Sunteți pe pagina 1din 28

MANAGEMENTUL FIRMEI “ELSACO

ELECTRONIC S.R.L.”
CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………….pag. 5
1. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI.. …………………………….pag. 6
1.1. Scurtă prezentare a firmei „Elsaco Electronic SRL”………………………..pag. 6
2. FUNCȚIA DE PLANIFICARE. ……………………………………………….pag. 7
2.1. Analiza viziunii, misiunii și obiectivelor operaționale. ……………………pag. 7
2.2. Analiza strategiilor firmei.. …………………………………………………pag. 10
2.3. Analiza SWOT ……………………………………………………………...pag. 12
2.4. Managementul resurselor umane……………………...…………………….pag. 15
3. FUNCȚIA DE ORGANIZARE………………………………………………... pag. 20
3.1. Analiza structurii organizatorice…………………………………………… pag. 20
3.2. Tipuri de manageri prezenți în firmă………………………………….……. pag. 22
3.3. Instrumente manageriale…………………………………………………….pag. 24
3.4. Descrierea culturii organizaționale…………………………………………. pag. 26
CONCLUZII……………………………………………………………………..pag. 28
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………pag. 29
INTRODUCERE

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit


competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a
performanţelor organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimele decenii, evidentă
pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi
consultanţe având drept obiect strategiile firmei. Fiecare organizație are o cultură
organizațională proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor
și de practicile de conducere ale activiăților. Cultura organizațională reflectă mix-ul
personalităților și a stilurilor de leadership, ea punându-și amprenta asupra modului în care vor
fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională
și climatul psiho-social.
Obținerea de către firmele românești a unor avantaje competitive în mediul global al
Uniunii Europene presupune îmbunătățirea substanțială a practicilor manageriale, astfel încât
să se asigure: creșterea eficienței, creșterea calității produselor și serviciilor, creșterea
flexibilității și inovării continue, creșterea responsabilității față de clienți.
Definirea misiunii unei firme, precum și a fiecărei afaceri în parte trebuie să permită
înțelegerea și specificarea în care firma este implicată și să precizeze momentul în care se va
da un alt curs orientării strategice. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
individualizarea firmei. Fără precizarea clară a ceea ce dorește, a sensului pe care îl va da
activității viitoare, o firmă nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. „Dacă nu știi
unde mergi, o să ajungi probabil în altă parte.” – Lawrence J. Peter, profesor canadian, expert
în ierarhie organizațională.
După ce misiunile firmei și ale afacerilor pe care aceasta le întreprinde au fost definite,
managerii trebuie să acționeze pentru concretizarea lor în obiective și strategii. Toate acestea
sunt aduse apoi la cunoștința acționarilor, salariaților, clienților și altor parteneri de afaceri
prin diferite mijloace de difuzare în masă.
Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă esenţială a
managementului. Situarea sa în prim planul managementului contemporan din ţările
dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se regăseşte cel mai

5
frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Aceasta nu
înseamnă că este mai puţin importantă la nivel de economie naţională.
Lucrarea de față își propune să surprindă cultura organizațională, misiunea, viziunea și
strategiile urmate de către firmele din grupul ELSACO.

1. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI


1.1. Scurtă prezentare a firmei „Elsaco Electronic SRL”
Compania ELSACO a fost înființată în 1994 cu capital integral privat românesc. Ea a
devenit în scurt timp unul din principalii jucători pe piața serviciilor de consultanță, proiectare,
execuție, lucrări și exploatare pentru instalații termoenergetice destinate oricărui tip de
furnizor sau consumator de energie termică cu putere instalată între 20 kW și 20 MW.
Succesul de piață al calculatoarelor, notebook-urilor și serverelor ELSACO, dorința de
a oferi un suport real și permanent clienților, inclusiv prin activități de service rapid și
profesional, au permis dezvoltarea pe plan național, înființându-se 14 filiale în România.
ELSACO acționează actual pe următoarele segmente de piață:
 sectorul guvernamental: prin adjudecarea de licitații și proiecte PHARE;
 instituții publice și companii private sau de stat;
 distribuție: prin reselleri zonali autorizați;
 end-user: prin magazinele ELSACO, hypermarket-uri;
 comerț online: prin magazinul virtual shop.elsaco.com.
În 2009, ELSACO își propune consolidarea poziției sale de important producător local
de calculatoare, notebook-uri și servere, și de furnizor de servicii IT dedicate mediului de
afaceri. Seriile de calculatoare Silent PC și Secure System au fost concepute pornind de la
cerințele clienților: silențiozitate în funcționare și nevoia de securitate totală a informației.
Astfel s-au dezvoltat sisteme de calcul dedicate tuturor domeniilor de afaceri. ELSACO este o
companie certificată ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 atestându-se astfel calitatea
deosebită a produselor și serviciilor oferite, realizate prin respectarea standardelor
internaționale.
Firmele care formează grupul ELSACO sunt:
 Elsaco Electronic 1994;
 Elsaco International 1999;

6
 Elsaco Software 2001;
 Elsaco Industry 2003;
 EKC AS Solutions 2004;
 Elsaco Construct 2006;
 Elsaco Brunata 2007;
 Elsaco Business Software 2007;
Acestea acționează în domeniile:
 Contorizare/automatizare/sisteme informatice de proces;
 Contorizare apă rece;
 Software de proces/business;
 Bilanțuri energetice;
 Construcții/instalații;
 Energii neconvenținale;
 Calculatoare și componente.
Capitalul social este deținut de 4 asociați, astfel:
a) Iftime Valeriu, deținător a 40 % din capitalul social,
b) Jitaru Ovidiu, deținător a 20 % din capitalul social,
c) Parfenov Petru, deținător a 20 % din capitalul social,
d) Popa Doru, deținător a 20 % din capitalul social.
ELSACO este un brand recunoscut ca furnizor de soluții IT complete și inovatoare,
având o identitate proprie pe piață datorită profesionalismului, seriozității și consecvenței cu
care tratează misiunea și obiectivele companiei: promovarea de produse performante la cel
mai bun preț.

