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Gerencia Estrategica - Resumen Lectura HILL Y Jones CAP


4 5 6 7 9 10 11 12 13
GERENCIA ESTRATÉGICA (Universidad de Lima)

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RESUMEN LECTURA DE HILL Y JONES – CAPITULO 4 5 6


7 9 10 11 12 Y 13
CAPITULO 4: CREACION DE VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA
ESTRATEGIA FUNCIONAL

Estrategias Funcionales: dirigidas a mejorar la eficacia de las operaciones de una


compañía y su capacidad de acrecentar su eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
respuesta hacia los clientes.

Las competencias distintivas conforman las estrategias funcionales que se puede adoptar.

COMO SE LOGRA LA EFICIENCIA SUPERIOR

Eficiencia: es la cantidad de insumos que se necesitan para elaborar un producto. Cuanta


más eficiencia es una empresa, menos insumo utiliza y se reducen los costos.

Eficiencia=productos/insumos

Pasos para aumentar su eficiencia y reducir costos

Eficiencia y Economías de Escala

Economía de Escala: reducciones de costos unitarios que se obtienen cuando se


producen grandes volúmenes capacidad de prorratear los costos fijos entre un gran
volumen de unidades producidas.

Costos Fijos: costos de comprar maquinaria, prepararla, construir instalaciones.

Ej. Microsoft: gasto millones de $ en desarrollar el sistema operativo XP. Cuando se


tiene la copia maestra (caro), la reproducción del sistema es barato.

Capacidad de producir volúmenes grandes para lograr una mayor especialización, hace
que los empleados adquieran mucha destreza.

Ej. Ford: cuando cambio la forma de producción de los autos a una producción en masa,
la especialización estimulo la productividad de los empleados.

Des economía de Escala: implican aumento de los costos unitarios asociados con una
producción de gran escala. Después de cierto punto, las ineficiencias provocadas por
desajustes superan las ganancias generadas por economías de escala y los costos
unitarios se elevan.

Ej. Nucor Steel: se dio cuenta de la deseconomia y decidió no construir plantas para dar
empleo. Es más eficiente construir dos plantas y cada una tenga 300 empleados que
tener una donde haya 600.

Eficiencia y Efectos de Aprendizaje

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Efectos del Aprendizaje: son ahorros de costos que provienen de aprender en la


práctica. Los trabajadores aprenden por repetición cual es la mejor manera de hacer una
tarea, así la productividad aumenta con el tiempo y los CU se reducen.

Ej. Toyota: se distingue porque han incorporado el aprendizaje como una parte de su
filosofía de operaciones.

Ej. Cirugías Cardiacas: examinaron la variación del tiempo en función de la experiencia


acumulada.

Eficiencia y Curva de la Experiencia

Curva de la Experiencia: disminución sistemática de la estructura de costos y a las


reducciones de los CU a medida que la producción aumenta.

Aumentar el volumen del producto.

La participación de mercado reducirá la estructura de costos en relación con sus rivales

Tres Razones que se Derivan de los Efectos de la Experiencia:

- la curva de la experiencia puede llegar a su punto Max y las empresas rivales


pueden igualar los costos (usar servicio al cliente, calidad e innovación)

- las ventajas de costos que se logra se volverán obsoletos al desarrollar nuevas


tecnologías.

- diferentes tecnologías tienen diferentes estructuras de costos.

Eficiencia, Sistemas de Manufactura Flexible y Personalización Masiva

Tecnología de Manufactura Flexible: reduce tiempos de preparación de equipos,


aumenta uso de maquinarias con una mejor programación, control de calidad.

Personalización en Masa: capacidad para conciliar mediante tecnologías, los costos


bajos y la diferenciación.

Objetivo de la Economía de escala: buscar la manera de elevar la eficiencia y reducir la


estructura de costos a través de la producción en masa de productos homogéneos.

Mercadotecnia y Eficiencia

Estrategia de Mercadotecnia: comprende actividades con fijación de precios,


promociones, publicidad, diseño del producto y distribución

Índice de Deserción de Clientes: % de clientes que se van con la competencia cada


año. Están determinados por la lealtad de los clientes.

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- el cliente leal da referencias (publicidad gratuita)

- debe ser agresiva para montarse en la curva de la experiencia

- mientras más se tenga a un cliente, los costos fijos se prorratean más.

Manejo de Materiales, Jit y eficiencia

Comprende actividades para obtener entradas de materiales y componentes para producir


y finalmente distribuir al usuario final.

Se utiliza el JIT: su objetivo principal es ahorrar en costos de mantenimiento de


inventarios que implica mayor rotación de los mismos. Lo negativo del JIT es que deja a la
empresa sin recursos en reserva.

Ej. Wall-Mart: puede surtir sus tiendas por lo menos 2 veces x semana. Puede mantener
los mismos niveles de servicio con menor inversión en inventario con lo que tiene una
baja estructura d costos.

Manejo de la Administración de la Cadena de Abastecimiento: administrar el flujo de


insumos y componentes de los proveedores hacia los procesos de producción de la
compañía.

Investigación y Desarrollo

Diseñar productos más fáciles e innovar en los procesos.

Disminuir el tiempo de fabricación, mayor productividad laboral, menores costos y mayor


rentabilidad.

Recursos Humanos

La productividad de los empleados es el más importante para determinar la eficiencia,


estructura de costos y rentabilidad de la empresa

Estrategias:

Contratación: contratar personal consistente con el erg interna, cultura y prioridades


estratégicas.

Ej. Southwest Airlines: contrata personal que tiene una actitud positiva y que trabaja en
equipo.

Capacitación: para mejorar niveles de habilidad de empleados.

Equipos autos dirigidos: coordinan sus propias actividades, capacitación, recompensa,


etc. Producen un producto completo o una tarea en su totalidad.

Pago por Desempeño: paga por incentivos individual o grupal

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Sistemas de Información

Para minimizar costos de coordinación con proveedores y clientes (personal, actividades


internas).

Ej. Cisco Systems: grandes ahorros cuando redujo funciones en pedidos y servicio al
cliente.

Infraestructura

Compromiso de toda la empresa para lograr metas de eficiencia.

Se puede lograr con paga por desempeño y equipos autodirigidos.

CONSECUCION DE UNA CALIDAD SUPERIOR

La calidad superior le da a la compañía 2 ventajas: reputación que permite diferenciar sus


productos y elimina defectos y errores en el proceso de producción.

Como ser más Confiables

TQM: todas las operaciones de la empresa se deben dirigir al mejoramiento de la


confiabilidad de la oferta de productos. Reduce costos, tiempo, errores, mal uso, etc.
Tarea interfuncional.

Pasos del programa de mejoramiento de la calidad (TQM):

- modelo de negocios claro, especificar a donde se quiere llegar y como llegar.

- filosofía que implique rechazo de errores, defectos, etc.

- aumentar la calidad de supervisión y mayor capacitación.

- ambiento donde los empleados puedan decir que está mal y como mejorar.

- compromiso de todos los miembros.

Metodologías para Mejorar la Confiabilidad

Infraestructura (liderazgo):

Debe ser adoptada por todos los miembros de la org.

Se debe establecer metas de calidad y crear incentivos para alcanzarlas.

Solicitar sugerencias de los empleados para la mejora de la calidad

Se debe romper las barreras entre funciones para que todos cooperen.

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Crear formas de medir la calidad.

Producción:

Identificar defectos.

Rastrear sus orígenes para determinar q los provoco y hacer correcciones (usar:
procedimientos estadísticos y reducir tamaños de lotes).

Mercadotecnia:

Enfocarse en cliente.

Atender la retroalimentación de los clientes sobre la calidad.

Manejo de Materiales:

Reducir la cantidad de proveedores y tener una relación a LP.

Ayudarlos a implementar el TQM y trabajar con ellos.

Investigación y Desarrollo:

Hacer productos con menos procesos para cometer menos errores

Diseñar productos fáciles de fabricar.

Sistemas de Información:

Implementar sistema de inflo para monitorear las causas de las tasas de abandono y
mejorar la calidad.

Recursos Humanos:

Capacitar en calidad, utilizar equipos de calidad.

Capacitar “cinturones negros”

Mejoramiento de la Calidad como Excelencia

Atributos del servicio: facilitar los pedidos, pronta entrega, fácil instalación, disponibilidad
del cliente para poder capacitarlo.

Ej. Dell Computer: se diferencia en la facilidad para realizar los pedidos (vía Internet),
pronta entrega, fácil instalación, asesoría, mantenimiento.

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Atributos del Atributos del servicio Atributos personales


producto asociados

Forma Facilidad para Competencia


ordenar

Características Entrega Cortesía

Desempeño Instalación Credibilidad

Durabilidad Capacitación para el Confiabilidad


cliente

Confiabilidad Asesoría del cliente Respuesta

Estilo Mantenimiento y Comunicación


reparación

INNOVACIÓN SUPERIOR

Innovación Superior: capacidad de desarrollar productos o procesos innovadores.


Diferenciar productos y cobrar más precios o reducir estructura de costos por debajo de la
de sus competidores.

Tasa Elevada de Fracaso de la Innovación (explicaciones)

Incertidumbre:

Innovación Cuántica: representa una separación radical de la tecnología existente con


algo nuevo para el mundo. Mayor incertidumbre.

Innovación Gradual: implica una ampliación de la tecnología existente. Menor


incertidumbre.

Una buena investigación de mercado puede reducir la incertidumbre.

Mala Comercialización:

Existe una demanda definida pero no se adapta bien el producto nuevo por ser de mala
calidad o diseño deficiente.

Ej. Apple y las computadoras personales: las personas no sabían como usarlas y
necesitaban capacitación. Luego puso la tecnología existente al alcance de todos.

Desarrollo de Capacidades de Innovación

Medidas para Generar Competencia en la Innovación y Evitar el Fracaso:

Investigación Científica Básica y Aplicada:

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Obliga a contratar científicos investigadores e ingenieros que estimulen la creatividad.

Ej. HP: alienta a sus científicos a dedicar 10% del tiempo de la empresa a explotar sus
propias ideas y no los sancionan si fracasan.

Selección y Administración de Proyectos:

Implica el manejo general del proceso de innovación, desde la generación de la idea y su


desarrollo hasta la producción final.

Requiere de 3 habilidades: capacidad para generar las mejores ideas, seleccionar entre
los proyectos, minimizar el tiempo para llegar al mercado.

Integración entre Funciones:

Estrecha integración entre las funciones de investigación y desarrollo, producción y


mercadotecnia.

Ayuda a: mejor diseño de producción, reducir costos, minimizar tiempo de llegar al


mercado, etc.

Equipos de Desarrollo de Productos:

Establece objetivos multifuncionales de desarrollo de producto compuestos por


representantes de ID, mercadotecnia y producción.

Administrador de proyecto de peso: debe dirigir el grupo y dedicarse al proyecto.

Procesos de Desarrollo Parcialmente Paralelos:

En este tipo de proceso las etapas de producción se empalman de modo que manera que
reduce el tiempo de rediseños.

Aprender de la Experiencia:

Desarrollar competencias en innovación requiere aprender de la experiencia.

MAYOR CAPACIDAD DE RESPUESTA HACIA LOS CLIENTES

Para lograr una rápida capacidad de respuesta de los clientes, hay que darles lo que ellos
quieren, al precio que está dispuesto a pagar.

Es un atributo de diferenciación que ayuda a generar lealtad a la marca.

Enfoques en los Clientes

El primer paso para lograr una rápida respuesta es: motivar a la compañía para que se
concentre en ellos.

Demos tratar liderazgo, estructurar las actitudes de los empleados.

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Demostrar Liderazgo:

Debe empezar desde los niveles más altos del erg.

La misión: que coloque a los clientes en primer lugar para que los empleados logren mejor
desempeño y tengan una mejor dirección.

Ej. Dominós Pizza: contacto cercano con el cliente, atendiendo y visitando las pizzerías
para saber lo que ellos quieren.

Modelar las Actitudes de los Empleados:

Los empleados deben considerar a los clientes como el centro de su actividad y deben
estar capacitados para concentrarse en ellos.

Ej. Cadena de Hoteles Four Seasons.

Atraer los Clientes a la Compañía:

Conocer a los clientes: filosofía clave para lograr una mayor respuesta de ellos.

Escuchar lo que ellos tienen que decir.

Satisfacción de las Necesidades de los Clientes

Eficiencia, calidad e innovación: competencias cruciales para cumplir con sus


necesidades.

Personalización: adecuar las características de un producto a las necesidades y gustos


del cliente.

Tiempo de Respuesta: responder con rapidez a las necesidades.

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Caso Amazon (DIFERENCIACIÓN)

Amazon empezó vendiendo libros, luego sumo videos y música para ampliar su variedad
de productos.

El éxito de Amazon se debe a 3 factores:

a) Concentración permanente a ofrecer valor

b) Eficiencia en sus operaciones

c) Innovación Constante

Amazon ofrece una variedad de productos muy grandes (diferenciación alta) y a precios
bajos (lid. Costos). Tienen una gran guía de compras gracias a una tecnología.

Amazon es el líder en el mercado de minoristas por Internet ya que tiene casi 200
millones de clientes.

