Cap.

3 Managementul inițierii proiectului

3.1 Ciclul de viaţă al unui proiect
Un proiect are o anumită viaţă, sau un ciclu de viaţă, pornind de la faza de identificare
şi formulare şi până la faza de implementare, evaluare finală şi încheiere.
Un set de tehnici şi mijloace pentru planificarea iniţială şi managementul proiectului,
bazat pe metoda de analiză Cadrul Logic (Matricea Logică), au fost implementate de Comisia
Europeană în anul 1992, în „Project Cycle Management (PCM)” tradus „Managementul
Ciclului de Proiect”.
În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de
bază este acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Conform lucrării
(Grecea, s.a., 2014, 18) principiile de bază ale MCP sunt:
1. Folosirea Cadrului Logic (Matricea Logică) în analizarea problemelor şi găsirea
soluţiilor corespunzătoare, de exemplu elaborarea proiectului;
2. Elaborarea unor documente de calitate pentru fiecare etapă;
3. Luarea deciziilor prin consultarea partenerilor, colaboratorilor;
4. Formularea clară a scopului proiectului din care să rezulte beneficiile durabile pentru
grupul ţintă;
5. Implementarea sistemului de calitate în toate fazele proiectului.
Conform autorilor lucrării (Opran, s.a., 2014, 44) etapele ciclului de viaţă ale unui
proiect, prezentate şi în figura 3.1, sunt:
1. IDENTIFICAREA
- Stabilirea obiectivelor generale;
- Analiza situaţiei existente;
- Identificarea necesităţilor;
- Analiza necesităţilor;
- Stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
- Decizia în privinţa oportunităţii proiectului;
- Definirea ideii proiectului;
- Consultarea cu potenţialii beneficiari;
2. PREGĂTIREA
- Specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
- Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
- Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
- Distribuţia proiectului pe activităţi;
- Conceperea formulei finale şi planificarea proiectului.
3. IMPLEMENTAREA
- Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
- Marketingul proiectului - comunicarea continuă cu comitetul decizional şi potenţiali
beneficiari;
- Monitorizarea permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui
management corespunzător);
- Identificarea problemelor;
- Identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în cazuri
extreme, prin oprirea proiectului);
- Modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. EVALUAREA.
- Evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se face de
obicei de către o structură de evaluare independentă de contractor sau de autoritatea
contractantă);
- Identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei
câştigate;
- Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii
acestora în funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat).

IDENTIFICARE

EVALUARE PREGĂTIRE

IMPLEMENTARE

Fig. 3.1 Etapele ciclului de viață al proiectelor

 Pentru proiectele europene se întâlnesc şase faze ale ciclului (Managementul ciclului
de proiect, 2003, 6-8), prezentate şi în figura 3.2:
1. PROGRAMAREA - stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumită ţară sau
regiune a Uniunii Europene. Printr-un proces de consultare şi negociere, se convine acordarea
sprijinului pe anumite domenii de activitate şi se schiţează idei de programe. Astfel, sunt
identificate şi prezentate domeniile de activitate care să fie sprijinite de UE.
2. IDENTIFICAREA - analizarea problemelor (situaţie sau un complex de situaţii nedorite care
afectează un grup de oameni, o comunitate), nevoilor şi intereselor diferitelor grupuri, iar mai
apoi identificarea și alegerea acelor obiective care urmează să fie aprofundate.
3. PREGĂTIREA - analiza aspectelor importante ale ideii de proiect, ţinând cont de
obiectivele generale ale Documentului Strategic. Beneficiarii direcţi şi alţi factori interesaţi
trebuie să participe activ şi să se constituie într-o echipă de proiect. Se elaborează planuri
detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, cu indicatori
privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului, precum şi planul de resurse şi
implementare. Pregătirea acestor planuri intră în responsabilitatea managerului de proiect
care este asistat în această activitate de către echipa sa.
4. FINANŢAREA – propunerea de finanţare se realizează sub forma unei cereri de finanţare,
care se completează într-un formular standardizat, diferit pentru fiecare tip de program în
parte, cu precizarea sumelor alocate unui proiect, intervalul de timp în care pot fi cheltuite şi
alte clauze pentru rezolvarea divergenţelor în cadrul derulării proiectului. Fondurile de
finanțare sunt alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care
conţin anumite direcţii de dezvoltare şi mǎsuri eligibile pentru a primi astfel de finanţǎri.
5. IMPLEMENTAREA - activităţile manageriale corespunzătoare acestei etape din ciclul
unui proiect constau în utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu
planul de activităţi stabilit şi relaţionarea cu factorii direct interesaţi, pentru îndeplinirea
dezideratelor propuse în etapele anterioare. Ȋn această etapă se desfăşoară patru mari tipuri de
activităţi manageriale:
- managementul financiar al proiectelor;
- managementul resurselor umane și al activităților;
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
- relaţia cu beneficiarii.
6. EVALUAREA - estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect,
program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi implementare,
precum şi a rezultatelor sale. Scopul acestei etape este de a compara coerenţa rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinând eficienţa, eficacitatea, impactul şi
durabilitatea proiectului. Există trei modele principale de evaluare care diferă ca mod de
abordare (Rossi şi Freeman, 1993):
- evaluarea proiectelor în vederea finanţării;
- evaluarea internă;
- evaluarea rezultatelor.

