Guía de Last Planner

Camilo Lagos C. © Documento de trabajo.
Guía de conceptos y procedimientos

de Last Planner System
Versión 1.1
Enero 2017
Santiago de Chile.
Camilo Lagos C. ©
Contenido
Introducción..................................................................................................................... 4
Módulo 1. Filosofía Lean ................................................................................................. 5
¿Qué es Lean Construction? .......................................................................................... 5
¿Qué es valor? .................................................................................................................. 5
¿Qué es una pérdida? .................................................................................................... 5
¿Cuáles son las bases de Lean? .................................................................................... 6
¿Cuáles son los componentes de Lean Construction? .............................................. 6
Módulo 2. Introducción a Last Planner .......................................................................... 8
¿Qué es Last Planner? ..................................................................................................... 8
¿Qué es la variabilidad e incertidumbre? .................................................................... 8
¿Qué hace el Sistema del último planificador y por qué nos protege de la
variabilidad e incertidumbre? ........................................................................................ 9
¿Quiénes son los llamados últimos planificadores? .................................................... 9
¿Cuáles son las bases del sistema Last Planner? ....................................................... 10
¿Cuáles son las etapas de la planificación Last Planner? ....................................... 11
Módulo 3. Plan maestro, plan de hitos y planificación de fases. .............................. 12
El Plan Maestro ................................................................................................................ 12
¿Cómo sé que tengo un buen Plan Maestro? .......................................................... 12
¿Qué es y cómo se hace un Plan de Hitos? .............................................................. 13
¿Qué es la Planificación de Fases? ............................................................................. 13
¿Cómo hacer la Planificación de Fases? ................................................................... 13
Módulo 4. Lookahead y gestión de restricciones ...................................................... 15
¿Qué es una restricción? .............................................................................................. 15
¿Cómo identificar restricciones? ................................................................................. 15
¿Cómo gestionar restricciones? .................................................................................. 17
¿Qué es el Lookahead? ................................................................................................ 17
Módulo 5. Corto plazo, compromisos y causas de no cumplimiento. ..................... 19
¿Cómo elegir qué se hará? .......................................................................................... 19
¿Cómo generar compromisos? ................................................................................... 19
El plan de corto plazo.................................................................................................... 19
¿Qué hacer con el remanente de actividades ITE? ................................................ 19
¿Qué pasa si no cumplo un compromiso? ................................................................ 20
¿Cómo identificar la Causa Raíz? ............................................................................... 20

¿Cómo gestionar Medidas Correctivas? .................................................................... 21
Módulo 6. Indicadores de Last Planner. ...................................................................... 22
¿Cómo medir la gestión de compromisos? ............................................................... 22
¿Cómo medir la gestión de restricciones? ................................................................. 22
¿Cómo medir el cumplimiento del programa y avance? ...................................... 23
Módulo 7. Gestión visual y panel de obra. ................................................................. 25
¿Qué es y cómo se ocupa el panel de evaluación de subcontratos?................. 25
¿Qué es y cómo se ocupa el Panel de Obra? .......................................................... 25
Módulo 8. La reunión de Last Planner. ......................................................................... 29
¿Cuánto debe durar la reunión de Last Planner?..................................................... 29
¿Quiénes deben asistir a la reunión de Last Planner? .............................................. 29
¿Cuáles son los roles en la reunión de Last Planner? ................................................ 29
¿Cuáles son las temáticas de la reunión de Last Planner?...................................... 30
¿Cuáles son los entregables de la reunión? .............................................................. 30
Introducción
El objetivo de esta guía es servir de apoyo conceptual y metodológico para
quienes comienzan a utilizar el método Last Planner o quieren conocer más sobre
su aplicación. Se espera que la guía pueda ser utilizada como material de consulta
por los equipos de obra o por profesionales o alumnos interesados en el tema. Las
secciones de esta guía comienzan con la teoría y luego avanzan a la
implementación de distintos horizontes del sistema y finalmente su aplicación por
medio de la gestión de obra.
Nota: Esta guía está en desarrollo y carece de las referencias bibliográficas de cada
sección, por lo que el material no podrá ser publicado, difundido ni citado como
referencia. La información contenida en este documento combina datos propios
de la experiencia, como información de dominio público, literatura especializada
y buenas prácticas promovidas por expertos.
Módulo 1. Filosofía Lean

¿Qué es Lean Construction?
Lean Construction es una filosofía de gestión de proyectos derivada de la filosofía
Lean Production del Sistema de producción Toyota. Su base fundamental radica
en que el trabajo debe generar valor o de lo contrario será considerado una
pérdida. Más aún, el concepto de Lean hace referencia a la eliminación absoluta
de todo tipo de pérdidas o desperdicios.
Para entender las bases de la metodología, primero debemos detenernos en

algunos conceptos:
¿Qué es valor?
Se define como valor el beneficio esperado por nuestros clientes. Dichos clientes
pueden ser el cliente final, como por ejemplo el comprador de una casa, o bien
clientes intermedios como el mandante o la persona que necesita de mi trabajo
para continuar con la secuencia constructiva.
Entonces, desde un punto de vista de los proyectos de construcción, puede

entenderse el valor como el avance físico de la obra y, por lo tanto, aquellas
actividades que agreguen valor serán las que generen avance físico en el
proyecto. De esto último, se desprende que, si una actividad no genera avance
físico, no agrega valor desde el punto de vista Lean.
¿Qué es una pérdida?

Se define como pérdida todo aquel trabajo o actividad que no agregue valor. Las
pérdidas pueden ser contributorias (necesarias) o no contributorias (innecesarias),
pero ambas son indeseables y deben ser minimizadas o, en lo posible, eliminadas.
Algunas de las pérdidas más importantes son: sobreproducción, inventario

excesivo, transporte, trabajo mal hecho o retrabajo, movimientos de material o
mano de obra y esperas. Algunas de estas pérdidas como el inventario (stock de
materiales en obra) o el transporte, son imposibles o muy difíciles de eliminar por
completo; en dicho caso, el objetivo de la producción Lean es transformar los
procesos para minimizar lo más posible el trabajo asociado a dichas pérdidas.
Así mismo, las actividades pueden clasificarse como productivas, contributorias o

no contributorias. Las productivas serán las que agreguen valor, las contributorias
serán las pérdidas necesarias y las no contributorias son las pérdidas innecesarias.
Por ende, el objetivo será minimizar las actividades contributorias y eliminar las no
contributorias.
¿Cuáles son las bases de Lean?
El objetivo fundamental de Lean es la creación de valor y la eliminación continua

de desperdicios (MUDA). Aquel proceso continuo de mejoramiento permite
mejorar la calidad y satisfacción de los clientes, disminuir los costos de producción
y disminuir los tiempos asociados a la ejecución de los proyectos.
Dos principios que permiten alcanzar dichos objetivos son: la autonomía del equipo
de producción, que para funcionar efectivamente requiere de un equipo
cohesionado, con roles claros y proactivo; además del principio de Just in Time. JIT
o justo a tiempo, implica la ejecución del trabajo en el último momento
responsable, lo que se traduce en realizar exclusivamente el trabajo necesario y
evitar el trabajo anticipado ya que genera pérdidas como inventario,
subproductos no terminados y uso ineficiente de los recursos.
Lean, además utiliza diversas herramientas y metodologías, que representan los

pilares de la metodología, como son el Suply Chain Management, Pull o
planificación de tiro, la técnica de los 5 por qué, la medición de tiempos de ciclo
o líneas de balance (Takt time), entre otras. Estos pilares están basados en las
herramientas fundamentales de la metodología, que son: una producción
balanceada y estable, la estandarización de procesos, disminución de la
variabilidad, mejora continua y la gestión visual para identificar oportunidades.
¿Cuáles son los componentes de Lean Construction?

