Sunteți pe pagina 1din 53

INTRODUCERE

Alegerea temei referitoare la deciziile manageriale nu s-a făcut în mod


întâmplator ci pornind de la o analiză a ceea ce înseamnă management, proces
managerial şi mai ales de la necesitatea clarificarii locului şi rolului pe care îl are
decizia ca instrument managerial în derularea acestui proces în cadrul unei organizaţii.
Decizia managerială reprezintă principalul rezultat al procesului de
mnagement care se reflectă sub forma unui „produs finit”. Este instrumentul managerial
cu influienţă hotărâtoare asupra activitatii manageriale.
Intr-o organizaţie, funcţionarea viabilă a acesteia, nu se poate concepe fără
utilizarea celui mai important instrument reprezentat de decizie. Acest „produs finit”
indică varianta sau soluţia posibilă care se alege pentru atingerea scopului propus.
Ea reprezintă actul de trecere de la faza de concepţie la cea de acţiune.

FAZA
DE ACŢIUNE
DECIZIA
CONCEPŢIE

Prin elaborarea acestei lucrări se urmăreşte realizarea a doua categorii de obiective:


• Obiective manageriale
• Obiective de aprofundare
Obiectivele manegeriale sunt:
• insuşirea conceptelor din domeniul managementului în general şi al
managementului educaţional in particular,
• Identificarea funcţiilor managementului în vederea derulării eficiente a
procesului managerial,

1
• Inţelegerea importanţei deciziilor ca instrumente manageriale,
• Identificarea tipurilor de decizii care trebuie luate in desfaşurarea procesului
managerial
• Descrierea cerinţelor prealabile luării deciziilor,
• Identificarea rolului managerilor in luarea deciziilor,
• Identificrea etapelor procesului raţional de luare a deciziilor şi de utilizare a lor
de către manageri,
• Descrierea metodelor de îmbunătăţire a eficacitaţii deciziilor manageriale prin
creşterea calităţii deciziei şi implicării celor care o vor implementa,
• Identificarea consecinţelor juridice ale deciziilor manageriale,

Obiective de aprofundare:
• Aprofundarea noţiunilor teoretice din domeniul managementului in vederea
aplicării lor eficiente in situatii concrete,
• Formarea competenţelor necesare implicării in derularea unui proces
managerial,
• Formarea abilitaţilor de utilizare a instrumentelor manageriale,

Studiul a fost elaborat pe baza consultării materialelor bibliografice, a analizei


specificului organizaţiei-Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman.
Lucrarea este structurata pe cinci capitole pe parcursul cărora am încercat surpriderea
principalelor aspecte legate de management, funcţiile manageriale, de instrumentele
manageriale-deciziile manageriale, iar ca parte aplicativa am prezentat regulamentul de ordine
interioară al Inspectoratului Şcolar Judeţean Teleorman.
În primul capitol capitolul am urmărit prezentarea sintetica a principalelor noţiuni legate
de management in general, pornind de la etimologia şi evoluţia conceptului de management.
Am prezentat apoi principalele elemente legate de procesul managerial şi de sopurile acestuia.
Capitolul al doilea cuprinde referiri la functiile manageriale, pornind de la realitatea ca decizia
ca instrument managerial se regaseşte in cadrul fiecareia dintre acestea.
Capitolul III are ca obiectiv prezentarea tipologiei managerilor si a instrumentelor de
care acestia dispun pentru realizarea procesului managerial in cadrul unei organizatii. In
condiţiile transformărilor rapide din cadrul societaţii, ale necesitaţii de adaptare continua la
schimbare şi de autoreglare a organizaţiilor din domeniul educaţiei, formarea capacităţilor,
abilitaţilor de bun manager şi utilizarea celor mai portivite instrumente manageriale reprezintă
obiective fundamentale.

2
In capitolul a patrulea sunt prezentate rolul deciziei în derularea procesului managerial,
tipurile de decizii, principalele elemente ale procesului decizional. Ca parte aplicativa am ales
prezentarea Regulamentului de ordine interiară al Inspectoratului Scolar Judetean Teleorman,
organizaţie al carei rol de decizie este fundamental pentru invăţamântul preuniversitar
judeţrean, de corectitudinea, promptitudinea, coerenţa, viabilitatea carora depinde
funcţionarea tuturor organizaţiilor furnizore de educaţie din judet. Penulrimul capitol este
dstinat parţii aplicative a lucrării, in care am prezentat Regulamentul de Ordine Interioară al
Inspectoratului Scolar Judeţean Teleorman, ca efect/ rezultat al implementării unei decizii.
In capitolul destinat concluziilor am subliniat principalele elemente care au fost
cuprinse in conţinutul lucrarii, subliniind incă o dată, importanţa deciziei ca instrument de
organizare, coordonare, control şi evaluare in viaţa organizaţiilor din domeniul educaţiei.

3
CAPITOLUL I

MANAGEMENT- NOŢIUNI GENERALE

1.1 Etimologia conceptului de management

Cuvântul management derivă din latinescul « manus » (mână) şi reprezintă expresia


literară=manevrare, dar şi din ţarile anglo-saxone de la « to manage » (a conduce, a
administra). De aici şi părerea că pentru limba română este mai corect să spunem
adminstrator. Specialiştii francezii spun ca expresia este imprumutată din « manege » care
pentru ei înseamnă locul unde sunt dresaţi caii.

1.2.Definirea conceptului de management

În dicţionarul explicativ al limbii române acest termen reprezintă ştiinţa organizării şi


conducerii întreprinderii, ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere.
Pentru a pătrunde în complexitatea noţiunii, trebuie să spunem că managementul
cunoaşte două sensuri generale: cea de management ca activitate propriu-zisă de conducere şi
administrare şi cea de management ca ştiinţă.
Una din definiţiile managementului spune că acesta este un set de activităţi ce includ
planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate fiind orientate spre
folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei într-o
manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.
Deci, pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce include
combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:
1. resursa umană- include efectivul de oameni, talentul, priceperea şi munca;
2. resursa financiară- include capitalul financiar necesar pentru operaţiile curente şi cele
pe termen lung şi chiar profitul;
3. resursa materială- include o vastă gamă de materiale utile pentru desfăşurarea
activităţii unei organizaţii(de la imobile şi până la birotică şi papetărie);

4
4. resursa informaţională- include ansamblul datelor (cu caracter de noutate şi utilitate)
necesare luării deciziilor.

Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor este reprezentată prin


următoarea schiţă:

MANAGEMENT

RESURSE ACTIVITĂŢI
• UMANĂ • CONTROL
• FINANCIARĂ • CONDUCERE
• MATERIALĂ • ORGANIZARE
• INFORMAŢIONALĂ • PLANIFICARE
• LUAREA
DECIZIILOR

OBIECTIV

Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere şi administrare, managerul se poate


aborda ca:
• funcţie
• profesie
• proces
unde:
a) ca funcţie, managerul defineşte acel grup de persoane care are răspunderea conducerii,
direcţionării şi orientării mersului unei organizaţii.

5
b) ca profesie, managerul defineşte un anumit tip de ocupaţie, un domeniu de activitate bine
definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul la
diferite niveluri de conducere, necesitând cunoştinţe practice şi teoretice.
c) ca proces, managementul presupune exercitarea funcţiilor sale în vederea desfăşurării
activităţii.
Aceste funcţii fundamentale în management sunt: planificarea, organizarea,
comanda, conducerea şi controlul.
Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivului
optim, managementul lucrează pe mai multe niveluri şi arii. Astfel, pentru a putea păstra
ciclul informaţie-decizie-acţiune, se lucrează pe trei nivele:
• nivelul strategic (de top)
• nivelul tactic (funcţional)
• nivelul operativ
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra pe
diverse domenii sau arii de management ale organizaţiei din care fac parte iar acestea sunt:
marketing, financiar-contabilitate, operativ(producţie), resurse umane, cercetare, dezvoltare,
administrativ şi altele.

1.3. Evolutia conceptului de management

Managementul s-a născut in primele nuclee industriale unde proprietarul care lucra
era patron şi manager pentru cei câţiva angajaţi. El se preocupa de tot personalul firmei. Odată
cu diversificarea activitaţilor precum şi a responsabilitaţilor s-au dezvoltat şi activităţile
managementului. Conceptul de management căpştand o forma palpabilă, este un « rezultat »
al evoluţiei sociale, a progresului tehnic, al ştiinţei şi nu in ultimul rând, al umanităţii, având
drept sursă de raţiune experienţa decantată in timp ca urmare a unui lung şir de incercări,
erori şi invaţăminte. Evoluţiei managementului îi corespund 3 etape:
1) Când proprietarul avea dublu rol cumulând cele două laturi manageriale :cea
organizatoare şi cea economica. Prima dintre acestea reflecta eficienţa patronului de a asigura
organizarea şi desfaşurarea optimă a procesului de producţie, iar cea de-a doua latură, reflecta
efortul patronului de a asigura aprovizionarea .
2)Datorită problemelor apărute proprietarul e depaşit de complexitatea acestora, fapt
ce-l determina să transfere o parte din activităţi unor specialisti (latura organizatoare), iar
patronul ramânând responsabil cu latura economică.
3)Cand complexitatea problemelor depaşeşte capacitatea patronului de a le face faţa,
determină apariţia managerilor (a organizatorilor de profesie), ce stapânesc cunostinţe
6
specifice managementului competitiv. Acest lucru reprezinta ultimii 60 ani din evolutia
societăţii umane.
Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungând la un management
bazat pe inteligenţa artificialţ, devenind o adevărata ştiinţa şi un obiect de studiu.
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,
metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in
vederea atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse umane, financiare,
materiale ţi informaţionale.
Încă de la inceputul existentei sale, omul, participând la diverse activităţi a ajuns să
aibă nevoie de un conducător de grup. Participarea ăn grup îl determina pe om sa fie
conducător de grup ori sa fie condus. Dacă era condus, omul trebuia să primească şi să
execute acţiunile cerute. Ca şi conducător, el avea o sarcină ceva mai complicată trebuia să se
gândească la ce acţiuni avea să le dea spre executare subalternilor dar să şi ducă la
îndeplinirea dorinţelor şi intereselor comunităţii din care face parte şi pe care o conducea.
La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura dezvoltării
sistemului de nevoi ale comunitatii, a complicării prin diversificare a situaţiilor din mediul de
viaţă, s-a ajuns la nevoia existenţei mai multor conducători pentru un grup, iar conducătorii au
ajuns sa aibă o ierarhie proprie.
Treptat, omul începe sa recepţioneze informaţii din mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Folosindu-şi propriile instincte sau folosindu-şi raţionamentul ia decizii,
declanşează acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat informaţiile, modificări
care determina emiterea de noi informaţii după care ciclul se reia.