PROGRA
MARE

EVALU IDENTI
ARE FICARE

IMPLEM PREGĂ
ENTARE TIRE

FINAN
ŢARE

Fig.3.2 Etapele ciclului proiectelor europene

3.2 Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic (Logical Framework Approach) este un instrument
managerial prin care se analizează problemele, se determină rezultatele, obiectivul imediat şi
selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl
reprezintă Cadrul Logic, care rezumă, într-un mod logic, ceea ce urmăreşte să realizeze
respectivul proiect, incluzând activităţi, mijloace şi costuri, ipotezele cheie, monitorizarea
output-urilor prin indicatori şi impactul la obiectivele generale ale proiectului.
Cadrul Logic se construieşte pe baza unei analize substanţiale, minuţioase şi calitatea
lui depinde de anumiți factori:
- Sursele de informaţii;
- Experienţa echipei în prelucrarea conţinutului informațiilor;
- Implicarea factorilor interesaţi în luarea deciziilor strategice în faza de iniţiere a
proiectului.
Cadrul Logic întocmit în faza de planificare iniţială suferă transformări pe perioada
desfăşurării proiectului prin reevaluări, revizuiri şi ajustări datorită schimbărilor privind
ipotezele, riscurile şi condițiile externe acestuia.
 În cadrul etapei de IDENTIFICARE se elaborează analize, studii de prefezabilitate,
sondaje, discuții. Aceste acțiuni ajută la identificarea și selectarea problemelor pentru care se
formulează obiectivele, scopul și activitățile proiectului și se planifică și mijloacele şi costurile.
În această etapă se clarifică dacă: problema identificată este una reală pentru grupul
țintă și beneficiari; rezolvarea problemei reprezintă o prioritate pentru comunitate/organizaţie;
proiectul este oportun acum; organizația dispune de capacitatea necesară de implementare.
Pe prima coloană a matricei sunt elementele principale (Tabelul 3.1):
 Obiectivele generale;
 Obiectivul imediat al proiectului (scopul);
 Rezultatele;
 Activităţile.
Urmează coloana indicatorilor de verificare; coloana surselor de verificare pentru
determinarea indicatorilor; coloana ipotezelor (factorii externi de risc).
Tabel 3.1 Cadrul Logic

Elementele Logica Indicatori de Surse de Riscuri /Ipoteze

principale intervenției verificare verificare
ale
proiectului

Obiectivele generale Indicatori de

impact general
Obiectivul Indicatorii de Sursele de obţinere a Condiţii importante
imediat al atingere a informaţiilor sau decizii, din afara
proiectului obiectivului necesare managementului
(scopul) imediat pentru determinarea / proiectului, care în
al proiectului verificarea condiţiile atingerii
indicatorilor de obiectivului imediat
atingere a conduc la atingerea
obiectivului obiectivelor generale
imediat al proiectului
Rezultatele Indicatorii de Sursele de obţinere a Condiţii importante
obţinere a informaţiilor sau decizii, din afara
rezultatelor necesare managementului
pentru determinarea / proiectului, care în
verificarea condiţiile obţinerii
indicatorilor de rezultatelor conduc la
obţinere a rezultatelor atingerea
obiectivului imediat
al proiectului
Activităţile Mijloace/ Costuri Condiţii importante
Resurse sau decizii, din afara
managementului
proiectului, care la
terminarea
activităţilor
conduc la obţinerea
rezultatelor
 Obiective generale – se ating dacă s-au realizat mai multe proiecte în cadrul unui
Program şi reprezintă impactul şi beneficiile pe termen lung pentru beneficiarii acelui
program şi pentru alte grupuri.
Obiectiv imediat al proiectului (scopul proiectului) – scopul este unic şi reprezintă
rezolvarea unei probleme, este atins prin implementarea proiectului şi trebuie să rezolve
nevoile unui grup ţintă sau beneficiari ce vor utiliza rezultatele proiectului.
Rezultatele sunt “produse/servicii” obţinute după efectuarea activităţilor, şi prin
îndeplinirea unor ipoteze şi condiţii vor determina realizarea scopului proiectului.
Caracteristici:
• Pași intermediari în atingerea obiectivului;
• Se adresează cauzelor problemei alese;
• Rezultatele sunt cuantificabile.
Activităţile sunt elemente de muncă limitate în timp şi spaţiu cu obiective pe termen
scurt, adecvate pentru realizarea obiectivului imediat al proiectului. Activitatea are un
responsabil şi acesta poate să descompună activitatea în subactivităţi, până la nivel operaţii.
Caracteristici:
• Pași mai mici pe care îi facem pentru a îndeplini obiectivul proiectului,
• Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru obţinerea rezultatelor,
• Logice și cronologice,
• Planificate:
– Enunțarea activităților (aferente unui rezultat)
– Descrierea lor în secvențe (sarcini, sub-activități) logice
– Estimarea resurselor necesare – precizarea rezultatelor în urma activității
– Responsabilități
– Eșalonarea corespunzătoare în timp
Mijloace - Resurse utilizate pentru desfăşurarea activităţilor (personal, echipamente şi
materiale).
Costuri - Reprezintă un indicator sintetic foarte important al eficienţei realizării
proiectului şi este cuantificarea în termeni financiari a resurselor utilizate.
Indicatori de verificare – sunt utilizaţi în evaluarea stadiului proiectelor şi măsurării
performanţei prin criteriile de calitate, cantitate şi durată şi exprimă gradul de realizare a
obiectivelor generale, scopului proiectelor și rezultatelor.
Surse și mijloace de verificare – arată modalitatea de prezentare a informațiilor
 privind realizarea obiectivelor generale, a scopului proiectelor și a rezultatelor.
Ȋn această coloană se vor specifica:
 forma sursei (rapoarte ale proiectului, reviste de specialitate, jurnale, statistici,
audituri, filme documentare, diverse înregistrări etc.);
 persoana, organismul care va furniza informaţiile;
 intervalul apariţiei informaţiilor.
Riscuri/Ipoteze - reprezintă evenimente/factori care pot apărea independent de
derularea proiectului, de care managerii de proiecte trebuie să ţină cont pentru evitarea
acestora sau pentru luarea unor decizii corecte bazată pe informaţii complete şi bine
fundamentate, care să crească şansele de reuşită ale proiectelor.

