BESSON_TITRES Page III Lundi, 23.

juin 2003 2:45 14

Michel BESSON Yolaine LALOUM

Guide de veille
commerciale

© Éditions d’Organisation, 2003

ISBN : 2-7081-2961-9
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Chapitre 5
Les techniques du
renseignement commercial

« Si j’utilise des mots simples quand je parle, c’est

simplement pour être sûr de comprendre ce que je
dis. »
François Michelin

Outil de recueil et d’analyse de l’information, le renseignement commer-

cial, comme tout système de renseignement, se doit d’ajouter le témoi-
gnage oral aux traces écrites. Cette part orale et immatérielle viendra
utilement compléter, valoriser, parfois nuancer, les informations déjà re-
cueillies dans les bases de données ou dans les diverses publications.
Ainsi, cette acquisition d’informations complémentaires caractérise la
démarche professionnelle des Sociétés de renseignement commercial à la
carte (SRCC). Les données, même comparées et examinées avec soin, ne
révèlent pas toujours l’élément caché ou la donne stratégique sur lesquels
la SRCC va précisément fonder son jugement.
© Éditions d’Organisation

Le renseignement commercial ne peut se passer de réseaux susceptibles

d’ajouter de la valeur aux informations recueillies. Ces derniers représen-
tent une part invisible mais déterminante du travail quotidien d’une
SRCC. Au même titre que le traitement de l’information écrite, ces ré-
seaux doivent être sollicités selon des règles précises impliquant un strict
respect de la déontologie du métier (voir chapitre premier).

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Guide de veille commerciale

LES RÉSEAUX DU RENSEIGNEMENT

COMMERCIAL

Les réseaux du renseignement commercial sont constitués par des ex-

perts ou des témoins avisés qui permettront de recouper les informations
déjà obtenues afin de se forger une opinion.
Tous les experts sollicités contribuent en connaissance de cause à l’éla-
boration d’une opinion objective de leur interlocuteur en tant que
« sources de recoupement ».

Illustration
Un tribunal de commerce nous désigne un jour en qualité d’expert. Une société a
fait l’objet d’une procédure judiciaire et l’administrateur l’a cédée à des Italiens.
Six mois plus tard, l’ancien dirigeant de la société cédée porte plainte contre le
liquidateur. Il l’accuse d’avoir vendu sa société à des escrocs… Notre mission con-
sistait à confirmer ou invalider cette accusation. Nous avons conclu, au prix de
multiples recoupements, qu’elle n’était pas fondée. Le recoupement permet de se
forger une intime conviction. Cet exemple doit nous inciter à la plus grande humi-
lité, car le renseignement n’est pas une science exacte. Nous apprendrons peut-
être un jour que ces dits Italiens se sont fait prendre dans quelques mauvais coups.
À un moment donné, il a pourtant fallu trancher.

Le recoupement valide ou non des affirmations, des rumeurs. Dans le cas

évoqué précédemment, il est difficile d’affirmer : « Ce ne sont pas des
escrocs. » Nous pouvons seulement écrire : « Rien de défavorable n’a été
relevé dans le cadre de notre intervention, ni à l’encontre de la personne
morale ayant acquis le fonds de commerce de la société, ni à l’encontre
de ses dirigeants. »
Des faits peuvent être reconnus qui ne souffrent aucune contestation :
procédure judiciaire, inscriptions de privilèges à l’égard de l’Urssaf, dé-
mission d’un dirigeant, etc. Leur interprétation appelle toutefois à la re-
tenue dans le monde des affaires. Doit-on s’interdire de travailler avec
une société en procédure judiciaire ou qui a quelque retard de paiement
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auprès de l’Urssaf ? Peut-on déterminer les causes de la démission du

dirigeant ? Est-ce un bien ou un mal pour l’entreprise ? L’important est
de se forger une opinion par la méthode du questionnement et recoupe-
ment, et de trancher.
Bardé de questions, le renseignement commercial va solliciter ses pro-
pres réseaux, dont la figure suivante donne une idée de la composition.

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Les techniques du renseignement commercial

Tous nous sont désormais familiers et constituent autant de sources de re-

coupement.
Ces réseaux d’information se situent tant au sein qu’en dehors des entre-
prises. Certaines sont difficiles d’accès, d’autres quasi inaccessibles.

Chambres dec omm

Chambres de commerce
erce Tribunaux
Tribunaux de commerce
de comm erce Syndicats professionnels
Syndicats professionnels

Fournisseurs
Fournisseurs Clients
Clients Partenaires
Partenaires Banquiers
Banquiers

Experts
Experts Proches d es
Proches Sociétés
Sociétés de de
compt bles dirigeants renseignements
comptables des dirigeants renseignements
Dirigeants
Dirigeants
Sites Internet
Sites Internet

Salariés
Salariés
L’ENTRE PRISE
L’ENTREPRISE Factors
Factors
Commissaires
Comm iss aires aux
comptes
aux comptes Informations
Inform ations
Proches des légales
Proches des légales
salariés
salariés Banque deFra
Ban que de France
nce

Sociétés
Sociétés d’intérim
d’intérim
Assureurs crédit
Assureurs crédit

Sociétés
Sociétés de crédit-bail
d e crédit-bail Services
Services desdes impôts
im pôts

– En italique : les sources difficiles d’accès.