Los componentes de la filosofía Lean pueden agruparse en tres áreas: Filosofía,
Cultura y Herramientas. Estos tres grupos se representan a través del llamado
Triángulo Lean, cuyo significado es que se necesita de la cohesión e incorporación
de los tres aspectos para disfrutar los beneficios de la mejora continua y eliminación
de pérdidas. La filosofía debe aplicarse por medio de herramientas y dichas

herramientas no serán de utilidad a menos que la cultura organizacional sea
apropiada para ello.
• Filosofía:
‐ Principios Lean: Mejora continua, gestión visual, creación de valor y
eliminación de pérdidas.
‐ Tipos de Pérdidas: las 7 pérdidas de Ohno.
‐ Valor vs No valor: trabajo productivo, contributorio y no contributorio.

• Herramientas:
- Value Stream Mapping: Diagramas de flujo de valor que permiten identificar
actividades de flujo e interconexión de subprocesos.
- Just in Time: Sistema de aprovisionamiento y producción en el último

momento responsable para evitar el trabajo anticipado y eliminar pérdidas.
- Takt Time: Medición y revisión continua de los tiempos de ciclo de trabajo

para buscar productividad y capacidad del sistema.
- Kanban: Sistemas de control para estandarización de procesos y regulación

del flujo de trabajo.
- Kaizén: Mejora continua basada en la identificación de oportunidades y

prevención temprana de problemas.
- Last Planner System: El Sistema del último planificador permite identificar

tempranamente restricciones del trabajo y programar mediante la
generación de compromisos confiables, con el fin de minimizar
incertidumbre y proteger al proyecto de la variabilidad.
• Cultura:
- Competente: Capacitación y aprendizaje continuo.
- Flexible: Todos tenemos roles y responsabilidades, que podrán ir cambiando

o traspasándose a lo largo del proyecto.
- Empoderados: Responsabilidades horizontales y proactividad.
- Motivados: Metas claras e involucramiento en el cumplimiento de éstas.
Módulo 2. Introducción a Last Planner

¿Qué es Last Planner?
El Last Planner System, o Sistema del Último Planificador, es una metodología de
gestión derivada de la metodología Lean y cuyo foco es proteger a los proyectos
de la variabilidad e incertidumbre. Para ello, la metodología insta a que se realicen
4 acciones de forma continua y reiterativa: Preparar el trabajo, generar
compromisos de trabajo, controlar la eficacia y eficiencia en el cumplimiento del
trabajo y plantear acciones para mejorar, lo que se conoce como el ciclo de
Deming o ciclo PDCA.
¿Qué es la variabilidad e incertidumbre?

La incertidumbre es la falta de información precisa para la toma de decisiones.
Dicha falta de certeza se produce por la existencia de factores incontrolables o
desconocidos que pueden afectar el entorno en que se ejecutan nuestras
decisiones.
En el caso de los proyectos, la incertidumbre es un factor clave al momento de la

planificación y programación. Mientras se programen tareas en un horizonte de
tiempo más lejano o mientras mayor sea el nivel de detalle de la planificación,
mayor será la incertidumbre contenida en el programa.
Lo anterior es causado principalmente porque la planificación en detalle o la

programación a largo plazo requieren de la toma de supuestos, como por ejemplo
o el estado del proyecto y el entorno en un determinado momento. Como no todos
los supuestos se cumplen ni tampoco quedan explícitamente registrados en la
planificación, la incertidumbre será siempre inherente a todo proyecto.
Por otro lado, la variabilidad es la desviación inherente de los procesos. Al momento

de programar o planificar tareas, tendemos a hacerlo pensando en promedios
(Promedio del rendimiento de las cuadrillas, tiempo promedio de
aprovisionamiento, etc.). Sin embargo, cada unidad de un proceso sufre pequeñas
desviaciones frente al promedio y muchas veces los promedios no reflejan el
resultado.
Por ejemplo, al lanzar un dado común, el valor esperado promedio sería 3,5. Sin
embargo, nunca obtendremos dicho número, sino los números 1, 2, 3, 4, 5 o 6, con
igual probabilidad. El caso de la producción suma otra complejidad al efecto de
la variabilidad: Ésta aumenta al tener procesos dependientes. Lo último implica
que, si tenemos dos o más procesos concatenados, los procesos subsecuentes

tendrán una mayor variabilidad y menor promedio que sus predecesores.
¿Qué hace el Sistema del último planificador y por qué nos protege
de la variabilidad e incertidumbre?
Como ya se mencionó, la metodología Last Planner prepara el trabajo, genera
compromisos, controla el cumplimiento y plantea medidas de mejora. Preparar el
trabajo significa revisar constantemente el programa y la capacidad de cumplirlo,
de esta manera, la planificación será más precisa al conocer muy bien qué es lo
que puede hacerse y qué no. Como la planificación es revisada continuamente,
se puede ir aumentando el nivel de detalle de aquellas partes del programa que
están más cerca y disminuir la incertidumbre. Además, como aquello se realiza
para la programación de corto y mediano plazo, no aumenta la incertidumbre del
resto del programa ya que no se incluyen nuevos supuestos a la programación de
largo plazo.
Por otra parte, la generación de compromisos implica preguntarle a quienes

ejecutarán las distintas tareas del programa, cuánto pueden hacer, de qué
dependen y qué necesitan para cumplir sus metas de producción. Aquello permite
disminuir la incertidumbre al hacer explícitos los supuestos que incluye cada
planificador en sus compromisos, y además protege al programa de la variabilidad
al conocer con exactitud cuánto puede hacer cada miembro del equipo.
El proceso de control del cumplimiento y revisión permite aprender de los errores y

buenas prácticas, de tal manera de poder generar compromisos más confiables a
futuro. Así entonces, es importante conocer cuántos compromisos se cumplieron,
cuál fue el cumplimiento del programa, cuáles fueron los problemas y por qué
ocurrieron. La información generada en esta parte del proceso será la que permita
tomar medidas para mejorar.
Finalmente, el proceso de revisión de aspectos a mejorar y generación de medidas

concretas para aumentar la eficacia y eficiencia implica utilizar la información
obtenida del control para identificar los problemas recurrentes y oportunidades
que se presenten. Luego, deberán generarse planes para evitar dichos problemas
y aprovechar las oportunidades.
¿Quiénes son los llamados últimos planificadores?