3.3 Intercorelaţia elementelor din Cadrul Logic

Cadrul Logic are o dublă logică :
3.3.1 Logica verticală
Sensul de parcurge a logicii pe verticală este de jos în sus, urmărind două coloane:
coloana I de la activităţi, rezultate, scopul proiectului şi obiectivele generale şi coloana a IV
ce specifică ipotezele și incertitudinile.
Coloana I (Logica intervenţiei) :
- Defineşte strategia proiectului prin nivelul obiectivelor generale şi intercorelaţiile dintre ele;
- Prin utilizarea mijloacelor materiale şi umane se desfăşoară activităţi, se vor produce
rezultate. Pe baza unor anumite condiţii şi ipoteze toate rezultatele vor duce la atingerea
scopului proiectului şi acestea la obţinerea obiectivelor generale.
- Parcurgând logica verticală vom putea identifica neajunsuri sau erori în concepţia proiectului.
Coloana IV ( Ipoteze şi precondiţii):
Fiecărui nivel din coloana I al Cadrului Logic îi corespunde factori externi din
coloana IV, care sunt foarte importanţi în derularea proiectului, trebuie identificaţi, luaţi în
considerare şi analizaţi.
Se vor lua în considerare acele ipoteze care reprezintă incertitudini, condiţii sau riscuri
în derularea activităţilor, atingerea scopului şi obiectivelor generale. După analiză se elimină
acele ipoteze care au o probabilitatea mare de realizare, pentru că nu va influenţa procesele
proiectului, sau când probabilitatea să se îndeplinească este redusă, impunându-se revizuirea
proiectului, incluzând în matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri care au o
probabilitate rezonabilă de a se îndeplini.
 Există şi o logică între coloanele I şi IV (Figura 3.3):
- satisfacerea precondiţiilor implică desfăşurarea activităților proiectului;
- desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea ipotezelor aferente din coloana IV vor determina
obţinerea rezultatelor;
- toate rezultatele proiectului obţinute şi ipoteze corespunzătoare îndeplinite determină
realizarea scopului proiectului;
- dacă scopul este atins şi ipotezele îndeplinite, proiectul poate participa la atingerea
obiectivelor generale.
Logica intervenţiei Ipoteze