– En gras : les sources quasi inaccessibles, sauf personnes autorisées.

Figure 5.1 – Réseaux et sources de recoupement du renseignement commercial

LA DÉMARCHE GLOBALE
DU RENSEIGNEMENT COMMERCIAL
Une démarche globale consistera à traiter de façon simultanée l’informa-
tion orale et écrite afin de l’évaluer ou de la soumettre à l’analyse
d’autres experts.
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Une démarche professionnelle doit être empreinte de modestie. Le ren-

seignement commercial, comme nous allons le voir, ne peut se passer
d’avis extérieurs. Personne n’est infaillible et la multiplication des avis
réduira le champ des erreurs. La valeur d’une information se mesure sou-
vent au nombre d’experts qui seront amenés à la lire ou à l’entendre.

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Guide de veille commerciale

Le renseignement commercial, à l’image de l’intelligence économique,

tire sa force pour l’essentiel de sa capacité de réaction et d’anticipation.
Il fait entrer en scène des acteurs afin d’offrir au public, autrement dit ses
clients, l’idée la plus objective possible des risques encourus.
Voici un exemple concret de la mission de l’analyste.

Illustration
Un pétrolier envisage de vendre de l’essence et du gasoil à cinq supermarchés di-
rigés par le même homme. La transaction porte sur plusieurs millions d’euros. Les
méthodes de scores, s’appuyant sur les derniers bilans disponibles, expriment une
forte probabilité de défaillance à moyen terme. Doit-on traiter ou se priver d’un
marché important ?
Le crédit manager du pétrolier fait appel, le 5 avril, à une société de renseigne-
ments commerciaux à la carte pour l’aider dans sa prise de décision. Compte tenu
des sommes en jeu, il envisage de demander une caution au dirigeant et aimerait
avoir un aperçu de son patrimoine. Il souhaite une réponse pour le 10 avril.

Pour répondre à cette interrogation d’un client, le renseignement com-

mercial va solliciter les compétences et le savoir-faire d’un de ses analys-
tes.

L’analyste du renseignement commercial

La fonction d’analyste varie considérablement d’une société de rensei-
gnement commercial à l’autre. Au sein de certaines grosses sociétés de
renseignements commerciaux, en tant qu’enquêteur, cet analyste contri-
bue à la collecte d’informations dans le but d’enrichir et de compléter une
base de données. Il lui est imposé un rythme soutenu et il ne perçoit pas
la réelle valeur ajoutée qu’il apporte. Généralement, le système interne
de scoring et le fruit de son raisonnement à partir de données objectives
(principalement le bilan) lui dictent sa conclusion.
Dans le renseignement commercial à la carte1, la tendance est inversée :
c’est la conclusion de l’analyste qui est déterminante.
L’analyste exploite l’information légale à sa disposition, la complète par
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questionnement et recoupement, et rédige sa conclusion.

1. Ce n’est pas une activité exclusive des SRCC puisqu’au sein des grandes sociétés comme Bil,
Coface Scrl, Dun & Bradstreet, ORTélématique, il existe aussi des équipes spécialisées.

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Les techniques du renseignement commercial

Cette fonction exigeante requiert de l’analyste qu’il maîtrise de nom-

breuses disciplines : l’analyse financière et son interprétation, l’examen
juridique, le contexte économique…
Ces hommes et ces femmes, souvent jeunes diplômés1 ou possédant une
courte expérience professionnelle, vont devoir faire preuve de nombreu-
ses qualités : curiosité, perspicacité, intuition, culot, aplomb, dynamis-
me, esprit d’analyse et de synthèse, qualités rédactionnelles… Ils devront
acquérir rapidement une bonne connaissance de multiples secteurs
d’activité : caractéristiques techniques, industrielles, juridiques, difficul-
tés, évolutions. Ils apprendront à analyser une multinationale, une PME,
une entreprise artisanale, une société de création récente ou en lourdes
difficultés. Ils se forgeront leur propre opinion, juste si possible, au-delà
des chiffres et des mots.
Plus tard, avec un peu plus d’expérience, il leur faudra dialoguer avec des
interlocuteurs de haut niveau : directeur financier, secrétaire général, di-
recteur général, président de sociétés… Ils pourront participer à la prise
de décision de leur client, délivrer des conseils, étudier des garanties.
Cet objectif nécessite une période de formation et de soutien dont la du-
rée est généralement d’une année pour un analyste débutant. Cette pério-
de préparatoire est nécessaire pour acquérir un savoir-faire, un esprit
critique et analytique, une autonomie de jugement. Durant cet apprentis-
sage et bien au-delà, il sera épaulé par les « anciens », analystes confir-
més et véritables professionnels passionnés par ce métier. Ils
organiseront des comités de réflexion pour orienter les recherches, mettre
en évidence les sources indispensables, contribuer à la prise de décision
en mêlant intuition, expérience et objectivité. L’esprit critique et intuitif
de l’analyste confirmé ne doit pas se laisser séduire par le discours orien-
té de l’entreprise ou d’un partenaire financier.
Dans ce métier, comme dans bien d’autres, on n’en a jamais fini avec
l’apprentissage. L’évolution de la profession, en marge du conseil, la
mondialisation, les technologies de l’information et de la communication
sont autant de phénomènes qui contribuent à de fréquentes remises en
cause.
C’est donc cette personne qui sera chargée de répondre aux inquiétudes
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de notre pétrolier.

