Strategii de dezvoltare a firmei

1.1.Strategia si principalele sale caracteristici

Definiția strategiei :

Prin strategie înțelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

1.2. Trasături definitorii a strategiei

1.Intotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

2.Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor

fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.

  3.Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau
părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii –
tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor
de ansamblu ale organizaţiei.

  4.Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei.

  5.Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi

desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei
interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
  6.Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul
strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu
cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare
cu succes ale strategiei sunt mai mari.

  7.Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament

competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de
evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile,
comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi
managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit
comportament, care reflect cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

8.La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai
multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se
poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

  9.Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează, se trece la negocierea
de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează
armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem
relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.

10.In firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare
şi implementare sunt bine precizate.

 
2.1.Delimitare conceptelor
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni, concretizat în
formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizației.

2.1.1.Alianța strategică desemneaza relația speciala între două sau mai multe organizații,
în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în
vederea realizării unor obiective prioritare commune.Alianțele strategiei sunt de doua tipuri:
 Vertical - apare cand firmele aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze
diferite ale cercetării-dezvoltării,producției și/sau vânzarii.Prin acest tip de
alianță, se urmărește asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate
eficientă si diminuarea costurilor unitare
 Orizontală reunește firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni
activitațile și resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate
superioară.
Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianțe strategice,menționăm:
 Consortiul
 Franchisingul
 Societățile mixte
 licențierea în comun de produse.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către
organizații.Politica organizației cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la
ansamblul activităților, fie la component majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura
resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele
de finanțare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali și parțiali.

Politicile organizației se deosebesc de strategiile acesteia prin faptul că au:

 orizontul mai redus, întrucat se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regula, 1 an;
 grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând așa cum s-a menționat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operațional.
 In firmele al caror management este profesionist îintre strategii și politici există o unitate
organică.Mai mult, in organizațiile în care se reflectă în plus de calitate atât al strategiilor, cât și
al politicilor, cu corespondențe benefice în planul performanșelor.

2.2.2.Schendel si Hofer delimitează patru componente ale oricărei strategii:

1.Domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu

mediul;
2.Deșfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației,
precum și perfecționarea abilităților ca contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.
3.Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în
raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind
domeniul abordat;
4.Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se asteaptă, ca urmare a implementării
deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Delimitarea strategiei este văzut diferit de alți specialisti. James Quinn delimitează
strategia în urmatoarele patru componente:
 obiectivele
 politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acțiunilor
 programele ce prezintă secvențele de actiuni necesare
 deciziile strategice prin care se determină direcția generala a evoluției
organizației si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

3.1.Etapele de elaborare a strategiei unei firme

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
 d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

4.1.Obiectivele firmei
4.1.1.Obiectivele fundamentale desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regula 3-5 ani si care se referă la ansamblul activităților organizației sau la
componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se
divizează în doua categorii:
-economice;
- sociale;
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de prorpietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori.
Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
 câștiguri pe acțiuni;
 valoarea acțiunii;
 coeficientul de eficiență a capitalului;
 profitul;
 rata profitului;
 cifra de afaceri;
 cota parte din piață;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor și serviciilor.

4.1.2.Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinșă de

crestere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de dimensiuni mari si mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
 controlul poluării;
  cooperarea cu autoritățile;
 salarizarea și condițiile de munca ale salariaților;
 satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea și prețul
produselor și serviciilor oferite;
 permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
prețuri acceptabile și la termenele convenite.