Obiective
generale

Obiectivul
imediat al + Ipoteze

Rezultate
+ Ipoteze

Activităţi
+ Ipoteze

Precondiţii

Fig.3.3 Corelarea logică între coloanele I şi IV

3.3.2 Logica orizontală
Logica este între primele trei coloane ce conţin elementele proiectului, indicatorii
corespunzători şi sursele şi de verificare, având ca scop măsurarea efectelor proiectului.
Coloana II (Indicatorii de verificare)
Indicatorii determină eficienţa proiectului, iar baza monitorizării, în faza de verificare,
o constituie indicatorii stabiliţi de dezvoltatorul proiectului. Indicatorii trebuie să
îndeplinească criteriile SMART ( acronim utilizat și la obiective ) sau criteriile QQTTP:
- Qoantity – să exprime o schimbare cantitativă;
- Quality – să exprime o schimbare calitativă;
- Target Group – să fie adresabil unui grup țintă;
- Time – să se încadreze într-un timp de implementare;
- Place – locul de implementare.
 Criterii de selectare a indicatorilor:
- Să se refere direct la elementul din proiect pe care îl măsoară,
- Să precizeze exact fără confuzii elementul din proiect pe care îl măsoară,
- Să fie conform cu realitatea,
- Să fie obţinuţi fără dificultate, la timp şi cu costuri rezonabile,
- Necesari pentru luarea deciziilor,
- Să fie înţeleşi și utili pentru toți partenerii.
Funcţie de complexitatea elementului din proiect din coloana I vom avea un număr
optim de indicatori pe fiecare nivel, semnificativi, măsurabili şi cuantificabili.
Activităţile nu au indicatori, iar în rândul de jos a celei de a doua coloane, se trec resursele
estimate (materiale, oameni) utile desfăşurării activităţilor planificate.
Indicatorii pentru rezultate arată „ieşirea” directă a activităţilor proiectului.
(numărul participanţilor, numărul instalaţiilor, echipamentelor achiziţionate). Adesea, sunt
exprimaţi în unităţi fizice sau monetare (lungimile autostrăzilor construite, exprimate în km.,
numărul instituţiilor beneficiare de sprijin financiar, numărul studenţilor instruiţi, etc.).
Indicatorii pentru scopul proiectului măsoară efectul direct al proiectului ( numărul
participanţilor promovaţi, creşterea performanţei, creşterea calităţii ca urmare a achiziţiilor).
Ne dau informaţii despre schimbările care au efect asupra comportamentului (sau
funcţionarea) beneficiarilor direcţi. Aceşti indicatori pot fi indicatori fizici (scăderea duratei
de fabricaţie, numărul celor care au promovat cursul, scăderea numărului de accidente rutiere,
etc.) sau financiari (creşterea investiţiilor în sectorul privat, scăderea cheltuielilor de
transport, etc.).
Indicatorii obiectivelor generale sunt pe termen lung. Aceştia măsoară rezultatele
luate în sens mai larg, indirecte ale unui proiect, cum ar fi creşterea competitivităţii, ca
urmare a achiziţiei echipamentelor, dezvoltarea întreprinderilor ca rezultat al instruirii,
scăderea numărului şomerilor. În funcţie de durată aceste impacte apar după un anumit
interval de timp (efecte speciale) și sunt legate direct de activitatea desfășurată, sau apar intr-
un termen mai îndelungat şi au efect asupra unui segment mai larg al populaţiei (efecte
globale).
Coloana a III a (Sursele şi mijloacele de verificare)
Sunt prezentate forma sursei, periodicitatea de apariţie, persoana sau organismul care
informează indicatorii specifici de realizare a rezultatelor, scopului şi obiectivelor generale.
Sursele pot fi surse interne (produse în proiect) sau externe. Pentru sursele interne activităţile
şi costul pentru producerea lor trebuie inclus în activităţile şi costurile proiectului.
 Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilităţii, credibilităţii şi relevanţei,
iar costurile pentru colectarea informaţiilor trebuie incluse de asemenea în proiect.
Pe rândul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile şi sursele de finanţare (bugetul
proiectului, cofinanţarea, etc.)
Logica între coloanele II şi III constă în atribuirea fiecărui indicator din coloana II a
surselor şi mijloacelor de verificare corespunzătoare.
3.3.3 Verificarea finală a calităţii Cadrului Logic
După ce Cadrul Logic este complet trebuie verificat din nou dacă:
- este realizată logica verticală sub toate aspectele;
- indicatorii şi sursele de verificare sunt credibile şi accesibile;
- precondiţiile sunt realiste;
- ipotezele sunt realiste şi complete;
- riscurile sunt acceptabile;
- probabilitatea succesului este suficient de mare;
- beneficiile justifică costurile;
După ce se elaborează proiectul, se recomandă să se verifice din nou dacă informaţiile
din propunerea de proiect sunt corelate cu informaţiile din Cadrul Logic.

3.4. Construirea Cadrului Logic

Se realizează în două etape, în mod progresiv, odată cu faza de identificare şi
pregătire a elementelor Ciclului de Proiect:
1. Analiza este etapa de început, în care se analizează problemele existente, se transformă
în situații îmbunătățite după implementarea proiectului, prin realizarea obiectivelor şi
stabilirea unei strategii. Etapa de Analiză are patru pași:
1.1 - Analiza grupurilor de interes (stakeholderi);
1.2 - Analiza problemelor;
1.3 - Analiza obiectivelor;
1.4 - Analiza strategiilor.
2. Elaborarea/Planificarea este etapa în care, utilizând elementele din arborele
obiectivelor, operaţionalizăm proiectul prin construirea Cadrului Logic.
Cuprinde pașii:
2.1 - Identificarea elementelor proiectului;
2.2 - Identificarea factorilor externi;
2.3 - Stabilirea indicatorilor.
Pasul 1.1: Analiza grupurilor de interes
Se face în mai multe secvenţe.
a. Se identifică instituţiile, grupurile de interese şi persoanele care au tangenţă cu problema
analizată.
b. Se stabileşte poziţia grupului, indivizilor, organizaţiilor, autorităţilor, mediei, etc. faţă de
problema vizată.
c. Se determină interesul faţă de schimbare prin rezolvarea problemei.
d. Se determină capacitatea de a contribui la realizarea modificărilor.
e. Se selectează grupurile cele mai importante.
f. Se face o analiză mai detaliată a acestor grupuri prin acţiunile desfăşurate pentru
implicarea lor în funcţie de:
- problemele majore care afectează grupul,
- principalele nevoi şi interese ale grupului,
- punctele tari şi slăbiciunile grupului,
- conflicte de interese, cooperări sau interdependenţe.
g. Se decide ale cui interese şi scopuri au prioritate în cadrul analizei problemelor.
Pasul 1.2: Analiza problemelor
Analizarea problemelor începe întotdeauna cu formularea problemelor. Formularea
problemelor proiectului trebuie să ofere finanțatorului o descriere precisă și bine
argumentată a problemelor specifice pe care proiectul încearcă să le soluționeze, astfel încât
finanțatorul să fie convins să susțină financiar propunerea. Principalele reguli de formulare ale
problemelor sunt precizate în lucrare (Şerban, 2008, Cap 4):
a. Se identifică problemele majore existente, pe baza informaţiilor disponibile;
b. Se selectează o singură problemă, esenţială, pentru a fi analizată;
c. Se identifică cauzele majore şi directe ale problemei principale;
d. Se identifică efectele importante şi imediate ale problemei principale;
e. Se construieşte un arbore al problemelor (Figura 3.4) ce evidenţiază relaţia cauză - efect a
problemei;
f. Se revede arborele problemelor și se verifică validitatea/consistenţa şi se fac ajustările
necesare.
Arborele problemelor permite:
 analiza unei situaţii existente;
 vizualizarea problemelor în forma unei diagrame\arbore (relaţie cauză - efect);
 identificarea problemei cheie în contextul acestora.
 EFECT EFECT EFECT