1. Bac + 4 ou + 5.

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Guide de veille commerciale

La démarche de l’analyste face

à l’interrogation de son client
La démarche de l’analyste commencera par l’étude des documents offi-
ciels. Il consultera ensuite les informations disponibles sur les bases de
données, puis procédera au questionnement.

L’étude des documents officiels

L’analyste se procure les documents suivants :
1. Le Kbis des cinq supermarchés sur Infogreffe :
– Il indique l’état civil du dirigeant et de son épouse avec leur régime matrimonial :
ils sont mariés sous le régime de la communauté de biens. Le Kbis précise leur
adresse personnelle.
Trois des sociétés sont des sociétés anonymes, les deux autres des SARL.
2. Les liasses fiscales des trois derniers exercices, sur Infogreffe :
– L’analyste procède à leur lecture. Le manque de fonds propres est évident sur les
cinq sociétés. Les résultats, bien que corrects, sont systématiquement distribués. Le
ratio de crédit fournisseurs est en moyenne à 42 jours alors que les clients paient
au comptant. Les grands équilibres ne sont pas respectés : la société finance l’en-
semble de ses besoins avec son cash. Cette situation est cependant courante dans
ce secteur d’activité.
3. Les états d’endettement via Infogreffe :
– Il n’existe pas d’inscriptions de privilèges du Trésor et de la Sécurité sociale.
– Le fonds de commerce est nanti par un banquier.
– Y figurent plusieurs inscriptions de crédit-bail : du matériel est régulièrement ac-
quis par le recours à des sociétés de crédit-bail dont les coordonnées sont indi-
quées.
4. Les statuts des deux SARL via www.societe.com :
– Il découvre ainsi la répartition exacte du capital social. Le dirigeant est le prin-
cipal associé puis viennent son épouse et ses enfants.
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Consultation des bases de données

La consultation de la base de données Coface Scrl met en avant le manque de
fonds propres des cinq entreprises mais ne signale aucun incident de paiement.
L’analyste procède ensuite à une recherche sur le dirigeant et son épouse via Info-
greffe, Coface Scrl, Societe.com et Euridile. Le dirigeant est à la tête de dix SCI.
Les sièges sociaux de cinq d’entre elles correspondent aux adresses des cinq su-

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Les techniques du renseignement commercial

permarchés. L’épouse du dirigeant est à la tête de treize sociétés du bâtiment. Les

bilans de ces sociétés affichent des structures équilibrées.
Il consulte ensuite la base cadastrale d’Euridile, pour identifier le patrimoine im-
mobilier des sociétés. Une des SARL est propriétaire d’un bien. Chaque SCI est
propriétaire d’un ou plusieurs biens dont les locaux des supermarchés. Il se procu-
re alors les statuts des SCI et apprend que les époux en sont les associés.
Fort de l’ensemble de ces documents, l’analyste a déjà une idée de l’organisation
de ce groupe et du patrimoine des dirigeants. Il ne doit pourtant pas extrapoler et
démarre son questionnement. Dans ce cas précis, les recherches traditionnelles sur
Internet ne remontent pas d’informations pertinentes : les supermarchés n’ont pas
de site et la presse locale n’est pas accessible en ligne.
C’est à ce stade que l’information orale vient au secours de l’information écrite.

Collecte d’informations à valeur ajoutée par questionnement

1. L’analyste téléphone aux responsables de chaque supermarché. Il obtient la ré-
partition du capital social des sociétés anonymes, les relations bancaires, l’effectif,
les fournisseurs… Pour les éléments chiffrés, il doit s’adresser au patron.
2. Il prend donc contact avec le dirigeant, pressé et réticent : il objecte que ceux
qui n’auraient pas confiance doivent aller voir ailleurs. L’analyste argumente et
parvient à le convaincre. La discussion s’engage et l’analyste apprend que le diri-
geant n’a pas les derniers bilans. Ils sont encore chez le comptable. Il obtient tou-
tefois les coordonnées du cabinet, le nom de l’expert chargé du dossier et
l’autorisation de le contacter. Il raccroche avec le feu vert du patron non sans avoir
évoqué les perspectives d’évolution de chaque supermarché. Ce dernier lui dit au
passage qu’il est sur le point de racheter un sixième magasin.
3. L’expert comptable est absent et ne peut être joint avant huit jours.
4. L’analyste enchaîne avec les partenaires financiers qui témoignent de leur con-
fiance et du respect des engagements pris.
5. Il consulte son petit répertoire et découvre les nom et numéro de téléphone d’un
journaliste, rencontré lors d’un colloque un an plus tôt. Il appartient au grand quo-
tidien de la région où sont implantés les supermarchés. Il le joint et le questionne
sur ce couple qui a l’air d’occuper une place importante dans le monde des affai-
res locales. Le journaliste évoque un projet de construction d’autoroute qui pourrait
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priver les supermarchés, situés en bordure de nationale, d’une partie de la clien-