2. FUNCȚIA DE PLANIFICARE
2.1. Analiza viziunii, misiunii și obiectivelor operaționale
Viziunea Companiei Elsaco este de a se menține în primii trei mari furnizori de servicii
complete pentru: consultanță, proiectare, execuție lucrări și exploatare pentru instalații
termoenergetice de orice tip, cu putere instalată până la 20MW.
Crearea unei viziuni cu privire la situaţia dorită a viitorului este una dintre metodele
cele mai populare pentru planificarea şi implementarea schimbărilor organizaţiei, inclusiv a

7
culturii acesteia. Astfel, viziunea prefigurează starea organizațională a organizației. Ea trebuie
să îndeplinească anumite condiții:
 În formularea misiunii compania a arătat Cine este, Ce este și Încotro se îndreaptă;
 Misiunea este comunicată într-o formă clară, interesantă și concisă;
 Modalitatea folosită este cea orientată pe produs;
Astfel spus, misiunea prezentată de către compania Elsaco este furnizarea de soluții
profesionale de consultanță de proiectare, prin combinarea experienței personalului cu
calitatea echipamentelor realizate de producatorii de marcă; se oferă servicii complete, care
satisfac nevoile actuale și viitoare ale pieței executând lucrări și asigurând exploatarea
instalațiilor cu scopul de a efecientiza consumurile energetice și a crește gradul de confort, se
dezvoltă și diversifică servicii și soluții dedicate în domenii conexe:
 lucrări de reabilitare și modernizare a instalațiilor termoenergetice, pornind de la
livrări de aparatură și echipamente dedicate, până la lucrări la cheie în structura
antreprenorială;
 gestiunea consumurilor energetice și service-ul echipamentelor de măsurare;
 furnizarea de echipamente și servicii de contorizare, precum și alte echipamente,
aparatura și utilaje specializate pentru regiile de apă și canalizare;
 furnizarea de echipamente și servicii pentru utilizarea surselor de energie
neconvențională: energie solară, energie eoliană, pompe de căldură, etc;
 lucrări de reabilitare energetică a clădirilor: audituri și bilanțuri energetice, lucrări de
construcție;
 furnizarea de echipamente de calcul și servicii asociate;
 proiectarea și producerea calculatoarelor, a notebook-urilor;
 producerea de echipamente electronice specializate.
În general obiectivele operaționale trebuie să fie SMART (specifice, măsurabile, de
atins, relevante, raportate la o perioadă de timp).
Organizația Elsaco își propune anumite obiective vizând trei arii importante, respectiv:

a) În domeniul investițiilor

8
Dezvoltarea unor infrastructuri și utilități în teritoriul/ sediul companiei menite să
faciliteze realizarea obiectivelor propuse, prin:
Investiții imobiliare
 construirea sediilor proprii în orașele unde sunt filiale cu activități bine conturate și
stabile;
 construirea de spații pentru servirea mesei de prânz pentru personalul angajat;
 construirea unui restaurant și a unei pensiuni care să satisfacă cele mai exigente
cerințe;
 construirea de apartamente și spații pentru birouri;
Investiții în echipamente și utliaje direct productive
 achiziții de echipamente și utilaje pentru dezvoltarea activității de reabilitare energetică
a clădirilor;
 achiziția de mașini pentru dotarea parcului auto;
 modernizarea liniei de asamblare calculatoare;
 modernizarea fabricii de echipamente electronice;
 dotarea unui atelier de service pentru hidrocurățitoare, sisteme inspecții video, etc.;
Se poate prezuma cum că în acest caz s-a folosit metoda MPO (managementului prin
obiective) pornind astfel de la obiectivele strategice ale întregii organizații și mergând până la
obiectivele individuale ale lucrătorilor operativi.
Analizând obiectivele din domeniul investițiilor putem sesiza o ușoară ambiguitate în
ceea ce privește specificacitatea țelurilor propuse, întrucât deși la număr sunt generoase, ele
par a fi vag formulate din punct de vedere al posibilităților de realizat.
De asemenea vom urmări și obiectivele din domenii precum: dezvoltării afacerilor și
economice, având în vedere la fiecare din acestea claritatea sau ambiguitatea mesajului.

b) În domeniul dezvoltării afacerilor


Dezvoltarea unor structuri antreprenoriale specifice afacerii în vederea creșterii
capabilității de exploatare a tuturor oportunităților din piață, prin:
Divizia contorizare/ automatizări/ Sisteme informatice de proces:
 dezvoltarea structurii antreprenoriale: managementul proiectelor mari (se identifică
ușor ramura organizației ce urmează a fi vizată);

9
 implementarea proiectelor de cogenerare (formulare generală);
 identificare de oportunități pentru servicii de exploatare sisteme de producere,
transport și distribuție energie termică; (indică concret intenția de a colabora cu sisteme
de producere, transport, etc.).
Divizia instalații/ energii neconvenționale:
 dezvoltarea unei structuri care să cuprindă marketing, proiectare și implementare
pentru instalații utilizând energie clasică și neconvențională (indică clar dorința de a se
dezvolta);
 dezvoltarea unei structurii antreprenoriale pentru lucrări de reabilitare energetică a
clădirilor precum și lucrări de construcții (formulare clară și concisă).
Divizia calculatoare & IT
 identificarea unor opurtunități pentru a realiza contracte de service pentru sisteme mari
de calcul și pentru perioade mari de timp (formulare clară dar ambiguă; nu se specifică
modul „Cum?”);
 realizare de magazine tip showroom ( dificil de măsurat).

c) În domeniu economic
 elaborarea planului de afaceri (formulare clară însă de tip clasică, ambiguă și
nespecifică);
 elaborarea politicii de realizare a fluxului de capital (Concret și măsurabil);
 cresterea CA cu 10 % anual – (clar, concret, ușor de măsurat);
 elaborarea și implementarea măsurilor de reducere a cheltuielilor generale și de
exploatare cu 5 % anual (clar, concret și ușor de măsurat).

2.2. Analiza strategiilor firmei


După cum se observă, organizația Elsaco a întrepătruns strategiile cu obiectivele
operaționale ale firmei. Atât din prezentarea firmei cât şi din interviul cu ing. Petru Parfenov,
aflăm cum încă de la început, intreprinderea s-a axat pe montarea de centrale, urmând ca apoi
să se perfecționeze, extinzându-se la ansamblarea unui întreg pachet: “Având deja acele 50 de
centrale montate, normal că trebuia să asigurăm şi un service, pentru că noi nu permitem să
montăm o centrală fără să avem un service asigurat, de lungă durată şi cu echipamente pe stoc.

