 %, „Euro Diesel” – 18 %, „Premium”(non euro)
– 13 %, „Euro 3” – 9%. (Răspunsurile la această întrebare stabilesc cota de piaţă
a combustibililor auto)
 Întrebarea „De la ce distribuitor preferaţi să alimentaţi?”stabileşte cota de piaţă a
companiilor distribuitoare care se prezintă astfel: 38 % - Petrom V, 32 % - Luck
Oill, 16 % - Rompetrol, 14 % - Moll.
 La întrebarea „Pentru ce companii distribuitoare de combustibili auto aţi văzut
recent reclame stradale sau pe posturile de televiziune?” indiferent de sex,
vârstă, stare civilă, ocupaţie sau venit, 90% din persoanele intervievate au
recunoscut compania Petrom în reclamele mass media.Cu o pondere redusă în
totalul răspunsurilor, au fost totuşi amintite de respondenţi şi companiile Luck
Oill şi Rompetrol.
 Răspunsurile la întrebarea „Ce tip de autoturism deţineţi?”scot în evidenţă
tendinţa consumatorilor de a achiziţiona autoturisme mai noi, ceea ce implică şi
consum de carburanţi superiori - „Euro Plus” - 28 %, „Euro 2” – 22 %, „Euro 4”
– 20 %, „Euro Diesel” – 18 %, „Premium”(non euro) – 13 %, „Euro 3” – 9%.
 La întrebarea „Ce importanţă au următoarele criterii în decizia de achiziţionare a

combustibilului?”s-a cerut subiecţilor să indice pe o sclă de la „foarte important”
48
la „foarte puţin important” ordinea de importanţă a următoarelor caracteristici:

calitatea, distribuitorul, preţul, serviciile conexe din staţiile Peco, varietatea
sortimentelor oferite.Preţul şi calitatea, urmate de distribuitor sunt cele mai
importante caracteristici urmărite de consumator. Varietatea sortimentelor de
combustibili oferiţi spre vânzare este considerată de respondenţi foarte puţin
importantă.
 Una din problemele de interes ale cercetării a vizat frecvenţa de cumpărare a
produsului. La întrebarea „Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimele luni?”
40 % - o dată pe săptămână, 29 % - de 2-3 ori pe lună , 18 % - o dată pe lună .
Procentajele celor care au răspuns „zilnic”, „de 2-3 ori pe săptămână” şi „mai
rar” este nesimnificativ.
 Un aspect important în studierea pieţei de combustibil derivă din întrebarea „Ce
cantitate de combustibil achiziţionaţi de regulă la o singură cumpărătură?”.
Marea majoritate (peste 56 %) a răspuns 15 – 20 de litri. La polul opus, în
proporţie de doar 8 % se situează cei care au răspuns 1 – 10 litri.
 Proporţia celor care folosesc autoturismul personal în fiecare zi este
surprinzător de mare, ea fiind conform sondajului de peste 50 %.
 La fel de surprinzător este şi răspunsul la întrebarea „ În urma acestor ieftiniri
aţi suplimentat consumul de combustibili?” care este pozitiv doar în proporţie de
58 %.
 Penultimele întrebări ale chestionarului încearcă să scoată în evidenţă înteresul
consumatorilor faţă de mediu. Deşi conştienţi de efectele negative ale noxelor
provenite de la ţevile de eşapament ale autoturismelor, la întrebarea deschisă din
finalul chestionarului peste 80 % din respondenţi se consideră dependenţi de
autoturismul propriu la care nu ar renunţa decât dacă ar fi constrânşi.
Rezultatele obţinute în urma sondajului efectuat au pentru compania PETROM o

importanţă deosebită deoarece au scos în evidenţă următoarele concluzii:
 cota de piaţă a companiei Petrom pe piaţa din Bucureşti este de 38 %, cu
7 procente peste cota de piaţă la nivel naţional;
49
 o altă informaţie foarte importantă, necesară Diviziei Rafinare este

cererea din ce în ce mai scăzută pentru combustibilii non euro şi implicit
creşterea cererii de combustibili superiori;
 sondajul a scos în evidenţă şi faptul că politica de promovare a
produselor Petrom a avut impact la public;
 cererea de combustibil este în continuă creştere;
 având în vedere că pentru consumatori sunt foarte importante calitatea
combustibilului şi preţul, politicile de marketing ale Petrom ar trebui să
se axeze pe raportul calitate – preţ.
 principalul concurent al Petrom pe piaţa de combustibili este Luck Oill
care se află la o diferenţă de doar 6 procente.
 un alt aspect scos în evidenţă de cercetarea efectuată este, din păcate
dezinteresul consumatorilor faţă de mediu. Deşi Petrom a fost partener în
multe proiecte legate de mediu,proiecte care au fost intens mediatizate se
simte nevoia unei implicări şi mai mari care să sensibilizeze publicul larg
privitor la acest aspect.
50
CONCLUZII
Tema analizată în prezenta lucrare „CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA

ACTIVITĂŢII DE MARKETING”, este tratată atât din punct de vedere teoretic cât şi
practic printr-un studiu de caz la S.C PETROM S.A.
Din raţiunea de a acoperi toate laturile legate de conducerea şi organizarea
activităţii de cercetare de marketing, lucrarea a fost structurată pe trei mari capitole,
defalcate la rândul lor pe subcapitole, după cum urmează:
 CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C PETROM S.A
Punctul de plecare al lucrării este constituit de prezentarea instituţiei aleasă

pentru analiză, S.C PETROM S.A.
Obiectul de activitate al societăţii constă în: exploatarea zăcămintelor de petrol
şi gaze naturale; tansportul petrolului şi al produselor petroliere; comercializarea
produselor prin reţele proprii de distribuţie; importul şi exportul de ţiţei, produse
petroliere, utilaje, echipamente şi tehnologii specifice; executarea de lucrări în
străinătate.
În anul 2008 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 13.078 mil. lei şi un
profit net de 2.285 mil. lei.
Primul subcapitol prezintă istoricul S.C PETROM S.A. iar cel de-al doilea
anlizează pe scurt situaţia economico-financiară a firmei.
Pentru orice firmă cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a fizionomiei şi
mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe identificarea
oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De
aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum
şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei
viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.
51
Ca urmare a celor relatate anterior, cel de-al treilea subcapitol este dedicat
mediului de marketing al S.C PETROM S.A. şi punctează aspecte privitoare atât la
mediul extern – în principal clienţi şi furnizori, cât şi la mediul intern – resursele
materiale, resursele umane şi resursele financiare.
Finalul capitolului este dedicat Pieţei Petrom.Având în vedere multitudinea
activităţilor pe care le desfăşoară, Petrom activează pe Piaţa Gazelor, Piaţa Produselor
Chimice şi pe Piaţa Combustibililor Auto şi a Produselor Conexe.
 CAPITOLUL 2: ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

LA
S.C PETROM S.A
Eficacitatea acţiunilor de marketing întreprinse de organizaţii depinde de

abilitatea, competenţa tehnică, viziunea echipei de planificare sau de programare a
activităţii de piaţă, precum şi de randamentul managerial referitor la atingerea
obiectivelor definite.
Primul subcapitol fixează locul Diviziei de Marketing în cadrul structurii
organizatorice a S.C PETROM S.A.
O primă etapă în organizarea structurilor funcţionale de marketing – direcţii,
departamente, servicii, birouri, responsabilităţi individuale independente – constă în
fixarea organigramei, respectiv definirea poziţiei structurilor respective în raport cu alte
structuri funcţionale ale întreprinderii şi inventarierea precisă a diferitelor funcţii.
S.C PETROM S.A are în structura sa 6 divizii, structurate la rândul lor pe
departamente între care un loc important îl ocupă Divizia Marketing.
Divizia de Marketing din cadrul PETROM reprezintă de fapt interfaţa companiei
cu clienţii, aceasta fiind subordonată direct conducerii.
Locul special pe care structura funcţională de marketing îl ocupă în cadrul
organigramei şi statutul său - în raport cu celelalte componente ale structurii
manageriale ale unităţii economice - generează o paletă largă de atribuţii ce revin
nucleului în discuţie. Respectivele atribuţii se înscriu, de fapt, în sfera proceselor şi
acţiunilor prin intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relaţiilor din
cadrul mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
În acest sens următorul subcapitol tratează atribuţiile şi relaţiile diviziei de
marketing.
52
În cazul S.C PETROM S.A atribuţiile diviziei de marketing se împart în două

mari categorii:
 Atribuţii referitoare la culegerea şi difuzarea informaţiilor
 Atribuţii ce au în vedere asigurarea derulării activităţii generate de
strategiile şi de mix-ul de marketing.
În ceea ce priveşte sistemul de relaţii ale Diviziei de MARKETING din cadrul
PETROM putem spune că această abordare afectează însă întreaga structură
managerială a întreprinderii, făcând ca sistemul său de relaţii din domeniul
marketingului să capete o deosebită complexitate, regăsindu-se în cadrul respectivului
sistem toate tipurile de relaţii cunoscute în practica managerială, respectiv: relaţii de
autoritate – ierarhice, funcţionale şi de stat major - relaţii de cooperare şi relaţii de
control.
În finalul celui de-al doilea capitol este prezentată structura internă a Diviziei de
Marketing.
 CAPITOLUL 3: ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE

CERCETARE DE MARKETING LA S.C PETROM S.A
Ultimul capitol al lucrării debutează cu noţiuni teoretice despre cercetarea de

marketing.
Cercetarea de marketing reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu
ajutorul unor concepte, metode şi tehnici ştiintifice de investigare se realizează
specificarea, măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing,
destinate conducerii unităţii economice pentru cunoaşterea mediului în care
funcţionează, identificarea oportunităţilor, evaluarea alternativlelor, acţiunilor de
marketing şi a efectelor acestora.
După definirea conceptului de cercetare de marketing este prezentată teoretic
tipologia cercetărilor de marketing şi principalele tipuri de cercetări de marketing
desfăşurate la Petrom, precum şi ocaziile cu care acestea s-au desfăşurat.
Printre cercetările de marketing desfăşurate la Petrom se numără:
- Evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor
53
- Cercetări experimentale
- Studiul mediului de marketing şi al concurenţei
- Evaluarea calităţilor serviciilor prestate.
- Testări de concepte.
- Testări de produse
- Studii de segmentare Prognoze de vânzări
- Studii periodice Media Research
- Studii de tip Desk Research Cercetări privind metodele de reclamă şi promovare
- Cercetarea Mistery Shopper
Finalul lucrării este destinat cu precădere proiectării cercetării de marketing ,în special
„STUDIULUI PRIVIND CONSUMUL DE BENZINĂ EURO PLUS PE PIAŢA
BUCUREŞTIULUI”
Studiul de caz prezintă:
 Obiectivele
 Populaţia ţintă
 Metoda de eşantionare
 Dimensiunea eşantionului
 Metoda de administrare a chestionarului
 Chestionarul utilizat
 Rezultatele obţinute în urma prelucrării informaţiilor
 Concluzii
La ANEXE sunt prezentate:

 Situaţia financiară a S.C PETROM S.A ( Anexa 1)
 Organigrama S.C PETROM S.A ( Anexa 2)
54
ANEXA 1: SITUAŢIILE FINANCIARE ALE S.C PETROM S.A
Denumirea indicatorului Nr. SOLD LA

rd.
31.12.2007 31.12.2008
A B 1 2
A. ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE
1. Cheltuieli de constituire (ct.201-2801 01 0 0
2. Cheltuieli de dezvoltare ( ct. 203-2803-2903) 02 0 0
3. Concesiuni, brevete, licenţe, mărci comerciale, drepturi şi alte imobilizări 03 66.652.476 115.821.786
necorporale ( ct. 205+208-2805-2808-2905-2908)
4. Fond comercial ( ct. 2071-2807-2907) 04 0 0

5. Avansuri şi imobilizări necorporale în curs de execuţie ( ct. 233+234-2933) 05 7.244.716 40.214.383
TOTAL: ( rd. 01 la 05) 06 73.897.192 156.036.169

II. IMOBILIZĂRI CORPORALE
1. Terenuri şi construcţii ( ct. 211+212-2811-2812-2911-2912) 07 4.451.939.794 4.569.464.880
2. Instalaţii tehnice şi maşini ( ct. 213-2813-2913) 08 2.149.133.401 2.166.773.872
3. Alte instalaţii, utilaje şi mobilier ( ct. 214-2814-2914) 09 38.595.338 49.123.969
4. Avansuri şi imobilizări corporale în curs de execuţie ( ct. 231+232-2931) 10 882.435.277 1.620.069.725
TOTAL: ( rd. 07 la 10) 11 7.522.103.810 8.405.432.446