tèle, notamment pour l’essence et le gasoil. Il promet de faxer des documents.
6. L’analyste se met en relation avec un spécialiste à la Chambre de commerce
locale1. Ce dernier connaît bien le secteur. Il dresse une cartographie des implan-
tations des différentes enseignes. Il y a, selon lui, de la place pour tous, sans satu-
ration. Les supermarchés qui nous intéressent sont même privilégiés. Il est au

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Guide de veille commerciale

courant du projet de bretelle d’autoroute, d’ici à deux ans. Il se veut rassurant en

précisant le caractère aléatoire de sa réalisation mais confirme que ce serait un
coup dur porté aux stations-service. Il enchaîne sur un autre projet, tout aussi
délicat : l’arrivée probable à la même période d’un hypermarché à 20 kilomètres,
à côté de l’embranchement d’autoroute.
7. L’analyste réceptionne sur son fax dix-huit photocopies d’articles de presse sur
les cinq dernières années, tous liés aux supermarchés. Il y est précisé un change-
ment d’enseigne il y a trois ans.
8. Aussitôt, il s’informe auprès de la précédente enseigne des causes de la
rupture : rien de grave, pas de litige. Il ne s’agit que d’intérêts commerciaux.
9. Il se renseigne auprès de deux fournisseurs. L’un, très important, intervient dans
le domaine alimentaire. L’autre, satellite, approvisionne une partie du rayon linge-
rie. Le premier s’est rendu sur place il y a un mois dans le cadre de la négociation
en vue de l’acquisition du sixième supermarché. Tout se passe bien, ce fournisseur
fait appel à une assurance crédit et bénéficie d’une couverture pour un montant
global de 2 millions d’euros.
10. L’analyste poursuit ses investigations sur le couple à partir de leur adresse per-
sonnelle mentionnée sur les Kbis. Il apprend auprès des services du cadastre de la
mairie qu’ils sont propriétaires de leur résidence principale et de deux autres biens
immobiliers dans la même ville.
11. Auprès d’une agence immobilière locale, il obtient une estimation de la valeur
de ces biens.
12. Il vérifie le régime matrimonial auprès de la mairie du lieu de naissance.
Surprise ! Il a changé sans que la nouvelle mention ne soit portée au Kbis, malgré
l’obligation légale. Le couple est désormais sous le régime de la séparation des
biens et tous les biens immobiliers ont été mis au nom de madame.
13. L’analyste a bien avancé mais il ne voudrait pas passer à côté de mauvais
résultats au dernier bilan. Il prévient son client qu’il a besoin d’une semaine sup-
plémentaire pour joindre le comptable.
14. Huit jours plus tard, le comptable, après s’être assuré de l’autorisation du di-
rigeant, faxe les premières pages du bilan : il est tout à fait correct.
L’analyste conseille à son client de ne pas se priver de chiffre d’affaires à court
terme, mais l’alerte sur les projets de construction d’autoroute et d’hypermarché.
Il précise que le bilan du dernier exercice est satisfaisant mais n’a pas encore été
approuvé en assemblée générale, ni par les commissaires aux comptes.
© Éditions d’Organisation

1. Dans le cadre du renseignement commercial, les chambres de commerce, à défaut de détenir des
documents officiels de base, sont d’excellents relais pour obtenir une partie de l’information,
souvent retravaillée sous forme de fichiers d’entreprises, par secteur d’activité ou
géographique : études sectorielles, annuaires de sous-traitants, annuaires régionaux des sociétés
ayant un site Web, liste de fournisseurs, de prospects, études de marché, statistiques de l’Insee,
revues de presse…

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Les techniques du renseignement commercial

Quant à la demande de caution, elle ne semble pas nécessaire et pourrait être mal
perçue car le dirigeant est susceptible. En cas d’impératif, c’est celle de madame
qu’il y a lieu d’obtenir avec l’état des hypothèques pour vérifier si les biens immo-
biliers ne sont pas déjà grevés. Cela retarderait encore la prise de décision, car
ces documents sont reçus en moyenne sous un délai d’un mois.