Amazon ha invertido mucho dinero para poder ser lo más eficiente posible al entregar sus
productos, tienen 40 Centros de Distribución en todo USA. Manejan un software muy
sofisticado que mide parámetros de compra, indica a la compañía que pedir, donde
guardarlos, cuando bajar los precios.

Gracias a los centros de distribución, la compañía demora menos en la entrega de los


pedidos, conforme Amazon crece también lo hace su red de distribución y eso le permite
entregar más rápido, a un costo más bajo y esto le permite reforzar su ventaja competitiva
frente a rivales pequeños.

Antes los trabajadores tenían que trasladarse dentro de los almacenes para poder recoger
los productos, esto les hacía perder demasiado tiempo, es por eso que, Amazon adquiere
Kiva, una empresa que fabrica robots para que trabajen dentro de los almacenes. Gracias
a estos robots, Amazon ahorra entre 30 y 40% el número de empleados en cada centro
de distribución y por consiguiente aumenta la productividad.

En el frente de la Innovación, Amazon es el líder en impulsar la digitalización de los


medios e invento el Kindle. Este aparato les permite a los clientes adquirir libros virtuales,
en esta categoría Amazon es el líder.

Amazon tiene una gran cantidad de servidores e infraestructura de nube, esto ha


colocado a Amazon como líder.

Ahora Amazon aprovecha su experiencia e infraestructura para crear un nuevo negocio, el


Amazon Web Services, aquí las compañías podrán guardar, datos y softwares.

Es un negocio nuevo pero que está en un crecimiento constante, por ahora ellos son
pioneros y líderes en este mercado.

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Datos: Amazon tiene diferenciación por la variedad de productos que ofrece, tiene
una gran capacidad de respuesta al cliente y productos nuevos e innovadores,
además de una gran TI.

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Caso Cirugía al Corazón (EFECTOS DEL APRENDIZAJE)

Investigadores de Harvard hicieron un estudio para demostrar la importancia del


aprendizaje y lo hicieron con una técnica que se usa para la cirugía del corazón.

Tomaron una muestra de 16 hospitales y 660 pacientes, analizaron a todos los hospitales
y lograron darse cuenta que la primera operación duraba aproximadamente 280 min.
Luego de unas 50 cirugías el promedio de duración cayó a 220 minutos.

Cuando hicieron el análisis por hospitales, notaron que había hospitales que reducían el
tiempo de cirugía más que otros, en ese caso la diferencia significaba operar más y en
consecuencia, generaban más ingresos.

Este hospital que redujo sus tiempos considerablemente, se debe a que lograron
desarrollar un procedimiento diferente pero más efectivo, los miembros de este equipo
habían trabajado juntos hace mucho tiempo, eran bastante capaces y todos se
capacitaron para practicar este nuevo procedimiento.

Este equipo aprovecho al máximo las experiencias en cada caso para poder ir
perfeccionando su procedimiento.

Personalización Masiva

Dell: Permite que cada cliente construya sus computadoras a sus gustos y preferencias
teniendo el control sobre los costos y precios porque manejan una serie de opciones
limitadas.

M&M: Permite a los clientes personalizar sus chocolates, eligiendo colores e impresión de
mensajes en los chocolates.

Pandora: Personalización masiva en el caso de la radio por internet.

Producción Flexible

Ford: Introdujo la producción flexible en todas sus plantas, esto le ha permitido fabricar
diferentes modelos en la misma planta, pasando de un modelo a otro en mucho menos
tiempo que antes, eso le ha significado a Ford reducir hasta 2 mil millones de dólares en
costos gracias a la Producción Flexible.

Caso Pandora (Personalización Masiva)

Pandora ofrece música por streaming, su característica principal es que contiene más de
100 mil artistas y esto favorece para que el cliente escuche algo que le guste si o si,
además los clientes pueden calificar la música, esto le permite a Pandora tener
retroalimentación para ir viendo qué tipo de música le gusta a su cliente, además emplea
un complejo análisis estadístico para ver que escuchan otros clientes y así, poder ver que
gustos son parecidos entre ellos y poder recomendarles canciones.

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Pandora es el líder en el mercado a pesar de que el pago de regalías a los artistas es


bastante caro, sus ingresos provienen de las suscripciones anuales de los clientes o por
la publicidad.

MANEJO DE MATERIALES, SISTEMAS JUSTO A TIEMPO Y EFICIENCIA

Wal-Mart (JIT)

Wal-Mart puede reabastecer sus tiendas por lo menos dos veces por semana, la mayoría
recibe los productos todos los días si así lo requieren.

Normalmente un competidor, reabastece cada dos semanas porque maneja inventario y


tiene que tener un espacio más grande y un capital de trabajo de dólares por ventas. Al
aplicar este sistema Wal-Mart puede mantener los mismos niveles de servicio sin
necesidad de tener tanto costo en inventarios, esto genera una reducción de costos no
solo en inventario sino también, en mantenimiento. Esta es una VC que tiene Wal-Mart
basada en la eficiencia.

Texas Instruments (Estrategia de Investigación y Desarrollo y Eficiencia)

Gracias a la Investigación y Desarrollo que aplicaron, recortaron sustancialmente el


tiempo necesario para armar el producto, por ejemplo, para la fabricación del mecanismo
de avistamiento infrarrojo que fabrica para el pentágono, rediseñaron el producto y
disminuyeron el número de piezas de 47 a 12, pasos para armarlo de 56 a 13, tiempo de
fabricación metálica de 75 a 219 minutos y el montaje de cada unidad de 129 a 20
minutos, esto le significo a la compañía una gran reducción de costos. Los equipos
interfuncionales, con personal de producción e I&D trabajando juntos lo hacen mejor.

Southwest (Estrategias de Contratación)

Southwest contrata personas con actitud positiva y que trabajen bien en equipo, se piensa
que este tipo de personas trabajaran con más ahínco e interactuaran bien con los clientes,
ayudando así a desarrollar la lealtad de los clientes.

Nucor (Equipos Autodirigidos)

Nucor contrata persona seguras de sí mismas y orientadas a la alcanza metas, esto


porque trabajaran en equipos auto dirigidos, para esto se requieren estas habilidades
porque necesitan coordinar actividades, tomar propias decisiones según los
requerimientos.

Wal-Mart (Estrategia de Recursos Humanos y Productividad)

Walton al fundar Wal-Mart, decidió que a todos sus empleados los llamaría asociados,
esto con la finalidad de que ellos sientan que son parte importante de la compañía, de
hecho, dijo que “nuestra gente marca la diferencia”.

El creía que si uno trata bien al empleado, les regresaría el favor trabajando mucho y que
siles delega facultades, las personas trabajaran juntas para lograr cosas extraordinarias.

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Estableció política de puertas abiertas para que todos sus empleados sepan en que va la
compañía.

Walton era tacaño y se opuso a la sindicalización y reglas laborales restrictivas.

A pesar de que Walton era muy estricto con sus ideas y pagos bajos, los compensaba de
otra forma, con el pago de utilidades y participación de acciones.

Esto funciono a la perfección por muchos años pero ahora se les acusa de que trabajan
mucho, no se les paga horas extras y tienen dificultades para ascender en la compañía,
Wal-Mart alega que esto está basado en datos falsos y que si fuese así no hubiesen
tenido el éxito que han logrado.

Cisco (Sistemas de Información y Eficiencia)

Cisco tuvo un ahorro de costos significativo cuando traslado la línea de la función de


tomar pedidos y la de servicio a la de servicio al cliente. La compañía vio que solo podía
trabajar con 300 agentes de servicio que se encarguen de todo en lugar de los 900 que
necesitaría si las ventas no fueran manejadas en línea.

General Electric (Calidad Superior – Six Sigma)

Six Sigma es un programa para mejorar la calidad y disminuir los productos defectuosos,
mejorar la productividad y disminuir costos.

Six sigma significa un 99.99966% de efectividad, esto significa 3.4 defectos por millón de
Uds.

GE aplico esto a muchos de sus productos, invirtiendo mucho dinero pero reduciendo
costos considerables.

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Capítulo 5

Estrategia de Negocios: Aborda la decisión de la empresa en lo tocante a quienes cubrirá


(que segmentos de clientes), cuáles son sus necesidades y deseos a satisfacer, como
habrá que satisfacerlos.

Caso Introductorio Nordstom (DIFERENCIACIÓN ENFOCADA)

Esta compañía se concentra en cubrir a sus consumidores de clase media o alta que
quieren ropa de calidad y a la moda. Nordstrom trata de satisfacer los deseos de este
segmento no solo con sus productos sino también, con un excelente servicio.

Nordstrom aplica una diferenciación enfocada, cimentada en una competencia distintiva n


el servicio al cliente.

Caso Southwest (Liderazgo En Costos)

La empresa es famosa por sus precios bajos, en general es 30% más bajo que sus
competidores.

Estos precios bajos se equilibran por la gran estructura de costos bajos que tienen y esto
les ha permitido generar utilidades incluso en años de crisis (2008-2009).

Una de las razones por su estructura de costos bajos es la gran productividad de sus
empleados.

Southwest tiene una gran capacidad de contratación de empleados, los incentivan y les
reparten utilidades para motivarlos. Entonces, cuanto mas trabajen los empleados, serán
mejor recompensados.

Otra cualidad de la compañía es que disminuye sus costos como puede, por ejemplo,
tiene una sola clase que opere, disminuye costos de capacitación, los de mantenimiento e
inventario al mismo tiempo que aumenta la eficiencia.

La compañía ofrece precios bajos porque no ofrece comidas, películas ni transferencias


de equipaje, son beneficios que no ofrece para poder dar precios bajos.

Costos Bajos

En los mercados de bienes básicos, la ventaja competitiva se basa en los costos bajos,
esto les permite obtener una utilidad donde sus rivales pierden plata.

En el caso de Wal-Mart sus costos son tan bajos que pueden darse el lujo de bajar los
precios, ganar participación de mercado y obtener utilidades. La eficiencia en sus
operaciones es un punto básico para que la empresa haya podido sobrevivir a diferentes
guerras de precios, para el caso Southwest.

Diferenciación

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Existen varias formas de diferenciación, una de ellas es a través de su confiabilidad,


diseño, atención, funciones y características. Por ejemplo, Toyota tiene una confiabilidad
superior que GM, tienen un menor % de errores en comparación de GM, Rolex se
diferencia de Timex por su diseño superior, al igual que Apple se diferencia de sus
competidores.

La diferenciación nos brinda dos ventajas (Ejm. Apple, cobra más y ha aumentado su
participa)

1) Nos permite cobrar un Premium Price.

2) Nos ayuda a aumentar la demanda general y a quitarle participación de mercado a


sus rivales.

La diferenciación generalmente representa costos más altos, en el caso de Nordstrom,


ellos gastan en tiendas muy bien ubicadas, mobiliario de lujo, rotación más lenta,
capacitación costosa para sus empleados.

Por otro lado, la diferenciación puede bajar los costos de la siguiente manera, por ejemplo
Apple, tenía costos altos por la calidad de los materiales que utilizaba pero al lograr una
gran diferenciación y un participación de mercado muy alta logro aplicar economías de
escala, esto le permitió bajar sus costos y negociar con sus proveedores precios más
bajos y con esto, aumenta la utilidad.

Valor de la Innovación
Dif.
Cuando las innovaciones extienden la frontera de la eficiencia de una industria y con ello
permiten ofrecer más valor en razón a una mayor diferenciación, a un costo más bajo del
que se había considerado.

Como cuando Dell innovo y eso le permitió diferenciarse más de sus rivales y subir en la
curva de la eficiencia.

Estrategia de Estandarización

Cuando una empresa crea un producto estándar y no considera los diferente segmentos
que existen. Son productos orientados a un público promedio.

Estrategia de Segmentación
Lid n Costo

Cuando una compañía decide cubrir muchos segmentos, o incluso un mercado entero,
mediante diferentes ofertas para diferentes segmentos.

Básicos de la ventaja competitiva.

Innovación

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Calidad como Excelencia

Capacidad de Respuesta hacia los clientes

Calidad como Confiabilidad

Eficiencia

1) cual era el objetivo del Mktg en la eficacia (ejemplos) 2) Ejemplos de barreras de


entrada de los rivales ( proliferación , etc) 3) Video de Dell 4) liderazgo en costos
(ejemplo)

Marque

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Capítulo 6

Estrategias en Industrias Fragmentadas

Es aquella industria compuesta por un número importante de compañías medianas y


pequeña, por ejemplo, tintorerías, salones de belleza, restaurantes, gimnasios y
despachos de abogados.

Consolidación de una Industria Fragmentada por el valor de la Innovación

Staples es una empresa innovadora, creo que una tienda muy grande con una variedad
de productos muy amplia y el formato de autoservicio y un horario extendido.

Las industrias fragmentadas son mercados con espacios muy amplios que estaba
esperando a que los emprendedores los transformen con innovaciones.

Cadenas y Franquicias

Las cadenas se caracterizan por disfrutar el liderazgo en costos mediante a la creación de


una red de establecimientos comerciales interconectados por medio de la TI y que
funcionan como una sola compañía grande. Wal-Mart, Sbux, Home Depot, etc.