5.1. Crearea și menținerea avantajului competitiv

Pentru menținerea competitivității pe piață stau la bază strategiile ofensive.
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa menţină iniţiativa pe
un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
În funcţie de capacităţile de care dispune, firma se poate angaja într-una dintre
următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod
evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa
ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac
presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme
concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai
diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei
inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea
performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a
costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se
limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal
selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare
cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de
raportul preţ – cost – volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile
de preţ diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această
diminuare.
 b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea
resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor
rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari
decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte
slabe ale altor firme de pe piaţă:
 Segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de
resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
 Zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de
un efort competitiv susţinut;
 Produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de
vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente
de piaţă;
 Produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări
deosebite ale firmelor concurente;
 Activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare
desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului
de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se
bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale
firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să
fie obligate să se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în
reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci,
extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii
produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc.
Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe
care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi
crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.

d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în

evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul
efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu
caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când
ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări
la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme
nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de
efectuarea„primeimişcări”.
e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele
favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte
firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie
de „hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele
necesare angajării în tipurile precedente de strategii.
Ofensivele de tip guerilla pot viza:

 Un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu

interesează firmele concurente;
 Fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca
resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această
situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici
(acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor
concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi
funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe
a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
 Diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar
fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale
contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a
dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt
excluse sau descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării
unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
 Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu
cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea
 firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de
aprovizionare cu materii prime şi materiale;
 Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu
suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte
firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească
volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;
 Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi,
în care există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de
punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse
etc.;
 Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de
distribuţie din zona de operare;
 Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină
seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a
produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
 Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune
anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o
asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza
efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia care este
relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară
competiţia în cadrul industriei.

6.1. Factorii care influențează alegerea strategiei

 Proprietarul firmei. 

 Managementul de nivel superior. 

 Dimensiunea firmei. 

 Complexitatea organizaţiei. 
 Înzestrarea tehnică şi tehnologiile

 Dispersia teritorială a subdiviziunilor

 Potenţialul uman al firmei

 Potenţialul informaţional al organizaţiei

 Starea economică a firmei

 Cultura organizaţională. 

7.1.Tipologia strategiei

 Clasificare dupa sfera de cuprindere

 Clasificare in functie de dinamica obiectivelor
 Clasificare dupa natura abordarii obiectivelor

7.1.1. Clasificare dupa sfera de cuprindere

Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii
globale si strategii partiale.

Strategiile globale cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii firme,

antrenand intregul potential al acesteia.
Acestea presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile (comercial, de
productie, de personal, etc.) si pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii
presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare intre diferitele activitati, de alocare a
resurselor disponibile pentru diferitele domenii si activitati ale organizatiei.
Strategiile partiale cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii ale activitatii firmei, precum si anumite parti din potentialul acesteia.
Acestea cuprind directiile in care trebuie sa actioneze firma in diferitele domenii, care sunt
modalitatile de a obtine avantajul competitiv in aceste domenii, precum si responsabilitatile ce
revin respectivelor domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale a firmei.

7.1.2. Clasificare in functie de dinamica obiectivelor

In functie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizatiei se grupeaza in trei
categorii:
 strategii de dezvoltare
 strategii de consolidare
 strategii de redresare

1.Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din

perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ.

2.Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor

stabilite in perioada precedenta, dar superioare din punct de vedere calitativ realizarilor din
perioadele anterioare.

3.Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc

obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o perioada anterioara, dar superioare
obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta.
 Studiu de caz : COCA – COLA
Coca-Cola este bautura răcoritoare care este savurată de sute de milioane de ori pe zi de
oamenide pe tot globul. Forma familiara a sticlei de Coca-Cola şi sigla, care sunt mărci
înregistrate, sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din lume.
“ Istoria Coca-Cola” este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria
comertului si a oamenilor carora li se datoreaza atractia sa unica.
Produsul care a dat cel mai cunoscut gust s-a nascut in Atlanta, Georgia, la data de 8 mai
1886.Dr. John Styth Pemberton, un farmacist local, a produs conform legendei siropul pentru
Coca-Cola intr-un vas de arama pe un trepied, in curtea din spatele casei sale. Iniţial, a fost ca un
cocawine (un amestect între extractul de coca şi vin) numit Pemberton’s French Wine Coca.
Adus un borcan cu noul produs la farmacia “Jacob’s” de pe aceeasi strada, unde a fost
testat,declarat “excelent” si pus in vanzare cu cinci centi paharul…