Los últimos planificadores son los miembros del equipo del proyecto que ejecutan
el programa o tareas específicas de éstas, es decir, quienes generan los
compromisos. El último planificador será el responsable directo de la tarea en la
que genere sus compromisos y por lo tanto deberá estar siempre al tanto de las
metas, compromisos y el estado de dicha tarea. En el caso de los proyectos de
construcción, algunos de los últimos planificadores son: jefes de obra, capataces,
supervisores y subcontratos.
Los mandos medios y altos de la obra, como son los administradores y profesionales
de terreno, también participarán activamente de la planificación, pero no son
considerados últimos planificadores. Aquello, dado que no son los responsables
directos de las tareas y, por tanto, no manejan toda la información específica de
cada una. Entonces, el ejercicio de la planificación será una tarea conjunta de los
mandos y los últimos planificadores; los primeros, fijando metas y una visión global
del proyecto, mientras que los segundos serán quienes generen compromisos
específicos de producción.
Por otra parte, existen también últimos planificadores indirectos, que son miembros
del equipo de obra que no generarán compromisos específicos de ejecución del
programa, pero sí participarán activamente de la ejecución de actividades previas
que permitan el cumplimiento de la planificación. Los últimos planificadores
indirectos son, por ejemplo, los jefes de bodega, prevencionistas de riesgo,
encargados de calidad, adquisiciones, contratos, etc. Ellos no participarán
directamente en la ejecución de tareas en obra, pero sí participarán activamente
en la ejecución de actividades que permitan la realización de dichas tareas.
¿Cuáles son las bases del sistema Last Planner?

En todo proyecto pueden identificarse tres subconjuntos de tareas: Lo que debe
hacerse, lo que puede y lo que se hará. En los esquemas de planificación
tradicional, generalmente se planifica con mucha antelación lo que debe hacerse
y luego la persona a cargo del proyecto decide lo que se hará y en qué momento.
Dicha decisión está basada principalmente en las metas que se hayan fijado para
el proyecto y la información que se maneje.
Sin embargo, en dicho proceso no se considera qué es lo que efectivamente

puede hacerse, es decir, no se incluyen correctamente las restricciones del terreno
y entorno. Por ejemplo, muchas veces los programas maestros iniciales no fueron
creados considerando la dotación que tiene actualmente la obra o los
rendimientos actuales.
Aquello provoca que lo que puede hacerse y lo que se planifica para hacer son
dos subconjuntos distintos y lo que en verdad podrá hacerse será sólo la
intersección de ambos. Por consiguiente, la planificación tradicional programa
actividades que no podrán hacerse ya que no están en el espectro del PUEDE y,
además, deja fuera del espectro SE HARÁ, algunas actividades que sí estaban en
condiciones de ejecutarse.
El sistema Last Planner en cambio, propone revisar constantemente lo que DEBE

hacerse, para identificar qué es lo que PUEDE hacerse y escoger desde ese
subconjunto lo que SE HARÁ. El trabajo posterior será preparar con anticipación el
trabajo que DEBE hacerse, para agrandar el subconjunto del PUEDE.
¿Cuáles son las etapas de la planificación Last Planner?

El Last Planner parte de una planificación inicial, definida tradicionalmente por el
Plan Maestro. El plan maestro define un esquema de todas las actividades gruesas
que deberán realizarse en el proyecto y por lo tanto representa el conjunto del
DEBE. Además, el DEBE queda representado por una programación de 2 a 4 meses
del programa maestro llamada Plan de Fases. Dicha programación permitirá
esquematizar temporalmente lo que debe hacerse sin que aquello aumente la
incertidumbre del plan maestro.
Aquellas tareas que caigan en un horizonte de mediano plazo podrán ser revisadas
para identificar si cuentan o no con las condiciones para ser ejecutadas. Éste es el
subconjunto del PUEDE y quedará representado por una programación de
actividades a un horizonte de mediano plazo (4 a 6 semanas) en el que se
identificarán las actividades ejecutables y aquellas que requieren trabajo adicional
antes de poder hacerse (actividades con restricciones).
Finalmente, la programación de corto plazo se seleccionará desde el conjunto del

PUEDE y se convertirá en el subconjunto de SE HARÁ. Dichas actividades serán
sujetas a compromisos de los últimos planificadores para determinar cuánto se
hará, quién lo ejecutará y en qué momento.
Módulo 3. Plan maestro, plan de hitos y planificación de

fases.
El Plan Maestro
La gran mayoría de las obras parte con un plan maestro inicial, que incluye el
itemizado de actividades y las fechas planificadas para su ejecución. Dicho plan
maestro representa generalmente las promesas de tiempo de ejecución y
entregables al cliente o bien las fechas internas que se han propuesto como metas
para el proyecto.
En Last Planner, ese plan inicial representa el punto de comparación y meta para
el programa, por lo que se le llama Línea de Base. El plan maestro de Last Planner,
corresponderá a la versión actualizada del plan inicial que represente de forma
fidedigna el avance, la programación de terreno y los plazos planificados para
cada actividad. Por ende, es fundamental la actualización continua del Plan
Maestro y su revisión constante, comparándolo con la Línea de Base, para asegurar
que se estén cumpliendo las metas internas y promesas al cliente.
¿Cómo sé que tengo un buen Plan Maestro?

Un buen Plan Maestro es aquel que, primero que todo, está actualizado, representa
la programación actual de terreno y estado actual de la obra. Además, es
importante que el nivel de detalle del Programa Maestro no sea excesivo ni
tampoco muy general. Un programa que esté a un nivel muy grueso puede
dificultar que se lleve un efectivo control del avance y los plazos. Por otro lado, si
planificamos a un nivel de detalle de días u horas exactas tareas que estén en
horizonte de tiempo muy lejano, por ejemplo, en un año más, estamos incluyendo
una incertidumbre innecesaria en el programa ya que muchos supuestos pueden
cambiar en ese plazo.
Entonces, la primera recomendación es seguir un esquema de vista al horizonte,

donde las tareas más cercanas se programen a un nivel de detalle que permita
tomar compromisos confiables e identificar restricciones, mientras que las tareas del
mediano a largo plazo tengan un detalle suficiente para ejemplificar hitos y
entregables.
El segundo punto por considerar es tener un programa que no rigidice de sobre

manera la programación. Aquello implica mantener un nivel de detalle que
permita al equipo de obra tomar decisiones con un cierto grado de flexibilidad
para aprovechar las tareas que PUEDEN hacerse y reprogramar el SE HARÁ cuando
sea necesario.
Por último, es importante que el programa maestro permita la reprogramación.