Las franquicias se parecen a las cadenas, pero en este caso la compañía fundadora
otorga licencia a otra empresa que le da derecho a abrir y operar un establecimiento a
cambio de un pago. Normalmente tienen que aportar modelos básicos del negocio inicial,
por ejemplo Mc Donalds, los franquiciados tienen que adoptar el aspecto, ambiente,
productos, precios, etc.

Las franquicias tienen 3 problemas:

a) El dueño puede no tener un centro estrecho como en una estrategia de cadena


porque le ha delegado la autoridad al franquicitariado.

b) El franquicitariado se queda con parte de la utilidad económica generada por una


operación exitosa, mientras que en una cadena toda la utilidad va para el dueño

c) Los franquicitariados son pequeños en elación con la compañía fundadora y tiene


que afrontar costos más elevados que disminuyen la rentabilidad.

Fusiones Horizontales

Otra estrategia es fusionarse, adquirirlos o juntarse en una compañía más grande para
poder realizar economías de escala y crear una marca nacional de más peso.

Estrategias en las Industrias Embrionarias y en Crecimiento

La mayor parte de las industrias embrionarias surgen cuando una innovación tecnológica
crea la oportunidad de un nuevo producto.

Ejm. Intel desarrollo el microprocesador que permitió crear las primeras PC.

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La demanda de un producto embrionario es pequeña y su crecimiento es lento en un


inicio porque el desempeño es limitado, la calidad es mala, nulo conocimiento del cliente,
canales de distribución, falta de productos complementario

La empresa pasa de embrionaria a crecimiento cuando se empieza a desarrollar un


marcado masivo para el producto y tiene varias circunstancias:

- Avance tecnológico continuo que hace que el producto se pueda usar

- Compañías crean productos complementarios que aumentan su valor

- La empresa trabajan para reducir los costos de producción de los nuevos


productos para bajar los precios

Naturaleza cambiante de la demanda de mercado

1) Innovadores: Personas amantes de la tecnología que les encanta ser las primeras
en comprar un producto basado en la tecnología.

2) Adoptadores Tempranos: Son el segundo grupo de clientes que ingresan al


mercado, ellos saben que la etc. podría tener aplicaciones importantes en el futuro
y están dispuestos a probarla para ver si pueden ser los pioneros de otros usos de
esa tecnología.

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3) Mayoría Temprana: Estos constituyen la primera oleada de mercado masivo,


estos son prácticos y conocen en general el valor de la nueva tecnología, estos
ingresan solo cuando están seguros de que obtendrán. Cuando este grupo entra al
mercado ya se espera que entren un número enorme de compradores.

4) Mayoría Tardía: Clientes que no compran una tecnología nueva hasta que no
sepan con total seguridad de que son realmente útiles, este tipo de clientes no son
jóvenes y son conservadores, por lo general no saben las ventajas de las nuevas
tecnologías.

5) Rezagados: Son personas conservadoras que no aprecian la tecnología y se


niegan a los productos nuevos.

Cruzar el Abismo

Para competir en un mercado masivo se necesitan clientes diferentes a los innovadores o


adoptadores tempranos, se necesitan a la mayoría temprana y esta transición es lo que
hace difícil pasar de un mercado embrionario al masivo.

La empresas deben desarrollar correctos modelos de negocios para poder pasar es


transición de manera óptima. Los administradores deben identificar correctamente las
necesidades de los clientes en la primera oleada de usuarios de la mayoría temprana,
deben rediseñar sus productos y mejorar los canales de distribución para que satisfagan
las necesidades de la mayoría temprana (masivos).

El primer factor que acelera la demanda, para pasar de embrionaria a crecimiento, es la


ventaja relativa, los clientes tienen que percibir que el producto nuevo satisface mejor sus
necesidades que el producto anterior.

Estrategias en Industrias Maduras

En esta industria, las compañías grandes son las que dominan el mercado, estas
compañías han aprendido el significado de interdependencia competitiva. Estas empresas
aplican estrategias para disuadir la entrada de nueva empresa y reducir la rivalidad.

Estrategias para disuadir el Ingreso

1) Proliferación de Productos: Llenar nichos, o satisfacer necesidades de los clientes


de todos los segmentos del mercado para disuadir a los competidores de ingresar
ahí.

Ejemplo: Toyota y Honda en el mercado EEUU, entraron con autos de poco


consumo de combustible y una vez solidos se enfocaron en el segmento de las
pick up y SUV.

2) Precio Limite: Cobrar un precio inferior al requerido para maximizar utilidades a


corto plazo, pero superior a la estructura de costos de los entrantes potenciales.

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3) Compromisos Estratégicos: Inversiones que envían una señal de que una


compañía existente está comprometida a largo plazo con un segmento de ese
mercado.

Ejemplo: Microsoft anunciaba el lanzamiento de un producto nuevo que


funcionaría muy bien con Windows,

Estrategias para manejar la rivalidad

1) Señales de Precios: Poseso de subir o bajar los precios de los productos que las
compañías siguen con el propósito de comunicar sus intenciones a otras
compañías y de influir en el precio de los pro. De la industria.

Ejemplo: Industria de líneas aéreas, ellos mandan las señales de bajar o subir los
precios según a demanda de consumo.

2) Liderazgo en Precios: Cuando una compañía asume la responsabilidad de


establecer la estrategia de precios que maximizara la rentabilidad de la industria.

Ejemplo: En el marcado automotor, las compañías fijan sus precios según el más
débil, porque estos tienen costos más altos. Cuando los japoneses entraron a
USA, copiaron los precios de los americanos y esto no era problema para ellos
porque manejaban costos más bajos y les dejaba utilidades más altas.

3) Competencia No Relacionada al Precio: Emplear las estrategias de diferenciación


del producto para persuadir la entrada de otros rivales y manejar la rivalidad de la
industria.

Ejemplo: Intel, AMD, NVIDIA generan procesadores más pequeños, de mayo


capacidad, potentes, etc. Unilever y Colgate utilizan distintas de técnicas de MKT.
Aquí se usa mucho la penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo
de prod. Etc.

4) Penetración en los Mercados: Promover con publicidad sus productos para


diferenciarlos y aumentar las ventas.

Ejemplo: Intel con su campaña Intel Inside.

5) Desarrollo de Producto: Crear productos nuevos o mejorados que sustituirán a los


existentes.

Ejemplo: Gillette lanza un rastrillo constantemente nuevo y renovado para tratar


de aumentar su participación de mercado.

6) Desarrollo de Mercado: Cuando una compañía busca nuevo segmentos de


mercado para los productos que tiene como propósito incrementar las ventas.

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Ejemplo: Como cuando Toyota y Honda introdujeron al mercado el Corolla y


Accord para el segmento económico del mercado, aprovecharon esto para ganar
participación y luego crecer.

7) Proliferación de Productos: atender las necesidades de los clientes en todos los


segmentos de marcado, producto orientado a todos los segmentos de mercado.

Ejemplo: Lentes de sol de los diseñadores, sitios web que venden zapatos, las
SUV, ETC.

8) Control de la Capacidad: Mantener más capacidad física que el que se demanda


en realidad para advertir a los nuevos entrantes que se producirá más de ese
producto, reduciendo los precios y haciendo que su ingreso no sea rentable.

Ejemplo:

9) Factores que causan el exceso de capacidad: Puede darse por los avances
tecnológicos, generalmente la nueva tecnología produce más que la anterior.

Ejemplo: Una compañía aérea necesita más asientos para una ruta debe agregar
otro avión y con ello aumenta cientos de asientos cuando solo necesitaba 50.

10) Escoger una estrategia para controlar la capacidad

Estrategias en las Industrias en Declive

1) Estrategia de Liderazgo: una empresa busca convertirse en la empresa dominante


en la industria en declive recogiendo la participación de mercado de las empresas
que se fueron. Se da cuando se tiene muchas fortalezas y la intensidad de la
competencia es alta.

Ejemplo: Phillip Morris ha aplicado esta estrategia en la industria del tabaco, con
una gran campaña de mkt. La empresa incrementó su participación de mercado en
una industria en declive.

2) Estrategia de Nicho: enfocarse en áreas de la demanda que declina con más


lentitud. Se da cuando la empresa tiene muchas fortalezas y la competencia es
alta.

Ejemplo: Naval, fabrica arpones balleneros y solo los vende en mercados en los
que está permitido como lo esquimales de america del norte. Tienen una posición
monopólica.

3) Estrategia de cosechar: cuando se tienen pocas fortalezas y la competencia de


baja. (el significado está arriba)

Ejemplo:

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4) Estrategia de Desinversión: vender su negocio para recuperar algo antes que la


industria entre en profunda depresión. Se da cuando la empresa tiene pocas
fortalezas y la competencia es baja.

Caso de Periódicos

Con el paso del tiempo la venta de periódicos ha ido cayendo, paso de vender
62.3 millones en el 90 a 44.4 millones en el 2011.

Con eso los ingresos por publicidad también cayeron.

La caída de la demanda ha puesto a temblar a diferentes empresa grandes como


Ganett. Co, los ingresos del The New York Times también se vio afectado en casi
mil millones

Las empresas han respondido reduciendo sus salas de prensa, cerrando diarios
poco rentables.

Ahora los diarios se entregan gratis y hacen notas sencillas y se reparten de


manera local, la mitad del diario esta con fines de publicidad y ahí la empresa
gana dinero.

WALMART (Consolidación de un mercado fragmentado)

Wal-Mart creo una tienda con la idea de que venda una gran variedad de
productos, abierto toda la semana, y en horarios corridos.

Compraron grandes volúmenes y los vendían a precios bajos. También aplicaron


el modelo de autoservicio haciendo que los costos sean más bajos, también
crearon registros de los productos más vendidos para que nunca estén agotados.

Crearon una cadena de tiendas para comprar a más volumen y tuvieron un centro
de distribución para para que se envíen los productos a todas sus tiendas.

Al tener más tiendas pudieron negociar mejor con los proveedores.

Wal-Mart con el paso del tiempo perfecciono la logística para optimizar el flujo de
productos, pudo ofrecer más valor por sus productos y siempre a precios más
bajos que la competencia.

Con esta idea de la cadena y todo lo demás Wal-Mart logro consolidar una
industria fragmentada en un inicio.

Caso Compañías que superaron el abismo

En la década del 2000 aparecieron los teléfonos inteligentes, RIM con BB y


Microsoft con sistema Google.

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Entro Apple en el 2007 con su teléfono que no estaba destinado a las grandes
corporaciones sino a un mercado más amplio. Aparte era un teléfono fácil de usar,
tercero su diseño era muy atractivo, cuarto Apple dejo que diseñadores
independientes desarrollen aplicaciones para el teléfono.

La facilidad de uso y la utilidad atrajeron rápidamente a la mayoría temprana


(masivos) y las ventas se disparasen.

Mientras que BB no supo innovar y sus productos fueron en declive hasta que
tuvieron que abandonar la plataforma para poder adoptar una nueva estrategia.

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Capítulo 7

Caso “La batalla de pago con móviles”

En el 2012 mucha gente usaba teléfonos celulares y el 80% de ellos tenía acceso
a internet, por lo que, las compañías empezaron a ofrecer el sistema de pago con
celulares.

Aún no había un sistema móvil que predomine en el mercado, por lo que la batalla
entre las compañías era muy fuerte.

En USA se formaron dos grandes grupos, uno era Google y el otro ISIS (una joint
venture formado por AT&T, Verizon y T-Mobile) que desarrollaron un sistema (el
chip de NFC) para poder generar los pagos desde los teléfonos aliados a Visa o
Mastercard.

Otros dos competidores importantes surgieron, uno era PayPal que funcionaba a
través de la web descargándote un programa para poder efectuar la compra con
una tarjeta de crédito y la otra era Square, esta compañía trabaja con una mini
lectora que se coloca en el teléfono y se puede realizar el pago.

Estas ambas empresas habían desarrollado una ventaja clara, sobre todo PayPal
porque dejaba fuera a los grandes de las transacciones comerciales y no pagaban
sus comisiones.

Por otro lado, en África la idea del pago con celular estaba tomando fuerza porque
hay muy poca gente utiliza una cuenta bancaria pero si teléfonos celulares.

Estas ideas están tomando fuerza porque hay un mercado pero los problemas es
que no todos los sistemas son compatibles entre sí.

Estándares Técnicos

Es un conjunto de especiaciones técnicas que aplican a los productores cuando


fabrican el producto o un componente de este.

Esta es una fuente importante de VC, sobre todo en industrias tecnológicas. Por lo
general solo hay un estándar predominante en el mercado, por ejemplo Microsoft
ha controlado la industria con el sistema operativo (SO) para las computadoras
personales, ellos dominan aproximadamente el 85% de mercado, sin embargo, en
los teléfonos inteligente solo el 3%, ahí se maneja otro estándar técnico.

Caso Microsoft “Segmento Cero”

La tecnología de diferentes mercados (motos, microprocesadores, carros


eléctricos, etc.) va creciendo muy rápida, incluso más rápida de lo que la gente
requiere, para este caso la empresa enfoca sus nuevos productos a los segmentos

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más altos del mercado porque ahí tiene mucho más margen que en los segmentos
bajos.