10
Deja a trebuit să mărim structura cu tehnicieni pentru service. Având structura, am fost practic
împinşi să continuăm cu montarea centralelor”.
Identificăm aici un tip de strategie de creştere, unde s-a exploatat dezvoltarea
produsului în care s-a urmărit îmbunatăţirea calitativă adusă produsului şi serviciului de bază:
“Am avut posibilitatea să alegem dintre un număr mai mare de oferte, am luat în calcul şi
seriozitatea partenerilor, dar,în primul rând, calitatea centralelor pe care ni le propuneau. În
timp am renunțat la o parte dintre centralele care ne creau probleme la montaj şi am incercat să
fim liniari. Adică să alegem două-trei echipamente, 2-3 game de produs şi să mergem pe ele
până la capăt”.
De asemenea pentru o bună dezvoltare Elsaco a adoptat și strategia diversificării,
întrucât de-a lungul timpului a pătruns în domenii de afaceri diferite de cel curent, însă
oarecum înrudite de domeniul de activitate, developând mai multe divizii precum:
 divizia contorizare/automatizări/sisteme informatice de proces;
 divizia soluţii contorizare apă;
 divizia bilanţuri energetice;
 divizia construcţii;
 divizia instalaţii/energii neconvenţionale;
 divizia calculatoare& IT;
După ce şi-au stabilit domeniile de activitate, cei de la Elsaco au adoptat o nouă
strategie de bază, pe ideea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment al
pieţei mai bine decât ceilalţi competitori, urmând astfel: focalizarea unui anumit segment de
piaţă: „În condiţiile actuale, în care piaţa este arhi-încarcată şi oamenii au probleme financiare,
primează însă criteriul prețului. Şi atunci este foarte dificil să câştigi un segment important de
piaţă cu un produs de calitate superioară, care implicit este şi un pic mai scump. Şi, în aceste
condiţii, este posibil ca, pentru o anumită perioadă, astfel de firme să fi câștigat un segment
mai mare de piaţă. Dar noi nu am vrut să facem acest lucru în orice condiții. Am vrut şi am
reușit să câştigăm un segment de piaţă cu un produs de calitate. Pentru că în timp ne vom da
seama ce înseamnă acest produs de calitate şi ce înseamnă, implicit, numele Elsaco pe această
piaţă”.
 Strategie neutilizată de organizația Elsaco

11
Nu putem trece cu vederea şi să nu menţionăm faptul că deşi întreprinderea are un
renume cunoscut atât la nivel naţional cât şi internaţional, ea nu a adoptat strategii ce par
importante la prima vedere, întrucât nu reprezintă drumul de succes valabil pentru orice firmă.
O strategie de la care firma a făcut rabat este: dominarea globală prin costuri (este o strategie
prin care îşi propune să producă şi să desfacă produse sau servicii având costuri mai mici decât
cele ale concurenţilor).
Elsaco vine cu o replică enunţând: „Noi nu am încercat să câştigăm un segment cât mai
mare de piaţă cu orice preț, făcând rabat la calitatea produselor şi serviciilor. Concurenţa a
venit cu o centrală foarte ieftină, nu vreau să nominalizez, cu echipamente de bazar, care nu se
compară cu ceea ce oferim noi. Evident, prețul lor era mai mic. Dar beneficiarul, clientul final
nu ştia ce înseamnă diferenţa de calitate. În general în Romania principalul element pentru a
opta între două produse aparent similare este preţul. Oriunde în lumea civilizată, mai
importantă este însă calitatea”.
Şi nu în ultimul rând o strategie ce se doreşte a fi aplicată în viitor din partea celor de
la Elsaco are în vedere urmărirea unor sisteme competitive, de un randament deosebit, în care
să asigure toate condiţiile optime pentru montarea unei centrale de scară, bloc, cvartal: „Deja
s-au efectuat lucrări la centrale de gabarit ridicat, Elasco ajungand la peste 100 de kw, dorind
să tindă spre centrale mari de 0,7 GW, pana la 3 GW”.
În acest caz schimbările nu sunt majore (adică să presupună o diversificare sau
diferențiere radicală a produselor) ci de menţinere, unde firma realizează puţine ajustări,
volumul acrivităţilor desfăţurându-se printr-o creştere lentă şi progresivă, astfel, în vederea
planurilor de viitor ale organizaţiei Elsaco identificăm strategia stabilităţii.

2.3. Analiza SWOT


Analiza furnizează informaţia necesară pentru a evalua punctele tari şi punctele slabe
ale organizaţiei şi de a identifica oportunităţile şi ameninţările din mediul extern al
organizaţiei. Ea evidențiază elementele esențiale necesare elaborării și adoptării unei strategii.
În anul 2010 cifra de afaceri atinsă de grupul ELSACO a fost de 24 milioane euro, în
creștere cu 2 milioane euro față de 2009. În 2011 cifra de afaceri a crescut la 30 milioane euro.
Pentru anul 2012 managerul Iftime Valeriu declara „Pentru acest an ne-am propus creșterea
cifrei de afaceri cu 20 de procente și cred că vom reuși”.