Ainsi, l’analyste de SRCC procédera en différentes étapes de collecte

d’informations, analysées et recoupées pour aboutir à une conclusion :
traiter ou ne pas traiter, et avec quelles garanties. Il mêle intuition, pers-
picacité, professionnalisme, et s’appuie sur quelques relations. Ce travail
de recoupements porte sur des données officielles obtenues rapidement
sur Minitel ou Internet, des informations issues de questionnement de
sources directes, indirectes, environnementales…
Le délai ne peut pas toujours être respecté lorsqu’il est fondamental de
joindre la seule source qui détient l’information.
Notre exemple est simple et concerne un ensemble de sociétés saines.
Dans le cas de nébuleuses1, ces opérations sont plus complexes. Mais,
avec de l’imagination quant au choix des sources, peu de forteresses ré-
sistent.

Le travail de synthèse
Le travail de synthèse vise à transformer l’information orale et écrite re-
cueillie par l’analyste en documents ou études plus ou moins élaborés qui
soient exploitables par le client du renseignement commercial. Ces étu-
des correspondent à différents niveaux de prestation dont le degré d’éla-
boration dépend du budget alloué par le client.
Le prix de la prestation est fonction du temps passé à recouper l’informa-
tion. L’analyste intervient dans ce cadre budgétaire. Si le crédit manager
calculait le prix de revient de son temps passé sur chaque dossier, il ob-
tiendrait, à quelques euros près, le coût horaire de l’analyste du rensei-
gnement commercial.
Le service rendu par une base de données pour quelques euros est com-
parable à celui du timbre-poste sur une lettre : c’est l’arbre qui cache la
© Éditions d’Organisation

forêt. Pour arriver à disposer de ces informations, des sociétés comme

Dun & Bradstreet, Coface Scrl, ORTélématique ou Bil ont consacré des

1. Comme on l’a vu, ce terme, couramment employé dans le renseignement commercial, est
affecté aux groupes dont les organigrammes ne sont pas clairs ou pas communiqués. Ils possè-
dent généralement des filiales dans des pays off-shore, et il règne une grande confusion entre les
liens tant juridiques que commerciaux des sociétés concernées.

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Guide de veille commerciale

millions d’investissements. Elles ont créé leur propre système expert

pour confectionner, et sans cesse perfectionner, un score ou une note, et
emploient plusieurs centaines de salariés.
‹ La SRCC fac- Pour apprécier le gain financier, le retour sur investissement généré par
ture du temps le renseignement commercial, il faudra tenir compte de certaines don-
passé et de la
matière grise nées « invisibles » mais néanmoins concrètes. La première, difficile à
au travers de évaluer, provient des impayés clients que l’entreprise n’aura pas à subir
ses prestations
alors que les
du fait de la prévention. La seconde est la possibilité d’argumenter grâce
bases de don- à des informations approfondies et convaincantes auprès des assureurs
nées « forfai- crédits pour obtenir des couvertures supplémentaires d’encours clients.
tisent » un
produit de Les assureurs crédit sont sensibles à ces démarches et apprécient un dia-
synthèse en logue basé sur un échange d’informations qui contribue à une meilleure
s’appuyant sur
l’effet de prise en compte du risque pour les deux parties. L’entreprise va pouvoir
masse. traiter un chiffre d’affaires supérieur à ce qui était prévu initialement, et
ainsi développer de la marge en toute sécurité. Cette augmentation de la
marge tant en France que sur le plan international couvre largement à elle
seule les budgets de renseignements commerciaux.
Il est donc possible de calculer le coût du renseignement commercial et
d’évaluer de manière précise le retour sur investissement.

Le bon réflexe
Un bon moyen de rentabiliser le budget du renseignement
commercial consiste à renégocier les encours garantis par
l’assureur crédit, tant en France que sur le plan international.

L’analyste va œuvrer dans le cadre du budget alloué par son client et ré-
diger un rapport circonstancié. Voici un modèle de rapport de base :

ÉTUDE DE SOLVABILITÉ

Société XXX – Spécialiste du renseignement commercial

Cours de la République – 75000 PARIS – Tél. : 01 98 76 54 32 / Fax : 01 98 76 54 30
© Éditions d’Organisation

À l’attention de : Monsieur DUPOND de la société Lambda

Raison sociale : Société DURANTON

Adresse : rue Auguste Conte
Ville-CP : BORDEAUX – 33000
Téléphone : 01 02 03 04 05 / Fax : 01 03 05 07 09

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Les techniques du renseignement commercial

Siren : 123 456 789

Code NAF : 123 X
Forme juridique : SA
Capital : 2 604 000 e
Effectif : 160
Date de création : 1.2.1963
Activité/Secteur : Travaux d’installation électrique

Avis et conclusion
Note : 12/20
Trésorerie : insuffisante
Paiements : dépassements possibles
Encours demandé : 400 000 e Encours conseillé : 400 000 e

Structure financière encore faible avec une autonomie financière de 16 % contre 14 %

l’année précédente. Les résultats sont modestes.
La trésorerie est jugée insuffisante, mais peut s’appuyer sur un soutien des partenaires
financiers. La société a néanmoins tendance à jouer sur le crédit fournisseurs pour ré-
duire ses frais financiers. Des dépassements de 15 jours sont fréquemment signalés.
✏ Des relations commerciales à court terme sont envisageables en connaissance de
cause.