III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE
1. Acţiuni deţinute la entităţile afiliate ( ct. 261-2961) 12 104.072.697 1.089.556.583
2. Împrumuturi acordate entităţilor afiliate ( ct. 2671+2672-2964) 13 0 891.927.360
3. Interese de participare ( ct. 263-2962) 14 4.077.402 33.231.787
4. Împrumuturi acordate entităţilor cu interese de participare ( ct. 15 0 0
2673+2674+2965)
5. Investiţii deţinute ca imobilizări ( ct. 265-2963) 16 1.159.946.054 1.061.381.422
6. Alte împrumuturi ( ct.2675+2676+2678+2679-2966-2968) 17 1.745.146.614 1.455.338.985
TOTAL: ( rd. 12 la 17) 18 3.013.242.767 4.531.436.137
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL ( rd. 06+11+18) 19 10.609.243.769 13.092.904.752
B. ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI
1. Materii prime şi materiale consumabile ( ct. 301+302+303+/- 20 546.707.521 712.996.617
308+351+358+381+/-388-391-392-3951-3958-398)
2. Producţia în curs de execuţie ( ct. 331+332+341+/-348-393-3941-3952) 21 187.726.492 227.229.774
BILANŢ -Ron-
55
3. Produse finite şi mărfuri ( ct. 345+346+/-348+354+356+357+361+/- 22 694.305.724 485.333.385

368+371+/-378-3945-3946-3953-3954-3956-3957-396-397-4428)
4. Avansuri pentru cumpărări de stocuri ( ct. 4091) 23 55.390.491 39.568.843
TOTAL ( rd. 20 la 23) 24 1.484.130.228 1.465.128.619
II. CREANŢE ( Sumele care urmează să fie încasate după o perioadă mai mare de un an trebuie prezentate separat pentru
fiecare element)
1. Creanţe comerciale ( ct. 2675+2676+2678+2679-2966- 25 970.097.990 1.049.473.558

2968+4092+411+413+418-491)
2. Sume de încasat de la entităţile afiliate ( ct. 451-495) 26 21.563.576 40.348.014
3. Sume de încasat de la entităţi cu interese de participare ( ct. 453-495) 27 0 0
4. Alte creanţe ( ct. 28 155.216.556 270.894.234
425+4282+431+437+4382+441+4424+4428+444+445+446+447+4482+4582+4
61+473-496+5187)
5. Capital subscris şi nevărsat ( ct. 456-495) 29 0 0
TOTAL ( rd. 25 la 29) 30 1.146.878.122 1.360.715.806
III. INVESTIŢII PE TERMEN SCURT
1. Acţiuni deţinute la entităţile afiliate ( ct. 501-591) 31 0 0
2. Alte investiţii pe termen scurt ( ct.505+506+508-595-596-598+5113+5114) 32 112.932 0

TOTAL: (rd. 31+32) 33 112.932 0
IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI ( ct.5112+512+531+532+541+542) 34 4.499.960.346 3.451.025.681
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL ( rd. 24+30+33+34) 35 7.131.081.628 6.276.870.106
C. CHELTUIELI ÎN AVANS ( ct. 471) 36 73.201.848 89.716.940

D. DATORII:SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN
1. Împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni ( ct.161+1681-169) 37 471.139.144 0

2. Sume datorate instituţiilor de credit 38 7.118.676 0
(ct.1621+1622+1624+1625+1627+1682+5191+5192+5198)
3. Avansuri încasate în contul comenzilor ( ct.419) 39 18.470.562 47.285.078
4. Datorii comerciale – furnizori ( ct.401+404+408) 40 756.332.083 1.208.727.735
5. Efecte de comerţ de plătit ( ct.403+405) 41 0 0

6. Sume datorate entităţilor afiliate ( ct.1661+1685+2691+451) 42 3.554.628 0
7. Sume datorate entităţilor cu interese de participare (ct.1663+1686+2692+453) 43 0 0
8. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale 44 974.301.445 1.001.216.942
(ct.1623+1626+167+1687+2693+421+423+424+426+427+4281+437+4381+44
1+4423+4428+444+446+447+4481+455+456+457+4581+462+473+509+5186
+5193+5194+5195+5196+5197)
TOTAL (rd. 37 la 44) 45 2.230.916.538 2.257.229.755
E. CIRCULANTE NETE/DATORII CURENTE NETE 46 4.921.569.77 4.016.232.13

( rd. 35+36-45-62) 8 1
56
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE 47 15.522.569.7 17.100.585.5

(rd. 19+46) 96 46
G. DATORII:SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN
1. Împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni ( ct.161+1681-169) 48 0 0
2. Sume datorate instituţiilor de credit 49 0 0