Sin embargo, este segmento poco atendido puede ser aprovechado por la
competencia para poder realizar un cambio en la tecnología y poder acaparar ese
mercado, a este mercado se le llama Segmento Cero.

La amenaza para Microsoft se ve desde que ellos pierden la oportunidad de ser


los líderes en el mercado de los teléfonos inteligentes, este mercado lo
aprovecharon Apple y Google, poco a poco estos sistemas operativos se
trasladaron a las tabletas y rápidamente la gente empezó a preferir usa una Tablet
que una computadora personal, entonces ahí es la primera vez que Microsoft tiene
que salir a pelear una batalla para no perder su mercado.

Ejemplos de Estándares

Un ejemplo de estándares en las fabricaciones es el del teclado QWERTY, los


cajones para transportar cosas también tienen las mismas dimensiones, se
diseñan así para facilitar el uso a los consumidores.

Ahora Microsoft tiene el diseño de estándar dominante porque la PC personal


tiene un conjunto de atributos básico.

Beneficios de los Estándares

Los estándares nacen porque tienen beneficios económicos, para empezar el


estándar garantiza la compatibilidad de los productos y segundo esta
compatibilidad conlleva a tener beneficios económicos ya que disminuye costos
cuando se garantiza que unos productos trabajen bien con otros.

Por otro lado, los consumidores se sienten cómodos y no están confundidos, el


estándar ayuda a disminuir los costos de producción ya que los estándares
ayudan a que se fabriquen en masa y en este caso se generan las economías de
escala y por último no se corren riesgos con los productos complementarios.

Establecer los Estándares

Surgen por 3 motivos:

1) Cuando las empresas se ponen de acuerdo para establecer un estándar, y le


piden al gobierno establecer un estándar industrial. Por ejemplo: la señal digital
en USA.

2) Por la cooperación entre las compañías sin la intervención del gobierno, se


hace a traes de una Asociación de Industria. Por ejemplo: el DVD Fórum

3) El gobierno impone un estándar y este es gratis. Por ejemplo: El teclado


QWERTY.

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Efectos de una red

La red de productos complementarios como determinante principal de la demanda


para el producto de una industria. Por ejemplo, los autos tuvieron un incremento
en consecuencia de los caminos pavimentados y gasolineras.

Caso Sony y Matsushita

Tuvieron una guerra de formatos para establecer sus tecnologías en el mercado


de las videograbadoras (VCR) como estándar en el mercado. Matsushita se dio
cuenta que el mercado complementario para el VCR eran las cintas de video,
entonces se alió con JVC para fabricar más VHS y otorgaron licencias, entonces
esto ayudo a que la industria cinematográfica use más VHS y al final esta
estrategia funciono y el betamax de Sony salió del mercado.

Estrategias para ganar una guerra de formatos

1) Garantizar la oferta de Complementos: Es importante garantizar los


complementos de los productos ofertados, por ejemplo: la PS4 de Sony no
tendrá acogida si no hay muchos juegos.

2) Aprovechar las Aplicaciones Dominantes: Son los usos de un nuevo producto o


tecnología que son tan atractivas que los clientes adoptan en multitud,
dominando a los formatos de la competencia.

3) Precios Agresivos y MKT: Es común la estrategia del rastrillo y la hoja de


afeitar, se establece un precio bajo para un producto a efecto de estimular la
demanda, pero un precio alto para sus complementos. Eje. HP vende sus
impresoras a precio bajo pero los cartuchos son los caros, en cuanto a MKT
Sony dio publicidad a tv nacional enfocándose a su mercado objetivo, además
de exhibiciones en tienda.

4) Cooperar con los Competidores: Sony y Phillips se unieron para desarrollar


una sola tecnología de CD, ellos se unieron porque sabían que si cada uno
creaba su tecnología no sería compatible y generarían confusión en el
consumidor, gracias a esta alianza ganaron posesión de mercado como el de
las disqueras, que anunciaron que se apoyarían en esta tecnología, sacando
del mercado a JVC y Telefunken.

Costos en las Industrias de Alta Tecnología

En las industrias de tecnologías los costos de desarrollar un producto nuevo son


muy altos pero eso se compensa con la reproducción del producto terminado.

Por ejemplo: Microsoft gasto casi 5mil millones en el desarrollo de Windows Vista
peo una vez terminado la reproducción es casi nula y recuperan al toque.

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Caso de los Hospitales

Los investigadores de ATL se dieron cuenta que los aparatos de ultrasonido eran
muy grandes y que de alguna manera podría reducir el tamaño físico hasta en un
80% con un software, esto les daba la oportunidad de hacer los aparatos de
ultrasonido pequeños y hasta portátiles, aprovechando al máximo los nuevos
nichos de mercado.

Acaparar las Ventas del primero en actuar

La compañía pionera de una categoría o características particulares de un


producto porque es la primera que la ofrece en el mercado. Por ejemplo, Cisco
introdujo el primer protocolo de enrutador de red y hasta ahora es líder.

Ventajas de ser el primero en actuar

1) Explota los efectos de la red y la retroalimentación

2) Crea lealtad de marca

3) Tiene un volumen de ventas más alta que su competencia

4) Adopta los costos en un inicio pero se los traslada al cliente

5) Acumula ventaja en conocimiento y experiencia

Desventajas de ser el primero en actuar

1) Tiene un costo considerable por ser el pionero

2) Más propensos a cometer errores

3) Peligro de desarrollar recursos y capacidades equivocados

4) Puede que inviertan en tecnología obsoleta o inferior

Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar

Los primeros deben formular estrategias para desarrollar una VC sostenible; a)


Desarrollar y Comercializar innovación, b) Desarrollar y Comercializar innovación
de manera conjunta con otras empresas haciendo Joint Venture, c) Otorgar
licencias de innovación y dejar que otros desarrollen el mercado.

Para desarrollar alguna de estas estrategias la empresa debe responder estas tres
preguntas:

1) ¿Cuenta con atibo complementarios para explotar su innovación y lograr


ventajas en ventas?

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2) ¿Qué tan difícil es que los imitadores puedan copiar la innovación? Se


establecen barreras para la imitación.

3) ¿Existen competidores capaces de imitar con rapidez la innovación?

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Capítulo 9

Caso Apple (Outsourcing e Integración Vertical)

En una reunión Obama le pregunto a Jobs, cuando es que los iPhone se harán en USA,
este le dijo que nunca, ¿por qué?

Porque la manufactura con que se trabaja en otro país (como China p.e) es mucho más
flexible, se trabaja a escala, tienen acceso a herramientas industriales que en USA no se
tiene.

Foxconn maneja decenas de plantas en Brasil, Asia, Medio Oriente, México. En China
Apple ahora maneja casi toda la cadena de suministros pues si necesitan miles de
ingenieros los consiguen, si necesitan de un día para otro un material es cuestión de
cruzar la calle y conseguirlo, si necesitan modificar algo de un momento a otro lo logran.
Por esto es que Apple tiene casi el tercio de sus empleados fuera de USA. (Acá manejan
el Outsourcing Estratégico)

Apple también logra la Integración Vertical pues fabrica su hardware y software y los
entrelaza, además equipa sus plantas para que los proveedores trabajen, esto ayuda a
los proveedores que no gasten en inversión inicial y garantiza que minimicen el riesgo.

Las estrategias Corporativas

Estas estrategias tienen por finalidad que los administradores elijan 3 opciones:

1) Decidir en qué industrias sus productos competirán

2) Escoger que actividades deben aplicar para generar valor en ese negocio

3) Tienen que decidir como ingresarán, consolidar o retirarse para maximizar su


rentabilidad

Las estrategias Corporativas son 3

1) Integración Horizontal:

2) Integración Vertical

3) Outsourcing Estratégico

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INTEGRACION HORIZONTAL

Es una estrategia corporativa que los administradores usan con frecuencia para reforzar
el modelo de negocio de la compañía. Este es el proceso de adquirir o fusionarse con
competidores de la industria para alcanzar las ventajas competitivas que se derivan del
volumen grande y el alcance de las operaciones.

a) Adquisición: Es cuando la compañía usa sus recursos de capital (como acciones,


efectivo o deuda) para comprar otra

b) Fusiones: Es un contrato entre iguales que juntan su operaciones para crear una
entidad nueva.

Ejemplos: Boeing se fusiono con McDonell Douglas para crear la empresa aeronáutica
más grande del mundo. En la farmacéutica Pfizer adquirió Warner-Lambert.

Beneficios de la Integración Horizontal

La rentabilidad de una compañía aumenta si se la integración horizontal logra:

a) Bajar la estructura de costos: Estos costos bajan porque se generan mayores


economías de escala.

Ejemplo: En la industria de telecomunicaciones el desarrollo del 4G era muy


costoso, por esto, empresas como Verizon y AT&T compraron otros competidores
pequeños para poder hacerse de sus consumidores, generar más ingresos y
poder así destinar dinero suficiente para el desarrollo de esta tecnología.

Otra forma de bajar la estructura de costos es cuando se disminuye la duplicidad


de recursos, por ejemplo, cuando adquieres otra compañía pero no necesitas, dos
edificios, dos fuerzas de ventas, etc.

b) Incrementa la diferenciación del producto: Cuando se eleva el flujo de


productos innovadores que la fuerza de ventas puede vender a los clientes a
precios extraordinarios.

Ejemplo: Google ofreció pagar 6mil millones a Groupon para atender ese nicho de
mercado con publicidad en línea para así incrementar su VC y disminuir la
rivalidad en la industria.

También puede aumentar la diferenciación a través de los paquetes de


productos, esto significa ofrecer a los clientes varios productos pagando un solo
precio combinado; lo anterior incrementa el valor de la línea de productos porque
los clientes suelen tener un descuento de precio cuando compran una sola es un
conjunto de productos.

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Otra forma es a través de las ventas cruzadas, es cuando una empresa


aprovecha o apalanca la relación que ha establecido con los clientes mediante la
compra de otras categorías o línea de productos que puede venderles. De este
modo, la compañía aumenta la diferenciación porque puede ofrecer solución total
y satisfacer todas las necesidades del mercado.

Ejemplo: Cuando las empresas de TI han satisfecho las necesidades de hardware


y de servicios de sus clientes corporativos, ofrecen una solución total y esto les
ahorra tiempo y dinero a los clientes porque no tienen que tratar con muchos
proveedores, caso de Oracle cuando compro muchas empresas pequeñitas de TI.

c) Apalanca mejor la ventaja competitiva: Este es el caso de las empresas que


tienen la capacidad de desplegar todo su valor en muchas geografías o
segmentos.

Ejemplo: Wal-Mart maneja un excelente poder de negociación con sus


proveedores y además son eficientes, esto les permitió tener una ventaja
competitiva en otros formatos de tienda.

d) Disminuye la rivalidad en la industria: Disminuye la industria en dos sentidos:

a) Elimina el exceso de capacidad en la industria, que muchas veces


desencadena en guerra de precios.

b) Disminuye el número de competidores.

Ejemplo: Oracle compro muchos competidores para disminuir la rivalidad y ser


el único.

e) Aumenta el poder de negociación con proveedores y clientes: Con la


integración Horizontal la industria se consolida, entones la compañía se vuelve un
comprador mucho más grande para sus proveedores y usa esto para negociar los
precios.

Ejemplo: Wal-Mart aplica esta estrategia para conseguir precios mucho más
bajos de sus proveedores.

Problemas de la Integración Horizontal

No es tan fácil adquirir otra compañía, pues a veces existen conflictos de culturas muy
diferentes, nivel alto de rotación de administradores, la compañía adquirida es hostil.

Caso WALMART

Wal-Mart se dio cuenta que el mercado estaba ya en madurez así que utilizo su
experiencia para ir a otros mercados, apertura en tiendas de formatos más pequeños y
siempre teniendo en cuenta el gran poder de negociación con los proveedores para
obtener productos a precios bajos, esa era su principal estrategia. Aparte entro al
mercado de tiendas al detalle, tiendas pequeñas locales.

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Caso Oracle

Esta empresa es el tercer más grande del mundo en el mercado de software pero quería
incursionar en el mercado de las aplicaciones, en este sentido el líder es SAP con 45% de
participación de mercado. Para esto Oracle aplico una Integración Horizontal para
comprar los pequeños desarrolladores y así ir ganando mayor participación poco a poco.
Esto le ha permitido tener una mejor posición para pelear con SAP en el mercado de
aplicaciones.

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INTEGRACION VERTICAL

Las compañías que aplican la Integración Vertical lo hacen también con el propósito de
fortalecer su modelo de negocio, sin embargo, estas entran a otras industrias con el
propósito de apoyar el modelo de negocio de su industria central, es decir, la industria que
es la fuente principal de su ventaja competitiva y rentabilidad.

La integración Vertical expande sus operaciones hacia atrás, ingresando a la industria que
produce insumos para sus productos (inte. Vert. Hacia atrás) o hacia adelante, ingresando
a la industria que utiliza, distribuye o vende sus productos.

Por ejemplo, Apple ingreso al sector de tiendas minoristas cuando decidió crear la cadena
de establecimientos Apple para vender, promover y dar servicio a sus productos (HACIA
ADELANTE).