PROBLE
MA

CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA CAUZA

Fig.3.4 Arborele problemelor

Exemplu:

Întârzierea implementărilor pentru Pierderea fondurilor ce

strângerea deşeurilor pe Dunăre trebuiesc investite

Neconceperea cadrului internaţional de

management al deşeurilor

Neconcordanţa Eşuarea acţiunilor pilot Lipsa banilor necesari pentru

legislaţiilor naţionale de pe Dunăre constituirea bugetului de proiect

Ineficienţa Personal necalificat, ineficient Corupţia

comunicărilor dintre
 Pasul 1.3: Analiza obiectivelor
Pe baza arborelui problemelor se construieşte arborele obiectivelor (Figura 3.5), în
scopul analizării obiectivelor (viitoare soluţii ale problemelor).

OBIEC OBIEC OBIEC

TIV TIV TIV

SCOP

REZULT REZULT REZULT REZULT REZULT

AT AT AT AT AT

Fig.3.5 Trecerea de la arborele problemelor la arborele obiectivelor

Exemplu:
Păstrarea şi îmbunătăţirea Marcarea corespunzătoare a zonelor
ecosistemelor de pe Dunăre corespunzătoare de colectare

Crearea unui nou proiect

de strângere a deşeurilor
Funcţionarea serviciului de
colectare a apei de santină Obţinerea de
profit

Conceperea cadrului internaţional

de management al deşeurilor

Modificarea legislaţiilor Găsirea unui Susţinere

naţionale model financiar politică

Per Personal competent,

Eficienţa comunicărilor dintre
calificat
ţări
a. Elementele negative din arborele problemelor se transformă în stări pozitive dorite.
b. Relaţiile dintre aceste rezultate şi obiective se reevaluează pentru a asigura validitatea,
consistenţa şi completitudinea arborelui obiectivelor.
c. Se elimină obiectivele ce nu sunt realiste, se adaugă obiective noi, se reevaluează
afirmaţiile.
d. Se trasează linii de conexiune pentru a indica relaţiile dintre rezultate şi obiective.
Pasul 1.4: Analiza variantelor şi alegerea strategiei
Stabilirea strategiei se bazează pe arborele obiectivelor, prin analiza variantelor şi
identificarea unei opţiuni fezabile care să devină strategia de proiect, stabilirea scopului şi al
obiectivelor. Se identifică diferitele moduri de atingere a obiectivelor (Şerban, 2008, Cap 4),
ca posibile opţiuni sau componente ale proiectului.
a. Se elimină obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.
b. Se elimină obiectivele ce sunt urmărite de alte proiecte din zonă sau din domeniu.
c. Se discută implicaţiile pentru grupurile afectate.
După identificarea opţiunilor, se selectează strategia proiectului.
d. Se face o apreciere a fezabilităţii diferitelor variante.
e. Se selectează una dintre variante ca strategie a proiectului.
f. Dacă nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabilă), atunci
trebuie introduse criterii suplimentare de decizie.
Alegerea strategiei trebuie făcută în concordanţă cu un set de criterii, cum ar fi:
- costul total;
- beneficiile grupurilor de interes;
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor;
- riscurile sociale.
Alte criterii posibil de folosit când se apreciază viabilitatea variantelor (Şerban, 2008,
Cap 4):
- tehnice (folosirea adecvată a resurselor, cerinţelor pieţei);
- financiare (costuri, auto susţinere financiară, necesarul de valută);
- economice (recuperarea investiţiilor, eficienţa cheltuielilor);
- instituţionale (capacitatea de asistenţă tehnică, resurse locale);
- sociale (costuri şi beneficii de distribuţie, constrângeri socioculturale, implicarea altor
organizaţii);
- ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost – profit, etc.).
 Capital necesar
de implementare
a acţiunior pilot

Încadrarea în Conceperea
termenul de timp de Reuşita cadrului
implementare a acţiunilor pilot internaţional de
acţiunilor pilot management al
deşeurilor
Funcţionalitatea
acţiunilor de
colectare a apei de Diminuare Păstrarea
santină şi a a poluării actualelor
hidrocarburilor pe Dunăre ecosistemelor