DECIZIE

ACŢIUNE INFORMAŢI
E

7
1.4 Procesul managerial şi scopurile lui

Procesul managementului poate fi definit ca instrumentul ce asigură managerului


aplicarea funcţiilor managementului în vederea atingerii obiectivelor. Acesta cuprinde
ansamblul de intervenţii prin intermediul cărora managerul asigura optimizarea activitaţilor
angajaţilor pe care îi are în coordonare.
Procesul managerial caracterizează sistemul managementului de la nivelul
organizaţiei, reflectând faptul că o parte din forţa de muncă (minoritară) acţionează asupra
celelilalte parţi (majoritare) cu scopul declarat de a realiza obiectivele stabilite in vederea
realizarii scopului urmărit.
Esenţa procesului managerial constă în coordonarea muncii şi concentrarea efortului
uman, având la bază o diviziune a muncii bine determinată (fiecare ştiind ce are de făcut, şi in
faţa cărui şef răspunde).
Realizarea procesului managerial presupune determinarea pe etape a termenelor de
execuţie şi a cerinţelor obligatorii avute in vedere.

8
CAPITOLUL II

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

In funcţie de rolul pe care procesul managerial îl îndeplineşte în cadrul unei


organizaţii pot fi puse in evidenţă elementele de bază ce asigură structura procesului
managerial (previziune, organizare, conducere, coordonare şi control). In literatura de
specialitate pot exista si alte forme ale funcţiilor (planificare, comanda, staffing,
evaluare,etc.).

2.1. Funcţia de previziune (planificare)

Funcţia de previziune (planificare) constituie una dintre funcţiile fundamentale ale


managementului.
Această funcţie identifică:
-obiectivele importante şi tot ceea ce trebuie făcut pentru realizarea lor ;
-eficienţa managementului ;
-informaţiile necesare legate de obiectivele planificate .

Activitati necesare specifice acestei funcţii sunt:


a) identificarea şi selecţionarea obiectivelor ce pot constitui obiect al planificarii ;
b) evaluarea şanselor şi a posibilităţilor de reuşită ;
c) dezvoltarea premiselor referitoare la condiţiile viitoare ce au in vedere analiza
factorilor externi care ar putea contribui la realizarea obiectivelor propuse, sau ar putea să
impiedica realizarea lor ;
d) indentificarea şi alegerea alternativelor de acţiune alegând, după caz, varianta optimă
e) implementarea planului de acţiune şi evaluarea rezultatelor obţinute raportate la
obiectivul stabilit ;
Planificarea se defineşte ca procesul prin intermediul căruia se proiectează
principalele obiective ale organizaţiei şi mijloacele necesare realizarii acestora. In concluzie
trebuie să se reţină că previziunea se fundamenteză pe 5 etape specifice (definirea
obiectivelor, evaluarea situaţiei, crearea de scenarii, identificarea căilor de realizare a
obiectivelor, luarea deciziei). Această functie iniţiaza procesul managerial.
9
2.2. Funcţia de organizare

Aceasta constituie un proces de imparţire a muncii prin care se delimitează aria de


acţiune şi se realizeazăalocarea resurselor si responsabilitatilor. Dacă planificarea pregăteşte
planurile privind organizarea activităţilor de către manager, odată planurile create, sarcina
managerului este de a organiza resursele pentru îndeplinirea obiectivelor. Organizarea
contribuie la coordonarea muncii şi la transformarea planurilor în rezultate.
Principalele etape ale acestei funcţii sunt:
a) împărţirea muncii ;
b) stabilirea resurselor şi asigurarea acestora ;
c) coordonarea muncii pentru realizarea obiectivelor ;
Principalul element caracteristic al funcţiei de organizare îl constituie structura
organizatorica (S.O), aceasta fiind definită ca “ansamblul posturilor şi compartimentelor
funcţionale ce o compun, modul de grupare şi subordonare a acestora în vederea indeplinirii
optime a obiectivelor şi scopurilor propuse.
Principalele documente care formeaza elementele definitorii ale unei S.O. sunt:
-fiţa postului (F.P.)
-regulamentul de organizare internă (R.O.I)
-regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F)
-organigrama(O).

2.3. Comanda ca funcţie managerială

La baza activităţilor de conducere se găsesc numeroase metode şi tehnici ce permit


realizarea acestora cu eficienţă.
Nu există act managerial care să nu includă un act de conducere .
Funcţia de comandă presupune acele acţiuni ce influenţează titularii de post în
vederea realizării activitaţilor propuse.
Din punct de vedere al managementului conducerea este “arta de a-i face pe alţii să
execute ceea ce tu doreşti ca manager, sau altfel spus, este “procesul prin care managerii
influenţează comportamentul oamenilor în vederea realizarii scopurilor propuse’’.
Ca funcţie managerială conducerea poate fi definită ca un complex de mijloace şi
procedee cu ajutorul cărora nivelele de conducere ale unei organizaţii, exercită influenţă
asupra activitaţilor social-economice în vederea obţinerii rezultatelor propuse. Liderii sunt
persoanele in jurul carora oamenii se simt in siguranţă ,fiind inspiraţi de aceştia.

10
Componentele funcţiei de comandă sunt :
• autoritatea sau puterea de a convinge ,
• caracteristicile psihice ale managerului,
• motivaţia,
• autonomia grupului,
• stilul de conducere specific .

Autoritatea reprezintă dreptul de a da dispoziţii şi de asumare a responsabilitaţilor. Ea


poate fi reflectată sub doua forme:
a) autoritatea formală –acesta fiind dată prin investirea in funcţie
b) autoritatea autentică, ce rezultă din recunoaşterea calităţilor de lider faţă de cei
subordonaţi.

2.3.1. Sursele autoritaţii (puterii)


Diferitele forme de manifestare a autorităţii decurgdin varietatea surselor care
generează/ infuienţeaza puterea ( autoritatea):
a) Puterea legitima este conferită de actul de numire în funcţie şi reprezintă forma
legală prin care organizatia îşi poate desfaşura activităţile.
b) Puterea de specialist rezultă ca urmare a cunoştinţelor de specialitate pe care le
deţine liderul, a aptitudinilor şi competenţelor acestuia.
c) Puterea de stima sau respect, rezultă din capacităţile liderului de a se impune în faţa
grupului;
d) Puterea charismatica reprezintă capacitatea liderului de a induce subalternilor
admiraţie, dorinţa de imitaţie sau de indentificare cu acesta.
e) Puterea de recompensare reprezintă capacitatea conducătorului de a recompensa în
mod diferit pe membrii grupului.
f) Puterea de constrangere (sau coerciţie) constituie dreptul conducătorului de a
sancţiona (pedepsi ) abaterile subalternilor .
g) Puterea de informare rezultă din faptul că liderul are acces la informaţii referitoare
at ât la problemele organizaţiei cat şi la membrii grupului.

2.3.2 Metoda de conducere reprezintă modul sau maniera în care conducerea


colectivă sau individuală, a unei organizaţii dezvoltă procesul de conducere în vederea
activizării factorului uman şi a celorlalte categorii de resurse din organizaţie.
Metoda exprimă modul în care centrele de decizie din cadrul organizaţiei, infăptuiesc
funcţia de conducere, transformând informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor.
11
2.4. Coordonarea ca funcţie mangerială

Aspectul principal al acestei funcţii îl constituie repartizarea sarcinilor pentru


angajaţi/titulari de post, gruparea acestora în diferite compartimente şi coordonarea lor în mod
corespunzator. În literatura de specialitate această funcţie este numită staffing (constituirea şi
dezvoltarea colectivului), având ca obiect al muncii resursele umane din cadrul organizaţiei.
Funcţia are în vedere o succesiune de activităţi care au ca finalitate ”organizarea, proiectarea
structurilor şi conţinutului locurilor de munca”, adică planul de asigurare cu resurse umane,
necesarul de manageri, recrutarea şi selecţia forţei de muncă, intreţinerea-funcţionarea şi
dezvoltarea subsistemului resurselor umane,etc.
Activitatea de coordonare poate avea loc în plan orizontal sau constituie procesul
folosirii ierarhiei de autoritate care ajută la integrarea componentelor separate şi specializate
ale unei oraganizaţii. Prin ierarhie de autoritate se înţelege fluxul ascendent şi descendent al
autoritaţii de la un nivel managerial la altul în cadrul piramidei ierarhice.

Consiliul de administraţie

Nivelul I
(manager gneral)

şcoala

Nivelul II
(manageri funcţionali)
specializarea

Nivelul III (manageri


operaţionali)
clasa

- informaţii

- decizii
Piramida ierarhică

Elementele principale ale ierarhiei de autoritate ce trebuie avute în vedere sunt:


a) lantul de comanda

12
b)sfera de control
c)delegarea de atribuţii
d)centralizarea si descentralizarea

IERARHIA DE AUTORITATE -ELEMENTE PRINCIPALE

LANŢUL
DE COMANDĂ

SFERA
DE CONTROL

DELEGARE
A
DE
ATRIBUŢII
CENTRALIZAREA
ŞI
DESCENTRALIZAREA

2.5. Controlul ca funcţie managerială

Constituie un proces de evaluare şi supervizare prin intermediul căruia se iau măsuri


care să asigure obţinerea rezultatelor dorite. Scopul controlului este de a asigura concordanţa
direcţiei globale de acţiune, pe termen lung sau scurt şi a abiectivelor sau rezultatelor
organizaţiei între ele precum şi faţă de mijloacele utilizate pentru realizarea lor.

2.5.1 Categorii şi forme de control

a) Controlul preliminar, are loc la nivelul formaţiilor de muncă, la începutul


programului de muncă şi permite cunoaşterea condiţiilor existente sau necesare şi depistarea
unor resurse disponibile.
b) Controlul concomitent supervizează operaţiile ce sunt în desfaşurare şi gradul lor
de corectitudine.
c) Controlul post-actiune are loc după încheierea acţiunii propriu-zise, scopul său
fiind evaluarea rezultatelor finale.
d) Controlul prin evaluare se realizează de persoanele de specialitate din cadrul unor
colective specifice.
Alte forme de control:
13
1) anunţate, care reflectă o încredere in cei vizati,
2) neanunţate (inopinante),care au în vedere o anumită neîncredere din partea celor care
le executa faţa de cei care sunt controlaţi.

CAPITOLUL III
14
MANAGERUL. INSTRUMENTELE MANAGERIALE
PUSE LA DISPOZIŢIA MANAGERULUI

Managerul (managerii) sunt acei conducători care se ocupa cu transpunerea în practică


a principiilor managementului. Aceştia sunt cei care îşi asumă sarcini şi funcţii de conducere
la orice nivel şi orice tip de organizaţie. Ei sunt specialişti de înaltă clasă care pe baza
experienţei şi a cunostinţelor sunt abilitaţi să-şi asume drepturi şi obligaţii în domeniul
activităţii manageriale. Managerii trebuie să asigure condiţii optime pentru desfaşurarea
activităţilor angajaţilor în condiţii de eficientă înaltă, atât la nivel de grup cât şi la nivel
individual. Sarcina lor consta în realizarea obiectivelor organizaţiei şi in realizarea profitului
cu cheltuieli cât mai mici.