Muchas veces, cuando se ocupan herramientas de planificación tradicionales se
incluyen vinculaciones entre tareas que no permiten una correcta reprogramación
o que incluso no permiten reflejar el avance que se lleva en terreno. Por

consiguiente, a la hora de programar vínculos de secuencia, hay que tratar de
reflejar a cabalidad cómo se ejecutará en obra. Por ejemplo, muchas veces se
programan tareas con vinculaciones de Fin-Comienzo, mientras que en la práctica
lo que se requiere es un cierto desfase en el comienzo de ambas tareas más que el
término de la predecesora.
¿Qué es y cómo se hace un Plan de Hitos?

Los hitos son puntos del programa que representan un cierto cambio o alcance.
Los principales hitos del programa están muchas veces pactados al inicio del
proyecto y representan Hitos Contractuales. Sin embargo, es posible definir también
Hitos Intermedios.
Los Hitos Intermedios representan entregables o puntos en que debe ser posible
observar un cierto estado del proyecto. Por consiguiente, para la ejecución de un
Plan de Hitos, el primer paso será listar los Hitos Contractuales y sus fechas
establecidas. Posteriormente, deberán listarse hitos intermedios que representarán
los entregables o metas del proyecto. A cada uno se le asignarán fechas y tareas
cuyo término representará el cumplimiento del hito. De esta forma, tendremos un
check-list o listado de hitos medibles que permitirán identificar tempranamente el
cumplimiento de plazos, metas y estado del proyecto.
Así mismo, si se cuenta con un buen Plan de Hitos, se podrá verificar en todo
momento cuánto tiempo queda para el cumplimiento del próximo hito y
programar las actividades en base a las metas que dicho hito representa. El Plan
de Hitos será entonces, el punto inicial y de carácter fundamental para la
Planificación de Fases.
¿Qué es la Planificación de Fases?

La planificación de fases es una planificación en detalle de los entregables del plan
maestro en un plazo de 2 a 4 meses. El primer elemento por incorporarse en dicha
planificación serán los hitos contractuales e intermedios que caigan en dicho
horizonte de tiempo. Luego, entre cada uno de los hitos, deberán listarse las
actividades que tienen que ejecutarse en ese plazo, marcando la fecha en que
cada actividad debe estar terminada para poder cumplir el próximo hito a tiempo.
¿Cómo hacer la Planificación de Fases?

El aspecto más importante de una correcta planificación de fases es la utilización
del Pull Planning o Planificación de Tiro. Esto es, definir en primer lugar la última
actividad que deberá realizarse dentro del horizonte de la fase y cuánto tiempo
tomará su ejecución. Una vez definido esto, deberá identificarse en qué fecha
deberán terminar las tareas antecesoras para poder cumplir con las fechas
estipuladas para la última tarea. Luego, deberán listarse en forma retrospectiva, es
decir desde la última hasta la primera, los términos necesarios para el resto de las
actividades con el fin de cumplir los hitos del programa.
El proceso de planificación de tiro deberá realizarse en primera instancia sin la

incorporación de holguras entre tareas. Aquello con el fin de asegurar que se
planificó de forma correcta la secuencia temporal de las tareas y conocer con
exactitud cuánta holgura tiene la fase. Una vez hecho esto, deberán incorporarse
en el programa las holguras necesarias, que actuarán como base del programa e
incluir para cada actividad su duración.
Se recomienda que la programación de fases se haga en un panel dividido en

semanas o meses y utilizando post-its para definir los términos de las actividades.
Además, se recomienda que dicho panel se mantenga actualizado, realizando
una planificación interactiva con el equipo de obra.
Módulo 4. Lookahead y gestión de restricciones

¿Qué es una restricción?
Una restricción es un impedimento a la ejecución o término de una cierta
actividad. Algunas restricciones típicas de obra son la disponibilidad de materiales,
mano de obra, equipos o herramientas. Sin embargo, existen múltiples tipos de
restricciones en un proyecto como contratos, requerimientos de información,
disposiciones técnicas, etc. Por eso, un primer punto de partida es saber qué tipos
de restricciones buscar y listarlos.
Además, distintos tipos de restricciones pueden afectar distintos puntos de una

tarea, por lo que podremos dividirlas en restricciones de término o comienzo. Las
restricciones de comienzo son aquellas que impiden partir con la ejecución de una
tarea, mientras que las de término representan impedimentos a continuar con la
ejecución de una actividad o bien culminarla.
¿Cómo identificar restricciones?

A medida que avanza el proyecto, surgirán nuevas restricciones e irán
desapareciendo otras. Por ende, es fundamental realizar una revisión de forma
semanal de todas las restricciones del proyecto y el estado de cada una. Además,
deberán revisarse las actividades próximas (Aquellas que se acercan en el
horizonte de mediano plazo) e identificar si éstas pueden o no ejecutarse. Si se
encuentra que una actividad no puede ser ejecutada, deberá identificarse el o los
tipos de restricciones asociados a dicha tarea y si afectan su comienzo o término.
Una forma práctica de identificar restricciones es utilizar un diagrama de espina de

pescado. En éste, se listan como ramas principales, los tipos de restricciones a
identificar y luego cada espina se ramifica en espinas secundarias que representan
los aspectos a chequear para asegurarse de que la actividad no tenga
restricciones de ese tipo. Luego, el diagrama puede ser usado como un check-list
en donde si se cumplen las condiciones de todas las espinas, la tarea es en efecto
ejecutable y pasará a conformar el llamado Inventario de Trabajo Ejecutable o ITE.
¿Cómo gestionar restricciones?

Para asegurar la preparación del trabajo y agrandar el espectro del PUEDE, es
fundamental no sólo una correcta identificación de restricciones sino también que
éstas se gestionen y liberen a tiempo. El primer punto en la gestión de restricciones
es considerar que cada restricción que se identifique debe estar ligada
expresamente a una o múltiples tareas, ya que, de lo contrario, no será posible
identificar cuál es el trabajo que PUEDE hacerse y qué tareas se liberan al liberarse
una restricción.
Además, para cada restricción será posible identificar los siguientes atributos:
- Familia de restricción: Es el grupo o conjunto al que pertenece, como por

ejemplo mano de obra o subcontratos.
- Tipo de restricción: Si la restricción afecta al comienzo, ejecución o término
de una cierta actividad.
- Actividad afectada: A qué actividad(es) pertenece la restricción.
- Fecha requerida de liberación: Es la fecha en la que, si la restricción no está
liberada, se producirá un atraso en las actividades del proyecto.
- Responsable: será el encargado de conocer y notificar el estado de la
restricción, además, obviamente, de liberarla.
- Fecha comprometida de liberación: Fecha en que el responsable se
compromete a levantar la restricción.
- Detalle de la restricción: permite entender con exactitud qué tiene que
hacerse o qué tiene que estar disponible para que la restricción esté
liberada.
El objetivo de la gestión de restricciones será en primer lugar identificar las