( ct.1621+1622+1624+1625+1627+1682+5191+5192+5198)
3. Avansuri încasate în contul comenzilor ( ct.419) 50 0 0
4. Datorii comerciale – furnizori ( ct.401+404+408) 51 0 0
5. Efecte de comerţ de plătit ( ct.403+405) 52 0 0
6. Sume datorate entităţilor afiliate ( ct.1661+1685+2691+451) 53 0 0
7. Sume datorate entităţilor cu interese de participare 54 0 0

( ct.1663+1686+2692+453)
8. Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale 55 34.900.751 22.141.012
(ct.1623+1626+167+1687+2693+421+423+424+426+427+4281+437+4381+4
41+4423+4428+444+446+447+4481+455+456+457+4581+462+473+509+518
6+5193+5194+5195+5196+5197)
TOTAL ( rd. 48 la 55) 56 34.900.751 22.141.012
H. PROVIZIOANE
1. Provizioane pentru pensii şi obligaţii similare ( ct.1515) 57 0 0

2. Provizioane pentru impozite ( ct.1516) 58 0 400.246
3. Alte provizioane ( ct.1511+1512+1513+1514+1518) 59 4.760.579.208 4.753.339.658
TOTAL (rd. 57 la 59) 60 4.760.579.208 4.753.739.904
I. VENITURI ÎN AVANS
- Subvenţii pentru investiţii ( ct.131+132+133+134+138) 61 8.243.751 8.551.337

- Venituri înregistrate în avans ( ct.472) 62 51.797.160 93.125.160
TOTAL (rd. 61+62) 63 60.040.911 101.676.497
J. CAPITAL ŞI REZERVE
I. CAPITAL
1.Capital subscris vărsat (ct. 1012) 64 5.600.050.608 5.664.410.834
2. Capital subscris nevărsat ( ct. 1011) 65 0 0
3. Patrimoniul regiei ( ct.1015) 66 0 0

TOTAL (rd. 64 la 66) 67 5.600.050.608 5.664.410.834
II. PRIME DE CAPITAL (ct.104) 68 0 0
III.REZERVE DIN REEVALUARE (ct. 105) 69 0 74.590.359

IV. REZERVE
57
1. Rezerve legale (ct. 1061) 70 166.638.190 292.550.780

2. Rezerve statutare sau contractuale ( ct.1063) 71 0 0
3. Rezerve reprezentând surplusul realizat din rezerva din reevaluare (ct. 72 0 0

1065)
4. Alte rezerve ( ct.1068) 73 4.221.981.113 5.277.701.707
TOTAL (rd.70 la 73) 74 0 0
Acţiuni proprii (ct.109) 75 4.388.619.303 5.570.252.487
Câştiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.141) 76 738.419.926 1.015.450.950
Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii (ct.149) 77 0 0
V. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTATĂ (A)
Sold C (ct.117) 78 1.416.422.558 2.285.490.203
Sold D (ct.117) 79 0 0
VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIŢIULUI FINANCIAR
Sold C (ct.121) 80 1.416.422.558 2.285.490.203
Sold D (ct.121) 81 0 0
Repartizarea profitului ( ct.129) 82 0 0
CAPITALURI PROPRII – TOTAL(rd.67+68+69+74-75+76-77+78- 83 10.727.089.837 12.324.704.630

79+80-81-82)
Patrimoniul public (ct.1016) 84 0 0
CAPITALURI -TOTAL(rd. 83+84) 85 10.727.089.837 12.324.704.630
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

la data de 31.12.2008
Formularul 20 – pg.1 - Ron -
58
Nr Realizări în perioada de raportare