Figure 5.2 – Exemple d’une étude de solvabilité (AB1)

Le renseignement commercial à la carte adjoindra à cette simple étude de

solvabilité une étude financière et commerciale plus élaborée.

ÉTUDE FINANCIÈRE ET COMMERCIALE

Société XXX – Spécialiste du renseignement commercial

Cours de la République – 75000 PARIS – Tél. : 01 98 76 54 32 / Fax : 01 98 76 54 30

À l’attention de : Monsieur DUPOND de la société Lambda

Raison sociale : Société DURANTON

© Éditions d’Organisation

Adresse : rue Auguste Conte

Ville-CP : BORDEAUX – 33000
Téléphone : 01 02 03 04 05 / Fax : 01 03 05 07 09
Siren : 123 456 789

1. Analyse de base.

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Guide de veille commerciale

Code NAF : 123 X

Forme juridique : SA
Capital : 2 604 000 e
Effectif : 160
Date de création : 1.2.1963
Activité/Secteur : Travaux d’installation électrique

Informations financières

Date de clôture N N–1 N–2

Durée de l’exercice (mois) 12 12 12
Origine du bilan non publié publié publié
Devise EUR EUR EUR
Date de clôture N N–1 N–2
Chiffre d’affaires 102 955 655 99 688 580 96 746 360
CA Export 0 9 000
Résultat d’exploitation 3 835 313 3 323 659 1 805 000
Résultat courant 1 951 370 1 265 551 1 805 000
Résultat exceptionnel – 10 588 – 95 356 – 607 00
Résultat net 980 391 1 170 195 – 1 591 000
Crédit fournisseur (jours) 74 89
Crédit client (jours) 60 8

Clients

Mairie de Bordeaux, Arbel, SNCF, mairie de Cognac, DDE, Conseil général

Fournisseurs

Philips, Sony, Osram, Legrand, Pirelli

© Éditions d’Organisation

Dirigeants

P.-D.G. : LONG Paul / DIRECTEUR COMMERCIAL : LAMBERT Serge

M. LONG a remplacé son père Daniel LONG au poste de P.-D.G. fin 99. Ce dernier ayant
fait valoir ses droits à la retraite. De même, Mme Sylvie LONG n’occupe plus le poste de
DG depuis le 6.6.1999.

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Les techniques du renseignement commercial

M. LAMBERT a été embauché au poste de directeur Marketing et commercial le 1er jan-

vier 2000. Il était auparavant directeur commercial chez GLOBELEC à Lille.

Actionnaires
98,00 % – LONG Daniel – France / 2,00 % - LONG Sylvie – France
Paul Long devrait reprendre les parts de son père courant 2001. Il travaille dans l’entre-
prise depuis 1981. Les dirigeants ne sont pas à la tête d’autres affaires.

Références bancaires
BNP BORDEAUX – Société générale BORDEAUX

Décisions collectives
Néant
Privilèges

25.9.00 – URSSAF / Négatif / 0 – 25.9.00 – TRESOR / Négatif / 0

Prévisions
Le carnet de commandes donnerait actuellement 7 mois d’activité.
Le chiffre d’affaires prévisionnel est annoncé à 105 millions d’e pour un résultat d’ex-
ploitation de 4 millions d’euros. L’atteinte des prévisions est confirmée par les chiffres
du premier semestre.

Figure 5.3 – Exemple d’une étude financière et commerciale (ACT1)

Dans une étude plus poussée, on s’attachera à décrire l’organigramme

d’un groupe, les hommes clés, la stratégie, les points forts et les points
faibles, les garanties à prendre…

LES TECHNIQUES DE QUESTIONNEMENT

Lorsqu’on nous demande si nous ne craignions pas de transférer une par- ‹ L’acquisi-
tie de notre savoir-faire au travers de cet ouvrage, nous répondons que tion de l’infor-
mation orale
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c’est bien là son objectif. Le tout est de pouvoir consacrer le temps né- s’assimile à un
cessaire à la recherche de l’information utile. Ceux qui sont noyés sous art du ques-
tionnement.
une masse d’informations ne peuvent s’offrir le luxe d’exploiter un par L’analyste agira
un tous les documents mis publiquement à leur disposition. De plus, l’in- en profession-
nel.