3.1. Categorii şi tipuri de manageri

In funcţie de natura, mărimea organizaţiei şi nivelul competenţelor se deosebesc 3


categorii de manageri :
1. managerii de vârf (top manageri), au rolul de a construi (elabora) şi emite decizii, pot
fi membri in consiliul de administraţie- manager general, sau director executiv.
2. managerii funcţionali (de mijloc), au sarcina de a furniza informaţii celor de la
nivelul intâi (nivelul de decizie) putând însă lua decizii de competenţa serviciilor pe care le
coordoneazav(şef de atelier, şef serviciu,etc.).
3. managerii de execuţie(operaţionali sau de supraveghere) nau sarcina de a transmite
informaţiile existente şi generate la nivelul lor, spre nivelul superior al piramidei ierarhice,
revenindu-le sarcina de a dirija procesele de producţie sau de servicii pentru care răspund atât
din punct de vedere calitativ cat şi cantitativ sau al termenelor de execuţie. Ei răspund de
declanşarea acţiunilor de realizare a acestora şi de modul în care aplică deciziile primite.
Fiecare categorie de manageri menţionata tebuie să aibă capacitatea de a motiva subordonaţii,
de a poseda calitaţi de conducator, de a fi pricepuţi în a crea un climat propice, servind
interesele organizaţiei (cu alte cuvinte de a fi un lider pentru subordonaţi).

15
3.2 . Aptitudini necesare managerilor în desfaşurarea procesului de conducere

Aptitudinea reprezinta acea însuşire individuală care condiţionează obţinerea unei


anumite performanţe.

1. APTITUDINI
PROFESIONALE

2. APTITUDINI
CONCEPTUALE
APTITUDINI
MANAGERIALE

3. APTITUDINI
INTERPERSONALE

4. APTITUDINI
DE ANALIZA SI
DIAGNOZA

16
* Aptitudini profesionale (de specialitate) - definesc competenţa unei persoane într-
un anumit domeniu. Dobândirea acestor competenţe se realizează pe cale formală
(învaţământ) în diferite domenii (educaţie, economie,drept,etc.).

* Aptitudini conceptuale - permit managerilor să îţeleagă relaţiile cauză-efect din


cadrul organizaţiei şi să analizeze organizaţia ca un întreg din punct de vedere strategic
(recomandate in deosebi managerilor de la nivelul 1).
* Aptitudini interpersonale -indică abilitatea managerilor de a lucra (comunica) cu
angajaţtii aflaţi pe diferitele nivele ale piramidei ierarhice. Se recomandă tuturor categoriilor
de manageri.
* Aptitudini pentru analiză şi diagnoză - permit unui manager să construiască cel
mai optim răspuns la anumite categorii de probleme (aşteptate şi neaşteptate) pentru o situaţie
dată.
Managerii de vârf trebuie să se concentreze pe problemele majore legate de organizaţie
recomandânduli-se devoltarea aptitudinilor 1 şi 2. La celelalte categorii de manageri se
recomandă existenţa şi dezvoltarea aptitudinilor de tip 1 şi 3, ei fiind consideraţi ”cureaua de
transmisie “intre angajaţi şi conducerea organizaţiei.
Aptitudinile manageriale se dobândesc şi se dezvoltă prin educaţie formala (învăţământ
şi studiu) şi prin experienţă.

3.3. Instrumentele manageriale de care dispune managerul

Instrumentul poate fi definit ca, acea categorie care desemneaza mijlocul utilizat, de
către manageri pentru realizarea funcţiilor pentru care aceştia răspunzatori .
In cadrul conceptului de instrument managerial sunt incluse mijloacele metodologice
şi tehnologice de natură tehnică, economică, informaţională sau de legislaţie care sunt
necesare în conceperea, desfaşurarea şi optimizarea procesului managerial.

INSTRUMENTE MANAGERIALE

17
RECOMANDAREA

cu caracter HOTARAREA
juridic(imperativ)
DECIZIA

ORDINUL

APROBAREA
cu efect disciplinar
(motivational): AVIZUL

APRECIEREA

SANCTIONAREA, ETC.
INSTRUMENTE
MANAGERIALE
BUGET DE VENITURI SI
CHELTUIELI (B.V.C)

BILANT
de natura
financiar-cantabila PLAN DE PROFIT SI
PIERDERI

RAPORTUL,ETC

ANALIZA DIAGNOSTIC
cu caracter
strategic
PLANUL DE AFACERI,
ETC.

18
CAPITOLUL IV

SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI

4.1. Decizia - instrument managerial

Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care
constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa
acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului
contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului
economico-social al acestuia.
Unul dintre principalele instrumente manageriale cu influenţa hotărâtoare asupra
actului managerial îl constituie decizia. Ea este considerată cel mai important instrument al
managementului organizaţiei fară de care nu se poate concepe funcţionarea viabilă a acesteia.
Decizia managerială reprezintă ”produsul finit” care indică varianta sau solutia posibilă care
se va alege pentru atingerea scopului.
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.
Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:
• Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
• Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A.
Radulescu, 1983);
• O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);
• Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip,
2002);
• Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);
• Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
• Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);
• Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);

Dupa natura influenţei lor deciziile pot fi:


a)decizii personale-când se refera la o anumita persoana

19
b)manageriale-când au in vedere activitatea unei colectivitaţi. Decizia managerială
reprezintă principalul rezultat al procesului de management care se reflectă sub forma
produsului finit.

Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, în cadrul carora se înscrie si


organizaţia, o constituie finalitatea, adica tendinţa de a evolua în vederea realizării anumitor
obiective. Admiţând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se
transforme în dezordine, înseamnă ca starea entropică este caracteristică şi sistemelor socio-
economice. În aceste condiţii, organizaţiile, inclusiv cele furnizoare de educaţie, ca sisteme,
trebuie sa se adapteze permanent influenţei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni –
care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare,
autoreglare a funcţionării organizaţiei se realizeazţ prin intermediul activitaţii managerilor
care în esenţa reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activitaţii de management întrucât ea se regaseşte în


toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea organizaţiei (unitatea de invaţamant) în cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional
influenţează reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creşterea profitului etc.

Referitor la locul deciziei în procesul de management, rezulta din finalitatea procesului


decizional care se concretizează în cadrul fiecărei funcţii a managementului. Astfel, în
domeniul previziunii, ca funcţie a managementului, rezultatul procesului decizional se
concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.

Decizia, componentă primara a sistemului decizional, constituie un element esenţial al


managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate si aplicate.

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune în scopul


realizarii unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte
persoane decât cel care ia decizia.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea,


strategiile si politica pe termen lung ale organizaţiei, coordonarea principalelor domenii de
activitate, atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea conflictelor, măsuri de maximă
importanţă pentru viitorul organizaţiei.

20
În practica decizia manageriala îmbraca două forme: actul decizional si procesul
decizional. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă, cu
caracter repetitiv sau în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident.
Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul căruia se culeg şi
analizeaza informaţii, se consultă persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În
esenta procesul decizional consta într-un ansamblu de etape prin intermediul carora se
pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia managerială.

Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie să


îndeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:

q Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaţiilor şi a


subiectivismului în procesul de luare a deciziilor.

q Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facută doar de către persoane care sunt
investite cu drept legal si împuternicire în acest sens.

q Completitudinea deciziei. Decizia trebuie să cuprindă toate elementele necesare


înţelegerii corecte şi implementarii acesteia.

q Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bună luata în timp util unei decizii
foarte bune luate cu întârziere.

q Eficienta deciziei. Se urmareşte obtinerea unui efect cât mai bun pentru un anumit efort.

q Coordonarea deciziei. Se asigură astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale


organizaţiei să fie compatibile între ele si sa conducă la realizarea obiectivului de
ansamblu al întreprinderii.

4.2. Elementele deciziei

* Decidentul
* Criteriile decizionale
* Scopul
* Alternativele decizionale
* Mediul ambiant
* Restrictiile
* Timpul
* Subiectii deciziei
21
ELEMENTELE DECIZIEI

DECIZIA

DECIDEN SCOP
T Criteriile decizionale
Alternativele decizionale
Mediul ambiant
Restrictiile
Timpul
Subiectii deciziei

* Decidentul- poate fi o persoana sau un grup de persoane cu abilitatea de a aleage


varianta cea mai avantajoasa dintre mai multe alternative (specialist, consultant, manager).
* Criteriile decizionale reprezinta acele puncte de vedere ale decidenţilor, utilizate in
fundamentarea şi eleborarea deciziilor;
* Scopul reprezinta însăşi raţiunea procesului decizional, fiind considerat orizontul de
aşteptare al celui care i-a decizia.
* Alternativele decizonale reprezinta acele soluţii pe care decidentul le are la
dispoziţie din care trebuie sa aleaga.
* Mediul ambiant reflectă condiţiile interne şi externe aleorganizaţiei având o
influenţă hotaratoare asupra procesului de elaborare şi fundamentare a deciziilor.
* Restricţiile condiţionează şi orientează dimensiunile deciziei din ansamblul
variantelor.
* Timpul reprezinta intervalele de timp de pot orienta tipurile de decizii
* Subiectii deciziei joaca un rol hotarator in implementarea cu succes a deciziei
stabilite existand o stransa legatura intre modul de receptie a deciziei si rezultatele obtinute
dupa aplicarea deciziei.

22
4.3. Principalele abordări decizionale
Principalele abordări decizionale pot fi:
- abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in
activitatea practica
- abordari de tip normativ
In derularea procesului decizionale se pot identifica mai multe etape aflate într-
un proces dinamic continuu.

Etape Actiuni

1. Identificarea şi definirea Decidentul trebuie să identifice o problema decizionala


problemei
şi să o digerenţize de una nedecizională, apoi trebuie să
prezinte un scurt rezumat privind principalele
caractristici ale problemei decizionale identificate. De
această etapă depinde restul căci dacă se defineşte corect
problema, soluţionarea va fi la rândul ei optimă.
2. Stabilirea criteriilor şi Odata identificată şi definită problema decizională, se
obiectivelor decizionale
stabilesc criteriile decizionale ( ex. profitul, cererea, etc)
şi obiectivele ce trebuie relizate prin indeplinirea prin
aplicarea decziei
3. Culegerea şi selectarea datelor Se culeg date şi informaţii din interiorul organizaţiei şi
din mediul extern acesteia. Presupune selectarea şi
analiza informaţiilor necesare pentru a contrui soluţia
optima, identificare a factorilor critici, ce rezultă din
întrebările puse în definitivarea problemei
4. Analiza informaţiilor Informaţiile despre mediul intern şi respectiv despre
mediul extern al organizaţiei sunt analizate, ierarhizate,
stocate in vederea conturarii unor variante decizionale
alternative
5. Elaborarea variantelor Pe baza datelor şi informaţiilor colectate se construiesc
decizionale posibile
cel puţin doua variante relevante ce vor fi cercetate şi
inventariate pentru a se stabili potenţialul fiecăreia in
vederea realizării obiectivelor deizionale. Inventarierea
poate fi pasivă sau activă. Presupune incadrarea
problemei de decizie intr-un anumit model si alegerea
metodei de evaluare potrivita.Se identifică avantajele şi
dezavantajele pentru fiecare alternativă.
6. Alegerea variantei optime Este etapa de elaborare propriu-zisă a deciziei.În urma
utilizării unor criterii de evaluare se va obţine un
23
clasament ce va indica in mod ierarhizat variantele. Aici
intervine experienţa şi priceperea managerului, testarea
soluţiei, realizarea modelelor matematice şi simularea
problemei.
7. Comunicarea deciziei Redactarea si comunicarea deciziei persoanelor
însărcinate cu punerea in aplicare a deciziei
8. Implementarea deciziei Impune formularea clara a acesteia cunoasterea de catre
angajati a obiectivelor urmrite,pregatirea si motivarea
acestora si dupa caz efectuarea corecturilor decizionare.
9. Controlul şi evaluarea Compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse
rezultatelor
in vederea depistarii eventualeor abateri. Au rolul de a
constata în ce masură decizia luată şi-a atins scopul, care
sunt performanţele obţinute, care sunt deficienţele
constatate şi ce trebuie făcut pentru a aduce corecţiile
optime. Această ultima etapă oferă informaţii despre
reacţia sistemului.