DENUMIREA INDICATORULUI rd. 31.12.2005 31.12.2006
A B 1 2
1.Cifra de afaceri netă (rd. 02 la o5) 01 10.760.228.198 13.078.308.815
Prod. vândută (ct.701+702+703+704+705+706+708) 02 6.992.774.802 7.478.726.193
Venituri din vânzarea mărfurilor ( ct. 707) 03 3.767.453.396 5.599.582.622
Venituri din dob. al căror obiect de act. este 04 0 0
leasingul (ct. 766)
Venit. din subvenţii de expl. aferente 05 0 0
CA(ct7411)
2.Variaţia stocurilor de prod. finite(ct 711) Sd 06 120.730.635 0
C
şi a prod. în curs de execuţie Sd 07 0 74.581.173
D
3.Prod. realiz. şi capitalizată (ct 721+722) 08 28.350.560 26.042.948
4.Alte venit. din exploatare (ct 7417+758) 09 63.873.984 386.018.992
VENITURI DIN EXPLOATARE-total01+06+07+08+09 10 10.973.183.377 13.415.789.582
5.a)Chelt. cu mat.prime şi mat.consumabile (ct 601+602- 11 2.278.837.087 3.650.761.504
7412)
Alte chelt. materiale (ct 603+604+606+608) 12 40.593.658 72.944.335
b)Alte chelt. externe(energie şi apă) (ct 605-7413) 13 709.688.576 506.697.500
c) Chelt. privind mf. (ct 607) 14 329.737.178 199.372.209
6.Chelt. cu personalul (rd 16+17), din care: 15 1.537.408.745 1.745.267.588
a) Salarii şi indemnizaţii (ct 641+642-7414) 16 1.147.967.635 1.324.861.157
b) Chelt. cu asig. şi protecţia socială (ct 645-7415) 17 389.441.110 420.406.431
7.a)Ajustări de val. privind imob. corp. şi necorp.(19-20) 18 839.092.170 818.802.457
a.1)Cheltuieli (ct 6811+6813) 19 1.115.944.074 956.473.574
a.2)Venituri (ct 7813) 20 276.851.904 137.671.117
b)Ajustări de val. privind activele circulante (22-23) 21 (454.403.630) 1.201.887
b.1)Cheltuieli (ct 654+6814) 22 72.022.137 470.542.062
b.2)Venituri (ct 754+7814) 23 526.425.767 469.340.175
8.Alte chelt. de exploatare (rd 25 la 28) 24 3.285.563.733 3.673.900.696
8.1 Chelt privind prest. externe (ct 611+612+613+614+ 25 2.389.945.946 2.595.890.355
621+622+623+624+625+626+627+628-7416)
8.2 Chelt cu alte impozite,taxe şi vărs. asim. (ct 635) 26 566.628.467 727.538.747

la data de 31.12.2008
Formularul 20 – pg.2 - lei -
59
8.3 Chelt.cu desp.,donaţii şi active cedate (ct 658) 27 328.989.320 350.471.594

Chelt.privind dob. de refinanţare al căror obiect de activ. 28 0 0
îl constituie leasingul (ct 666)
Ajustări privind provizioanele (rd 30-31) 29 522.466.841 (30.546.883)
- Cheltuieli (ct 6812) 30 886.230.301 485.614.611
- Venituri (ct 7812) 31 363.763.460 516.161.494
CHELT. DE EXPLOATARE-total rd 11 la 32 9.088.984.358 10.638.401.293
15+18+21+24+29
Profit sau pierdere din expl. PROFIT (rd 10-32) 33 1.884.199.019 2.777.388.289
PIERDERE (rd 32-10) 34 0 0
9. Venit. din interese de particip. (ct 7611+7613) 35 7.367.207 27.764.532
-din care venit. obţinute de la entităţile afiliate 36 3.232.907 20.374.007
10. Venit. din alte investiţii şi împrumuturi care fac parte 37 566.072 0
din activele imobilizate (ct 763)
-din care venit. obţinute de la entităţile afiliate 38 0 0
11. Venituri din dobânzi (ct 766) 39 165.021.252 315.163.275
-din care venit. obţinute de la entităţile afiliate 40 29.235.598 56.733.631
Alte venit. financiare (ct 762+764+765+767+768) 41 396.245.721 174.317.598
VENIT. FIN.-total (rd 35+37+39+41) 42 569.200.252 517.245.405
12. Ajust. de valoare privind imob. fin. şi a invest. fin. 43 (42.965.468) 151.483.561
deţinute ca active circulante (rd 44-45)
- Cheltuieli (ct 686) 44 17.544.507 179.476.613
- Venituri (ct 786) 45 60.509.975 27.993.052
13. Chelt. privind dobânzile (ct 666-7418) 46 27.993.052 38.608.669
-din care chelt. în relaţia cu entităţile afiliate 47 0 0
Alte chelt. financiare (ct 663+664+665+667+668) 48 757.050.109 558.374.491
CHELT. FIN.- total (rd 43+46+48) 49 769.976.063 748.466.721
PROFIT SAU PIERDERE FIN. Profit(rd 42-49) 50 0 0
Pierdere (rd 49-42) 51 200.775.811 231.221.316
14.PROFIT SAU PIERDEREA CURENTĂ 52 1.683.423.208 2.546.166.973
Profit (rd 10+42-32-49)
Pierdere (rd 32+49-10-42) 53 0 0
15.Venituri extraordinare (ct 771) 54 0 0
16. Cheltuieli extraordinare (ct 671) 55 0 0

la data de 31.12.2008
Formularul 20 – pg.3 - lei -
17. Profitul sau pierderea din activ. extraordinară 56 0 0