restricciones que afectan a las actividades del plan intermedio, idealmente, al
momento en que entren al horizonte de mediano plazo. Una vez identificadas las
restricciones, se deberá detallar el problema y asignarse un responsable que pueda
generar un compromiso de liberación. Además, deberá conocerse y actualizarse
continuamente el estado de las restricciones, con el fin de determinar que
restricciones están liberadas, cuáles faltan, cuáles están comprometidas para
liberarse en la semana y cuáles podrían generar atrasos si no se liberan.
¿Qué es el Lookahead?
El Lookahead es la planificación intermedia (En un plazo de 4 a 6 semanas) y su
objetivo es la identificación correcta de restricciones y la preparación del trabajo
a ejecutar. Un buen Lookahead consiste en una programación de las próximas 4 a
6 semanas de la obra, en la que se listan sus actividades, las fechas de comienzo y
término planificadas para cada una y se muestra cada actividad en una escala
temporal mediante barras en una carta Gantt.
Además, el Lookahead debe incorporar el resumen de las restricciones de cada

actividad, para lo que se agregan columnas con los tipos de restricciones y en la
celda respectiva a cada actividad se pueden listarlas restricciones activas de la

tarea.
S1 S2 S3 S4 Restricciones
Código Nombre Inicio Término L M W J V L M W J V L M W J V L M W J V MO MAT EQ INFO CONT CAN
1.2. Casa 1 22-03-2014 30-04-2014
1.2.1. Radier 23-03-2014 31-03-2014 C C C
1.2.3. Losa 26-03-2014 08-04-2014 T T
1.3. Casa 2 26-04-2014 04-05-2014
1.3.2. Muros 04-04-2014 16-04-2014 T
1.3.7. Tabiques 14-04-2014 26-04-2014 C C
El Lookahead deberá revisarse de forma semanal para actualizar el estado y

duración de las tareas. Además, deberán incorporarse a éste las tareas que, por
escala temporal, se incorporen al horizonte de mediano plazo. Para cada nueva
tarea deberán identificarse restricciones e incluirse el estado de dichas restricciones
en la programación.
Módulo 5. Corto plazo, compromisos y causas de no

cumplimiento.
¿Cómo elegir qué se hará?
El resultado de la gestión de restricciones y revisión del Lookahead será un
itemizado de tareas libres de restricciones llamado ITE. El ITE o inventario de trabajo
ejecutable será el punto de partida para la programación de corto plazo, ya que
incluye a todas las tareas que no tengan impedimentos para su ejecución en esa
semana. De esas tareas se seleccionarán aquellas que cumplan las metas de
avance y la programación de la obra para ser candidatas a la generación de
compromisos.
¿Cómo generar compromisos?

La selección de tareas del ITE a ejecutar en el corto plazo será el punto de partida
de la generación de compromisos. El equipo de Last Planner será quien proponga
las tareas del ITE a programar en el corto plazo, luego los últimos planificadores
serán los responsables de seleccionar qué tareas pueden hacer y proponer otras
tareas del ITE que puedan adicionarse al corto plazo.
Una vez que quede definido qué tareas se ejecutarán y en qué momentos de la
semana, cada último planificador deberá asumir como responsable de sus
actividades y generar compromisos, que pueden ser explicitados como
porcentajes de avance, unidades a completar o, por ejemplo, ejes. Lo
fundamental, es que cada tarea del corto plazo tenga asignado un responsable y
éste haya explicitado claramente su compromiso para la semana.
El plan de corto plazo

El plan de corto plazo queda entonces definido por las tareas a ejecutarse, las
fechas en que se ejecutarán, que se recomienda mostrar a través de una carta
Gantt, el responsable de la actividad y su compromiso. Además, se recomienda
dejar espacio para incluir una causa de no cumplimiento en caso de que el
compromiso no haya sido logrado.
Código Nombre Inicio Término Responsable Comp. % Logro L M W J V Tipo CNC Descripción CNC
1.2. Casa 1 22-03-2014 30-04-2014
1.2.1. Radier 23-03-2014 31-03-2014 Juan Pérez 80% 60% Materiales Falta áridos
1.2.3. Losa 26-03-2014 08-04-2014 Carlos Soto 20% 28%
1.3. Casa 2 26-04-2014 04-05-2014
1.3.2. Muros 04-04-2014 16-04-2014 Carlos Soto 30% 25% Mano Obra Ausencia subcon.
1.3.7. Tabiques 14-04-2014 26-04-2014 Luis Plaza 60% 60%
¿Qué hacer con el remanente de actividades ITE?

Puede que en determinadas semanas existan actividades del ITE que no hayan sido
seleccionadas para la semana o que se hayan incluido actividades en la semana
que no necesariamente podrán ser ejecutadas debido a que dependen de

factores externos incontrolables. En dicho caso, será útil tener un plan de acción
alternativo.
Aquello se debe hacer seleccionando un búfer de actividades a incluir en el

programa en caso de que otras no logren ejecutarse o bien que el rendimiento de
ciertos responsables sea mayor al esperado. De esta forma, a mitad de semana
podrá revisarse la programación, sacar aquellas tareas que no puedan ejecutarse
y cambiarse por otras del ITE; o bien incluir actividades búfer al programa.
Para que aquello resulte de buena forma, es fundamental que las actividades
candidatas a entrar al corto plazo estén bien definidas y los responsables conozcan
dicho listado. Así se podrá reaccionar de forma rápida y eficaz para mejorar el
cumplimiento de la semana.
¿Qué pasa si no cumplo un compromiso?

El cumplimiento de un compromiso implica lograr un avance igual o superior al
comprometido. Cuando ello no ocurra, deberá identificarse la razón de dicho
incumplimiento. Esas razones se denominarán Causas de no Cumplimiento o CNC.
Cada actividad que tenga un avance menor a su compromiso deberá tener una
CNC asociada. Dichas CNC deben tener los siguientes atributos:
- Tipo de CNC: Corresponden a grupos que conglomeran no cumplimientos

con características similares. Por ejemplo, algunos tipos de CNC son: falta de
mano de obra, ausentismo, bajo rendimiento, error de programación, clima
o imprevisto.
- Origen de CNC: los orígenes de una CNC pueden ser factores internos o
externos. Los factores internos son aquellos directamente controlables por el
equipo de obra, como, por ejemplo, la programación en terreno y la
contratación. Por otra parte, los factores externos son los que no pueden ser
controlados directamente por la obra, como por ejemplo el clima o la
entrega de información por parte del mandante.
- Fuente de la CNC: También pueden identificarse factores fuente de la CNC,
como, por ejemplo: Mandante, Subcontrato, Proveedor, Equipo de Obra,
Oficina Central, etc.
- Medida Correctiva: Si la CNC es recurrente o importante, es crucial generar
medidas correctivas para suplir los atrasos y prevenir una nueva aparición.
¿Cómo identificar la Causa Raíz?