12
Deși așteptările au fost împlinite, și chiar depășite, legislația în vigoare a adus pierderi
în firmă, după cum spune Valeriu Iftime în următorol interviu din toamna anului 2012: „În
acest an vom avea o cifră de afaceri mai mare cu 30%, dar la profit vom fi cam la fel cu anul
trecut. Vom pierde mult din profit, cam un milion de euro din diferența de curs. La noi,
finanțarea este primită în euro, dar licitațiile se țin în lei. Noi când am caștigat licitațiile, ca și
celelalte firme care au câștigat licitațiile, era un anumit curs, iar acum a trecut de 4,5 lei pentru
un euro. Ei, am câștigat licitații și la un curs de 4,1 sau 4,2 lei pentru un euro și a trebuit să ne
aprovizionăm pentru acele lucrări la 4,4 sau 4,5 lei pentru un euro. Dacă licitațiile s-ar ține în
euro, pentru că oricum plășile UE sunt făcute în euro, noi ne aprovizionăm la importuri tot în
euro, nu am mai fi fost afectați. La licitații mergi cu profit de maxim 10% cu toate costurile
optimizate, dar profitul este mâncat de curs”.
Pentru anul 2013, președintele ELSACO își propune să definitiveze investițiile deja
începute și să consolideze afacerile în curs. „În această toamnă vom demara investiţia de 70
milioane de euro de la Mitoc. Este un parc eolian care a obţinut toate avizele de mediu. Acum
mai avem de făcut racordul până la un punct din Suceava în care să introducem energia în
sistemul naţional. Este vorba despre o reţea pe care noi o construim pe banii noştri şi care va
lega malul Prutului de judeţul Suceava”, a declarat Iftimie pentru Banul Botosanean.
Dacă încă de la înființare firma a adoptat strategii de creștere prin diversificare
concentrică și integrare pe verticală, în 2012 a acumulat un portofoliu de produse și afaceri
care după matricea BCG ar indica numai vedete, vaci de lapte și dileme. Deși cota absolută de
piață nu este foarte ridicată, cota relativă și rata de creștere a pieței au înregistrat un trend
pozitiv astfel că nu ar exista unitățile de tip piatră de moară. Pe următorii doi ani grupul
ELSACO adoptă strategia stabilității, dând dovadă de maturitate și vrând să își păstreze status-
quo-ul. Viziunea ei este „stabilitatea și relațiile de parteneriat garantează succesul pe termen
lung”.

13
Puncte tari Puncte slabe

 Manageri competitivi, cu experiență  Deținerea a numai 15% din piața


în domeniu contorizărilor (restul deținute de
 Echipă tânără, formată din ISTA și TECHEM)
specialiști cu studii superioare,  Inexistența unor direcții
selectați riguros strategice clare pe termen lung
 Existența unei imagini favorabile  Pierderi la contracte datorită
despre firmă – multiple premii diferențelor de curs valutar
I câștigate la târguri și expoziții  Apariția unor datorii datorită
 Înaltă calificare și experiență în nedecontărilor între firme la
N
executarea instalațiilor termenul de scadență
T  Utilizarea materialelor care  Existența unor litigii nerezolvate
E corespund ultimelor tehnologii încă în tribunal
apărute pe piața internațională
R
 Calitate superioară a lucrărilor, care
N respectă toate normativele naționale
și europene în domeniu
 Service pentru instalații solare și
exploatarea energiilor
neconvenționale
 Implementarea sistemului intergrat
calitate-mediu
 Existența unor parteneri puternici
 Sedii proprii cu posibilități de
extindere
Oportunități Amenințări

 Transfer know-how
E  Intensificarea concurenței
 Profesionalismul și seriozitatea
 Reglementări legislative
X ELSACO au făcut ca furnizori de
nefavorabile
renume pe plan mondial să ii aleagă
T  Recesiune economică
ca reprezentanți și distribuitori
E  Apariția de noi piețe: energii
 Extinderea pe piață a produselor
substitut mai ieftine dar de
R neconvenționale
calitate redusă
N  Posibilitatea de a încheia contracte
 Reducerea investițiilor
de leasing, franciză
guvernamentale
 Parteneri în numeroase programe
 Reticența investitorilor locali
europene și naționale

14
2.4. Managementul resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii
interesate în creşterea sa. Componenta calitativă a resurselor umane se găseşte la intersecţia
unui complex de factori care au în vedere capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanelor,
precum şi condiţiile materiale de viaţă. Capacitatea acestei resurse de a se adapta schimbărilor
mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi
pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie
considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi
măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii
stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.
Motto-ul celor de la departamentul de resurse umane, din cadrul companiei Elsaco
Electronic SRL este “Lucrul într-o companie cu capital integral privat românesc ce activează
cu succes în domenii de înaltă tehnologie constituie o provocare pentru orice carieră,
indiferent dacă aceasta se află la început sau în plină dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru
în care integritatea şi excelenţa profesională se îmbină armonios şi în care îşi găsesc mijlocul
de afirmare competenţe diverse. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi obiectivele, Elsaco are
nevoie de oameni dinamici care să poată lucra într-o echipă sau să o conducă, să-si
îmbunătăţească permanent rezultatele şi să caştige o poziţie cât mai bună pe piaţă pentru
compania în care lucrează”.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menținerea resurselor umane.
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
 Planificarea resurselor umane, are drept scopt determinarea nevoilor, stategiilor şi
filozofiilor, privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi a
ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie în această activitate este: “De câţi oameni şi cu
ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”;
 Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.
 Integrarea angajaţiilor, are drept scopt facilitarea integrării mai rapide în organizaţie.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid în persoana

15
unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui ,,manual al
angajatului,, care conţine informaţii despre companie.
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
 Formarea şi perfecţionarea angajaţiilor, are drept scop identificarea, aprecierea şi
facilitarea dezvoltării componentelor cheie care permit indiviziilor să performeze
sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
 Administrarea carierelor constă în asigurarea corespondenţei pe termen lung între
nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţiilor şi posturile şi parcursurile de carieră
disponibile în cadrul organizaţiei.
 Dezvoltare organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra și
intergrupuri și ajutorarea grupurilor în anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.
Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie
să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Motivaţia individuală este maximă atunci când
subordonatul este conştient de propria competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi
solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în
domeniul motivaţiei personalului.
 Evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performanţelor angajaţilor. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă,
pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce
prevederile legale.
 Recompensarea angajaţiilor urmăreşte asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante. Salarizarea este componenta
principală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie în corelație cu
productivitatea muncii.
 Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: construirea unui climat de
valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne
distinctive în echipamentul de lucru).
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului în care
obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul

16
posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi la
realizarea unor corecţii necesare periodice.
Funţia de menţinere a resurselor umane constă în asigurarea acelor condiţii de muncă
considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei.
Cuprinde următoarele activităţi:
 Disciplină, securitate, sănătate: constă în asigurarea unor condiţii optime de igienă,
protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii.
 Consilierea angajaţilor și managementul stresului constă în prestarea unor servicii
pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme
personale.
În pagina cu joburi active ale ELSACO cerințele de la recrutare sunt:
 studii în domeniu, participare la realizare de proiecte;
 persoană dinamică, creative;
 doritor de a dezvolta soluții și domenii noi.