IBM ingresó a la industria de los chips y discos de memoria para producir componentes
que trabajan en sus computadoras centrales y servidores y se integró hacia adelante al
entrar en la industria del software y a la de servicios de consultoría.

Cadena de Valor Agregada

Materia Fab. De Ensamble Ventas al


Clientes
Prima Componetes Final Minorista

Kyocera Intel Dell Best Buy

Incrementar la Rentabilidad: La Integración Vertical aumenta la diferenciación del


producto, baja los costos y disminuye la rentabilidad cuando:

a) Facilitar las Inversiones en actividades especializadas: Las empresas invierten


en activos especializados para tener ventaja competitiva, muchas veces los
proveedores deben invente en activos especializados para producir los insumos
específicos que la empresa necesita. Por ejemplo, Toyota puede invertir en
tecnología avanzada que le permita producir productos de mejor calidad que sus
rivales. Pero para esto se deberá evaluar vale realmente la pena hacerlo.

Cuando se establece una dependencia de reciprocidad se pueden dar dos cosas:

El Hold UP: Es cuando una empresa se aprovecha de otra con la que hace
negocios después de que la segunda realiza la inversión en activos
especializados costos para satisfacer las necesidades de la primera.

Integración Controlada: Cuando una empresa utiliza una mezcla de int vertical
y transacciones de mercado para un insumo dado.

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b) Mejorar la Calidad del Producto: Cuando se establece esta estrategia, la cadena


de valor se vuelve agrega por lo que en muchos casos la calidad del producto
central se ve mejorado y por lo tanto, fortalece su ventaja competitiva basada en
diferenciación.

Ejemplo: La capacidad de para controlar la confiabilidad y el desempeño de los


componentes complejos, como los sistemas de motores y transmisiones, podría
aumentar la VC en los autos de lujo pues podrías cobrar un precio más alto
adicional.

McDonalds también requirió a esta estrategia para garantizar la calidad de sus


productos.

c) Mejorar la Programación: Se obtiene ventajas importantes cando la compañía


planee, coordine y programe las transferencias de los productos, como materia
primas o componentes.

Ejemplo: Cuando Ford hizo Int. Vert atrás y adquiere las fundidoras de acero,
programo buen las descargas de hierro y eso le permitió tener los bloques de
motor en menos de 24 horas, esto le significo grandes ahorros a la compañía.

Caso Integración Vertical en la industria del Aluminio

Cuando una productora de aluminio decide comprar una refinería que trabaja con un solo
tipo bauxita, una vez realizada la inversión de la refinería, el productor puede subirle los
precios porque la refinería no puede trabajar con otro tipo de bauxita, entonces se
encontraría en un caso de atraco y la inversión será al final un problema.

Problemas de la Integración Vertical

a) Estructura de Cotos Crecientes: Esto se da cuando tus proveedores son más


costosos que los proveedores independientes, en este caso lo mejor es vender
ese proveedor. Eso le paso a Ford cuando vendió las industrias de hierro porque
habían más eficientes en el mercado.

b) Cambio Tecnológico: Si la tecnología cambia muy rápido puede hacer que la


compañía se quede con tecnología obsoleta. Ejemplo de Sony, compro la
tecnología de rayos Catódicos pero pronto salió la del LCD, Sony demoro en
hacerse de esta tecnología porque ya tenía una, al final tuvo que aliarse con
Samsung para que le proveerá las pantallas LCD pero ya había perdido gran parte
de mercado y se quedó con una tecnología obsoleta.

c) Demanda Imprevisible: Cuando tu producto central no tiene una demanda


previsible, es decir fluctúa mucho, esto puede significar que te quedes con
componentes (para el producto central) llenos en el almacén y tus costos se
eleven.

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Alternativas a la Integración Vertical (RELACIONES DE COOPERACION)

a) Contratos a Corto Plazo y licitaciones competitivas: Es cuando las empresas


empleen contratos por un plazo de un año o menos para establecer el precio y
condiciones que regirán a la compra de materia prima o componentes. Ejemplo:
GM solicita cotizaciones a sus proveedores para un componente en particular y
celebra contratos a un año con el que presente la cotización más baja.

b) Alianzas Estratégicas y Contratos a Largo Plazo: La alianza estratégica es


cuando dos compañías acuerdan que realizaran inversiones especializadas o que
trabajaran junas con el objeto de encontrar caminos que favorezcan una mejor
calidad y así obtener ambos beneficios de dicha relación.

Caso la batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado de Smartphone

Apple había hecho una alianza estratégica con Samsung para que esta desarrolle los
chips para el iPhone y IPad, luego Samsung lanzo al mercado el Galaxy y Apple la
demando aduciendo que se había copiado los modelos y había infringido las patentes,
la alianza se disolvió y se quedaron en un lio judicial, en este lio también apareció
Nokia demandando a Apple porque había copiado el sistema de pantalla táctil.

Outsourcing

Es la decisión de una compañía de dejar el desempeño de una o varias actividades de


su cadena de valor a empresas especializadas independientes, que concentran todas
sus habilidades y conocimiento en una sola clase de actividad, con la finalidad de
mejorarla.

Por ejemplo Apple encontró que era mejor que Foxconn en china arme sus iphones
porque le representaba costos más bajos y mucha más rapidez en los cambios de
diseño y aumentos en las escalas de producción. Otros ejemplos, Nike, Gap y
Microsoft que no fabrican sus zapatillas, jeans y la Xbox.

Beneficios

a) Estructura de Costos más bajos: Se da cuando una empresa especialista cobra


por realizar una actividad importante en la cadena de valor un precio inferior a la
que le costaría a la propia empresa. Esto se debe principalmente porque los
especialistas se dedican a una sola actividad y pueden darle economía de escala.

b) Mayor diferenciación: Se da cuando una empresa especialista realiza una


actividad importante en la cadena de valor de una calidad superior a la que la
empresa puede hacer. Además el especialista registrará menos errores y una
calidad superior. Otra forma de diferenciarse es contratar especialistas dedicados
a la calidad. Dell por ejemplo, tiene la calidad de sus servicios post venta,
reparación y mantenimiento, ellos mantienen un outsoursing con especialistas
para mantener su VC.

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c) Enfoque en el Negocio Central: El outoursing le da a los administradores enfocar


todas sus energías en la parte central del negocio que le dan valor y ventaja
competitiva. Por ejemplo Cysco, sigue siendo el competidor dominante en la
industria de los enrutadores porque se ha concentrado en desarrollar su
competencia en el diseño del producto, marketing, ventas y la cadena de
suministro.

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CAPITULO 10

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD POR VIA DE LA DIVERSIFICACIÓN

Diversificación: Proceso que lleva a ingresar a nuevas industrias, que no están en la


industria central u original de una compañía, para hacer nuevas clases de productos para
clientes en nuevos mercados
Compañía diversificada: Compañía que hace y vende productos en dos o más industrias
diferentes o distintas
Adopción del modelo multinegocios basado en diversificación puede aumentar en 5
formas la rentabilidad de una compañía:
1) Trasfieren competencias entre unidades de negocios en industrias diferentes
2) Aprovechan competencia para crear unidades de negocios en otras industrias
3) Comparten recursos entre unidades de negocios para realizar sinergias o economías
de alcance
4) Forman paquetes de productos
5) Emplean las competencias generales de la organización que incrementen el
desempeño de todas las unidades de negocios

Transferir competencias a los distintos negocios


Transferencia de competencias: Proceso de tomar una competencia distintiva
desarrollada por una unidad de negocios que opera en una industria e implantarla en una
unidad de negocios que opera en otra Ej: Phillip Morris desarrollo las competencias
distintivas en la creación de productos, el marketing de consumo y posicionamiento de
marca lo habían colocado en la industria tabacalera, después Morris trasfirió a Miller sus
expertos en marketing, donde aplicaron las habilidades que habían adquirido en aquella,
el resultado fue la creación de Miller Light, primera cerveza “light” y ayudo a Miller del
sexto lugar al segundo en la industria.
Punto en común: Alguna suerte de habilidad o competencia que cuando la comparten
dos
Unidades de negocios les permite operar con más efectividad y crear más valor para los
clientes
Ej: Miller Brewing estaba relacionada con el negocio de tabaco de Morris, tanto la cerveza
y tabaco son bienes de consumo masivo, en el cual habilidades para la publicidad,
posicionamiento de la marca y el desarrollo de productos son cruciales.

Las transferencias de competencias aumentan la rentabilidad cuando:


1) Bajan la estructura de costos de una o varias de las unidades de negocios de la
compañía diversificada
2) Permiten que una o varias de sus unidades de negocio diferencien mejor sus
productos.
Ej: Coca Cola adquirió Minute Maid, fabricante de jugos, para aprovechar los puntos en
común con distribución y marketing globales. Por otro lado, Coca Cola adquirió el estudio
cinematográfico Columbia Pictures y pensó que podría utilizar su destreza en el

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marketing para producir películas de éxito de taquilla, esto resulto desastroso, más
adelante Columbia vendió a Sony y ha podido basar sus juegos exitosos en películas
taquilleras.

Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo

Aprovechar las competencias: Proceso de tomar una competencia distintiva que ha


desarrollado una unidad de negocios en una industria y de usarla para crear una nueva
unidad de negocios en otra industria. Ej: Apple aprovecho sus competencias para el
hardware y software de las computadoras personales para entrar en la industria de
teléfonos inteligentes.
Ej: Canon uso sus competencias distintivas en la mecánica para producir impresoras jet,
sus competencias le permitieron producir impresoras láser y creo ventaja competitiva de
Canon.
Ej: Microsoft aprovecho su experiencia para desarrollar software y crear nuevas
unidades de negocio como los videojuegos.

Compartir recursos y capacidades


Economías de alcance: Sinergias que se crean cuando una o varias unidades de
negocios de una compañía diversificada provocan una reducción de costos o un
incremento en la diferenciación porque permite agrupar, compartir y utilizar de forma más
efectiva los recursos costosos o las capacidades.
Ej: La absorción P&G, papel más absorbente y avanzaos entre distintos negocios, P&G
vende todos estos productos. En cambio los competidores solo fabrican uno o dos de
estos productos no pueden compartir estos costos entre distintas industrias. Por lo
anterior P&G tiene costos más bajos.
Ej: Nike arranco fabricando calzado deportivo, se dio cuenta que podía aprovechar la
imagen de su marca, los productos de la marca Nike más diferenciados, tenían más
exposición porque la compañía podía colocarlos en anuncios con figuras de deporte
gracias a sus relaciones con atletas y eventos deportivos, entonces Nike podía amortizar
el costo d sus actividades para el paquete de marcas

Una agrupación de los productos


Cada vez son mas las compañías que ofrecen a los clientes productos diversos los cuales
estén conectados o relacionados con los existentes de esas compañías. Esto permite a
estas expandir la variedad de productos que elaboran a efecto de satisfacer a los clientes
que necesitan un paquete de sus productos relacionados.
Ej: Ocurre hoy con telecomunicaciones, donde los clientes buscan paquetes de telefonía
fija, celular, acceso internet de alta velocidad, servicio VOIP, programación de televisión,
juegos en línea etc.
Ej: AT & T Verizon han adquirido compañías que proporciona uno o varios servicios.
Ej: Comcast ha formado alianzas estratégicas, compro NBC de GE para controlar su
biblioteca de programas, ofrecer a los clientes precios más bajos y/o conjunto de servicios
mejor.

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Uso de las competencias generales de la organización


Competencias generales de la organización: Aquellas que se derivan de las habilidades
de los altos administrativos de la compañía y que sirven para que cada una de sus
unidades de negocios tenga mejor desempeño que el que tendría si operara por
separado.
Tres clases de competencias generales que ayudan a la compañía a mejorar su
desempeño y rentabilidad:
1) Las capacidades emprendedoras
2) Las capacidades para el diseño organizacional
3) Las capacidades estratégicas.

Capacidades emprendedoras
La compañía que desee fomentar espíritu emprendedor debe:
1) Animar a sus administradores a correr riesgos 2
2) Proporcionarles el tiempo y los recursos para perseguir ideas novedosas
3) No castigarlos cuando una idea fracasa
4) Asegurarse de que la compañía no desperdicie su efectivo disponible persiguiendo
iniciativas arriesgadas que ofrecen poca probabilidad de rendimiento sobre la
inversión.

Ej: La meta de 3M de generar 40% de sus ingresos con productos introducidos en los 4
años anteriores dirige la atención de los administradores a la necesidad de desarrollar
productos nuevos y de ingresar a negocios también nuevos. 3M ahora tiene la norma de
que no se debe castigar los fracasos, sino que se deben considerar como una experiencia
de aprendizaje.

Habilidades para el diseño organizacional: Capacidad de los administradores de una


compañía para crear una estructura, una cultura y sistemas de control que motiven y
coordinen a los empleados para que su desempeño sea alto.

Capacidades superiores para la administración estratégicas


Para que la diversificación incremente su rentabilidad, los altos administrativos de una
compañía deben tener una capacidad superior para la administración estratégica. Deben
poseer las habilidades intangibles, y difíciles de definir, necesarias para gobernar una
compañía, estas son capacidades raras y valiosas.
Ej: CEO famosos Jefrrey Inmetl , Steve Jobs ,Larry Ellison
Habilidad para gobernar que tiene importancia enorme en una compañía diversificada es
la capacidad de diagnosticar el origen de los problemas de una unidad de negocios que
no esta teniendo buen desempeño y que hacer para resolverlos.