În procesele decizionale , un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de risc a


managerului.

În funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are nevoie de


probabilităţile de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii decât în
condiţii de siguranţă 100%.

Într-o organizaţie este important ca orice persoană care ocupă o funcţie de conducere
trebuie să posede un ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua
decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate,
comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles.
De stilul conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea.

Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului:

100% (POSIBILITATE DE SUCCES) DECIDENTU


L CU AVERSIUNE
LA RISC

24
VALOAREA RESURSELOR ANGAJATE

CURBA COMPORTAMENTULUI DECIDENTULUI

25
4.4. Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale

• decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea sarcinilor


ce le revin
• decizia presupune intervenţia conducătorului în motivaţia personalului
• decizia stabileşte obiectivele derivate din plan, realizarea lor şi adoptă propunerea
corespunzătoare şi acţiunile de corecţie
• decizia determină locul fiecărei părţi din organizaţie şi a fiecărui salariat
Pe baza ciclului informaţie-decizie-acţiune se poate dezvolta microstructura procesului
decizional.

ACŢIUNI DE
MODIFICARE A
ORGANIZAŢIEI POLITICA
REACTIA DECIZIONALĂ A
ELEMENTELOR OTGANIZAŢIEI
MEDIULUI
EXTERN

STAREA POLITICILE
ORGANIZAŢIEI ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVUL
ORGANIZAŢIEI

Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici,


raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.

26
 Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care
posibilitatea obţinerii succesului este maximă

 Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în funcţie
de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este dusă
spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid

 Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului


în luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare

 Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul unei
situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia este
normală accentul cade pe judecată.

 Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte considerabil
în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine

 Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în


practică a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în
patru categorii:

1) Stilul autocratic - managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori


colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora

2) Stilul persuasiv - este cazul în care decidentul ia decizii fără


consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le
implementeze decizia şi să obţină aprobarea lor

3) Stilul consultativ - managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii


şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei

4) Stilul democratic- se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce


sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.

4.5. Clasificarea deciziilor

În literatura de specialitate există o multitudine de clasificări ale deciziilor utilizându-se


în acest scop o serie de criterii .

Criteriul de clasificare Tipul de decizii


1. continutul si caracterul deciziilor * administrative
27
* financiare
* comerciale
* politice
* tehnice
* sociale
2. tipul de problemă avut în vedere şi gradul * decizii de certitudine
de cunoaştere al consecintelor şi elementul de * decizii de incertitudine
certitudine pe care-l conţin * decizii de risc (maxim,mediu,minim)

3. nivelul din piramida ierarhică la care se iau * decizii la nivel de varf(top manageri)
aceste decizii * decizii la nivel mediu(manageri functionali)
* decizii la nivel inferior(manageri
operationali)
4. orizontul de timp avut in vedere * decizii operative (curente)
* decizii pe termen mediu (tactice)
* decizii pe termen lung (strategice)
5. frecventa elaborarii * decizii periodice sau repetabile
* decizii aleatorii
* decizii unice sau irepetabile
6. posibilitatea anticiparii * decizii previzibile
* decizii imprevizibile
7. modul de elaborare * decizii analitice(intuitive)
8. metodologia de elaborare * decizii programate(când se intâlnesc
probleme ce presupun existenţa unor reguli
foarte precise de alegere a unei proceduri
care-l ajută pe decident in procesul de
management)
* decizii neprogramate (când nu există un set
de reguli foarte precise).
* decizii semiprogramate (când există unele
reguli dar şi loc pentru unele interpretări ce
presupun atât reguli universale cât şi reguli
diferite de la manager la manager )

Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând obiectivele
majore ale organizaţiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repetă, deci sunt de rutină.

28
Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor autoritare şi de comunicare. Cele
programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar cele neprogramabile sunt luate de către om.

4.6. Decizia colectivă

Mecanismul cel mai semnificativ al relaţiei conducator-grup îl reprezintă


luarea in colectiv e deciziilor.
Sunt din ce in ce mai prezente manifestări ca: dorinţa de participare în
comun la construirea perspectivei unitaţii în care lucrează, certitudinea că fiecare este folosit
în folosul succesului colectiv, siguranţa că în rezultatele obţinute se evidenţiaza corect şi
stimulativ contribuţia fiecaruia.
Luarea în colectiv a deciziilor antrenează şi afectează de cele mai multe ori
acţiunile si interesele unei anumite colectivităţi.
In afara acestor elemente şi factori, deciziile mai sunt influenţate şi de
nivelul mai înalt de pregătire şi experienţa a conducătorului, care are în acest fel, acces la un
numar însemnat de surse de informare, ceea ce măreşte numărul factorilor care trebuie luaţi în
considerare, ingreunând procesul individual de luare a deciziilor.
În condiţiile unei decizii bazate pe o contribuţie exclusivă, sau în cea mai
mare parte individuală este greu de imaginat motivarea ei faţa de participanţi, in vederea
executării.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultări pe tot parcursul
elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori şi va face greu
de realizat decizia respectivă.
Problema luării deciziilor, analizată teoretic, ca şi experianţa practică a
multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate
in condiţiile participării colective şi deliberative, la pregatirea lor.
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de
echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
Dupa adoptarea deciziei, urmează in mod necesar o etapă de control a
tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezintă o analiză care
supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si raţiunile care au condus la
decizia luată. Analiza se încheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea,
cu multa atenţie a tuturor dificultăţilor posibile precum şi a căilor de rezolvare. Aceasta
analiza finală este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Dacă consecinţele
deciziei nu sunt in concordanţa cu cele aşteptate sau dacă dificultaţile de aplicare sunt

29
importante, se impune o reconsiderare totală; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la
inceput, respectiv iniţierea unui nou proces de analiză a deciziei.
Astfel decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei
umane, reprezentând elementul cel mai important, elementul esenţial al activitatii manageriale
fară de care organizaţiile nu s-ar putea integra in circuitul economic, şi practic ele nu ar exista.
De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabilă trebuie sa fie colectivă, bine gandită,
analizată si reanalizată inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul
intregii organizaţii.

4.7. Eficacitatea deciziei

Sub acest aspect se pot identifica doua concepte:


-creşterea eficacitătii rezultatelor unei decizii (acces rapid la informaţiile relevante,
recunoaşterea mai rapidã şi mai eficientã problemei şi identificarea ei, acces mai uşor la
instrumentele de analizã, abilitate mai mare pentru a genera şi evalua seturi mari de
alternative)ş,
-creşterea eficienţei procesului decizional (reducerea costurile de decizie, reducerea
timpului de decizie pentru acelaşi nivel de detaliu în analizã, reducerea efortului depus etc .
Eficacitatea procesului decizional pune accentul pe “ce trebuie fãcut” în timp ce
eficienţa pune accentul pe “cum trebuie fãcut”.
Proiectantultrebuie sã asigure un echilibru corespunzãtor între cele douã obiective
adesea conflictuale. Euristic vorbind dacã mediu este mai mult instabil, se va pune mai mult
accent pe eficacitate, iar dacã mediu este stabil atunci organizaţia poate pune accent mai mult
pe eficienţã.
Procesul decizional este nucleul activitaţilor manageriale şi deciziile bune sunt
asociate cu succesul pe termen lung al organizaţiei.
O decizie bunã este o decizie care permite realizarea obiectivelor propuse, în
limitele şi restrictiile impuse de contextul problemei. Sau cu alte cuvinte, dacã prin
decizia luatã se rezolvã problema fãrã sã aparã alte probleme, atunci decizia este bunã.
Problema este cã nu se ştie dacã decizia este bunã pânã când nu este luatã. Acesta este
un motiv pentru care deciziile sunt adesea greu de luat.
Dintre factorii care determinã luarea unei decizii corecte pot fi menţionaţi:
• Informaţiile importante, bazate pe fapte trebuie sã fie valabile. Aceste informaţii
trebuie sã fie curente, obţinute în timp real, corecte, complete, relevante, uşor de
folosit etc. Pentru a lua decizii, orice sursã ce conţine informaþii importante trebuie

30
accesatã şi utilizatã, dacã este posibil. În cele mai multe cazuri, acest lucru este
imposibil, iar deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine şi pe baza unor
informaþii incomplete.
• Informaţiile calitative sunt valabile şi sunt utilizate pentru înţelegerea clarã a
mediului decizional prezent şi viitor. Apar probleme legate de filtrarea acestor
informaþii (decidentul selecteazã cele mai importante informaţii); de transformarea
lor (decidentul transformã informaţia calitativã în date şi reguli dupã judecata proprie
sau dupã regulile existente, de exemplu, legi

CAPITOLUL V

REGULAMENTUL DE ORDINE INERIOARĂ AL


INSPECTORATULUI ŞCOLAR JUDEŢEAN TELEORMAN

Aşa cum s-a arătat în capitolele anterioare, decizia este instrumentul managerial pe care,
in orice organizaţie, mangerul îl are la îndemână pentru a-şi exercita funcţiile manageriale,
inclusiv/ mai ales funcşia de organizare. Structura organizaţionala are ca elemente definitorii
o serie de documente ( cap.II), printre care şi Regulamentul de ordine interioară.
Pentru organizarea şi funcţionarea eficientă a instituţiei, pentru asigurarea respectării
normelor de organizare şi funcţionare în cadrul Regulamentului de Organizare şi Funcţionare
a instituţiei (in cazul de faţă Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman) este prevazută ca
atribuţie a managerului/managerilor ( conducere individuală sau colectivă), elaborarea si
prezentarea spre avizare şi apoi spre aprobare Regulamentul de ordine interioară. Acest
document trebuie sa derive din Regulamentul de Organizare si Funcţionare a Inspectoratelor

31
Şcolare, elaborat de Ministerul Educaţiei Cercetării si Tineretului şi fundamentat pe baza
legislaţiei in vigoare.
Pentru elaborarea Regulamentului de Ordine Interioara, inspectorul şcolar general,
conform atribuţiilor din fişa postului emite decizie de constituire a comisiei de elaborare a
documentului respectiv . Documentul elaborat este supus apoi spre aprobare Consiliului de
administraţie al organizaţiei (ISJ).
Regulamentul de Ordine Interiaoara al Insepctoratului Scolar judetean Teleorman, are
urmatoarea structura:

INSPECTORATUL
ŞCOLAR AL
JUDEŢULUI TELEORMAN

REGULAMENTU
L DE ORDINE
INTERIOARĂ

32
Alexandria, Teleorman

5.1 DISPOZIŢII GENERALE

Art. 1. Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman are sediul în strada Carpaţi, nr. 15 din
municipiul Alexandria, judeţul Teleorman, cod. poştal 140059, nr. telefon: 0247/312712;
0247/311682; fax: 0247/317092,
e-mail: isjteleo@cdw.ro;isjteleo@hotmail.com; isjteleo@yahoo.com.
Art. 2. (1) Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman este organ deconcentrat de
specialitate subordonat Ministerului Educaţiei, Cercetării si Tineretului, şi acţionează pentru
realizarea politicilor şi strategiilor educaţionale în domeniul învăţământului preuniversitar
prevazute in Legea Invatamantului.
Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleormana are rolul, în condiţiile descentralizării, de
interfaţă între nivelul central şi cel local, fiind abilitat să asigure coerenţa strategiilor naţionale
a procesului educaţional cu programele de dezvoltare la nivel judeţean şi local.
(2) Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman îşi concentrează activitatea în
domeniul asigurării calităţii în educaţie şi în domeniul gestiunii şi administrării eficiente şi
efective a resurselor umane şi materiale.
Art. 3. Inspectoratul Şcolar Judeţean Teleorman funcţionează în baza Legii
Învăţământului nr. 84/1995 publicată în Monitorul oficial al României, partea I, nr. 167 din 31
iulie 1995, modificată prin Legea nr. 354/15 iulie 2004, a Legii privind Statutul Personalului
Didactic nr. 128/1997, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I , nr. 158/16 iulie
1997, modificată prin Legea nr. 349/4 iulie 2004, a Legii nr. 53/2003 publicată în Monitorul
Oficial al României din 5 februarie 2003 (Codul Muncii) cu modificările şi completările
ulterioare, a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare a Inspectoratelor Şcolare şi a
33
Hotărârii de Guvern nr. 366/18.04.2007, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului
Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi a Legii nr. 130/1996 privind funcţionarea inspectoratelor
şcolare.
Art. 4. (1) Inspectoratul Scolar Judetean Teleorman este persoana juridica, titular de
buget si ordonator de credite.
(2) Ca instirutie bugetara, coordonata de M.Ed.C.T., Inspectoratul Scolar
Judetean Teleorman dispune de prerogativele conducerii autonome, in conditiile prevazute de
lege.
Art. 5. (1)Inspectoratul Scolar Judetean Teleorman colaboreaza cu organele locale, cu
Institutul de Stiinte ale educatiei, cu institutii de invatamant superior si cu alti factori abilitati.
(2) Inspectoratul Scolar Judetean Teleorman se poate asocia cu persoane
juridice
Art. 6. (1)Prevederile prezentului regulament sunt aplicabile tuturor angajaţilor
I.S.J.Teleorman, indiferent de raportul de serviciu sau de forma de angajare:
a. inspectorilor scolari;
b. personalului contractual;
c. persoanelor detasate de la alte institutii;
d. persoanelor care isi desfasoara activitatea pe baza de contract de colaborare sau
prestari servicii.
(2) Persoanele prevazute la alineatul (1) lit. (a), (b), (c) si (d) au obligatia ca, in
perioada detasarii sau delegarii la alte unitati, sa respecte atat prevederile cuprinse in
prezentul regulament cat si reglementarile proprii ale institutiilor respective.
Art. 7. Regulamentul stimulează personalul inspectoratului precum şi factorii
educaţionali/parteneri interesaţi pentru realizarea politicilor educaţionale în domeniul
învăţământului preuniversitar, aşa cum sunt prevăzute în Programul de formare şi în legislaţia
specifică educaţiei.
Art. 8. Respectarea R.O.I. este obligatorie pentru personalul de conducere, indrumare,
control si evaluare din Inspectoratul Scolar, pentru toate persoanele care vin in contact cu
Inspectoratul Scolar şi contribuie la crearea unui climat de muncă eficient, favorabil obţinerii
performanţelor asumate în activitate, la promovarea unei imagini pozitive în relaţiile cu
comunitatea educaţională şi cu alte instituţii , actori educaţionali sau persoane.
Art.9 Incalcarea prevederilor art. 8 constituie abatere disciplinara si se sanctioneaza
astfel:
(1) pentru personalul de conducere, idrumare, control si evaluare se aplica
prevederile art. 115-art. 125 din Legea 128/1997, cu modificarile si completarile
ulterioare.

34
(2) pentru personalul contractual se aplica prevederile Codului muncii.
Art. 10. Prevederile Regulamentului au fost dezbătute în Consiliul Inspectorilor şi au
fost aprobate de Consiliul de Administraţie al I.S.J. Teleorman.

5.2. STRUCTURA INSPECTORATULUI ŞCOLAR JUDEŢEAN TELEORMAN.


ATRIBUŢII SI COMPETENŢE
Art.11 (1) Pentru realizarea atributiilor ce-i revin conform legii, Inspectoratul Scolar
Judetean Teleorman, functioneaza cu urmatoarea structura organizatorica si de competenta,
cuprinzand urmatoarele compartimente si servicii:
I. Management educational, evaluare si dezvoltare institutionala
II. Curriculum si Inspectie Scolara
III. Managementul resurselor umane
IV. Perfectionare si formare continua
V. Alternative educationale si invatamant particular
VI. Integrare europeana si programe comunitare
VII. Plan scolarizare, retea scolara, norme, salarizare. Evidenta informatizata
VIII. Tehnic-administrativ
IX. Imagine
X. Financiar contabilitate
XI. Audit
XII. Contencios
XIII. Secretariat si arhiva
(2) Pentru operationalizarea si cresterea eficientei activitatii in Inspectoratul
Scolar Teleorman functioneaza, in conformitate cu prevederile legale in vigoare
urmatoarele comisii, colegii si consilii:
1. Consiliul de Administratie al Inspectoratului Scolar al Judetului Teleorman;
2. Consiliul consultativ al Inspectoratului Scolar al Judetului Teleorman; consilii
consultative pe specialitati;
3. Colegiul de disciplina;
4. Comisia pentru asigurarea calitatii educatiei;
5. Comisia de protectie a muncii;
6. Comisia de paza contra incendiilor;
7. Comisia de actiune in caz de dezastre;
8. Comisia de receptie;
9. Comisia de inventariere si casare;
10. Comisia privind selectarea, pastrarea si gestionarea arhivei institutiei;

35
11. Comisia de dialog social;
12. Comisia paritara;
13. Comisia pentru relatii cu publicul si mass/media
14. Comisia judeteana de mobilitate a personalului didactic;
15. Comisia pentru Programul ,,PLAI’’;
16. Consiliul Local de Dezvoltare
17. Comisia de programe, de integrare europeana;
18. Comisii specifice pentru organizarea si desfasurarea examenelor:
a.-Comisie judeteana tezelor cu subiect unic,
b.-Comisie judeteana bacalaureat,
c.-Comisie judeteana admitere,
d.-Comisie judeteana absolvire scoli SAM, scoli profesionale si scoli
postliceale,
e.-Comisie judeteana de organizare olimpiade si
concursuri scolare.
19. Comisii de organizare si desfasurare a concursurilor pentru ocuparea:
a.Posturilor didactice,
b.Posturilor didactic-auxiliar,
c.Posturi nedidactice,
d.Functii de inspectori scolari/inspectori scolari de specialitate,
e.Functii de director/director adjunct.
20. Comisa de perfectionare si formare continua a adultilor
21. Comisia de perfectionare si formare continua a managerilor scolari
22. Comisia privind aprovizionarea, pastrarea, gestionarea actelor de studii/
imprimatelor scolare cu regim special
23. Comisia de prevenire si combatere a violentei in mediul scolar
24. Comisii tematice de lucru :
a. - Curriculum si inspectie scolara,
b. - Management si evaluare institutionala si manageriala,
c. - Comisia pentru asigurarea manualelor scolare;
d. - Comisia de finantare;
e. - Comisia judeteana pentru restructurarea retelei scolare;
f. -Comisia de elaborare a documentelor manageriale ale ISJ
Teleorman
(raport privind starea invatamantului, Plan managerial al ISJ
Teleorman, Strategia ISJ , Plan operational).

36
Art. 12 (1) Atributiile si responsabilitatile fiecarui compartiment si serviciu sunt
prevazute in Regulamentul de organizare si functionare a Inspectoratelor scolare elaborat de
MEdCT.
(2) Artibutiile si responsabilitatile fiecarui angajat cu contract individual de
munca, numit in continuare personal contractual, sunt prevazute de legi si acte normative
precum si cele prevazute in contractul individual de munca si in fisa postului care este anexata
la contractul individual de munca.
(3) Atributiile si responsabilitatile inspectorului scolar general, ale fiecarui
inspector scolar general adjunct si ale fiecarui inspector scolar, declarat reusit in urma
promovarii concursului pentru ocuparea functiei, sunt cele prevazute de legi si acte normative
precum si cele prevazute in contractul de management si in fisa postului care este anexa a
contractului de management. Atributiile si responsabiliktatile inspectorului scolar general, ale
fiecarui inspector scolar general adjunct si ale fiecarui inspector scolar, numit prin detasare in
interesul invatamantului , sunt cele prevazute delegi si acte normative precum si cele
prevazute in fisa postului.
(4) Fisa postului se negociaza anual cu inspectorul scolar general.
Art. 13 Domenii de competenţă ale Compartimentului Management - Evaluare
instituţională – Programe sunt:
a.calitatea managementului educaţional şi asigurarea calităţii în educaţie
b.capacitatea de autoevaluare a unităţilor de învăţământ
c.dezvoltarea şi calitatea culturii organizaţionale a unităţilor de învăţământ
d.capacitatea de relaţionare a unităţilor şcolare cu mediul cultural, social-economic
specific comunităţii
e.capacitatea unităţilor şcolare de a participa la dezvoltarea comunitară şi regională
prin proiecte şi programe specifice educaţiei permanente ;
f.participarea unităţilor şcolare la programele educaţionale dezvoltate în România în
sprijinul Uniunii Europene ;
g.optimizarea relaţiei şcolare prin analiza indicatorilor specifici “Hărţii şcolare”
ţinând seama de tendinţele demografice şi de dezvoltarea socio-economică;
h.selecţia, dezvoltarea profesională a personalului managerial şi a personalului
didactic şi didactic auxiliar;
i.realizarea (BND) bazei de date specifice judeţului.
Art.14 Domeniile de competenta ale Compartimentului Curriculum şi inspecţie şcolară
a.implementarea Curriculum-ului Naţional;
b.predarea şi dezvoltarea curriculum-ului local şi curriculum-ului de decizie şcolară;