 Cum își atrage firma ELSACO specialiștii, desprindem din declarațiile acesteia.
„Lucrul într-o companie cu capital integral privat românesc ce activează cu succes în
domenii de înaltă tehnologie constituie o provocare pentru orice carieră, indiferent dacă
aceasta se află la început sau în plină dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru în care
integritatea și excelența profesională se îmbină armonios și în care își găsesc mijlocul de
afirmare competențe diverse”.
Pentru a-și îndeplini misiunea și obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici
care să poată lucra într-o echipă sau să o conducă, să-și îmbunătățească permanent rezultatele
și să câștige o poziție cât mai bună pe piață pentru compania în care lucrează.
Dacă sunteți o persoană care:
 vine în mod constant cu idei noi pentru a crea noi oportunități de creștere și dezvoltare
a afacerii;
 înțelege modul prin care munca sa influențează succesul afacerii;
 stabilește priorități clare pentru ceea ce trebuie făcut;
 investește timp, energie și entuziasm în dezvoltarea abilităților proprii și ale celor din
jur.

17
“Alaturându-vă echipelor nostre de profesioniști, indiferent de domeniul de activitate,
aveți garanția unei formări profesionale continue, atât prin intermediul formării la locul de
muncă, prin interacțiunea cu colegii, cât și prin cursurile de pregătire. Veți avea ocazia să
participați la proiecte de proporții impresionante, la realizarea cărora lucrul în echipe și
coordonarea eforturilor joacă un rol de maximă importanță. Posibilități de afirmare și
promovare vor exista întotdeauna într-un grup de firme aflate în continuă expansiune pe piața
internă și internațional.”
În anii 2007-2008 ELSACO a oferit programe de training angajaților săi prin cursul
CODECS management de proiect – pași spre performanță. Obiectivele urmărite au fost:
 formarea de aptitudini specifice și absolut necesare pentru lucrul în echipă;
 exersarea rolurilor din cadrul echipei (asumate și impuse);
 cunoașterea propriului rol, atât ca lider de echipă, cât și ca membru al organizației;
 dezvoltarea relațiilor dintre membrii echipei și dintre echipe;
 comunicare managerială;
 identificarea unor eventuale puncte nevralgice în modul de acționare a echipei,
conștientizarea acestora și întreprinderea de acțiuni pentru înlăturarea acestor
neajunsuri;
 dezvoltarea capacității de a aplica în propria practică diferite modele conceptuale
prezentate în cadrul trainingului;
 înțelegerea modului în care participanții pot contribui în urma acestui training la
creșterea propriei performanțe manageriale în activitatea profesională curentă.
Parcurgerea acestui program de instruire a permis participanților să:
 conștientizeze propria implicare în cadrul unui proiect;
 îmbunătățească managementul timpului propriu, al activităților și al oamenilor cu care
colaborează;
 analizeze situația existentă, problemele specifice, obiectivele, acțiunile și rezultatele;
 adopte cea mai bună abordare a colaborării cu grupurile implicate;
 identifice resursele disponibile;
 prioritizeze activitățile curente;
 structureze o echipă de proiect;

18
 negocieze și să comunice;
 manifeste atitudini de coach și de leader;
 identifice modalitățile de integrare rapidă într-o echipă de proiect;
 analizeze riscurile proiectului și să planifice acțiunile de diminuare a efectelor
acestora;
 identifice drumul critic și să urmărească cu atenție execuția activităților cuprinse în
acesta;
 monitorize și să controleze derularea activităților și costurile unui proiect.
"Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi"
(A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia a patra, 2003,p.15). Nimic mai
adevărat, fără prezenţa oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este imposibil ca
organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Investiţia în oameni reprezintă calea cea mai sigură
pentru ca o companie să se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt conștienţi toți cei care
conduc organizaţiile, indiferent de mărimea acestora.
În cadrul companiei Elsaco Electronic SRL, managerul de la departamentul de resurse
umane dispune de o clauză de confidenţialitate:
 directorul de resurse umane se angajează să nu discute cu persoane din afara
organizaţiei sau cu persoane din cadrul organizaţiei care nu sunt implicate în
executarea sarcinilor de serviciu informaţiile confidenţiale referitoare la situaţia
organizaţiei în a căror posesie intră;
 directorul de resurse umane se obligă să respecte confidenţialitatea informaţiilor
menţionate în prezenta fişă a postului pe toată durata contractului individual de muncă
sau convenţiei civile de prestări de servicii încheiat între persoana sa şi organizaţie şi
pe o perioadă de 1 an de la încheierea acestora;
 directorul de resurse umane se obligă totodată ca pe durata de valabilitate a
contractului individual de muncă şi un an de la încetarea acestuia să nu conducă o
firmă care este în competiţie cu Elsaco Electronic SRL să nu lucreze ca angajat sau
consilier al unei firme concurente;
 în cazul în care directorul de resurse umane, cu intenţie sau din culpă, divulgă
informaţii, date sau documente confidenţiale se obligă să despăgubească societatea
corespunzător prejudiciilor produse.

19
3. FUNCȚIA DE ORGANIZARE
3.1. Analiza structurii organizatorice
Grupul ELSACO este constituit din 6 companii denumite divizii. Astfel, am fi putut
identifica o structură organizatorică pe unități descentralizate de profit, deoarece aceasta
permite implementarea strategiei prin gruparea activităților cheie împreună, sub același
acoperiș funcțional. Aceasta se întâmplă și la ELSACO, având dezvoltate activități ale
diviziilor în diverse orașe prin reprezentanțe: în Botoșani (sediul central), cu o bază de
producție, showroom calculatoare, showroom mansarde, în București, Iași, Craiova, Rădăuți,
Oradea acționează Elsaco Brunata (apă, repartitoare), iar în Tg. Mureș, Oltenița, Gura
Humorului, Suceava există puncte de lucru pentru celelalte afaceri dezvoltate.
O companie cu o producție diversificată ar fi putut adopta o structură de tip
conglomerat, dar noi am identificat o structură matriceală, deoarece printr-o asemenea
organizare toate categoriile de manageri (de produs, afacere, arii geografice, funcționali) pot
primi responsabilități de importanță strategică, ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcție
de prioritățile firmei.
Această structură are avantajul de a promova luarea deciziilor pe baza a ceea ce este
mai important pentru firmă, considerată ca un tot unitar, de asemenea încurajează cooperarea,
rezolvarea conflictelor și coordonarea activităților strategice.
Conducerea companiei este exercitată de către cei 4 asociați, președinte fiind Iftime
Valeriu, deținător a 40% din valoarea capitalului social. În hotărârea Adunării Generale a
Acționarilor din 21.02.2011 s-a hotărât în art. 1 că „directorul general al societății va semna
toate contractele comerciale în care societatea este parte, indiferent de obiectul acestuia și de
divizia/direcția implicată în derularea contractului, în condițiile în care valoarea acelui contract
este egală sau mai mare de 250000 euro”. Totodată, directorul general va fi singurul care va
semna în numele societății contractele individuale de muncă. La art. 4 se precizează că
directorii executivi ai fiecărei divizii/direcții vor avea dreptul de a negocia și semna în numele
societății documente referitoare la oferte tehnice și financiare aferente licitațiilor, contractelor
de achiziție publică mai mici de 250000 euro, oferte de furnizare produse/servicii către terți.
Obligatoriu, contractele vor fi avizate de către Oficiul Juridic. În cazul contractelor ce țin de

