Sunteți pe pagina 1din 3

Avem nevoie de leadership transformaţional

la nivelul instituţiilor de învăţământ?

prof. înv. preșcolarVîlcea Cătălina-Elena

Noțiunea de Leadership
Leadership-ul reprezintă un subiect de o mare importanță în învățământul românesc dar și în
alte domenii: economic, politic, administrație public, management, etc. Acest concept a făcut obiectul
numeroaselor cercetări datorită legăturii pe care specialiștii în domeniu au observat-o între leadership
și performanță.
Leadership-ul transformațional
Leadership-ul transformațional este considerat ca fiind o formă evoluată a leadership-ului
tranzacțional, acest termen fiind utilizat pentru prima dată de Downtown în anul 1973 și făcut cunoscut
publicului la o scară mai largă în 1978 de către Burns în cadrul publicațiilor sale de natură politică
(leadership politic).
În timp ce liderul tranzacțional își abordează adepții cu intenția de a face un schimb,
identificând așteptările acestora și motivându-i să își facă treaba tocmai prin hrănirea interesului lor
personal, liderul transformațional le inoculează subordonaților săi ideea intreresului de grup ca fiind un
interes mai mare și mai important decât cel personal, stimulându-le dorința de dezvoltare personală pe
termen lung și pe aceea de a viza performanța instituției în care își desfășoară activitatea.
În urma cercetărilor efectuate asupra modelului de leadership transformațional, s-a afirmat că
acesta are patru dimensiuni:
- Influența idealizată, leaderii fiind percepuți ca exemple pozitive, demne de urmat, bucurându-
se de respect, admirație și incredere mai ales pentru faptul că aceștia pun interesele organizației pe care
o conduc mai presus de interesele personale;
- Inspirația motivațională reprezintă capacitatea liderului de a transmite cu claritate obiectivele
instituției, de a discerne între bine și rău, de a găsi cele mai valoroase modalități de atingere a acestor
obiective utilizând la forță maximă resursele deținute în prezent în scopul unui viitor succes;
- Stimularea intelectuală a adepților îi determină pe aceștia să își descopere, dezvolte și
utilizeze calitățile (creativitatea, gândirea critică, etc) în scopul obținerii inovației și a celor mai
eficiente moduri de rezolvare a potențialelor probleme;

1
- Aprecierea individualizată. Liderul transformațional va ține întotdeauna cont de nevoile,
calitățile, abilitățile și valoarea fiecărui individ din cadrul organizației, creând un mediu armonios și o
cultură care sprijină dezvoltarea, starea de bine și progresul tuturor.
Leadership-ul transformațional în învățământul românesc
În mod categoric, învățământul românesc are nevoie de leadershipul transformațional și nu
numai centrându-ne pe lider ca persoană ci vizualizând imaginea întregii instituții, cultura, misiunea,
viziunea și valorile acesteia.
În prezent, foarte puțini directori ai instituțiilor de învățământ românești pot fi numiți lideri,
modul de conducere fiind încă rigid.
Putem întâlni chiar și cazuri în care profesorii nu sunt apreciați, nu sunt motivați, nevoile
individuale nu sunt respectate, sunt tratați cu superioritate și lipsă de empatie. Aceste lucruri creează
tensiune în cadrul corpului profesoral și au un impact negativ major asupra calității actului educațional
și asupra motivației de a servi împreună pentru atingerea scopului și a obiectivelor instituției, provoacă
deseori conflicte și spirit competitiv între profesori, nicidecum o atmosferă destinsă și de colaborare.
Instituția de învățământ care are în funcția de conducere un lider transformațional va beneficia
de rezultate pozitive notabile, obiectivele fiind atinse cu rapiditate și succes prin combinarea
abilităților, inteligenței și ideilor inovatoare ale tuturor cadrelor didactice angajate. Mediul de lucru va
fi unul armonios, de prietenie, colaborare, spirit de echipă. Iar aceste lucruri nu pot fi niciodată forțate
ci doar cultivate de un lider care își cunoaște, își respectă și își sprijină subordonații, apreciindu-le
eforturile și stimulându-i să își dorească mai mult pentru instituție, pentru copii și pentru ei înșiși.
Rezumând, un lider transformațional de succes trebuie să dea dovadă de empatie și inteligență
emoțională la fel de mult ca de alte calități profesionale. Trebuie să construiască o viziune de calitate
pe care să o imprime instituției și tuturor profesorilor, să aibă un impact pozitiv asupra întregului act
educațional.
Ca și puncte slabe, liderii transformaționali din sistemul de învățământ se lovesc destul de des
de mecanisme de control birocratice care impun rutina și exercită un mare control asupra modului de
organizare a instituției.
Ultimele decenii au fost dominate de o multitudine de voci ale schimbării, creându-se treptat un
mediu propice dezvoltării și extinderii leadership-ului transformațional, s-a pus accent din ce în ce mai
mult pe dezvoltarea personală și profesională în egală măsură, pe o transformare inovativă, pozitivă a
întregului sistem educațional românesc.
Concluzii
Un prim pas important în instituirea unui leadership transformațional de succes în cadrul școlii
românești îl reprezintă o relație pozitivă lider-subordonați bazată pe respect, colaborare și mai ales pe

2
încredere reciprocă. Liderul trebuie să inspire încredere și în același timp să aibă încredere în profesori,
să facă vizibil acest aspect și să aibă o percepție reală asupra performanței.
De-a lungul timpului, conform cercetărilor realizate, leadership-ul transformațional s-a dovedit
benefic în multiple domenii, stimulând productivitatea pozitivă și inhibând contraproductivitatea și
comportamentele negative, ceea ce ne oferă o viziune pozitivă asupra impactului pe care acest tip de
leadership îl va avea în învățământul românesc.

Bibliografie
1. Anagnoste, S. și Damașaru (2011), C., The Role of Emotional Intelligence in Transformational Leadership and
Real Estate Market in Post-Communist Markets, The Annals of The „Ștefan cel Mare” University of Suceava, vol. 11.
2. Bass, B.M. și Riggio, R.E.(2006), Transformational Leadership, ediția a 2-a, New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates.
3. Fairholm, M.R. (2002), Defining Leadership. A Review of Past, Present and Future Ideas, The George
Washington University, Center for Excellence in Municipal Management.
4. Hințea, C.E. (2007), Management public, Cluj-Napoca: Accent.
5. Mora, C. și Țiclău, T.(2012), Transformational Leadership in the Public Sector. A Pilot Study Using MLQ to
Evaluate Leadership Style in Cluj County Local Authorities, Revista de cercetare și intervenție socială, vol. 36.
6. Rîlea, V. (2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanței în mediul organizațional, Psihologia
Resurselor Umane, vol. 6, nr. 1
7. Stănescu, D.F. și Cicei (2012), Leadership Styles and Emotional Intelligence of Romanian Public Managers.
Evidences from an Exploratory Pilot Study, Revista de Cercetare și Intervenție Socială, vol. 38.