Caso UTC (falta)


Compañía que tiene una serie de compañías que operan en diferentes industrias y
negocios: el negocio aeroespacial y de sistemas de construcción. Hoy los inversionistas

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no ven con buenos ojos a las compañías como UTC que poseen y operan en industrias
diferentes, porque es mas frecuente que se piense que los directivos pueden administrar
mejor el modelo de negocios de una compañía si esta opera como una entidad
independiente o autónoma. En los pasados 10 años, los consejos de administración de
CEO de muchos conglomerados, como TYCO y TEXTRON, encontraron que reunir a
compañías tan diversas estaba disminuyendo la rentabilidad de cada una de ellas en
lugar de incrementarla. Por ende, han disuelto muchos conglomerados y dividió a las
compañías para que operen como entidades separadas e independientes,,
George David, CEO, que ha creado el modelo multinegocios, único y sofisticado , que
agrega valor a cada uno de los variados negocios de UTC.
Empezó a trabajar con OTIS como asistente de CEO y al año UTC adquirió OTIS, en los
70s imperaba la idea “mas grande , mejor” se pensaba que las fusiones eran mejor, Otis
había formado una alianza con Matsushita , con el propósito de desarrollar un elevador
para el mercado japonés, “Elevonic 401”

Estrategia de viraje: Cuando los administradores de una compañía diversificada detectan


a compañías ineficientes o mal administradas en otras industrias y a continuación
adquieren y restructuran para mejorar su desempeño y por lo tanto la rentabilidad de
corporación entera.
Dos tipos de diversificación
D. relacionada: Estrategia corporativa fundada en la meta de establecer una unidad de
negocios en otra industria , la cual está ligada con las unidades de negocio existentes de
la compañía por algún punto en común o nexo entre las funciones de su cadena de valor.
Ventajas : Aprovecha los puntos en común de las tecnologías, producción, marketing y
ventas que hay entre negocios nuevos, para aumentar su ventaja cuanto mayor sea el
vínculo que se puedan corear entre las unidades , mayor ser a su potencial.
Ventaja: Permite a la compañía emplear cualquier competencia organizacional general
que posea con la cual incremente su desempeño general de todas sus divisiones de
industrias diferentes . EJ : Administradores estratégicos podían trata de crear una
estructura y cultura que fomente el espíritu emprendedor de todas las divisiones como
google , apple, 3m.
D No relacionada: Estrategia corporativa fundada en un modelo de multinegocios que
emplea las competencias generales de la organización para mejorar el desempeño de
todas las unidades de negocios de la compañía.
Mercado capital interno: Estrategia corporativo a la cual las oficinas centrales de una
compañía evalúan el desempeño de unidades de negocios y les asignan dinero. El dinero
generado por las unidades que son rentables pero que no ofrecen buenas oportunidades
para invertir en su actividad se utiliza para subsidiar a otros negocios que necesitan
efectivo y ofrecen una gran promesa de rentabilidad.
Ej : Enormes reservas de capital de GE y su excelente calificación crediticia le permiten
proporcionar fondos a los negocios de tecnología avanzada que están bajo su paraguas
corporativo(ej : estaciones de energía solar, quip de submarino para extracción de
petróleo) que en caso contrario pagarían un precio muy alto

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En USA, donde los mercados de capital son bastante eficientes en razón de : 1)requisito
de los reportes exige la securities 2) número considerable de analistas investigadores 3)
una comunidad de inversionistas muy grande y activa 4)sistemas de comunicación muy
solidos 5) una ley de contrato muy solida, no s común vera empresas que crean una
cantidad significativa de valor por medio de un mercado capital interno.
Las que aplican DNR no tienen la intenciones trasferir o apalancar competencias entre
unidades de negocios ni de compartir recursos mas allá del efectivo y las competencias
organizaciones generales.

Los limite y desventajas de la diversificación


1)Cambios en la industria
Ej: 2011 estaba claro que tanto el iphone como el ipad de Apple de había convertido en
competidor directo de las consolas móviles de juegos de Nintendo y sony , cuando se
registra un cambio tan importante en el negocio central de una compañía se esfuman los
beneficios que ha obtenido antes de transferir o aprovechar sus competencias distintivas,
la compañía encuentra que se ha quedado con una serie de negocios entre las manos los
cuales ya no se registran un nuevo dueño en sus respectivas industrias porque no están
basados en la nueva tecnología, como le ha sucedido a Sony.
Diversificar por las razones equivocadas
Una justificación falsa muy usada para explicar la diversificación era que esa estrategia
permitirá que una compañía obtuviera el beneficio de aglutinar los riesgos.
EJ: las personas que tiene que comer a pesar de que haya recesión, por lo tanto las
utilidades que generan las cadenas de supermercados permanecerán realistamente
estables. Así las ventas kroger y las de todo por un mismo precio de hecho aumentan
porque los compradores tratan de obtener mas valor por su dinero.
Costos burocráticos : Costos asociados a resolver problemas de las transacción entre
unidades de negocios y oficinas corporativas mientras acompaña obtiene los beneficios
de transferir , compartir y aprovechas las competencias.

CASO PZIFER
Mckay dijo que Pfizer había crecido por sus fusiones con otras grandes compañías
farmacéuticas , los conflictos en la toma de decisiones había aumentado, el plan de
mackay era disminuir los conflicto y bajar costos burocráticos . El plan dotaba a los
cienteficos de atribuciones y fomentaba la innvacion y espíritu emprendedor, para el 2011
habia conseguido la autorización de food and drug, encontrar la manera de controlar y
reducir los costos burocráticos es un elemento fundamental .
Elegir una estrategia
Una compañía no relacionada no tiene que lograr que sus u unidades de negocios estén
coordinada , solo tiene que lidiar con los costos burocráticos que surjan del número de
negocios del portafolio. En cambio una relacionada tiene que lograr que todas sus
unidades de negocios estén coordinadas para realizar una ganancia
Red de estrategia corporativa
Incrementar rentabilidad a largo.
CASO SONY

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Stringer asumen el cargo de CEA de sony en 2005 y tuvo que afrontar el problema de
bajar los costos de operación que ascendían al doble de sus competidores porque los
administradores de las divisiones habían tomado por asalto el control de autoridad. Por lo
tanto dejo bien claro que todos se tenían que poner a trabajar juntos enseguida para bajar
sus costos y que debían cooperar compartiendo recursos. En 2012 nombró a Kazuzo hirai
como sustito formo una sola sony y dirigido a áreas : imágenes digitales, juegos ,
aparatos móviles, , a efecto de bajar mas los costos envió a malasia muchos de los
recursos de ingeniería que estaban en japon, al cierre del2012 se reporta utilidad
después e años de perdida.

Inconvenientes de las iniciativas internas


Escala de ingreso
Comercialización
Implementación deficiente

Ingresar a nuevas industrias


Atractivo de las adquisicione una compañía la usa para su integración vertical o
diversificarse cuando no cuenta con competencias distintivas

Inconvenientes
Integrar la compañía adquirida
Sobrestimar los beneficios económicas
Costos de adquisidores
Monitoreo inadecuado precio a la adquisición

Lineamientos para adauision exitosa


1)idetificar y monitorear
Estratefia de licitación
Integracion
Aprender de la experiencia

INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS JOITN VENTure


Las compañías comparten habilidades o bien competencias distintas que se
complementan porque esto aumenta la probaiblidad de éxito
Restructuracion
Para que?
1)Descuento por resturcturacion
4) Ha enseñadp a muchos nversionistas que los adminsitradores se inclinan mu a
menudo a realizar un diverisifcacion exceva
5) Innovaciones en la adminsitracion estratégica han disminuido las ventas de la
integrancion vertical o diverisificaicon

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CAPÍTULO 11: DESEMPEÑO, GOBIERNO CORPORATIVO Y ÉTICA

Caso “HP”

HP había decidido abandonar su computadora de tableta y estaba evaluando la línea de


computadoras personales. Tenía un nuevo CEO, Leo Apotheker; quien estaba interesado
en adquirir una empresa de gran impacto para transformar la compañía.

El 18 de Agosto del 2011, HP anuncia la compra de AUTONOMY por 11,100 millones de


dólares.
Sin embargo de acuerdo a los posteriores análisis se dieron cuenta de que el costo había
sido demasiado alto y las acciones de HP empezaron a caer.

DESEMPEÑO CORPORATIVO Y STAKEHOLDERS

Stakeholders: Individuos que tienen un interés en alguna compañía. Forman parte del
entorno.
Stakeholders internos: Accionistas y empleados.
Stakeholders externos: Todos los demás individuos que tienen algún interés en la
compañía.

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LOS STAKEHOLDERS

1. Identificar a los stakeholders


2. Identificar los intereses y las inquietudes de los stakeholders.
3. Identificar que pretensiones esperan los stakeholders de la compañía.
4. Identificar a los stakeholders que son los más importantes para la organización.
5. Identificar los desafíos estratégicos correspondientes.

Este análisis permite a la compañía identificar a los stakeholders más importantes para su
supervivencia y asegurarse de que satisfacer su necesidad sea una tarea prioritaria.

LA FUNCIÓN ÚNICA DE LOS ACCIONISTAS

Capital de Riesgo: Capital que no se recuperará en caso la compañía fracase.

El capital que los accionistas aportan a una compañía es de riesgo porque no existe
garantía alguna de que ellos recuperen algún día su inversión y obtengan rendimiento
aceptable.

Caso “Washington Mutual”

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Inversionistas compraron acciones y pensaron que eran de poco riesgo, ya que el banco
era muy antiguo y pagaba dividendos sólidos.

Sin embargo en el 2000, el banco empezó a dar créditos hipotecarios cada vez más
riesgosos. En el 2008 el banco tuvo que descontar millones de dólares de su portafolio de
créditos con lo cual destruyó su sólida situación financiera.

Las acciones pasaron a costar de 40 a menos de dos dólares.


Intervino el gobierno y preparo su venta a JP MORGAN.
Todos los accionistas del Washington Mutual no obtuvieron nada.

RENTABILIDAD, CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES Y RECLAMACIONES DE LOS


STAKEHOLDERS

Los accionistas reciben por dos vías el rendimiento de su inversión:

1. Pagos de Dividendos
2. Incremento de los precios en el mercado de valores

ROIC mide la rentabilidad de la compañía.

Para acrecentar las utilidades, las compañías deben hacer lo siguiente:

1. Participar en un mercado creciente


2. Quitar participación de mercado a sus competidores
3. Consolidar industria por integración horizontal
4. Desarrollar nuevos mercados por expansión internacional, integración vertical o
diversificación.

Caso “Sotheby´s y Christie’s”

Sotheby´s y Christie’s son dos casas de apuestas y que en 1990 controlaban el 90% del
Mercado.

Es así que sus CEO, se reunieron clandestinamente para eliminar la competencia de


precios entre ellos, con lo cual se aseguraban utilidades más altas para ambas casas de
apuestas. Dicho arreglo compenzó en 1993 y siguió sin interrupciones durante 6 años,
hasta que los federales los descubrieron.

Al final unos 100 mil vendedores hicieron demandas colectivas y las casas de apuestas
aceptaron pagarles 512 millones de dólares; declarándose culpables del arreglo de
precios. Tuvieron que pagar multas por 45 millones de dólares a Estados Unidos.

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Los CEO fueron procesados y encarcelados.

TEORÍA DE LA AGENCIA

Problemas que surgen en una relación de negocios cuando una persona delega en otra la
autoridad para que tome decisiones.

Ofrece una explicación de porqué los administradores no siempre actúan para el beneficio
mayor de los stakeholders y porque en ocasiones se comportan sin ética y quizás hasta
de forma ilegal.

RELACIONES PRINCIPAL-AGENTE

El principal es la persona que delega la autoridad, y el agente es la persona en quien se


delega la autoridad.

Relación de accionistas y administradores es un ejemplo de la relación de agencia.

EL PROBLEMA DE AGENCIA

Surgen problemas si los agentes y los principales tienen metas diferentes y si los agentes
realizan acciones que no son para provecho de los segundos.

Los agentes lo hacen porque existe asimetría en la información (situación en la que un


agente tiene más información que el principal).

MECANISMOS DE GOBIERNO

El propósito de estos mecanismos es disminuir la dimensión y la frecuencia del problema


de la agencia; es decir, tratar de asegurar que los agentes actúen de modo que coincida
con los intereses mayores de los principales.