20
buna funcționare a punctelor de lucru, acestea vor fi semnate și de șefii punctelor de lucru în
calitate de responsabil/coordonator contract.

21
Președinte
Director general

Director general Director general Director general


adjunct adjunct adjunct
(membru AGA) (membru AGA) (membru AGA)

Director
Director Director Director
Sef oficiu Director Director manage-
resurse relații dezvoltare -
juridic economic comercial mentul
umane publice investiții
calității

Director Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


executiv div. funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
contoriz. și în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
automatiz. lucru lucru lucru lucru lucru lucru

Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


Director
funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
executiv div.
în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
apă
lucru lucru lucru lucru lucru lucru

Director Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


executiv div. funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
bilanțuri în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
energetice lucru lucru lucru lucru lucru lucru

Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


Director
funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
executiv div.
în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
construcții
lucru lucru lucru lucru lucru lucru

Director Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


executiv div. funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
energii în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
neconv. lucru lucru lucru lucru lucru lucru

Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști Specialiști


Director 22
funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali funcționali
executiv div.
în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de în puncte de
IT
lucru lucru lucru lucru lucru lucru
3.2. Tipuri de manageri prezenți în firmă
La firma ELSACO se remarcă prezența managerilor superiori, mijlocii și de primă
linie.
Managerii superiori (top manageri) sunt: Președintele/Director general Dr. Ing. Iftime
Valeriu, Vicepreședinte/Dir. gen. Adj Ing. Jitaru Ovidiu, Vicepreședinte/Director general
adjunct Ing. Parfenov Petru, specialiști în electronică și electrotehnică și
Vicepreședinte/Director General adjunct Ing. Popa Doru, specialist IT.
Managerii superiori sunt responsabili de performanțele întregii companii. Aceștia au
aptitudini conceptuale, având capacitatea de a asigura orientarea strategică a organizației ca un
tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite. Aceștia au responsabilitatea
implementării de strategii eficiente și eficace. Managerilor superiori le sunt atribuite rolurile
interpersonale care implică dezvoltarea unor relații interumane: reprezentant oficial, lider și
agent de legătură. Ca reprezentant oficial, președintele semnează orice contract ce depășește
250000 euro la firma ELSACO. Prin declarația de politică în domeniul calității mediului,
sănătății și securității ocupaționale conducerea firmei garantează asigurarea resurselor
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor generale și specifice stabilite astfel încât anjajații să-
și îndeplinească atribuțiile în conformitate cu cerințele acestor politici în zona lor de
responsabilitate. Rolul de legătură al managerilor constă în realizarea unor contracte cu
persoane din afara unității în interesul unității conduse.
Ca lider, managerul asigură angajarea și perfecționarea personalului din subordine,
precum și animarea și motivarea acestuia. La ELSACO toate contractele individuale de muncă
sunt semnate de Președinte/Director general Ing. Iftime Valeriu. La 51 de ani, cu o avere de 12
mil. Euro are locul 493 în Top 500 Forbes.
Deși la nivel ierarhic superior nu „calitatea” de a fi nu bun specialist într-un domeniu
sectorial reprezintă garanția reușitei manageriale, în cazul firmei ELSACO spiritul practic a
dus la creșterea cifrei de afaceri an de an. Stilul de conducere joacă un rol important într-o
firmă, deoarece influențează relațiile interpersonale dintre manager și angajați, influențează
climatul organizațional, determină metodele de management ce vor fi folosite. Valeriu Iftime
s-ar încadra într-un stil de leadership intermediar între autoritar-binevoitor și democrat. În
funcție de interesul pentru oameni, rezultate și eficiență este un realizator care manifestă
interes pentru creșterea continuă a eficienței activității economice, dezvoltând continuu

23
relațiile umane. Acesta stabilește standarde ridicate, pretinzând de la fiecare colaborator un
randament maxim, dar diferențiat în raport cu posibilitățile fiecăruia. De asemenea, are toate
caracteristicile liderului carismatic: încredere în forțele proprii și abilitatea de acționa creând
imaginea unei persoane orientate spre înnoire, o viziune clară asupra idealurilor pe care le
propune pentru modificarea situației actuale, obținând un mare grad de aderență a celorlalți,
capacitatea de a-și susține cu pasiune viziunea, sacrificându-se pentru punerea ei în practică,
capacitatea de a analiza constrângerile mediului și a evalua resursele necesare pentru
abordarea schimbării.
Managerii mijlocii din ELSACO se caracterizează prin aptitudinea de a asigura
eficacitatea activităților, de a coordona și de a dezvolta relații interpersonale armonioase.
Aceștia au următoarele funcții:
 Director economic ec. Bârtea Cornelia;
 Director resurse umane Apostol Maria Martha;
 Director comercial ing. Cojocaru Dragoș;
 Director dezvoltare/investiții Ing. Bălteanu Adrian;
 Director managementul sistemului calității ing. ec. Teslaru Violeta;
 Director relații publice comunicare ec. Costin Toni.
Pentru fiecare dintre cele 6 divizii există câte un director executiv. Aceștia sunt
manageri de afacere, răspund de realizarea obiectivelor pe diviziile: contorizare, apă, bilanțuri
energetice, construcții, instalații și energii neconvenționale, IT. Aceștia dezvoltă climatul
favorabil cooperării și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru.
Armonizând interesele individuale cu cele de grup și organizaționale, dezvoltă un climat
propice performanței și inovării. Ca roluri informaționale, fiecare este observator activ
(monitor), urmărind în permanență activitatea desfășurată în cadrul unității, precum și mediul
extern în care acesta operează, pentru a capta informațiile considerate necesare în procesul de
management. De asemenea aceștia își exercită rolul de difuzor, transmițând informații
membrilor unității sau de purtător de cuvânt în mediul extern acestuia.
În managerii de primă linie se încadrează șefii punctelor de lucru/reprezentanțe din
cele 14 orașe ale țării, precum și șeful oficiului juridic. Aceștia acționează ca întreprinzători,
regulatori de perturbații, distribuitori de resurse și negociatori, după Mintzberg. Șefii punctelor
de lucru pot fi manageri de produs, coordonează direct angajații din echipă, care pot fi