Profit (rd 54-55)
60
Pierdere (rd 55-54) 57 0 0

Venituri totale (rd 10+42+54) 58 11.542.383.629 13.933.034.987
Cheltuieli totale (rd 32+49+55) 59 9.858.960.421 11.386.868.014
Profitul sau pierderea brută Profit (rd 58-59) 60 1.683.423.208 2.546.166.973
Pierdere (rd 59-58) 61 0 0
18.Impozit pe profit (ct 691) 62 267.000.650 260.676.770
19. Alte impozite (ct 698) 63 0 0
20. Profitul sau pierderea netă a exerciţiului financiar 64 1.416.422.558 2.285.490.203
Profit (rd 60-61-62-63)
Pierdere (rd 61+62+63-60) 65 0 0
61
ANEXA 2: Organigrama S.C PETROM S.A
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
DIRECTOR DIRECTOR MEMBRU MEMBRU MEMBRU MEMBRU MEMBRU

GENERAL FINANCIAR DIRECTORAT DIRECTORAT DIRECTORAT DIRECTORAT DIRECTORAT
EXPLORARE
AFACERI SERVICII GAZE
AUDIT INTERN & RAFINARE MARKETING
CORPORATIVE E&P NATURALE
PRODUCŢIE
MANAG. DE RISC
JURIDIC ŞI ENERGIE
TREZORERIE
FINANŢE ŞI PRODUSE
COMUNICARE
CONTROL CHIMICE
ADMINISTRAREA
RESURSE UMANE PROPRIETĂŢII
IMOBILIARE
RELAŢIA CU GLOBAL
INVESTITORII SOLUTION
SĂNĂTATE
SIGURANŢĂ
SECURITATE
62
BIBLIOGRAFIE
1. Balaure, V.,Adăscăliţei, V.,Bălan, C., Boboc, Ş., Cătoiu, I., Olteanu,

V.,Pop,N.,
Teodorescu,N., „MARKETING”, Editura Uranus, Bucureşti, 2003
2. Boier, R., Ţimiraş, C.,L., „CERCETAREA DE MARKRTING”, Editura

Performantica, Iaşi, 2006
3. Brătianu, C., „MANAGEMENT ŞI MARKETING: CONCEPTE

FUNDAMENTALE”, Editura Comunicare, Bucureşti, 2006
4. Brindaşu, P. D., Cernuşcă, D., „MARKETING”, Editura Universităţii Lucian

Blaga, Sibiu, 2001
5. Brătucu, G., Răuţă, C., Chiţu, I., Bălăşescu, M., „MARKETING. Vol. 1 :
CONCEPTE, STRATEGII, CERCETĂRI, COMPORTAMENTE”, Editura
Universităţii Transilvania, Braşov, 2000
6. Brătucu, G., Răuţă, C., Chiţu, I., Bălăşescu, M., „MARKETING. Vol. 2 : MIX,
SPECIALIZĂRI, PLANIFICARE, ORGANIZARE”, Editura Universităţii
Transilvania, Braşov, 2000
7. Cătoiu, I., Bălan C., Popescu, I. C., Vegheş, C., „METODE ŞI TEHNICI
UTILIZATE ÎN CERCETĂRILE DE MARKETING”, Editura Uranus,
Bucureşti, 1999
8. Cătoiu, I., „CERCETĂRI DE MARKETING”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
63
9. Demetrescu, M. C., „METODE DE ANALIZĂ ÎN MARKETING”, Editura

Teora, Bucureşti, 2000
10. Datculescu, P., „ CERCETAREA DE MARKETING”, Editura Brandbuilders

Grup, 2006
11. Flitar, M. P., „ELEMENTE DE MARKETING”, Editura Naţională, Bucureşti,

2002
12. Gherasim, T., „ELEMENTE DE MARKETING”, Editura Moldoviţa, Iaşi,

1995
13. Gherasim, T., Gherasim, A., „CERCETĂRI DEMARKETING”, Editura

Economică, Bucureşti, 2003
14. Jugănaru, M., „TEORIE ŞI PRACTICĂ IN CERCETAREA DE