37
c.sprijinirea, stimularea şi consilierea şcolilor în vederea îmbunătăţirii activităţii, a
evaluării calităţii ofertei educaţionale şi a nivelului de performanţă atins de elevi.
Art. 15 Conducătorii compartimentelor şi ai serviciilor elaborează programele
manageriale şi graficul activităţilor, monitorizează şi evaluează activitatea angajaţilor din
subordine.
Art.16. Conducerea Inspectoratului Şcolar Judeţean Teleorman este asigurată de
Inspectorul Şcolar General, ajutat de doi inspectori şcolari generali adjuncţi şi se bazează pe
Consiliul de Administraţie şi pe Consiliul Consultativ, in conformitate cu prevederile Legii
84/995, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, ale Legii 128/1997 cu
modificarile si completarile ulterioare si ale Regulamentului de organizare si functionare a
inspectoratelor scolare.
Art. 17 (1)Inspectorul scolar general exercita conducerea executiva a Inspectoratului
Scolar judetean Teleorman, ajutat de inspectorii scolari generali adjuncti, in conformitate cu
atributiile conferite de lege, cu hotararile Consiliului de Administratie al Inspectoratului
scolar Judetean, precum si cu alte reglementari legale.
(2) In luarea deciziilor, inspectorul scolar general poate sa consulte Consiliul
consultativ al Inspectoratului Scolar Judetean Teleorman. In acest scop convoaca Consiliul
consultativ si solicita punctul de vedere al acestuia. Consiliul consultativ se organizeaza si
functioneaza in baza prevederilor din regulamentul de organizare si functionare a
inspectoratelor scolare.
(3) Inspectorul scolar general reprezinta Inspectoratul Scolar Judetean
Teleorman in relatiile cu terte persoane fizice si juridice, in limitele competentelor prevazute
de lege.
(4) Inspectorul Scolar General are drept de indrumare si control asupra
activitatii tuturor compartimentelor si serviciilor din structura ISJ Teleorman, a intregului
personal salariat al Inspectoratului Scolar Judetean Teleorman.
(5) Pentru exercitarea functiei de conducere executiva, inspectorul scolar
general emite, cu respectarea legilor si actelor normative , decizii si acte cu caracter intern:
note de serviciu, comunicari, precizari, etc.
(6) Inspectorul Scolar General poate delega indeplinirea unor atributii
inspectorilor scolari generali adjuncti si altor specialisti din Inspectoratul scolar Judetean, prin
delegare de sarcini.
(7) Intocmeste aprecierile anuale si acorda calificativele sefilor de
compartimente de care raspunde direct si le supune validarii Consiliului de administratie.
(8) Inspectorul scolar general trebuie sa manifeste loialitate fata de
Inspectoratul Scolar Judetean Teleorman, credibilitate si responsabilitate in deciziile sale,

38
incredere in capacitatile angajatilor, sa incurajeze si sa sustina angajatii ISJ , in vederea
motivarii pentru formarea continua si pentru crearea culturii si civilizatiei organizationale,
favorabila desfasurarii unor activitati eficiente si de performanta.
Art.18 Inspectorii scolari generali adjuncti ajuta inspectorul scolar general in
organizarea si conducerea activitatilor Inspectoratului Scolar Judetean Teleorman.
Art.19 (1) Inspectorul scolar general adjunct cu probleme de management educational,
evaluare si dezvoltare institutionala stabileste strategia de coordonare si directiile de
dezvoltare a compartimentului.
(2) Asigura organizarea si planifica activitatile in cadrul compartimentului.
(3) Asigura conducerea si coordonarea activitatii compartimentului.
(4) Aproba tematicile inspectiilor scolare, in raport cu planul managerial al
Inspectoratului scolar Judetean Teleorman.
(5) Organizeaza intalniri de lucru cu inspectorii specialitate/ inspectorii scolari
din compartiment, cu directorii unitatilor de invatamant, in scopul indeplinirii planului de
indrumare si control, a gradului de indeplinire a indatoririlor de catre membrii
compartimentului.
(6) Asigura climatul de munca eficient prin stimulare unor relatii bazate pe
comunicare asertiva si pe comportament empatic, incurajeaza initiativele valoroase prin
crearea conditiilor necesare aplicarii lor in practica.
(7) Promoveaza lucrul in echipa si un stil de conducere cooperant prin
acordarea de stimulente, distinctii pe baza performantelor obtinute, prin aplicarea principiului
managementului participativ.
(8) Monitorizeaza progresul si eventualele disfunctii aparute in activitatea
compartimentului si gaseste solutii cu competenta, responsabilitate si promptitudine a
problemelor ridicate la conducere.
(9) Asigura resursele umane necesare unui invatamant de calitate prin
identificarea necesarului de personal, urmarirea corectitudinii si transparentei procesului de
selectie a personalului didactic.
(10) Asigura dezvoltarea si mentinerea legaturilor cu organizatii
neguvernamentale si alte institutii in scopul schimbului de informatii si stabilirii de activitati
comune.
Art.20 (1) Inspectorul scolar general adjunct cu probleme de curriculum si inspectie
scolara, raspunde de inspectia scolara si in acest cadru, de perfectionarea invatamantului.
(2) Asigura dezvoltarea curriculumului scolar si tuturor documentelor necesare ce
deriva din acesta.

39
(3) Asigura colectarea, verificarea, centralizarea si trimiterea la Ministerul
Educatiei, Cercetarii si Invatamantului a rapoartelor privind reteaua scolara si numarul de
elevi, precum si a celor referitoare la rezultatele la invatamantura, disciplina si miscarea
elevilor.
(4) Elaboreaza instrumente de lucru si alte materiale pentru inspectia scolara.
(5) Monitorizeaza si evalueaza activitatea de control si indrumare a fiecarui
inspector dcolar si rezultatele activitatii acestuia.
(6) Indruma inspectorii scolari in vederea studierii si promovarii experientei
pozitive pedagogice.
(7) Urmareste, prin inspectorii scolari, realizarea planurilor de invatamant si a
programelor scolare (curriculum) de catre personalului didactic.
(8) Monitorizeaza progresul si eventualele disfunctii aparute in activitatea
compartimentului si gaseste solutii cu competenta, responsabilitate si promptitudine a
problemelor ridicate la conducere.
(9) Intocmeste aprecierile anuale, acorda calificative pentru inspectorii scolari
de specialitate din subordine, si le supune validarii Consiliului de administratie.
Art. 21 (1) Consiliul de administratie functioneaza conform prevederilor Legii 84/1995,
republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, ale Legii 128/1997 republicata, cu
modificarile si completarile ulterioare si ale Regulamentului de organizare si functionare a
inspectoratelor scolare.
(2) Consiliul de administratie are rol de decizie in domeniul organizatoric si
administrativ.
(3) Inspectorul scolar general este presedintele de drept al Consiliului de
administratie.
(4) Presedintele consiliului de administratie invita in scris, cu 48 de ore inainte
de data sedintei, membrii consiliului de administratiesi observatorii.
(5) Presedintele consiliului de administratie numeste, prin decizie, secretarul
consiliului de administratie, care are atributia de a redacta lizibil si inteligibil procesele-
verbale ale sedintelor consiliului de administratie si hotararile acestuia.
(6) La sfarsitul fiecarei sedinte a consiliului de administratie, toti participantii
au obligatia sa semneze procesul-verbal, incheiat, secretarul consiliului raspunzand de acest
lucru. Lipsa cvorumului de semnaturi anuleaza valabilitatea punerii in aplicare a hotararilor
din sedinta respectiva.
(7) Procesele – verbale se scriu in Registrul de procese-verbale ale ale
consiliului de administratie, care se inregistreaza pentru a deveni document oficial, se leaga si

40
se numeroteaza. Pe ultima foaie, presedintele stampileaza si semneaza, pentru autentificarea
numarului paginilor si a registrului.
( 8) Consiliul de administratie se intruneste cel putin lunar, precum si ori de cate
ori considera necesar inspectorul scolar general sau o treime din membrii acestuia si este legal
constituit in prezenta a cel putin a 2/3 din numarul membrilor sai.
(9) Analizeaza activitatea desfasurata in toate compartimentele inspectoratului
scolar si stbileste masuri pentru perfectionarea continua a acesteia.
(10) Dezbate si aproba proiectul planului anual de retea si scolarizare.
(11) Analizează eficienţa activităţii educative formale şi informale.
(12) Analizează activitatea desfăşurată în domeniul formarii (perfecţionării
continua a personalului didactic).
(13) Dezbate şi aprobă programele manageriale ale compartimentelor şi ale
structurilor manageriale.
(14) Dezbate modul cum sunt repartizate fondurile băneşti, cum este realizată
execuţia bugetară şi investiţiile, precum şi activitatea auditului.
(15) Valideaza calificativele anuale acordate personalului din inspectoratul
scolar judetean, directorilor de unitati de invatamant, rezolva eventuale contestatii si acorda
recompense acestora.
(16) Aproba proiectul statului de functiuni al Inspectortului scolar, precum si
fisele de incadrare a personalului didactic si statele de functiuni ale didactic auxiliar si tehnic-
administrativ di unitatile de invatamant.
(17) Aproba contractele colective de munca propuse pentru a fi incheiate cu
sindicatele.
(18) Aproba programul de lucru al inspectoratului scolar, in limitele
prevederilor legale si exercita orice alte atributii prevazute de dispozitiile si instructiunile
Ministerului Educatiei, Cercetarii si Tineretului.
Art. 22. Consiliul Consultativ este consultat in urmatoarele domenii: organizarea si
desfasurarea procesului de invatamant, perfectionarea si modernizarea acestuia, stabilirea
planului de scolarizare si de retea scolara, dezvoltarea bazei didactico-materiale, relatiile cu
diferiti factori in domeniul educatiei.
Art. 23. Componenta comisiilor, consiliilor si colegiilor se stabileste si se aproba in
cadrul consiliului de administratie.
Art. 24. (1) Activitatea comisiilor, colegiilor si consiliilor precizate la art. 11 alin (2)
este coordonata de un responsabil-inspector scolar/inspector scolar de specialitate si se
desfasoara in limitele stabilite de normativele legale in vigoare.

41
(2) Activitatea comisiilor, colegiilor si consiliilor precizate la art. 11 alin (2)
se desfasoara pe baza unei tematici de activitate si a unui grafic de activitate avizate de
Inspectorul scolar general.
(3) Semestrial si anual responsabii comisiilor/consiliilor/ colegiilor
prevazute la art. 11 alin (2) vor prezenta rapoarte de activitate care vor constitui parti
integrante din raportul anual al Inspectoratului scolar Judetean Teleorman.
Art. 25. În vederea realizării obiectivelor specifice, Inspectoratul Şcolar se sprijină pe
unităţi conexe, precum Casa Corpului Didactic, Centrul Judeţean de Asistenţa
Psihopedagogică şi Centrul Judeţean de Resurse şi de Asistenţă Educaţională.
Art.26 Serviciile normare salarizare, evidenţa informatizate, contabilitate, audit şi
investiţii răspund de modul în care are loc gestionarea resurselor financiare şi materiale pe
întreg parcursul utilizării acestora.
Art.27 (1)Serviciul financiar contabil raspunde de toate operatiunile financiar-
contabileale Inspectoratului Scolar Judetean: buget, executie bugetara, credite si repartizarea
acsetora la unitatile subordonate.
(2) Serviciul financiar contabil are obligatia de a intocmi darile de seama contabile.
(3) Asigura cunoasterea si aplicarea si aplicarea normelor din legile in vigoare,
Hotararilor de Guvern, instructiunilor Ministerului Educatiei, Cercetarii si
tineretului, masurilor stabilite la nivelul inspectoratelor scolare de catre salariatii
cu atributii in domeniu.
(4) Asigura intocmirea lucrarilor pentru finantare si a tuturor operatiunilor financiar
contabile.
(5) Se ingrijeste de alimentarea conturilor de banca si conturilor unitatilor tertiarein
limitele creditelor aprobate.
(6) Raspunde de intocmirea financiar contabila a bugetului de venituri si cheltuieli
bugetare si extrabugetare, a tuturor lucrarilor de planificare financiara.
(7) Coordoneaza si indruma activitatea unitatilor de invatamant, a contabililor din
institutiile scolare.
(8) Indeplineste si alte servicii care deriva din legile in vigoare, Hotararile de Guvern,
ordine si instructiuni ale MEdCT.
(9) Asigura inventarierea periodica, verificarea gestiunilor pentru patrimoniul propriu
si organizeaza evidenta si urmarirea debitorilor litigiosi.
(10)Intocmeste darea de seama contabila a inspectoratului Scolar judetean teleorman
si urmareste elaborarea darilor de seama contabile de catre ordonatorii tertiari de
credite.