24
reprezentanți ai aceleași divizii sau a unor divizii diferite. Sarcinile de lucru se pot schimba în
funcție de prioritățile firmei și cererile clienților. Șefii reprezentanțelor coordonează activitatea
în aceste centre de profit cu cheltuieli și venituri proprii. Ei iau decizii în elaborarea bugetelor.

3.3. Instrumente manageriale


Prin instrument managerial se înțelege o categorie managerială care desemnează
mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcțiile manageriale. Instrumentul
managerial include mijloace metodologice și tehnologice de natură informațională care sunt
necesare în conceperea, desfășurarea și optimizarea procesului managerial sau a unor părți
structurale ale acestuia.
În conținutul instrumentului managerial îşi fac loc componente ce amplifică caracterul
participativ, economic, dinamic şi multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacităţii
utilizării instrumentelor de conducere la nivelul societăților comerciale acolo unde
cuantificările, pe care le implică utilizarea lor, se pot realiza cu usurinţă şi precizie.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reţinem: recomandarea,
evaluarea, indicaţia, direcția, hotarârea, rezoluţia, decizia, ordinul, sancţiunea, aprobarea,
avizul, îndrumarea, aprecierea.
În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de
venituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi, bilanțul, darea de seamă, raportul,
cointeresarea şi altele.
Ca şi domeniu de aplicare, valorile ţin de cultura organizațională, mai mult, constituind
chiar elementul esenţial al acesteia.
Valorile Elsaco Electronic SRL sunt componentele cheie ale principiului acestei
companii. Încrederea în aceste valori şi aplicarea lor continuă este preocuparea comună a
tuturor angajaţilor. Aceste valori domină relaţiile colegiale dintre angajaţii companiei, oriunde
aceştia s-ar afla. Sistemul de valori Elsaco Electronic SRL cuprinde: Satisfacţia clienţilor,
Respectul, Reuşita, şi Continua Dezvoltare.
Atitudinea respectuoasă a salariaţilor este una dintre valorile de neclintit şi este
esenţială pentru a construi o atmosferă călduroasă şi sinceră la locul de muncă. Cultura
organizaţiei promovează încrederea reciprocă dintre angajaţi şi susţine comunicarea sinceră şi
deschisă dintre aceştia.

25
Strategiile şi obiectivele trebuie să reprezinte o sursă perpetuă de idei, să fie ușor de
perceput, şi tangibile în acelaşi timp. Totodată ele îndeamnă pe fiecare individ al companiei
Elsaco Electronic SRL să gândească şi să poată spune în orice situaţie „Îmi pasă!”. Cu toţii
sunt resposabili de a contribui la succesul Elsaco Electronic SRL. Profesionalismul este baza
tuturor acţiunilor întreprise, şi este de la sine înțeles că oricine tinde spre perfecţionare la locul
de muncă din companie. Cu toate acestea, nimeni nu poate îndeplini obiective complexe
singur. De aceea principiile companiei îndeamnă oamenii să lucreze în echipe pentru a-şi
atinge obiectivele generale mai repede şi mai bine.
Valorile sunt definite ca fiind concepţii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adevărat sau de dorit pentru o organizaţie.
Datorită caracterului complex, sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei
de ansamblu privind cultura organizaţiei.
Rolul valorilor este de a formula standardele privind căile de acţiune posibile şi modul
în care vor fi judecate.
Funcţionalitate: Valorile în general sunt promovate de către manageri şi asumate cât
mai mult posibil de către angajaţi.
Pentru a deveni operaţionale, este necesar ca valorile să fie convertite în norme clare
pentru toţi angajaţii, practice şi posibil de aplicat în activitatea curentă.
În momentul în care angajaţii îşi asumă mai mult sau mai puţin valorile promovate de
manageri pot apărea două dimensiuni: una preferată, dezirabilă şi una nedorită. În funcţie de
aceste dimensiuni vor fi judecate: răul în raport cu binele, nefirescul în raport cu naturalul,
normalul în raport cu anormalul, paradoxalul în raport cu logicul, iraționalul în raport cu
raţionalul, urâtul în raport cu frumosul; de aceea este foarte important ca aceste valori să fie
transmise corect de către leaderi, într-o manieră cât mai clară pentru a fi uşor de înțeles pentru
toată lumea şi într-un mod practic, posibil de aplicat în activitatea curentă. Toate acestea se
întamplă curent în compania Elsaco Electronic SRL.
În definirea şi transmiterea valorilor sunt implicaţi managerii şi toti angajaţii firmei.
Rolul managerilor este acela de a defini valorile şi de a le transmite mai departe
angajaților într-un manieră cât mai accesibilă tuturor, pentru a fi înţelese corect de către
fiecare în parte.

26
Angajaţii la rândul lor trebuie să-şi asume aceste valori şi să le transmită mai departe,
în exterior, prin comportamentul şi atitudinea lor continuă.