Implementarea Conceperea Păstrarea şi

şi activarea cadrului îmbunătăţirea
internaţional de ecosistemelor de
management al pe Dunăre
Găsirea unui
deşeurilor
 Faza de Elaborare/Planificare
Pasul 2.1: Identificarea elementelor proiectului
Elementele principale ale proiectului din Coloana I a Cadrului Logic provin din
arborele obiectivelor, conform definiţiilor elementelor din managementul proiectelor.
a. Identificarea obiectivelor de dezvoltare - obiectivele anticipate ale proiectului, pe termen
lung.
b. Identificarea obiectivului imediat al proiectului, care concură la realizarea obiectivelor de
dezvoltare. Acesta este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, în condiţii
viitoare de producere, precis formulate.
c. Stabilirea rezultatelor - stări obţinute în timpul derulării proiectului.
d. Stabilirea activităţilor - exprimate ca procese (spre deosebire de obiective şi rezultate,
care sunt stări); reprezintă structura operaţională a strategiei proiectului.
e. Estimarea resurselor de materiale, bunuri, personal şi, în final, costuri.
Pasul 2.2: Identificarea factorilor externi
a. Identificarea factorilor externi importanţi;
b. Verificarea impactului factorilor externi;
c. Se apreciază probabilitatea de apariţie pentru factorii rămaşi. Sunt posibile mai multe
situaţii:
- Dacă factorii au probabilitate mare de apariţie, atunci se includ în managementul
proiectului şi se asigură monitorizarea lor, urmărirea influenţelor produse, raportarea
schimbărilor.
- Dacă este improbabil ca factorii să apară (dar sunt periculoși), atunci se reface
proiectul. Dacă aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect.
Pasul 2.3: Stabilirea indicatorilor
Ȋn metoda Cadrului Logic indicatorii sunt utilizaţi pentru verificarea gradului de
atingere a obiectivelor, şi arată nivelul performanţei standard pentru obiectivele generale,
obiectivul imediat şi rezultatele dorite.
Indicatorii stau la baza monitorizării şi evaluării elementelor proiectului, şi cuprind:
grupul ţintă (pentru cine), cantitatea (cât de mult ), calitatea (cât de bine), timpul (când), locul
(unde).
Un indicator bine formulat are următoarele caracteristici :
- reflectă aspectul important al unui element de proiect,
- este utilizat numai pentru măsurarea unui element,
- trebuie să măsoare realitatea,
- schimbările înregistrate se atribuie direct proiectului,
- să fie calculaţi cu efort rezonabil folosind datele deja disponibile.
Formularea unui indicator porneşte de la formularea obiectivului/rezultatului. Pentru
un obiectiv enunţat „creşterea numărului de cursanţi" atunci formularea indicatorului
parcurge următoarele etape:
(1) precizarea sensului modificării indicatorului: numărul cursanţilor în creştere;
(2) specificarea grupului ţintă: la produsul „de etnie romă”;
(3) cantitatea: cu 0,3% faţă de perioada precedentă (semestrul I al anului 2019);
(4) stabilirea calităţii: calitate standard a absolvenţilor de curs (de exemplu, conform Fişei
de program);
(5) specificarea perioadei de timp: între 1 iulie 2019 şi 31 decembrie 2019 (semestrul al
doilea din anul 2019);
(6) stabilirea locului (ariei geografice): municipiul Constanța.
Există o legătură între Cadrul Logic și cererea de finanţare privind elementele care se
regăsesc în cele două documente: secțiunile, obiectivele generale, obiectivul imediat al
proiectului, rezultate, activități, resurse, costuri, indicatori de verificare, ipoteze,
responsabilităţi. Cadrul Logic este util în toate fazele de identificare, programare,
implementare, evaluare a proiectului, suferind modificări pe parcursul derulării proiectului.
Cadrul Logic este un instrument de management pentru fiecare fază a Ciclului de Proiect și
utilizat ulterior în realizarea planului de implementare al activităților proiectului.
Exemplu de Cadru Logic pentru proiectul „Creşterea capacităţii de producţie şi a calităţii
produselor în cadrul unui SRL”