CLASES BÁSICAS DE MECANISMOS DE GOBIERNOS:

1. Consejo de Administración (directores internos y externos)


2. Compensación con acciones (derecho de comprar acciones de otra compañía)
3. Estados Financieros y Auditores
4. Restricción de las compras hostiles (riesgo de ser adquirida por otra compañía)

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CAPITULO 12 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS EN EMPRESAS QUE


COMPITEN EN UNA MISMA INDUSTRIA

1. Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional


 Diseño org proceso de decidir forma en q empresa debe: crear, usar y
combinar la estr org , sist de control y cultura para tener éxito.
 Estructura org coordinar e integrar esfuerzos de todos los niveles (corp, neg y
func). Asigna a trabajadores tareas y funciones creadoras de valor (vinculadas a
VC). Esqueleto
 Sistema de control  finalidad: ofrecer a administradores . Musculos
o Conjunto de incentivos para motivar a trabajadores hacia VC
o Retroalimentación para fortalecer el modelo
 Cultura organizacional  conjunto de valores, normas , creencias y actitudes
dentro de la org. Controla la forma que interactua

Estructura
Alcanzar superioridad
Organi zacional
en:

Efi ci enci a, cal idad,


Di seño Sis temas de control Coordi nar y motivar
i nnovacion, cap de
Organi zaci onal estrategi co a l os empl eados
resp

Cul tura
Organi zacional

2. Elementos constitutivos de la estructura organizacional (3 elecciones básicas)

a. Agrupación Dos conclusiones:


de tareas,
funciones y 1. Primero a las personas y tareas en funciones.
divisiones 2. Luego funciones en divisiones para bajar costos
burocráticos.

b. Asignar
autoridad y Jerarquía de autoridad: fortalece coordinación de actividades.
responsabilid
1.Organizaciones altas y planas
ad
 Alta: + niv de autoridad. + altaprob por – flexibilidad y poca
respuesta de adm ante cambios en entorno competitivo.
Ejemplos: IBM, GOOGLE, GM.
Problemas  Coordinación entre niveles / problemas de
motivación / Tiempo / Distorsión de instrucciones / Costo de
tener muchos directivos.

2.Cadenas de mando mínima menor niveles de autoridad


necesaria para usar de forma eficiente y efectiva recursos.

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 Jerarquía muy alta, burocrática y lentareglas financieras en vez


de innovadoras.
Ejemplo: Walt Disney

3.Centra o descent  descentralizar autoridad disminuye costos


burocráticos
Ventajas de descentralizar (
1. Reduce sobrecarga de información en los altos directivos
2. Motivación y compromiso para mandos menores
3. Necesidad de menos administradores para supervisar. Menores
costos burocráticos

Ventajas de centralizar (APPLE)

1.Mejor control en toma de decisiones


2.Decisiones se ajustan a objetivos generales de la empresa
3.Liderazgo fuerte

c. Integración y Necesarios cuando la empresa empieza a crecer+ coordinación y


mecanismos comunicación entre funciones y divisiones.
integradores:

1.Contacto directo Gerentes trabajan juntos para resolver


problemas mutuos. (tmb surgen problemas en el contacto por
distintos punto de vista)
3 tipos 2.Roles de enlace se le da a un director de cada división el rol de
enlace, transmitir información
3.Equipos comités equipos de enlace representantes de cada
divsion o función se unen.

3. Sistemas de control estratégico monitoreo, incentivo y motivación


 Herramientas para monitorear y evaluar si estructura y estrategia funcionan según
lo planeado. Crear incentivos para motivar a trabajadores. Después de que se
elige la estructura y estrategia organizacional.
 Tres características: Flexibilidad – Información Exacta – Información Oportuna

a. Ayudan a los 4 elementos de la VC

1. Control y  Medir insumos invertidos en producción. Unidades


eficiencia producidas. Miden desempeño.
2. Control y calidad  Retroalimentación de calidad de bienes y servicios. EJ:
industria automotriz  se mide # de quejas

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3. Control e  Ambiente donde trabajadores son creativos. APPLE , 3M


innovación
4. Control y  Ayudan a que sus compañías tengan más capacidad de
capacidad de rpta respuesta hacia los clientes cuando desarrollan un sistema
de control que les permite evaluar si están haciendo bien su
trabajo.

b. Niveles de control estratégico cada uno es la base para el otro

Corporativo  Divisional  Funcional Individual

c. Diseño de control estratégico  pregunta aplicable a Final

1. Establecer estándares y metas


2. Crear sistemas de medición y monitoreo
3. Comparar el desempeño real contra las metas establecidas
4. Evaluar el resultado y emprender acciones y medidas
correctivas

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d. Tipos de sistemas de control estratégico

1.C.  Metas individuales: interacción cara a cara. Ejemplo: supervisión directa para asegurar que
personal hacen trabajo correctamente. Fomentar aprendizaje
2.C. del Se pronostican metas de desempeño para cada división y se mide. (individual , funcional,
resultado divisional) Roa, Roe, Mg Neto, Mg Operativo

Divisionales

i. ROIC
ii. Precio de Acciones
iii. Participación de mercado
iv. Ventas
v. Crecimiento de la UEN
vi. Productividad
1. Funcionales  Cadena de valor

2. Individuales  Remuneración por logro de metas

3.C. del Reglas y procedimientos. Estandarizar la forma para lograr metas. Tipos de controles
comporta
miento a. Presupuestos operativos: plan para el uso de recursos. Del total deciden cuanto va a I&D,
ingeniería, ventas. Ejemplo GE sus lavadoras.
b. Estandarización: decisiones sobre: insumos, actividades de conversión (McDonald´s y
BK) y producto (características de producto final).
c. Reglas y procedimientos

e. Uso de la tecnología de información  Importante para establecer estrategia.


 Estandarizar comportamiento: plataforma de software
 Controlar resultado: codifica y estandariza información
 Mecanismo integrador: suministra información a todos
 Ayudar a reaccionar rápido ante cambios en la industria.
Monitorear de forma remota a trabajadores. Estructura plana. Revisa cumplimiento
de tareas y metas y se reúne con los rezagados.

f. Sistemas de recompensas estratégicas


 Opciones de compra Walmart y Microsoft, Kodak y GM
 Comisiones por ventas  vendedores de autos. Neiman Marcus no paga por
ventas porque quieren enfocarse en calidad

4. Cultura organizacional

Socialización organizacional  forma como las personas aprenden cultura


organizacional. Ejemplo: Bill Gates, creo diversos valores para la compañía, espíritu

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emprendedor, sentimiento de propiedad, creatividad, honradez, sinceridad y


comunicación. 3M y GOOGLE énfasis en creatividad.

a. Cultura y liderazgo estratégico  Viene del Líder, Walt Disney con Disney. Sam
Walton con Walmart. Dell implantó la filosofía de la compañía plana, tan plana
como sea posible.

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 Características de las Culturas corporativas fuertes y adaptables:


 Adaptación al entorno: es imprescindible. Innovadora y alienta a que tomen
iniciativa.

1.Promueven tendencia a la acción: autonomía, espíritu emprendedor, asumir riesgos.


2.Fidelidad a la misión de la organización: orientación al cliente.
3.Diseño y manejo organizacional: motivan al trabajador a hacer el mejor esfuerzo.

5. Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional


a. Estructura funcional : agrupación por función
Agrupan personas con base a su experiencia y conocimiento comunes debido a que
usan los mismos recursos. Hacen las mismas tareas, habilidades y equipos.

Ventajas
 Aprendizaje mutuo  mas capacidades y competencias
 Monitoreo mutuo  + flexibilidad operativa
 Mayor control sobre actividades funcionales

b. Desarrollar la cultura en el nivel funcional es más fácil en estrategia funcional.

1. Producción Equipos de trabajo. Administración es coach. Círculos de control de


calidad. Uso de TQM y estructura de control para generar más eficiencia y
calidad. Ejemplo: Toyota y Honda.

2. I&D Coordinación necesaria para científicos e ingenieros: Crear competencias


distintivas de innovación y calidad. Sistema de recompensas vinculado a
trabajo en equipo. EJ; Nokia, Intel y Microsoft: cultura de innovación.

3. Ventas Personal de ventas es difícil de monitorear porque trabaja de forma directa


con el cliente. Controles de resultados: volúmenes de ventas. Controles de
comportamiento: Informes detallados de reuniones con clientes

C. Estructura funcional y costos burocráticos: son inevitables, surgen de transferencia


entre funciones necesarias en la CS.

Áreas de
problemas de

1. Comunicación Jerarquías funcionales evolucionan: diferencias sobre


metas. Tiempo: manufactura quiere menores plazos,
mientras que I& largo plazo.

2. Medición De la contribución de un producto para rentabilidad general.

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Mala asignación de recursos

3. Relacionados Cada vez hay más tipos de clientes: atender necesidades


con el cliente de todos es más difícil. MKT y ventas—identificar
necesidades puede ser deficiente.

2. Ubicación Estrategia funcional tiene poca capacidad de adaptación


local

3. Estratégicos No aprovechar nuevas estrategias por lidiar con temas de


comunicación y coordinación.

c. Outsourcing: Alternativa para minimizar problemas de estrategias funcionales,


cuando la empresa crece y se vuelve más compleja.

6. Implementar la estrategia en una industria


Dos cuestiones de diseño organización eficaz

a) Liderazgo en Costos
b) Diferenciación

a. Modelo de negocios : estructura compatible (mecanismos de integración,


monitoreo, compensaciones, sistemas de control, metas)
1. Liderazgo en costos I&D orientado a creación de
productos y procesos en vez de innovación costosa.
Competencias que mejorar el producto y estructura de
costos. EJ: Walmart, Dell, MCdonalds.
2. Diferenciación  RRHH son la fuente de diferenciación,
creatividad innovación. EJ: HP, Motorola, Coca Cola.

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b. Estructura por Producto: Implementar una línea amplia de productos

PRESIDENTE (CEO)
1. Por Amplia línea de prod: dividir línea de prod creciente en subunidades + pequeñas y manejables
product para - costos burocráticos. Funciones
centrales de

o EJ, NOKIA: prod inalámbricos de intranet s oporte


corporativa /Celulares/Tel inteligentes multimedia
/redes PRESIDENTE
telefónicas inalámbricas.
comercia l cons umo (CEO) gobi erno Corporati vo
1. Cada categoría de producto: satisface
Fi na nzas MKT y Ventas
Adm de
Ingeniería I&D
necesidades de un cliente
Materiales
especial.
2. Funciones de soporte se centralizan
Prod. Inalá mbricos Tel efonos Redes
3. Sist de de intra net
Telefonos
celulares
inteligentes telefóni cas control miden desempeño de
corporati va multimedia inalá mbrica s
cada grupo independientemente. (fácil
monitoreo y evaluación)
4. Sist de recompensas estrecho con desempeño de grupo.

2. Por Más capacidad de respuesta al cliente: naturaleza y necesidades del grupo


mercad
o

3. Geográf Expandirse a nivel nacional expansión o integración horizontal.


ica
Manufactura: establece plantas en distintos lugares Economías de localización responde
necesidades regionales

Ej: FedEx, Neiman Marcus, WalMart , tiendas de ropa para climas específicos.

4. Matricia Competir en entornos rápidamente cambiantes y de alta tecnología


les y de
equipo b. Matricial: temporal. Actividades de la CV se agrupan de dos formas: verticalmente por
de función / horizontalmente por producto o proyecto. I&D y Excelencia: centro de las como
product distintivas integración interdisciplinaria
os Son planas y descentralizadas. Dos jefes: funcional y de proyecto.
Ventajas: Mínimo control jerárquico. Máximo uso de habilidades del personal. Autonomía
para motivar y flexibilidad para condiciones competitivas
Desventajas: costos burocráticos altos, conflicto de intereses.

c. De equipo de producto: similar a matricial.


Ventajas: más fácil y menos costosa, personas se organizan en equipos transnacionales
permanentes. Acelera innovación y capacidad de respuesta al cliente
5. Enfoque Orientada a 1 o 2 segmentos. Estructura de costos más alta que líder en costos o
en una diferenciador. Niveles de producción menores. Ejerce control sobre costos. Servicio
línea de

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product personalizado y de alta calidad.


os
reducid Estructura funcional: fomenta integración.
a

Casos Capítulo 12

Organización de Apple

La esencia de Apple es la innovación y tiene una estructura funcional. Las personas


dependen directamente de Tim Cook, el actual CEO, los vicepresidentes generales y
también del CFO.
Este grupo reúne todos los lunes a revisar la estrategia, las operaciones y las actividades
de desarrollo de productos de la compañía.
El desarrollo de productos en Apple es una actividad de varias funciones, lo cual requiere
de una coordinación enorme. Esta coordinación se consigue a través de una estructura de
control y mando centralizados donde el grupo de directores administrativos dirige la
colaboración y el diseño industrial establece los parámetros fundamentales.
Jobs falleció en el 2011 pero la importancia de la rendición de cuentas perdura en Apple.
Una característica central dela cultura en Apple es el sigilo en torno a la mayor parte de lo
que hace la compañía. No solo se controla la información que llega al mundo exterior sino
que también, los empleados a veces no tienen información acerca de los nuevos
productos.

Bob Iger aplana a Walt Disney

Iger había sido COO de Disney cuando Esiner era el CEO.


Disney tenía una toma de decisiones muy lenta e Iger quería resolver este problema pues
estaban perdiendo mucho dinero en Internet y en sus parques temáticos algo andaba mal
pues no se introducían juegos ni espectáculos nuevos.
Iger creía que Disney se había convertido en una empresa demasiado alta y burocrática
que sus directores estaban aplicando reglas financieras que no conducían a estrategias
innovadoras.
Una de las primeras decisiones que tomo Iger fue desmantelar la oficina de planeación
estratégica de Disney.
Iger consideraba que esta oficina era un cuello de botella para la compañía porque no
dejaba que las ideas que venían de abajo sean tomadas en cuenta.
Gracias a eliminar este departamento las demás unidades de negocio generaron ideas
neas y se dieron cuenta que el CEO estaba dispuesto a escucharlas.