Uno de los problemas más comunes en la identificación de Causas de no
Cumplimiento, es el registro de los síntomas y no de la Causa Raíz o el problema
de fondo. Por ejemplo, en la construcción, muchos de los incumplimientos
tienden a justificarse por la Falta de Cancha. Sin embargo, esta es en realidad
el síntoma de una CNC anterior que provocó un efecto en cadena. En
consecuencia, el análisis de CNC debería listar como culpable a la causa de

fondo y no al síntoma que es la falta de cancha.
La metodología Lean propone un sistema para la búsqueda de causas raíces,

llamado el método de los 5 por qué. Dicho método consiste en preguntar a los
últimos planificadores y el equipo con mayor conocimiento del problema por
qué ocurrió el incumplimiento. Una vez identificada esa causa, se pregunta el
porqué de ésta y así hasta realizar el proceso de pregunta y respuesta 5 veces.
Una vez hecho esto, es muy posible que la quinta causa identificada sea en
efecto la causa raíz del problema. De ser posible, debe tratar de atacarse dicha
causa mediante medidas correctivas, sin embargo, si aquello no se logra,
siempre será posible tratar de atacar a la cuarta o tercera causa. El objetivo
principal es tener certeza de que las CNC identificadas son los problemas reales
de la obra y que las medidas correctivas atacan a los problemas de fondo y no
a los síntomas.
¿Cómo gestionar Medidas Correctivas?

El primer paso para la gestión de acciones correctivas es un buen análisis de
CNC. Si se falla en identificar problemas de fondo, sólo se atacarán síntomas y
no los problemas de fondo. El siguiente paso es hacer un análisis de la evolución
de las CNC en el tiempo, si de identifica que existe una causa de no
cumplimiento recurrente o bien alguna que genere grandes problemas en la
planificación, será necesario y fundamental crear una medida correctiva para
atacarla.
Una buena medida correctiva debe contar con los siguientes atributos:
- Causa de no cumplimiento o problema a atacar

- Plan de acción y resultados esperados
- Responsable de implementación de la medida
- Fecha de implementación de la medida
- Fecha de evaluación de la efectividad de la medida
- Evaluación de la medida y descripción de resultados.
Módulo 6. Indicadores de Last Planner.

¿Cómo medir la gestión de compromisos?
El cumplimiento de compromisos se mide de forma semanal ya que éstos se
generan para el plan de corto plazo. El indicador de medición de dicho
cumplimiento se llama PPC o Porcentaje del Plan Completado y se representa por
el número de compromisos que obtuvieron un avance mayor o igual al
comprometido, sobre el número total de compromisos totales de la semana. Es
decir, que, si una actividad tenía un 100% de compromiso y logró un 99% de
avance, dicha actividad ponderará cero en el indicador PPC. Por otro lado, cada
actividad del programa ponderará lo mismo en el cumplimiento, cero o uno según
corresponda.
𝑁° 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑃𝐶 = ∙ 100%
𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠
Como las actividades sólo aportan al PPC cuando obtuvieron un avance igual o
mayor a su compromiso, este indicador no refleja el avance sino la eficacia en el
cumplimiento del programa. Además, el PPC permite identificar claramente
tendencias o cambios en el cumplimiento del programa, avance semanal y
rendimientos semanales; ya que pequeños cambios en éstos se reflejan como
grandes cambios en el PPC al ser binario.
Por consiguiente, es necesario fijarse en tres cosas: su estado actual, tendencia en

el último tiempo y evolución histórica. Es de esperar que, en un buen proyecto, el
PPC semanal sea mayor al 80%, su tendencia sea al alza al compararse con el mes
anterior y que el promedio histórico sea mayor al 70%, con una variabilidad menor
a ±15%.
¿Cómo medir la gestión de restricciones?

Como se mencionó en los capítulos anteriores, las restricciones tienen dos atributos
sumamente importantes: la fecha requerida de liberación y la fecha
comprometida de liberación. Por lo tanto, podrán identificarse dos tipos de
cumplimientos: el cumplimiento de compromisos de liberación y la liberación a
tiempo.
El cumplimiento de compromisos de liberación se mide a través del Porcentaje de

Cumplimiento de Restricciones o PCR. El PCR es el número de compromisos de
liberación cumplidos sobre el número de compromisos de liberación de la semana.
En este caso, si la restricción se liberó en una fecha igual o anterior a la fecha de
compromiso, la restricción aporta 1 punto al indicador, de lo contrario, aporta cero.
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝐶𝑅 = 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∙ 100%
Al igual que el PPC, el PCR es un muy buen indicador del cumplimiento de la

planificación. En específico, el PCR refleja la capacidad de preparación del
trabajo y mientras mayor sea el PCR, los proyectos tienen un rendimiento más alto
y estable. Además, diversas investigaciones han comprobado que el PCR es un
predictor del PPC y el avance con dos a tres semanas de anticipación ya que una
caída en el PCR antecede a semanas en que las tareas tendrán más restricciones
sin liberar.
Por otra parte, el PCR al igual que el PPC, refleja muy bien el desempeño de los
proyectos. El PCR semanal de un proyecto exitoso debería estar por sobre el 70%,
con una tendencia al alza al compararlo con el mes anterior, un promedio histórico
mayor o igual al 65% y una variabilidad menor o igual a ±15%.
Por otro lado, es importante mirar constantemente el estado de las restricciones, el

que puede mirarse por responsable, mirando el número de restricciones de cada
responsable, cuántas fueron liberadas dentro del compromiso, cuántas han sido
liberadas antes de la fecha requerida, cuántas están atrasadas sin liberar y cuántas
se encuentran sin liberar y dentro del plazo.
¿Cómo medir el cumplimiento del programa y avance?

El avance y cumplimiento del programa puede ser medido a través de una curva
S, donde se represente el avance programado para el proyecto (Curva S de la
línea de base o programa maestro) y el avance real alcanzado (Curva S del
avance real). La eficacia del cumplimiento del avance puede analizarse a través
de dos indicadores: La varianza de programa (VP) y el Índice de Desempeño de
programa (SPI).
La varianza de programa es la diferencia en días entre la fecha en que se registró

el último avance real acumulado y la fecha en que estaba presupuestado dicho
avance, es decir:
𝑉𝑃 = 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒
Por otro lado, el SPI mide porcentualmente el cumplimiento del programa como el
avance real sobre el avance presupuestado a la fecha. El porcentaje aceptable
del SPI, varía según el período en que se encuentre el proyecto, por ejemplo, para
proyectos que están comenzando, un SPI mayor o igual a 80% es aceptable, dado
que ese 20% de desfase puede remontarse en etapas posteriores. Sin embargo,
para proyectos que estén en la mitad de su duración se espera un SPI mayor a 90%
y para proyectos en el último tercio, un SPI mayor o igual a 95%. Por último, un SPI
muy bajo o muy alto (diferencia mayor al 20%) indica que debe hacerse una
corrección al programa base y reprogramación.
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑆𝑃𝐼 = ∙ 100%
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
En algunos proyectos no se cuenta con un sistema de medición formal del avance

o los datos son muy difíciles de obtener; en dicho caso, es recomendable medir el
avance a través de alguna curva de consumo de recursos que sea representativa
del avance, como por ejemplo la curva de hormigón o curva de costos. Así mismo,
en las etapas de terminaciones pueden utilizarse curvas de unidades completadas
para reflejar el avance.
Módulo 7. Gestión visual y panel de obra.