3.4. Descrierea culturii organizaționale


Elsaco precum alte organizaţii, dispune de o cultură organizațională proprie, ce
depinde la rândul ei de istorie, modul de abordare a problemelor, reflectând totodată mixul
personalităţilor şi al stilurilor de leadership. Cultura îşi are originea în interacțiunea relaţiilor
interpersonale la nivel organizaţional.
Identificând cultura organizațională al organizaţiei Elsaco, vom observa chiar din
definiţie cum compania se diferă de alte întreprinderi prin modul specific de gândire, simţire şi
acţiune pe care angajații l-au dobândit ca urmare a ansamblului de proceduri, dar şi a
influenţei mediului social în care au trăit şi s-au format.
Altfel spus, Elasco se identifică prin următoarele elemente ale culturii, precum:
a) Sigla organizaţiei:

Comunicăm transparent şi deschis cu toţi partenerii noştri. Comunicarea în afaceri


înseamnă şi comunicare internă, între angajaţii companiei. Mai ales când vorbim despre
ELSACO ca o companie cu 14 filiale în ţară, având acelaşi obiect de activitate, aceleaşi
standarde, aceleaşi ţeluri şi de multe ori, aceleaşi proiecte în desfăşurare în acelaşi timp.

b) Sloganul organizatiei: UNITATEA TA DE MASURĂ


Putem de asemenea identifica în cadrul organizaţiei faptul că orientarea pe termen lung
(OTL) este scăzută cu toate că firma a fost înființată în anul 1994, deoarece prin toate firmele
ce o formează putem observa un pragmatism orientat spre orientare spre valori vizând
performanță și excelență în deficiența unei orientari spre tradiție și valori. De asemenea Elsaco
pune accent pe sisteme transparente şi măsurabile de recompensare în funcţie de performanțe
concrete, justificându-se astfel prin intrarea pe o piaţă concurențială puternică, cea a exportului

27
de software, demonstrând că poate derula cu profesionalism proiecte de mare calibru şi în
afara graniţelor ţării.
Din punct de vedere al eticii, organizaţia Elsaco se află într-o poziţie favorabilă,
întrucât putem observa din cadrul unui inteviu cu domnul ing. Petru Parfenov faptul că
întreprinderea se edifică prin seriozitate „Pe piaţă rămân doar firmele serioase, care vor şi pot
să facă treaba de calitate” referindu-se la faptul că în trecut „Nu a supravegheat nimeni această
piaţă foarte atent și s-a montat practic în orice condiţii. S-a permis să se monteze centrale în
diferite locuri fără nici un fel de restricţii. Cumpăra omul centrala din magazin, se ducea,
găsea pe cineva care să i-o monteze, o punea pe perete. Acum sunt patru documente pe care le
cer cei de la Distrigaz: avizul tehnic ISCIR de import, factura de procurare, contractul de
service şi garanţii şi cartea tehnică a centralei”.
Deci se poate vorbi de o firmă ce a trecut prin investiții importante, ce a adus oameni
specializaţi, care implicit trebuiau plătiţi mai bine, ce implicau de asemenea cursuri de
pregătire în domeniu, de cumpărare a mijloacelor de verificare, măsurare, etc. Astfel, din
cauza firmelor neautorizate s-a făcut o selecţie pe piaţă, rămânând numai firmele serioase, care
au posibilitatea de a face investiții şi care pot şi vor într-adevar să realizeze o treabă serioasă în
acest domeniu.
Deși au în față o concurență ce a făcut rabat de la calitate mizând pe prețuri mici, cei
de la Elsaco au rămas la principiul lor, vizând seriozitate, fidelitate clienților și calitate,
întrucât ei nu se limitează la vânzarea unui produs ci la implementarea unui întreg pachet ce
cuprinde și servicii de montare, ansamblare, ulterior verificare, măsurare, etc.
Acest demers pare la prima vedere costisitor însă serviciile vin din partea unor oameni
cu experiență, cu studii de specializare, pregătire în domeniu, iar materialele utilizate nu sunt
„de bazar”, precum ne relatează ing. Petru Parfenov în interviul precizat.
Putem deduce cu ușurință cum că, respectarea normelor guvernamentale și indeplinirea
corectă a cerințelor consumatorilor reprezintă o prioritate ce s-a transformat de-a lungul
timpului într-o gândire imperativă a managementului, respectiv o parte fundamentală. Toate
acestea ducând spre succesul organizației, fiind deci parte din cultură.
Astfel, unul din principiile fundamentale al organizației are la bază cilentul: Ne
străduim să înțelegem, să anticipăm și să venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri.
Oferim clienților produse și servicii de calitate deoarece suntem conștienți de faptul că

28
imaginea, reputația și notorietatea reprezintă o investiție necesară pentru a îmbunătăți șansele
de supraviețuire pe termen lung a afacerii.
c) Valori
Elementul esențial al culturii organizaționale este dat de valori, deoarece ele permit
formularea standardelor privind căile de acțiune posibile și modul în care vor fi judecate.
 Satisfacție: calitatea serviciilor oferite ne fac competitivi aducând satisfacții clienților.
Apreciem munca angajaților și recompensăm performanța;
 Motivație: ne îndeplinim angajamentele pentru a motiva clienții să rămână fideli
organizației. Îi tratăm onest și echitabil pe angajați;
 Profitabilitate: oferim clienților servicii superioare din punct de vedere tehnologic la un
preț bun. Încurajăm inițiativa personală și oportunitățile angajaților.

CONCLUZII
O structură organizatorică raţională este condiţia esenţială pentru: asigurarea
funcţionării normale a compartimentelor de muncă, repartizarea precisă a responsabilităţilor,
a unităţii între responsabilităţile unei funcţii şi puterea de decizie.
Eficienţa stilurilor de conducere defineşte posibilităţile liderului de a genera
participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiţii de randament
maxim a prescripţiilor aferente status-rolurilor pe care le deţin.
Eficienţa vizează, aşadar, calitatea relaţiilor de cooperare, asupra cărora se atrage
atenţia astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a
individualităţilor; ea produce şi instituie o noua forţă productivă.
Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru
continuarea în condiţii de eficienţă a activităţii, chiar şi în perioadele de schimbare a liderilor
şi de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului.
Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcţională din fazele
de tranziţie dintre două stiluri diferite de conducere şi întăreşte convingerea că numai o bază
democratică de conducere face posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin
favorabile din viaţa colectivului.

29
BIBLIOGRAFIE

https://ro.scribd.com/document/121229007/Proiect-Management-pe-o-firma

30

S-ar putea să vă placă și