1. Analyse court terme.

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Guide de veille commerciale

formation disponible, lorsqu’elle ne suffit pas à prendre une décision,

doit être complétée et recoupée.
L’information dite « à valeur ajoutée » s’obtiendra par le biais de ce
questionnement. Et, en soi, c’est tout un art. Si poser des questions n’est
déjà pas aisé, obtenir des réponses, de préférence les bonnes, est bien plus
compliqué encore. Il faut argumenter et persuader. Dans le monde du
renseignement, il y a ceux qui essuient des refus supérieurs à la moyenne,
et les autres… Ces derniers ont un comportement différent, sans a priori
ni hésitation, sans complexe. Ils ne se laissent pas impressionner par les
titres ou la notoriété de l’interlocuteur. Ils vont droit au but, avec des
questions précises et incisives. Ils aiment leur métier et ont le sens des
situations.
On n’acquiert une telle attitude de gagnant qu’en adoptant quelques
grands principes, fondés sur le changement des comportements et la mise
en pratique de techniques. De la même façon, les pratiquants d’arts mar-
tiaux répéteront les mêmes gestes pendant des années pour que, le jour
venu, le bon mouvement devienne le réflexe qui peut sauver la vie. Se
contenter d’apprendre les techniques ne suffit pas. Il faut les assimiler en
les enchaînant l’une après l’autre. Cet apprentissage terminé, le véritable
travail commence. Nulle PNL (Programmation neurolinguistique) 1 ici
mais un langage simple et direct, celui à partir duquel nous développons
notre approche du questionnement, pratiqué au quotidien. De même, les
techniques mises en œuvre s’appuient sur des notions basiques.

Le petit bréviaire de l’enquêteur

L’entrée en matière
Ayons en mémoire le « Bonjour ! » d’Yves Mourousi, debout, appuyé
sur un coin de son bureau, lorsqu’il présentait le journal de 13 heures.
Voilà une entrée en matière originale et joviale ! N’est-ce pas la première
impression qui compte ? Tout de suite, nous devons susciter l’envie de

1. École de psychologie de dimension internationale créée en Californie, la PNL décrit les proces-
sus de communication en les séparant des contenus eux-mêmes et fournit des moyens d’action
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sur ces processus pour les optimiser. Cet enseignement permet à l’élève, au sportif, à l’ensei-
gnant, au coach, de prendre conscience de son corps et d’affiner ses sensations, de contrôler
l’anxiété, de maîtriser l’émotivité, d’améliorer le contrôle du stress, mais aussi de contrôler la
souffrance, de gérer la douleur et la fatigue, d’améliorer la capacité d’attention et de concentra-
tion; renforcer la motivation, d’accroître la combativité, améliorer la confiance en soi, contrôler
les pensées négatives, gérer les objectifs, implanter de nouveaux comportements, optimiser et
accélérer l’apprentissage, améliorer la communication… Source : MISSOUM G., in Eps,
juillet-août 1991.

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Les techniques du renseignement commercial

nous répondre car nous paraissons sympathiques au travers du timbre de

notre voix.

La politesse
Tels les messages publicitaires, dont on mesure les effets lors de nos
achats, les « bonjours » et les « s’il vous plaît » produisent des résultats
inestimables. Notre cerveau enregistre tout, consciemment ou incons-
ciemment. Inconsciemment, il aime être flatté par les bonnes manières et
les bonnes intentions.

Être direct et directif

L’hésitation agace et ne donne pas l’image recherchée de gagnant ou de
professionnel. Elle laisse le temps à l’interlocuteur de trouver un argu-
mentaire de refus. Allez droit au but :
« Pouvez-vous me communiquer les éléments chiffrés de votre dernier
exercice comptable, s’il vous plaît ? »
— Je n’ai pas mon bilan sous la main.
Pouvez-vous aller le chercher, s’il vous plaît ? Je patiente. »

Ne pas minimiser les questions

Il faut tenter d’exclure toute expression minimaliste de type : un ordre
d’idée, un petit peu, éventuellement, néanmoins…
« Pourrais-je néanmoins parler au directeur financier pour avoir un ordre
d’idée de l’évolution de votre société? »
Cette façon de s’exprimer n’est ni directive ni professionnelle. Préférez :
« Passez-le-moi, s’il vous plaît, je souhaite parler avec lui de l’évolution
de votre société. »

Combattre les parasites du langage

Une majorité de personnes traîne sans trop savoir pourquoi, ni depuis
quand et inconsciemment, des expressions qui, au fil des échanges, de-
viennent désagréables et monopolisent l’attention de l’interlocuteur :
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« Par conséquent, si vous préférez, donc, voyez… »

Ne plus être « indiscret »

Bannissez le mot « indiscrétion » de votre vocabulaire et laissez le soin
à votre interlocuteur d’apprécier le bien-fondé de votre question et l’in-
térêt qu’il a d’y répondre, en argumentant.

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Guide de veille commerciale

Parler au présent
Vous vous distinguerez de ceux qui utilisent l’imparfait, convaincus
qu’ils apparaissent ainsi plus polis.
« Je désirais parler à monsieur Jules. C’était pourquoi ? »

Savoir s’adapter
Lorsqu’un interlocuteur visiblement irrité et pressé accepte de répondre,
il convient d’entrer dans son jeu et de caler son débit sur le sien. Parlez
rapidement au début pour montrer que l’on a compris son impatience.
Posez les questions fondamentales car cette personne peut à tout moment
rompre le dialogue. En montrant à un dirigeant de l’intérêt pour son ac-
tivité, l’évolution de son entreprise, une discussion plus amicale reprend
généralement le dessus.