¿Qué es y cómo se ocupa el panel de evaluación de subcontratos?
El panel de evaluación de subcontratos es una herramienta que permite
retroalimentar a los subcontratos de forma clara y transparente de la evaluación
de su gestión en obra. Este panel está compuesto por una fila para cada
subcontrato y una columna por cada aspecto a evaluar. Algunos de los aspectos
que se recomienda incluir en este son: Calidad, Seguridad, Orden y Aseo,
Cumplimiento de Compromisos, Aspectos Legales o Administrativos y Plazo.
Cada uno de esos aspectos puede ser evaluado de forma semanal, quincenal o
mensual para cada subcontrato y representarse con una cara de distinto color
según la calificación obtenida. Se recomienda utilizar una cara triste de color rojo
para notas inferiores a 4.0, una cara neutra de color amarillo para calificaciones
medias y una cara feliz de color verde para notas altas. A continuación, se presenta
un ejemplo del panel propuesto:
¿Qué es y cómo se ocupa el Panel de Obra?

El panel de obra es un elemento informativo propuesto para hacer accesible a
todo el equipo la información referente al estado de la obra, cumplimiento y
planificación. Es por eso, que se recomienda incluir un panel de obra en la sala de
reuniones y otro en terreno, en un lugar visible y de fácil acceso. Para que sea útil,
se recomienda que el panel sea actualizado de forma semanal o quincenal.
Dicho panel consta de 4 secciones: Producción, Productividad, Last Planner y

Avance Semanal. A continuación, se presenta un esquema ejemplo del panel, que
se recomienda que sea de dimensiones 1,5 m de ancho por 1,2 m de alto.
PANEL DE CONTROL VISUAL

PRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD LAST PLANNER
HormigónSSPP
6000
5000
m 3 H o r m ig ó n
4000
3000
2000
1000
0
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hormigón SSPP 350 500 450 390 460 550 800 680 720 630
Acumulado 350 850 1300 1690 2150 2700 3500 4180 4900 5530
M2MoldajeSSPP
12000
10000
M 2 M O L D A JE
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Moldajem2 1300 800 900 1400 1450 1300 800 680 900 1500
Acumulado 1300 2100 3000 4400 5850 7150 7950 8630 9530 11030
KgFierroSSPP
12000
10000
8000
K g F ie r r o s
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FierroSSPP 1300 800 900 1400 1450 1300 800 680 900 1500
Acumulado 1300 2100 3000 4400 5850 7150 7950 8630 9530 11030
Valores
AVANCE SEMANAL Responsable
Antonio Torres
FECHA COMPROMETIDA FECHA ASIGNACIÓN FECHA LIBERACIÓN
20-03-2014 20-03-2014
Saneamiento pared Oeste , siguiendo plan de recomendaciones geomecanicas enviado por CF24-03-2014 20-03-2014
Llegada excavadora para sanaemiento pared Oeste, día miercoles 19-03-2014. 20-03-2014 20-03-2014
Saneamiento pared Norte San Lorenzo , recuperar LP 4 A 5 metros. 23-03-2014 20-03-2014
Sergio Arriagada 26-03-2014 20-03-2014
Rebajar frente pilar con bull de San Lorenzo, de acuerdo a una altura segura y areas operativ26-03-2014
as según procedimiento. 20-03-2014
Saneamiento pared norte banco 1672 fase2 26-03-2014 20-03-2014
Entregar plato de perforacion a supervidor de perforacion según protocolo 26-03-2014 20-03-2014
Rodrigo Pinto 26-03-2014 20-03-2014
Recepcion de platos de perforacion de acuerdo a protocolo entregado por Mauricio Cardenas26-03-2014
. 20-03-2014
No se puede tronar antes que el sector este muestreado por GEOLOGICA. 26-03-2014 20-03-2014
El objetivo de la sección de producción es mostrar el avance acumulado de la

obra y el detalle del avance semana a semana. Para esto, se recomienda mostrar
la curva S y el detalle del avance por período. Algunos ejemplos de indicadores
de producción pueden ser:
• Producción Hormigón (m3/sem): Acumulado en curva S y parcial en barras.
• Producción Moldaje (m2/sem): Acumulado en curva S y parcial en barras.
• Producción Enfierradura (kg/sem): Acumulado en curva S y parcial en

barras.
Gráficamente, el estilo de los indicadores de producción puede ser el

siguiente:
El objetivo de la sección de productividad es mostrar el esfuerzo requerido para el

logro de las metas de producción propuestas. Por lo tanto, permitirá ver la
eficiencia con que se ha logrado el avance actual de la obra. Al igual que el caso
anterior, se recomienda mostrarlo a través de una curva de rendimiento
acumulado y barras del rendimiento por período, los que pueden medirse como
unidades de producción divididas por un consumo de recursos como por ejemplo
HH. A continuación, se presentan algunos indicadores de productividad

propuestos:
• Rendimiento semanal Hormigón (m3/Hd): Acumulado en curva S y parcial en

barras.
• Rendimiento semanal Fierro (kg/Hd): Acumulado en curva S y parcial en

barras.
• Rendimiento semana Moldaje (m2/Hd): Acumulado en curva S y parcial en

barras.
Gráficamente, el estilo de los indicadores de productividad puede ser el siguiente:
El objetivo de la sección de Last Planner es mostrar la evolución de la gestión, de

tal forma que el equipo esté siempre consiente del proceso, las mejoras o el trabajo
que falta para alcanzar las metas de la metodología. Para esto, es fundamental
mostrar el PPC, PCR y las Causas de no Cumplimiento. Éstas últimas deben mostrarse
agrupadas por tipo de causa, mostrando el porcentaje y cantidad de causas de
cada tipo y haciéndose una comparación entre la semana y el histórico. A
continuación, se presentan los indicadores propuestos:
• Evolución Cumplimiento de Plan Semanal (PPC): Evolución por período con

línea de tendencia y promedio.
• Evolución Cumplimiento Restricciones: Evolución por período con línea de

tendencia y promedio.
• Causas de No cumplimiento: Gráfico de torta de la semana contra

histórico.
A continuación, se presentan ejemplos gráficos de los indicadores:

Finalmente, el objetivo de la sección del avance semanal es recordar al equipo

la eficacia de la gestión realizada durante la última semana y la gestión
comprometida para ésta. Es por ello, que en esta sección se recomienda incluir:
- Plano pintado que muestre el estado de avance de la obra.

- La planilla de corto plazo de la semana anterior con los cumplimientos e
incumplimientos.
- Plan de corto plazo semanal.
- Planilla de restricciones.
A continuación, se presentan algunos ejemplos gráficos:

Módulo 8. La reunión de Last Planner.