42
Art.28. Serviciul contencios asigură respectarea legalităţii în toate activităţile
întreprinse de I.S.J. şi de unităţile de învăţământ, reprezentând interesele inspectoratului în
faţa instanţelor de judecată şi în faţa autorităţilor
Art.29 Serviciul secretariat –arhiva se ocupa de gestionarea lucrărilor care intra şi ies de
la inspectorul şcolar general, inspectorii şcolari generali adjuncţi şi de la serviciile
inspectoratului şi de asemenea de relaţiile cu publicul.
Art.30 Comunicarea cu personalul didactic şi cu publicul se realizează conform
programului de audienţă astfel:
- inspector şcolar general;
- inspector şcolar general adjunct - management, evaluare instituţională, programe;
- inspector şcolar general adjunct - curriculum şi inspecţie şcolară.
Art. 31 Programul de lucru cu publicul pentru şefii serviciilor şi inspectorii şcolari este
afişat pe uşa fiecărui birou;
Art. 32 Asigurarea permanentă a relaţiilor cu publicul şi cu presa se realizează de către
comisia special constituită, formată din inspectorul şcolar general, inspectorii şcolari generali
adjuncţi şi inspectorul şcolar responsabil cu imaginea I.S.J.
Art. 33 I.S.J. prezintă, în mod profesional şi transparent, informaţii pentru mass-media,
prin comisia abilitată şi în mod direct şi sau/în cadrul unor conferinţe/întâlniri
săptămânale/bilunare, de regulă în ziua de marţi.
Art. 34 Informaţiile despre activitatea I.S.J. vor fi culese şi analizate săptămânal în ziua
de luni.
Art.35 Studiile de diagnoză şi prognoză asupra stării învăţământului, de gestiune
previzionale a dezvoltării instituţionale, a resurselor umane şi materiale vor fi dezbătute şi
finalizate în şedinţele operative ale Consiliului inspectorilor şi ale şefilor serviciilor implicate.

5.3. ATRIBUŢIILE ANGAJAŢILOR

Art. 36 Personalul angajat la I.S.J. Teleorman, are conform contractului de muncă


colectivă - ramura învăţământ următoarele obligaţii:
(1) Să cunoască organigrama I.S.J. şi prezentul regulament de ordine interioară.
(2) Să cunoască şi să acţioneze pentru realizarea obiectivelor I.S.J. şi ale
compartimentelor şi serviciilor din care fac parte.
(3) Să îndeplinească cu simţ de răspundere obligaţiile de serviciu, respectând deontologia
profesională specifică.

43
(4) Să semnaleze şefului ierarhic superior problemele şi disfuncţionalităţile care apar în
activitatea pe care o realizează sau o coordonează, implicându-se , după caz, în
rezolvarea acestora.
(5) Să comunice şi să relaţioneze eficient, pe verticală şi pe orizontală, să ofere respect şi
să câştige respectul celor cu care colaborează şi/sau cooperează, dând dovadă de
profesionalism şi demnitate, manifestând solicitudine în îndeplinirea sarcinilor de
serviciu.
(6) Să cunoască şi să respecte regulile privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă,
normele de prevenire a incendiilor în cadrul I.S.J. şi unităţilor de învăţământ în care se
deplasează angajaţii instituţiei.
(7) Să cunoască , să aplice şi să respecte drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale
salariaţilor.
(8) Să respecte programul de lucru zilnic 8,00 – 16,00 şi să semneze condica de prezenţă
zilnic.
(9) Să prezinte şefului ierarhic superior, la începutul fiecărei săptămâni programul de
lucru pe săptămâna în curs pentru avizare şi monitorizare.
(10) Să cunoască şi să aplice prevederile Codului Muncii ale Statului personalului
didactic, ale contractului colectiv individual de muncă – ramura învăţământ.
(11) Să asigure desfăşurarea curentă a activităţii I.S.J, a circuitului informaţional,
stabilit
printr-un sistem de comunicare transparent.
(12) Să cultive relaţii interumane bazate pe cultivarea dialogului a atitudinilor
deschise şi
a comportamentului empatic.
(13)Să participe la detensionarea stărilor conflictuale, sesizând disfuncţiile printr-o
evaluare obiectivă a situaţiilor.
(14) Să participe la rezolvarea scrisorilor, reclamaţilor şi contestaţiilor adresate I.S.J
conform legislaţiei în vigoare.
(15) Să-şi perfecţioneze stilul şi metodele de lucru prin participarea la cursuri de
formare
continuă şi prin autoperfecţionare.
(16) Să participe la construirea unei imagini pozitive a I.S.J..
(17) Orice salariat poate sesiza angajatorul cu privire la dispoziţiile Regulamentului
de ordine interioară sau pentru încălcarea anumitor drepturi.

44
5.4. ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

Art. 37 (1) Durata timpului de lucru a fiecarui salariat este de 8 ore/zi, respectiv 40 de
ore/saptamana si se realizeaza prin saptamana de lucru de 5 zile.
(2) Programul zilnic de lucru este între 8,00 şi 16,00.
(3) În cazuri speciale şi bine întemeiate acest program poate fi modificat, la
propunerea unui inspector şcolar general adjunct, aprobat prin hotarare de Consiliul de
administratie.
(4) Programul de lucru cuprinde timpul de lucru al salariatilor vizand
activitatea specifica fiecarui compartiment/serviciu si timpul afectat audientelor, consultatiilor
si informarii pentru personalul din afara institutiei.
(5) Programul de audiente se stabileste de catre inspectorul scolar general, la
propnerea sefilor de compartimente si servicii.
Art. 38 In vederea indeplinirii obligatiilor de predare incluse in norma, inspectorul
scolar general are competenta de a viza decalarile de program ale inspectorilor scolari.
Art.39 (1)Munca peste durata normala a timpului de lucru poate fi efectuata in situatii
deosebite, determinate de necesitatea desfasurarii activitatii institutiei, cu avizul prealabil al
inspectoruluimscolar general.
(2) Orele de munca desfasurata peste programul normal de lucru se
compenseaza cu timp er corespunzator, sau orele suplimentare se vor salariza in conformitate
cu prevederile legale.
Art. 40 Evidenţa prezentei angajaţilor se ţine prin condica de prezenţă, existentă la
secretariatul I.S.J. Aceasta se semnează zilnic.
Art. 41 Graficul săptămânal al deplasărilor în teren se prezintă în ziua de luni
inspectorului şcolar general până la ora 15,00.
Art. 42 (1) Dreptul la concediul de odihna anual platit este garantat tuturor salariatilor.
(2) Dreptul la concediul de odihna anual platit nu poate fi obiectul vreunei
cesiuni, renuntari sau limitari.
(3) Concediul de odihna se efectueaza in fiecare an.
(4) Conducerea Inspectoratului Scolar Judetean teleorman este obligata sa
asigure efectuarea concediului de odihna a personalului angajat.
(5) Programarea concediilor de odihnă se realizează în luna decembrie la
propunerea şefilor de compartimente şi/sau servicii, de comun acord cu angajaţii, de regulă în
vacantele şcolare, şi se aprobă de inspectorul şcolar general.
(6) Compensarea in bani a concediului de odihna neefectuat este permisa
numai in cazul incetarii contractului individual de munca.

45
Art. 43 Salariatii sunt obligati sa efectueze in natura concediul de odihna, in perioada
in care a fost programat, cu exceptia situatiilor prevazute de lege sau atunci cand, din motive
obiective, concediul nu poate fi efectuat.
Art. 44 Secretarul Consiliului de administraţie ţine evidenţa concediilor de odihnă, de
studii sau fără plată precum şi cea a absenţelor nemotivate.
Art.45 In afara concediului de odihna, salariatii au dreptul la zile de concediu platite in
cazul unor evenimente familialesau in alte situatii prevazute de normele legale in vigoare.
Art.46 In caz de boala, salariatii au obligatia de a anunta in prealabil conducerea
unitatii si sa justifice absenta prin certificat sau adeverinta medicala.
Art 47 salariatii au dreptul la concedii fara plata cu drept de rezervare a catedrei, cu
acordul partilor, pe durate limitate, in conformitate cu prevederile legale in vigoare.
Art. 48 Salariatii beneficaza de concedii pentru formare profesionala, cu sau fara plata,
in conditiile art. 149-153 din Legea 53/2003- Codul muncii.

5.5. RELAŢIILE ŞI COOPERAREA CU UNITĂŢILE CONEXE, CU SINDICATELE


ŞI CU PUBLICUL

Art. 49 Unităţile conexe subordonate I.S.J. - Casa Corpupui Didactic, Centrul Judeţean
de Resurse şi Alternative Educaţionale., Palatul şi Cluburile Copiilor, Cluburile Sportive prin
activităţile specifice participă la realizarea politicilor educaţionale, naţionale şi judeţene.
Art. 50 Fiecare unitate conexă funcţionează potrivit Regulamentului de Ordine Internă
propriu, aprobat de inspectorul şcolar general.
Art. 51 Managerul unităţilor conexe îşi proiectează, organizează şi derulează activitatea
pe baza unor planuri manageriale anuale şi semestriale pe care le prezintă Inspectorului Şcolar
General, spre avizare şi monitorizare.
Art. 52. Unităţile conexe - ca parteneri eligibili în proiecte de parteneriat cu unităţi
similare, agenţi economici, instituţii, fundaţii şi ONG-uri au obligaţii de a iniţia şi dezvolta
programe specifice, respectând legislaţia în vigoare.
Art. 53. Toţi partenerii sociali şi educaţionali au acces neîngrădit la comunicarea şi
colaborarea cu conducerea I.S.J.