Logica intervenţiei Indicatori verificabili
Obiective pe termen
lung:
1.Dezvoltarea Dezvoltarea de noi
domeniului de produse, inexistente pe
activitate piaţa locală a obiectelor
din sticlă personalizate
(pro-light, pahare
iluminate în cant, etc.).
2.Îmbunătăţirea Micşorarea cu 10% a
valorificării resurselor consumului de materii
prime prin diminuarea
rebuturilor şi pierderilor
tehnologice.
3.Micşorarea Diminuarea cu 70% a
impactului negativ cantităţii de particule
asupra mediului emise în atmosferă.
4.Extinderea ariei de Încheierea de contracte de
activitate pe plan furnizarea cu beneficiari
regional şi naţional aflaţi în alte regiuni ale
ţării.
Obiectiv imediat:
1.Creşterea O creştere cu 20% a
productivităţii şi productivităţii muncii în
competitivităţii primul an de după
implementarea
proiectului.
Angajarea în cadrul
organizaţiei a unui număr
de 2 persoane pentru
operarea noilor
echipamente.
Se vor dezvolta aptitudini
şi abilităţi noi, menite să
ofere personalului
capacitatea operării noilor
utilaje şi oportunitatea
dezvoltării personale, pe
Surse şi
mijloace de Riscuri şi ipoteze
verificare
Produsele nou Cererea scăzută pentru produsele noi oferite
concepute vor de organizaţie ar putea fi un risc major în
apare în lista cu această situaţie. În acest caz, firma ar trebui să
produse ce se orienteze către alte produse, tradiţionale,
urmează a fi care, prin asigurarea cifrei de afaceri necesară
publicată în bunei desfăşurări a activităţii să permită
presă şi pe site- organizaţiei dezvoltarea altor produse, cu o
ul organizaţiei. mai mare cerere pe piaţă.
Evidenţele Cel puţin în primele luni, până când utilizatorii
contabile ale se vor obişnui cu noile echipamente, pot
organizaţiei. apărea pierderi semnificative, datorate operării
necorespunzătoare. Această situaţie poate fi
îmbunătăţită prin organizarea unui curs
suplimentar de familiarizare cu echipamentele.
Raportul Introducerea de către Agenţia Naţională pentru
încheiat de Protecţia Mediului a unor norme noi de
Agenţia pentru poluare, cu valori admise pentru noxele emise
Protecţia în atmosferă mai mici decât cele de care este
Mediului Iaşi, capabilă instalaţia noastră ar putea fi un factor
care, la cererea perturbator în cadrul atingerii acestui obiectiv.
organizaţiei, va Totuşi, filtrul de particule ce urmează a fi
efectua un achiziţionat respectă, ba chiar depăşeşte
studiu al normele în vigoare.
calităţii aerului
în incinta
acesteia.
Contractele de O abordare nesatisfăcătoare a strategiei de
furnizare marketing desfăşurată de organizaţie poate
încheiate. avea efecte negative asupra modului de
extindere a activităţii pe piaţa naţională. În
acest sens, ar fi de dorit înfiinţarea unui
departament de marketing, care, prin
intermediul unor specialişti în domeniu
(angajaţi sau colaboratori), să poată atinge
acest obiectiv.
Evidenţele Nerealizarea unei cifre de afaceri care să ducă
contabile ale la creşterea productivităţii muncii se poate
societăţii. constitui într-un posibil risc de nerealizare a
acestui obiectiv. O promovare agresivă a
produselor, prin campanii în presă, eventual la
televiziune, ar reduce riscul obţinerii unei
productivităţi scăzute.
Contractele de Dezinteresul manifestat de persoanele fără
muncă ocupaţie faţă de domeniul în care activează
încheiate. organizaţia. Pentru atragerea personalului
necesar firma poate oferi, prin intermediul
anunţurilor de angajare din presă şi internet,
condiţii de muncă, retribuţii şi bonusuri
atractive.
Raportul de Insuficienta dobândire de către personalul
instruire organizaţiei a aptitudinilor şi abilităţilor
prezentat de necesare operării în bune condiţii a
instructor. echipamentelor achiziţionate. Această situaţie
poate fi depăşită prin organizarea unui curs
suplimentar de pregătire.
 plan profesional.
Încheierea unui număr de Contractele de Orientarea acţiunilor de promovare către
minim 10 contracte noi, furnizare organizaţii şi persoane neinteresate de ofertă
atât cu actualii clienţi cât încheiate. sau aflate în imposibilitatea achiziţionării
şi cu parteneri noi, în produselor oferite de firma noastră. Un studiu
valoare de aproximativ prealabil al organizaţiilor ţintă, referitor la
9.000-11.000EUR. orientarea acestora către o politică de
promovare viitoare, precum şi la capacitatea
de susţinere a acestei politici, ar fi un pas
important în evitarea acestui risc.
Rezultate/jaloane/rep
ere
1. Echipamente şi Derularea în bune condiţii Contractul de Întârzierea furnizării echipamentelor de către
software necesare a contractului de furnizare furnizare şi beneficiar reprezintă un risc asociat acestui
achiziţionate a echipamentelor, precum evidenţa jalon. Pentru evitarea acestuia este necesară
şi plata acestora. contabilă a selectarea furnizorului după o bună informare
organizaţiei. asupra seriozităţii şi corectitudinii acestuia,
precum şi după studierea activităţii sale
anterioare. În caietul de sarcini poate fi
prevăzută ca şi condiţie de eligibilitate
furnizarea de echipamente similare către alţi
beneficiari.
2. Echipamente şi Amplasarea corectă a Procesul-verbal
software instalate echipamentelor în spaţiul de recepţie a
destinat, conform echipamentelor.
condiţiilor impuse de
standardele în vigoare şi
cerinţele beneficiarului.
3. Personal angajat Existenţa unui număr de 2 Contractele de Aceleaşi cu cele de la obiectivul pe termen
contracte de muncă, unul muncă încheiate scurt „Crearea de noi locuri de muncă”.
pentru postul de sablator
şi celălalt pentru cel de
grafician.
4. Personal instruit Obţinerea unui punctaj de Raportul de
minim 7 la testul de instruire
verificare al cunoştinţelor prezentat de
administrat de furnizorul instructor.
de echipamente.
5. Contracte de Încheierea unui număr de Contractele de Aceleaşi cu cele de la obiectivul pe termen
furnizare semnate minim 10 contracte noi, furnizare scurt „Creşterea numărului de contracte de
atât cu actualii clienţi cât încheiate. colaborare”.
şi cu parteneri noi, în
valoare de aproximativ
9.000-11.000EUR.
6. Sistem de Obţinerea certificării ISO Certificatul Aceleaşi cu cele de la obiectivul pe termen
management al 9001:2008. sistemului de scurt „Implementarea şi certificarea unui
calităţii ISO management al sistem de management al calităţii ISO
9001:2002 calităţii. 9001:2008”.
implementat
7. Materiale de Comunicat de presă Chitanţele cu
informare difuzate difuzat la începerea şi la care s-au achitat
finalizarea proiectului în serviciile de
vederea vizibilităţii publicare a
proiectului, a rezultatelor comunicatelor.
şi a finanţatorului său.
Activităţi pentru realizarea jaloanelor Intrări (resurse)

1100. Achiziţionare echipamente şi software

1110. Elaborarea caietului de sarcini sau a Asistent Tehnic[50%];Director Proiect[75%];Top Hartie
documentaţiei descriptive A4[0,05];Toner[0,01]
1120. Elaborarea şi publicarea anunţului de
participare
1130. Primirea cadidaturilor şi
selectarea/preselectarea candidaţilor
1140. Atribuirea contractului de achiziţie sau
încheierea acordului-cadru
1150. Soluţionarea contestaţiilor
1160. Semnarea contractului sau încheierea
acordului-cadru
1170. Derularea contractului
1180. Plata echipamentelor
Asistent Tehnic[50%];Director Proiect[75%];Top Hartie
A4[0,01];Toner[0,01];Anunt participare licitatie[1]
Asistent Tehnic[50%];Asistent Financiar
Asistent Financiar;Asistent Tehnic[50%]
Asistent Tehnic[75%];Asistent Financiar
Director Proiect
Asistent Financiar;Asistent Tehnic
Asistent Financiar[50%];Contract achizitie echipamente[1]