¿Cuánto debe durar la reunión de Last Planner?
Se espera que una reunión normal de Last Planner dure entre 45 minutos y 1,5 hrs.
Para esto, es fundamental que el equipo llegue a la hora, los asistentes lleguen
preparados y conozcan la información, las condiciones del lugar sean óptimas y
que la reunión haya sido preparada con anterioridad.
¿Quiénes deben asistir a la reunión de Last Planner?

A continuación, se entrega el listado propuesto de asistentes a la reunión:
Equipo Central: Últimos Planificadores:

•Administrador •Supervisores
•Profesionales de Terreno •Capataces
•Oficina Técnica •Subcontratos
•Jefes de Obra
Últimos planificadores indirectos: Otros facilitadores (Cuando

•Bodega corresponda):
•Calidad •Gerencia de proyectos
•Seguridad •Planificadores
•Adquisiciones (Compras) •ITO, mandantes y clientes
•RRHH •Proveedores
¿Cuáles son los roles en la reunión de Last Planner?

Implementadores:
•Llevan el plan de gestión de Last Planner
•Revisan grado de implementación y oportunidades
•Forman al equipo, capacitan e involucran
Facilitadores:
•Llevan información de Last Planner
•Hacen la gestión semanal
•Preparan reunión
Moderador:
•Guía reunión y mantiene el orden
•Guía las temáticas y consolida acuerdos
Últimos planificadores:
•Llevan plan de trabajo
•Informan compromisos
•Explican causas de no cumplimiento y generan acciones correctivas
•Identifican y comprometen restricciones
¿Cuáles son las temáticas de la reunión de Last Planner?

1. Revisión Semana Anterior (Aprender del Pasado)
a. PPC de la semana, tendencia y evolución
b. Identificar causa raíz a las actividades no cumplidas (tiene que ser 1 causa
raíz)
c. Revisar grafico de evolución de PPC vs Curva de avance real de la obra
d. Tomar acción correctiva a cada no cumplimiento
e. Revisar grafico de Causas de no cumplimiento (CNC) semanal y
acumulado
f. Revisión de restricciones anteriores
g. Revisión de grafico de liberación de restricciones
2. Revisión Plan Intermedio o Lookahead (Anticiparnos al Futuro)

a. Identificar las actividades que deben iniciar/terminar en 4 a 6 semanas
b. Identificar restricciones asociadas a cada actividad
c. Anotar Restricciones nuevas en la planilla con responsable y fecha de
liberación
3. Revisión Plan Corto Plazo (Planifiquemos el Presente)

a. Identificar el corto plazo
b. Revisar la meta propuesta y preguntar a cada último planificador ¿Qué
necesita para poder cumplirla?
c. Se hacen compromisos confiables con cada último planificador
¿Cuáles son los entregables de la reunión?
• Planilla de restricciones para que el responsable tenga registro de qué
tiene que liberar y cuándo.
• Planilla del corto plazo con los compromisos y espacio para que registre
avance y CNC.
• Planilla del Lookahead para que el responsable pueda identificar
restricciones y/o sugerir reprogramaciones.
• Minuta de la reunión con los temas tratados y acordados en ésta.

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Camilo Lagos C. © Documento de trabajo.

Guía de conceptos y procedimientos

¿Cómo identificar la Causa Raíz? ............................................................................... 20

Módulo 1. Filosofía Lean

Para entender las bases de la metodología, primero debemos detenernos en

Entonces, desde un punto de vista de los proyectos de construcción, puede

¿Qué es una pérdida?

Algunas de las pérdidas más importantes son: sobreproducción, inventario

Así mismo, las actividades pueden clasificarse como productivas, contributorias o

¿Cuáles son las bases de Lean?

El objetivo fundamental de Lean es la creación de valor y la eliminación continua

Lean, además utiliza diversas herramientas y metodologías, que representan los

¿Cuáles son los componentes de Lean Construction?

de pérdidas. La filosofía debe aplicarse por medio de herramientas y dichas

‐ Tipos de Pérdidas: las 7 pérdidas de Ohno.

‐ Valor vs No valor: trabajo productivo, contributorio y no contributorio.

- Just in Time: Sistema de aprovisionamiento y producción en el último

- Takt Time: Medición y revisión continua de los tiempos de ciclo de trabajo

- Kanban: Sistemas de control para estandarización de procesos y regulación

- Kaizén: Mejora continua basada en la identificación de oportunidades y

- Last Planner System: El Sistema del último planificador permite identificar

- Flexible: Todos tenemos roles y responsabilidades, que podrán ir cambiando

- Empoderados: Responsabilidades horizontales y proactividad.

- Motivados: Metas claras e involucramiento en el cumplimiento de éstas.

Módulo 2. Introducción a Last Planner

¿Qué es la variabilidad e incertidumbre?

En el caso de los proyectos, la incertidumbre es un factor clave al momento de la

Lo anterior es causado principalmente porque la planificación en detalle o la

Por otro lado, la variabilidad es la desviación inherente de los procesos. Al momento

que, si tenemos dos o más procesos concatenados, los procesos subsecuentes

Por otra parte, la generación de compromisos implica preguntarle a quienes

El proceso de control del cumplimiento y revisión permite aprender de los errores y

Finalmente, el proceso de revisión de aspectos a mejorar y generación de medidas

¿Quiénes son los llamados últimos planificadores?

¿Cuáles son las bases del sistema Last Planner?

Sin embargo, en dicho proceso no se considera qué es lo que efectivamente

El sistema Last Planner en cambio, propone revisar constantemente lo que DEBE

¿Cuáles son las etapas de la planificación Last Planner?

Finalmente, la programación de corto plazo se seleccionará desde el conjunto del

Módulo 3. Plan maestro, plan de hitos y planificación de

¿Cómo sé que tengo un buen Plan Maestro?

Entonces, la primera recomendación es seguir un esquema de vista al horizonte,

El segundo punto por considerar es tener un programa que no rigidice de sobre

Por último, es importante que el programa maestro permita la reprogramación.

o que incluso no permiten reflejar el avance que se lleva en terreno. Por

¿Qué es y cómo se hace un Plan de Hitos?

¿Qué es la Planificación de Fases?

¿Cómo hacer la Planificación de Fases?

El proceso de planificación de tiro deberá realizarse en primera instancia sin la

Se recomienda que la programación de fases se haga en un panel dividido en

Módulo 4. Lookahead y gestión de restricciones

Además, distintos tipos de restricciones pueden afectar distintos puntos de una

¿Cómo identificar restricciones?

Una forma práctica de identificar restricciones es utilizar un diagrama de espina de

¿Cómo gestionar restricciones?

- Familia de restricción: Es el grupo o conjunto al que pertenece, como por

El objetivo de la gestión de restricciones será en primer lugar identificar las

Además, el Lookahead debe incorporar el resumen de las restricciones de cada

celda respectiva a cada actividad se pueden listarlas restricciones activas de la

El Lookahead deberá revisarse de forma semanal para actualizar el estado y

Módulo 5. Corto plazo, compromisos y causas de no

¿Cómo generar compromisos?

El plan de corto plazo

¿Qué hacer con el remanente de actividades ITE?