MARKETING”, Editura Expert, Bucureşti, 1998
15. Neagu, Gh., Rahău, L., „MARKETING”, Editura Risoprint, Cluj- Napoca,
2005
16. Petcu, M., „ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII”,

Editura Economică, Bucureşti, 2003
17. Pop, M., D., Pocol, A., G., Băcilă, M., F., Moisescu, O., I., „CERCETĂRI
DE MARKETING: teste – aplicaţii – studii de caz”, Editura Alma Mater,
Cluj-Napoca, 2004
18. Spătaru, L., „ANALIZĂ ECONOMICO-FINANCIARĂ”, Editura Economică,

Bucureşti, 2004
64
ADRESE INTERNET:
www.institutulnationaldestatistica.ro
www.ministeruldefinante.ro
www.petrom.ro
65

Conducerea Si Organizarea Activitatii de

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S-ar putea să vă placă și

Conducerea Si Organizarea Activitatii de

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conducerea Si Organizarea Activitatii de

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE CERCETARE DE MARKETING

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C PETROM S.A . . . . . . . . . . . .4

1.1 SCURT ISTORIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CAPITOLUL 2: ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING LA

2.1 LOCUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN STRUCTURA

CAPITOLUL 3: ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE

3.1 ASPECTE TEORETICE PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA

3.2 TIPOLOGIA CERCETĂRILOR DE MARKETING DESFĂŞURATE LA

În condiţiile socio – economice contemporane, orice întreprindere este

Voi prezenta în cele ce urmează câteva definiţii plastice ale marketingului :

În cadrul acestei discipline, un rol important îl ocupă cercetarea de marketing,

Cercetarea de marketing reprezintă de fapt procesul sistematic de culegere,

 Denumirea societăţii: S.C. PETROM S.A

Societatea a fost înfiinţată în conformitate cu Ordonanţa de Urgenţă a

 Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare: 2,03% (1.147.770.061

1.1 SCURT ISTORIC

 1856: se înregistrează la Ploieşti prima producţie de petrol lampant,utilizat la

 2003: iniţierea şi finalizarea primei etape de privatizare odată cu aprobarea

1.2 ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE

Situaţia financiară a companiei a continuat să se îmbunătăţească în 2008 ca

Ratele de lichiditate au scăzut în comparaţie cu 2007, având în vedere că

Cheltuielile de operare au înregistrat o valoare de 10.638 mil lei, în creştere cu

INDICATORI FINANCIARI 31.12.2007 31.12.2008

EBIT2 1.884 2.777

EBITDA3 2.775 3.596

PROFIT NET 1.416 2.285

INDICATORI FINANCIARI 31.12.2007 31.12.2008

Active circulante 7.204 6.366

Datorii pe o perioadă mai mare de un an 4.855 4.878

Datorii pe o perioadă mai mică de un an 2.231 2.258

Capital propriu 10.727 12.325

Flux de numerar net din activităţi de operare

Activele circulante, incluzând plăţile în avans, au scăzut cu 12% în comparaţie

Creşterea uşoară (1%) a datoriilor curente este în principal atribuită

Marja EBIT (modificare anuală) 18% 21%

Marja EBITDA (modificare anuală) 26% 28%

Marja profit net 13% 17%

ROFA4 13% 17%

ROACE5 22% 21%

ROE6 14% 20%

Lichiditate curentă7 3,2 2.8

Testul acid8 2.6 2,2

Sitaţiile financiare anuale aferente exerciţiilor financiare 1.01.2007-31.12.2007 şi

1.3 MEDIUL DE MARKETING

Firma, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter preponderent

generală a mediului de marketing. De aceea, cunoaşterea mediului şi a

1.3.1 MEDIUL EXTERN

Trecând de la aspectele teoretice la practică putem afirma că şi pentru S.C

Entităti aflate în relaţii speciale – FURNIZORI

 În cursul anului 2008 PETROM a efectuat următoarele tranzacţii de vânzare cu

Entităţi aflate în relaţii speciale – CLIENŢI

1.3.2 MEDIUL INTERN

Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor materiale,

 EXPLORARE ŞI PRODUCŢIE ( E&P );

Ca urmare a intensificării activităţilor de explorare şi eforturilor de modernizare

5. Tradiţie şi experienţă indelungata în industria petrolieră

4. Restructurarea şi modernizarea instalaţiilor şi a infrastructurii din România

5. Revizie generală efectuată la rafinaria Arpechim