2100. Instalare echipamente şi software de către Asistent Tehnic

specialiştii firmei furnizoare
2200. Verificarea de către personalul firmei a Asistent Tehnic;Director Proiect
respectării condiţiilor de amplasare şi montare a
echipamentelor
2300. Recepţia finală Director Proiect;Asistent Tehnic;Asistent Financiar

3100. Angajarea unui număr de 2 persoane pentru

posturile de sablator şi grafician
3110. Postarea unui anunţ de angajare în mass- Asistent Tehnic[25%];Anunt angajare[1]
media şi la Agentia Nationala pentru Ocuparea
fortei de Munca Iaşi pentru 2 posturi, din care 1
post sablator şi 1 post grafician
3120. Primirea dosarelor de candidaţi Asistent Tehnic[50%]
3130. Selectarea candidaţilor Director Proiect[75%];Asistent Tehnic[50%]
3140. Organizarea interviului de angajare Director Proiect
3150. Selectarea unui număr de 2 persoane potrivite Director Proiect;Asistent Tehnic[50%];Asistent Financiar[50%]
pentru posturi
3160. Încheierea contractelor de muncă pentru cele Director Proiect
2 persoane

4100. Instruirea personalului existent şi a celui nou

angajat
4110. Prezentarea de către specialiştii firmei Asistent Tehnic;Sablator;Grafician
furnizoare a utilajului de sablare a modului de
operare, verificare şi întreţinere a acestuia
4120. Verificarea cunoştinţelor dobândite de Asistent Tehnic;Sablator;Grafician
personal prin intermediul unui chestionar
4130. Prezentarea de către instructor a unui raport Asistent Tehnic[75%];Director Proiect
de instruire

5100. Încheierea de noi contracte cu beneficiarii

actuali ai organizaţiei
5110. Contactarea beneficiarilor actuali în vederea Director Proiect;Asistent Tehnic[33%];Benzina[75]
prezentării ofertei de produse noi
5120. Semnarea contractelor de furnizare Director Proiect[43%];Asistent Financiar[64%]
5200. Promovarea produselor către potenţiali clienţi
5210. Conceperea unui pliant promoţional care să Asistent Tehnic[25%]
conţină informaţii cu privire la noile produse
5220. Tipărirea pliantului Asistent Tehnic[50%];Pliant[5.000]
5230. Distribuirea pliantului către organizaţiile Asistent Tehnic[50%];Benzina[75]
vizate de campania de promovare
5300. Încheierea de contracte cu noi beneficiari
5310. Contactarea organizaţiilor care în urma Director Proiect[60%];Asistent Tehnic;Benzina[30]
campaniei de promovare s-au arătat interesate de
ofertă
5320. Încheierea contractelor de furnizare Director Proiect
6100. Proiectarea sistemului de management al
calităţii
6110. Evaluarea diagnostic a organizaţiei Asistent Tehnic[50%];Top Hartie A4[0,1];Toner[0,02]
6120. Elaborarea documentelor sistemului de Director Proiect;Asistent Tehnic[50%];Asistent
management al calităţii Financiar[60%];Top Hartie A4[0,5];Toner[0,1]
6130. Auditul intern Director Proiect[50%];Asistent Tehnic[75%];Asistent Financiar
6200. Alegerea organismului de certificare
6210. Depunerea la organismele de certificare a Asistent Tehnic[60%];Director Proiect[50%]
solicitării de ofertă de preţ
6220. Selectarea organismului de certificare Director Proiect[50%];Asistent Financiar
6300. Certificarea sistemului de management al
calităţii
6310. Verificarea de către organismul de certificare Director Proiect;Asistent Tehnic;Asistent Financiar
a documentaţiei sistemului de management al
calităţii
6320. Prezentarea raportului de audit de către Director Proiect
organismul de certificare
6400. Emiterea certificatului de management al Director Proiect[50%];Contract certificare ISO[1]
calităţii ISO 9001:2008

7100. Analizarea pe baza documentelor contabile a Asistent Financiar

activităţii desfăşurate
7200. Urmărirea modului de îndeplinire a sarcinilor Asistent Tehnic
şi responsabilităţilor impuse de fişele de post ale
angajaţilor
7300. Analizarea modului de respectare a Director Proiect
obligaţiilor stipulate prin contractele încheiate

8100. Elaborarea rapoartelor finale Director Proiect;Asistent Tehnic;Asistent Financiar

8200. Analiza cost-beneficiu Asistent Financiar
8300. Evaluarea aportului adus de activităţile Director Proiect
desfăşurate la dezvoltarea domeniului, respectiv a
calităţii serviciilor specifice prestate

9100. Conceperea şi transmiterea către mass-media Director Proiect[25%];Asistent Tehnic[25%];Comunicat de

a unui comunicat de presă la demararea proiectului presa[1]
în vederea vizibilităţii proiectului şi a finanţatorului
său
9200. Conceperea şi transmiterea către mass-media Director Proiect[55%];Asistent Tehnic;Asistent
a unui comunicat de presă la finalizarea proiectului Financiar;Comunicat de presa[1]
în vederea vizibilităţii proiectului, a rezultatelor şi a
finanţatorului său
10000. Plata cheltuieli curente