5.6. PROTECŢIA MUNCII ŞI SECURITATEA

46
Art. 54 (1)Inspectoratul Scolar Judetean Teleorman are obligatia de a asigura
salariatilor conditii normale de munca si igiena, de natura sa ocroteasca sanatatea si
integritatea fizica.
(2) Fiecare persoana este obligata sa vegheze la securitatea simla sanatatea sa si
a celorlalti salariati din institutie.
(3) Se intterzice fumatul in incinta institutiei.
(4) Este interzis consumul de bauturi alcoolice sau prezentarea la serviciu sub
influienta bauturilor alcoolice.
(5) Fiecare persoana este obligata sa respecte normele de protectie a muncii
prevazute de lege: sa utilizeze echipamentul tehnice protectie si de lucru conform cerintelor,
sa nu intervina din proprie initiativa asupra echipamentului tehnic sau de protectie, sa apeleze
la specialisti de intretinere a echipamentului tehnic in caz de necesitate.
Art.55 Toateccidentele survenite in timpul serviciului sau pe traseul domiciliu-loc de
munca si invers se vor anunta imediat conducerii institutiei.
Art. 56 In caz de pericol ( cutremur, incendiu, etc.) evacuarea personalului se
efectueaza conform planului de evacuare stabilit in baza Normelor de paza contra incendiilor
si Planului de aparare civila.

5.7. RECOMPENSE ŞI SANCŢIUNI APLICABILE

Art. 57. (1)Angajaţii care îşi îndeplinesc sarcinile de serviciu la nivelul standardelor de
performanţă şi manifestă creativitate pot fi propuşi şi, după caz, pot primi, potrivit legislaţiei
în vigoare, următoarele recompense:
a). trepte sau gradaţi la salariul de bază cu reducerea vechimii minime prevăzută
de lege;
b) premii sau alte recompense materiale (salariu de merit, gradaţie de merit);
c) ordine, medalii, titluri de onoare, distincţii, diplome;
d) felicitare verbală sau în scris.
(2) Recompensele acordate se consemnează în fişa de evaluare anuală sau,
după caz, în caietul de muncă al angajatului.
Art. 58 I.S.J., având prerogativa disciplinară, are dreptul de a aplica, potrivit legii,
sancţiuni disciplinare angajaţilor săi, ori de câte ori au săvârşit o abatere disciplinară.
Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă într-o acţiune sau
inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către angajat, prin care acesta a încălcat normele legale,
regulamentul de ordine interioară, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de
muncă, aplicabil, ordinele şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.

47
În anumite cazuri de abateri uşoare, inspectoratul şcolar general sau inspectorii şcolari
generali adjuncţi pot atenţiona angajatul din subordine asupra unor nereguli produse de
angajat printr-o notă de serviciu, în care se va menţiona abaterea săvârşită şi termenul de
rezolvare al situaţiei înregistrate.
Art. 59 (1) Sancţiunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul, pentru o abatere
disciplinară, în funcţie de gravitatea abaterilor sunt:
a) observaţie scrisă *;
b) avertisment *;
c) avertisment scris;
d) suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăşi 10
zile lucrătoare;
e) retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;
f) reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;
g) reducerea salariului şi/sau după caz, şi a indemnizaţiei de conducere pe o perioada de
1-3 luni cu 5-10% ;
h) diminuarea salariului de bază, cumulat, când este cazul, cu indemnizaţia de conducere,
de îndrumare şi control cu până la 15 % pe o perioada de 1-6 luni *;
i) suspendarea pe o perioadă de până la 3 ani a dreptului de înscriere la un concurs
pentru ocuparea unei funcţii didactice superioare sau pentru obţinerea gradelor
didactice, ori a unei funcţii de conducere, îndrumare şi de control..
j) destituirea din funcţia de conducere, de îndrumare şi control din învăţământ* ;
k) desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
Sancţiunile cu* sunt aplicabile numai personalului didactic de predare, personalului
didactic auxiliar, precum şi cel de conducere, de îndrumare şi control din învăţământul
preuniversitar.
(2)Aspectele legate de răspunderea patrimonială, răspunderea contravenţională şi
răspunderea penală, ca şi procedurile disciplinare se preiau din Codul Muncii.

5.8. ACTELE DE DECIZIE ŞI DE ORDINE INTERIOARĂ

Art.60 Pentru adoptarea sau emiterea deciziilor, este necesara intocmirea unor acte
pregatitoare: referate, rapoarte, propuneri, note de fundamentare, procese-verbale, etc. pe baza
actului pregatitor, a prevederilor legale si in functie de situatia concreta, inspectorul scolar
general decide sau Consiliul de administratie dezbate, analizeaza si emite hotararea pe bza

48
careia se emite decizia. Decizia se intocmeste de copmpartimentul, serviciul, biroul sau
persoana care intocmeste actul pregatitor, cu consultarea consilierului juridic.
Art.61 Deciziile inspectorului scolar general se numeroteaza pe ani calendaristici,. in
ordine cronologica si se inregistreaza intr-un singur registru care, pentru a deveni document
oficial, se leaga si se numeroteaza. Pe ultima foaie, inspectorul scolar general stampileaza si
semneaza, pentru autentificarea numarului de pagini ale registrului.
Art. 62 Actele cu caracter intern emise de inspectorul scolar general, se inregistreaza in
registre proprii si se arhiveaza in dosare separate, in functie de felul actului in conformitate cu
nomenclatorul arhivistic.

5.9. PRIMIREA, INREGISTRAREA ŞI EVIDENŢA DOCUMENTELOR

Art. 63 (1)Corespondenta ce se primeste si se expediaza de la si la Inspectoratul Scolar


Judetean Teleorman, se inregistreaza la registratura generala, care functioneaza in cadrul
serviciului secretariat- arhiva.
(2) Corespondenta se primeste,inregistreaza si se expediaza de functionarul
desemnat in acest scop de inspectorul scolar general.
(3) toate actele primite sau intocmite de de Inspectoratul Scolar Judetean
Teleorman se inregistreaza la registratura generala si primesc un singur numar.
Art.64 Cererile si alte acte prezentate personal de petitionari se inregistreaza la
registratura/ secretariat, care comunica pe loc petitionarului num arulde inregistrare.
Art. 65 Pe fiecare act primit se aplica, parafa de inregistrare.
Art. 66 In registrul general se inregistreaza si faxurile primite sau emise de ISJ
Teleorman, precum si ordinele, instructiunile, precizarile emise de MEdCT si transmise
prin reteaua de informatizare.
Art.67 Coresponsdenta inregistrata este predata prin condici de evidenta , tinute separat,
pentru fiecare compartiment/ serviciu.
Art.68 Evidenta de baza pentru toate actele intrate si iesite o constituie registrul de
intrare- iesire de la registratura/ secretariat.
Art.69 Actele rezolvate si expediate, au un singur numar de inregistrate, care este cel al
registraturii/ secretariatului.

49
Art.70 Agajatul caruia i s-a repartizat corespondenta pentru rezolvare, este obligat sa
verifice inainte de a semna, exactitatea numerelor de inregistrare a actelor si anexelor care le
insotesc. Acesta este obligat sa urmareasca rezolvarea lucrarilor, expedierea, clasarea si
pastrarea, pana la predarea la arhiva.
Art.71 Cei vinovati de pierderea unor acte vor fi pasibili de sanctiuni, dupa caz,
disciplinare, administrative, civile sau penale.

5.10. REZOLVAREA CERERILOR, RECLAMAŢIILOR, SESIZĂRILOR ŞI


PROPUNERILOR

Art.72 Cererile, reclamatiile, sesizarile si propunerile vor fi rezolvate si raspunsul se va


comunica petitionarului in cel mai scurt timp de catre compartimentul/ serviciul/ angajatul, in
atributiile caruia intra in mod direct rezolvarea acestora, fara a se depasi de la inregistrare
urmatoarele termene: pentru cereri-10 zile, pentru reclamatii, sesizari si propuneri-30 de zile.
Art.73 Petitiile, cererile, reclamatiile si sesizarile vor fi rezolvate in conformitate cu
Ordonanta Guvernului 27/2002 privind reglementarea activitatii de solutionare a petitiilor si a
Legii 233/2002.
Art.74 Conducerea ISJ Teleorman va dispune si cercetarea reclamatiilor si sesizarilor
facute prin presa.
Art.75 Semestrial se va analiza activitatea de rezolvare a cererilor, reclamatiilor,
sesizarilor si propunerilor, principalele probleme ridicate prin acestea, cauzele care le-au
determinat, luindu-se masurile necesare.

5.11. DISPOZIŢII FINALE

Art. 76 Prezentul regulament urmeaza a fi adus la cunostinta, sub semnatura, fiecarei


persoane salariate a institutiei,
Art. 77 Salariatii nou angajati, inainte de a incepe activitatea, vor lua cunostinta de
continutul acestui regulament.
Art. 78 Prezentul regulament de ordine interioara se aplica de la data aprobarii prin
decizie a inspecorului scolar general in temeiul hotararii colectivului de salariati.

50
CAPITOLUL VI

CONCLUZII

Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care
constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa
acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului
contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului
economico-social al acestuia.

Decizia constituie punctul central al activitaţii de management întrucât ea se regaseşte în


toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea organizaţiei (unitatea de invaţamant) în cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional
influenţează reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creşterea profitului etc.

Decizia constituie punctul central al activitaţii de management întrucât ea se regaseşte în


toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea organizaţiei (unitatea de invaţamant) în cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional
influenţează reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creşterea profitului etc.

Decizia, componentă primara a sistemului decizional, constituie un element esenţial al


managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate si aplicate.
51
Într-o organizaţie este important ca orice persoană care ocupă o funcţie de conducere
trebuie să posede un ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua
decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate,
comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles.
De stilul conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară
activitatea.

Decizia este instrumentul managerial pe care, in orice organizaţie, mangerul îl are la


îndemână pentru a-şi exercita funcţiile manageriale, inclusiv/ mai ales funcşia de organizare.
Structura organizaţionala are ca elemente definitorii o serie de documente ( cap.II), printre
care şi Regulamentul de ordine interioară.

BIBLIOGRAFIE

1. Costea Şt., General şi specific în managementul învăţământului, în „Tratat de


management universitar”, Braşov, Ed. LuxLibris, 1998;
2. Cristea S., Managementul organizaţiei şcolare, EDP, Buc., 1996;
3. Fagerlind I., Birt S., Planificarea şi administrarea educaţiei în Europa: tendinţe şi
riscuri, în Perspective – UNESCO, 77/199;
4. ISE, Unitatea de învăţământ: Management educaţional, (coord. dr.Angela Cara, Ion
Achiri), Chişinău, Ed. Gunivas SRL, 2002;
5. Iucu R., Managementul şi gestiunea clasei. Fundamente teoretico-metodologice, Ed.
Polirom, 2000;
6. Jinga I., Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional, Buc.,
EDP,
1993;
7. Joiţa Elena., Managementul şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Ed.
Gheorghe
Cârţu Alexandru, Craiova, 1995;
8. Joiţa Elena, Management educaţional. Profesorul manager: roluri şi metodologie,
Iaşi,
Ed. Polirom, 2000;
9. xxx Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ – MEC, ISE, Buc.,
2001.

52
10. Note de curs – Management educational
11. www.edu.ro
12. www. isjtr.ro

53