Centralización y Descentralización en Union Pacific y Yahoo

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UP registró pérdidas por pagos de cientos de millones de dólares, esto debido a que sus
trenes registraban demoras para la entrega de los productos y los clientes se quejaban
mucho.
Esto es porque ellos decidieron centralizar todas las tomas de decisiones y esto retrasaba
todo, por esto es que deciden realizar una reorganización a fondo para volver a tener un
desempeño excelente, entonces decidieron descentralizar y los administradores
regionales tenían la autoridad para toma decisiones.
Yahoo tuvo problemas al no fusionarse con Microsoft, al tener las decisiones
descentralizadas porque tenían muchos costos y no tomaban decisiones acertadas, es así
que toma el control de CEO Carol Bartz y ella propone la centralización de autoridad en
Yahoo.
Si bien es cierto que centralizo las autoridades para la toma de decisiones, pedía
constantemente a los trabajadores ideas innovadoras.
Al final, esto no dio los resultados esperados y fue despedida, Yahoo actualmente sigue
en venta.

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Cultura de Walmart

Walton quería que todos los que pertenecían a su compañía tuvieran una participación
activa en la empresa, para que este comprometidos.
Para esto ideo un comportamiento en el trabajo que se concentra en brindar a los clientes
un servicio de calidad, estableciendo valores y normas culturales muy sólidos.
Para esto se crearon historias que reforzaban los valores de la compañía.
Además para celebrar su cultura, llevaba cada año a miles de sus asociados que tuvieron
el mejor desempeño a una ceremonia en sus oficinas centrales, esta ceremonia incluía
comediantes, bandas de rock y premiaciones.
Después de la muerte de Walton las cosas cambiaron y se habla del lado oscuro de
walmart, donde los salarios son minimos, existen multas a Walmat por distintas denuncia
por discriminación.

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CAPITULO 13 IMPLEMENTOS DE ESTRATEGIAS EN EMPRESAS QUE COMPITEN


EN VARIAS INDUSTRIAS Y PAISES

1. ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA POR MEDIO DE


ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
 Implementación de la estrategia como utilizar el diseño organizacional /
estructura /control / cultura organizacional
 Problemas de implementación  + costos burocráticos por adm de negocios en
varias industrias. coordinación entre adm y funciones de la CV
o + diversificada: + costos transfiere, comparte o aprovecha competencias
distintivas para lograr diferenciarse y tener ventajas de bajo costo en varias
industrias.
o Costos relacionados con: medición, clientes, ubicación, estrategia.

Responsabilidades en la estructura multidivisional


1. Responsabilidad operativa  de cada división
2. Responsabilidad estratégica  oficinas corporativas a LP.

EJ: estructura muldivisional DUPONT


- 3 divisiones: petrolífera, farmacéutica, plásticos. Cada división  funciones de CV
independientes
- Medidas de rentabilidad: ROIC monitorear y evaluar desempeño
- Cada división elige su estructura organizacional (productos, funcional, matricial,
mercado), sist de control y cultura.

DUPONT

PRSIDENTE (CEO)

Staff de ofi cinas


corporativas

Divi sion petrolífera


(estructura funcional)

Divi sion farmaceuti ca


uctura de equipo por prod Di vis ión de plás ticos
(es tructura matri cial)

VENTAJAS DE ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

1. Mejor  Rentab de cada división visible y medible.


control  Aplicación de Controles fin: medidas de desempeño, monitoreo,
financiero asignación de fondos según su rendimiento ROIC.

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corporativo  Mejor distribución fondos. Staff corp  canalizan fondos según


desempeño, buscando rentab de toda la empresa.
2. Mejor  Cada división desarrolla su modelo.
control  Staff corp  Evaluación y planeación estratégica a LP.
estratégico Jerarquía organizacional + alta sistemas de control
estratégico para bajar costos burocráticos
3. Crecimiento  Eliminar problemas de sobrecarga de inf  divisiones
rentable a LP autónomas rent y Staff corp expandir y diversificar.
 Elimina prob de comunicación  uso mismo conj estandarizado
de controles financieros y contable de resultados para todas las
divisiones
 Adm por excepción:staff corp solo intervienen cuando surgen
problemas como parte del control de comportamiento.
4. Búsqueda +  Directores corp puede: Comparar el desempeño entre
intensa de divisiones en términos de costos, ventas y utilidades
eficiencia interna identifican ineficiencias adm y costos burocráticos.

PROBLEMAS

1. Establecer  Nuevo nivel en la jerarquía  corporativo


una relación de  Centralización y descentralización Cuanta autoridad y
autoridad control delegar cuanto retener.
divisional- 
corporativa
2. Distorsión  Staff corppone metas muy altas y rigurosas a divisiones
de la inf financiera acciones para incrementar rentabilidad a CP.
 + ROIC  - I&D, - Desarrollo de producto o MKT.
 Problema = Uso de controles financieros muy restrictivos.
Solución=balance scorecard
3. Competencia  Divisiones compiten por recursos escasos  rivalidad
x recursos
4. Fijación de  Competencia y rivalidad x recursos se le pone un precio
precios de competitivo a un recurso/habilidad desarrollado en una división
transferencia y se le vende a la otra. Destruye cultura corporativa .
5. Duplicidad  Altos costos: I&D, MKT
de recursos
funcionales

- Estructura control, cultura y estrategia corporativos


 + interdependientes las divisiones (habilidades , recursos, competencias) +
costos burocráticos

Diversificación no relacionada Integración vertical Diversificación relacionada

 Adm + fácil y económica  Adm + costosa q diver no  Altos costos


No hay intercambios o relacionada coordinación de burocráticos

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vínculos entre divisiones  flujos de recursos entre divisiones Transferencia, compartir y


Bajos costos burocráticos  Controles del comportamiento y aprovechar competencias
 Ventaja de controlpueden financieros: a cargo de directores (I&D , clientes etc.)
evaluar con exactitud el corp  Difícil medir desempeño de
desempeño  Reglas y procedimientos para cada división
 Controles de resultado  intercambios de recursos (evitar  Formas complicadas de
ROIC problema de transferencia) integración y control xq
 Gran autonomía  Buscar equilibrio entre centralizar y comparten recursos
 Administración por descentralizar.  Premiar es más difícil 
excepción.  Mecanismos integradores deben ser + imparciales.
 No hay cultura corporativa necesarios: intercambiar y transferir
gerentes de divisiones no se inf y habilidades
conocen  Comunicación: Equipo de roles
 Problema : asignación de
capital para cada división

Cuadro resumen
TIPOS DE CONTROL

Estrategia Estructura Necesidad de Control Tipo de control Cultura


Corporativa apropiada integración financiero del organizacional
(mecanismos) comportamiento

1. Divers no Multidivisional Baja: sin Gran uso Algún uso Poco uso
relacionad intercambios entre ( ROIC) (presupuesto)
a divisiones

2. Integració Multidivisional Media: programar Gran uso Gran uso (Estad, Algún uso:
n Vertical trans de recursos (ROIC, fijación presupuestos) normas y valores
de precios de compartidos
transf)

3. Divers Multidivisional Alta: lograr Poco Uso Gran uso: reglas, Gran uso:
relacionad sinergias entre presupuestos normas, valores,
a divisiones al idioma común
integrar roles

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Rol de la TI
 Ventajas
1. Plataforma común de software. Facilita compartir info y conocimientos entre
divisionesaprovechar competencias
2. Facilita control financiero y de resultados . mejor monitoreo del desempeño
divisional
3. Información oportuna mejor capacidad de reacción a la of corporativa
4. Reduce los problemas de estruc multidivisional:
 Más y mejor información descentralizar el control
 Evita distorsión de información y ocultar malas noticias
 Facilita fijación de precios  mediante ERP

2. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EN LOS PAISES


- De Adaptación local a Internacional / de Estandarización a Transnacional 
estructuras, control y cultura más complicados para coordinar

Implementación de estrategias
1. Estrategia de Adaptación local y Estructura de Area global
- Estructura de área global Empresa duplica actividades de la CV. Divisiones
en cada país
- Autoridad descentralizada necesidades locales
- Directores copr, Controles  de mercado y resultado (ROIC, Participación de
mercado y costos operativos)
- No mecanismo integradores Poco o nulo contacto entre divisiones
- No cultura organizacional  no hay trans de habilidades o recursos

Oficinas Corporativas

Region Norteameri ca Region Suda mérica Regi om Europa

2. Estrategia Internacional y Estructura de División Global


- Organización de ventas extranjeras  Vender en el extranjero productos
locales.
- Subsidiarias para ventas y distribución
- Divisiones globalesadministran transferencias y coordinan las divisiones en
el extranjero
Oficinas Corporativas

Di vis i on 1 Divi s i on 2 Di vi s i on 3

Di vi s i on Gl oba l

Ja pon Rei no Uni do Fra nci a

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3. Estrat de Estandarización global y Estructura global de grupo por producto


- Est de grupo global por prod  crean oficinas corp de grupo por prod para
coordinar operaciones nac y extranjeras
- Ubican las funciones de la CV en un lugar global optimo
- Cada vez más frecuente: diseño en Europa y manufactura en China.

Oficinas Corporativas

Grupo de producto 1 Grupo de producto 2 Grupo de producto 3

EEUU Reino Unido Fra nci a

4. Estrat Transnacional y Estructura matricial global


- Estr matricial global  reduce estr de costos glob y diferencia actividades
mediante + innovación y cap de respuesta
- Eje vertical grupos de producto de la empresa. I%D, diseño de producto,
MKT
- Eje horizontal divisiones extranjeras en diferentes países. operaciones
locales.
- Control de resultado y comportamiento reportan a oficinas corporativas
- Descentraliza el control entre directivos extranjeros y da flexibilidad para
administrar a nivel local
- Aprendizaje global Transferencia de experiencia y conocimiento, y cultura
corporativa (normas y valoras)

UEN Norteamerica UEN Europa UEN Pa cífi co

Grupo de
producto 1

Grupo de
producto 2

Grupo de
producto 3

E. de E. Internacional E. E. Transnacional
Adaptación Estandarización
Local global

Respuesta local. I&D y MKT se centr en Reducción de Respuesta local y


Descentr control el país cede. Demás costos. Activ de CV reducción de costos. Eco
a subsidiarias funciones de CV se centr en la de ubicación

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de cada país descenr en unidades mejor ubicación


nacionales. global

NECESIDAD DE COORDINACION

BAJA Costos burocráticos ALTA

Centralización Descentralizada Competencias clave Centralizada en la Centralizada y


de autoridad a la unidad centr; otras se ubicación global descentralizada de
nacional descentralizan en unid óptima manera simultanea
nacionales

Diferenciación Estructura de Estructura divisional Estr global de Estr matricial global


horizontal área global global grupo por prod

Necesidad de Baja Media Alta Muy Alta


mecan
complejos e
integradores

Cultura org. No importante Muy importante Importante Muy importante

Problema Duplicidad de Coordinar el flujo de Coordinación e Débil en capa de rspta al


actividades + diferentes productos en integración de cliente enfoque centr
costo. No distintos países actividades de CV. para minimizar costos.
aprendizaje Altos costos Dificulta intercambio de inf
global ni transf burocráticos y conocimiento entre
de recursos divisiones. No hay trans
de competencias.

3. MODO DE INGRESO E IMPLEMENTACION

1. Iniciativas - Emprendedores internosadministradores


internas de - Estructura, control y cultura  fomentar creatividad y
nuevos autonomía
negocios
2. Joint - Ambas empresas transfieren a sus adm competentes a la nueva
ventures empresa.
- Problemas de control de la administración por ambas partes.
Modelo integrador.
3. Fusiones y - Problema : Nuevas líneas de autoridad y responsabilidad
adquisicione - Procesos muy diferenciados entre empresas fusionadas.
s

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4. TECNOLOGIA DE INFORMACION, INTERNET Y OUTSOURCINGavances de la TI


afectan la implementación de estrategias
- Tecnología de la infor e implementación de la estrategia
 TI avanzada aumenta el número de formas para de implementar estrategias de
manera efectiva
1. Promueve desarrollo de competencias y capacidades funcionales. Fuente
de VC
2. Transferencia de ideas y conocimientos. Cap para innovar y I&D. mejora
base de conocimiento a la cual trabajadores recurren.
3. Ayuda a la descentralización aplana jerarquías
 Organización virtual: personas vinculadas por laptops, Smartphone,
videoconferencias globales.

- Outsourcing estratégico y estructura en red


 Ti favorece las alianzas estratégicos del outsourcing  transferencia de
información. Negocios B2B electrónicos mediante software
 Estructura en Red:
1. Conj de alianzas estratégicas virtuales entre organización y proveedores,
fabricantes y distribuidores para producir y comercializar productos.
2. Organización de costos burocráticos.
3. Alianzas con proveedores extranjeros: mejores costos

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