Le pouvoir de dire non

Dans leur majorité, les interlocuteurs ne savent pas dire « non ». Ils argu-
mentent par de longues justifications et le dialogue se poursuit sans un
« non » ferme et définitif. À l’inverse, la personne qui investigue, maîtri-
sera la technique du « non ». Pour contrer un report de conversation ou
de rendez-vous, et tout ce qui contribue à retarder l’obtention de l’infor-
mation, elle opposera un « non » :
« Non, je ne peux pas vous rappeler, je dois me prononcer avant midi. »
Retenons également qu’il est très difficile à une personne de refuser lors-
qu’on lui demande un service. Il s’agit là encore d’une technique qui fait
ses preuves. Même lors d’un premier contact, après quelques échanges,
lorsque les informations voulues nécessitent des recherches, utilisez :
« Puis-je vous demander un service ? Pouvez-vous me communiquer la
répartition du capital social, s’il vous plaît ? »

Marquer sa différence
Au vu de ces premiers points, on voit bien qu’il s’agit de marquer sa dif-
férence. Ce n’est pas difficile à comprendre : que peut-on refuser à une
personne à la fois joviale, polie, sympathique, professionnelle et sachant
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s’exprimer correctement ?

Éveiller la curiosité
Pour faciliter l’obtention de renseignements, rien de tel qu’un réseau et
de bonnes relations. Certaines personnes sont difficiles à joindre car très
protégées dans l’entreprise. Dans le métier, on dit qu’il ne faut pas plus

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Les techniques du renseignement commercial

de sept intermédiaires pour atteindre une personne. Cherchons déjà dans

nos relations celle qui pourra nous introduire. Chaque personne rencon-
trée lors d’un colloque professionnel ou d’un repas entre amis peut être
inscrite dans un petit répertoire contenant le nom, le prénom, la société
pour laquelle elle travaille, les circonstances de la rencontre, qui nous l’a
présentée et le ou les sujets abordés. Les cartes de visite sont classées et
portent les mêmes indications. Ces sources pourront un jour nous rensei-
gner ou nous introduire auprès d’autres interlocuteurs. Tout l’intérêt ré-
side en l’établissement d’un climat de confiance propice à la discussion.
Les techniques de communications feront le reste. L’entrée en matière
est déterminante.

Privilégier l’écoute

Enfin, le meilleur moyen de faire parler est de se taire. Le silence pertur-

be, dérange et ne demande qu’à être comblé. Se taire signifie que l’on est
attentif, à l’écoute : « Écouter est un moyen d’en savoir plus, de connaî-
tre le contexte, les tenants et les aboutissants, toutes les particularités
d’une situation, d’un problème, d’une opinion… afin de répondre à bon
escient, de s’ajuster, de réguler, de prendre une décision, de prendre po-
sition… Sans une écoute de qualité, la communication est unilatérale, li-
mitée, restreinte, imparfaite : elle se prive d’informations en retour
indispensables.1 »
Dans tout acte de communication, la prééminence de la sympathie vaut
mieux que toute tentative de tromperie. Ainsi, avec quelques méthodes
simples et surtout une légitimité accréditant cette démarche de question-
nement, il ne reste plus qu’à oser. Le culot, l’aplomb, l’audace, sans ef-
fronterie, contribuent à la réussite. Car si les questions ne sont pas
posées, comment obtenir les réponses ? Si le chemin le plus court pour
aller d’un point à un autre est la ligne droite, le chemin le plus court pour
obtenir une réponse est d’aller directement à la source. Soyons persuadés
aussi que l’information qualifiée de stratégique ou confidentielle à l’ex-
térieur de l’entreprise peut prêter à sourire de l’intérieur. Par exemple,
une entreprise apprend que son concurrent crée une nouvelle usine. Elle
diligente un cabinet spécialisé pour valider la rumeur et obtenir des dé-
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tails. Ce cabinet n’aura aucun mal à confirmer l’information en appelant

directement le concurrent. Pour ce dernier, en effet, l’information était
confidentielle deux ans plus tôt, au moment de la réflexion et de la déci-
sion. Mais plus aujourd’hui, à l’heure de démarrer les travaux…

1. SANANÈS B., La Communication efficace, Paris, Dunod, 1995.

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Guide de veille commerciale

Lors de recherche de croissance externe, certains acquéreurs pensent de-

voir cacher leurs intentions et se compliquent la tâche, alors que d’autres
s’adressent directement à l’entreprise visée et gagnent du temps, voire
prennent de vitesse leurs concurrents.
Par sa capacité à constituer et animer des réseaux, à recueillir et analyser
l’information, à prendre des décisions, le renseignement commercial
peut être assimilé à un système d’intelligence économique. Il est, pour le
moins, amené à jouer un rôle dans le système qui concerne ses clients par
son aptitude à percevoir l’environnement.
Dans les pages qui suivent, nous allons voir en quoi le renseignement
commercial participe de l’intelligence économique.

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