1

Diagrama Gantt

În general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie
planificata si cu cât ea este mai complicata si mai ampla cu atât devine necesara
elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si în cazul proiectelor alcatuite, în
general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui
proiect trebuie sa reflecte modul în care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia, de la conceptie si pâna la terminare.

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si când

obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentând produsele, activitatile si resursele
principale.
Cel mai utilizat procedeu de reprezentare a proiectelor îl reprezintă
Diagrama Gantt.
Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se
folosesc în special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu
structura descompunerii activităţilor. Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt
transpuse calendaristic pe o axă orizontală a timpului. Unei activităţi i se va
asocia o bară de lungime direct proporţională cu durata estimată.
Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între
activităţi. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea
identifica însă şi aceste relaţii între activităţi. În această situaţie, vom obţine
următoarele informaţii:
 relaţiile între activităţi

 timpul de terminare a proiectului

 consecinţele derulării precoce/târzii a unei activităţi

 evaluarea performanţelor.

1
 2

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele

Gantt, structura descompunerii activităţilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi
întotdeauna adecvate realităţii, pe care adesea o simplifică. De aceea, se impune
utilizarea lor cu anumite limite.
Graficul GANTT, denumit astfel după numele celui care l-a dezvoltat
pentru prima oară, este un instrument de planificare a timpului, utilizat în special în
cadrul proiectelor mici. Cu ajutorul acestuia se pot reprezenta grafic activităţile
unui proiect, şi durat în timp a fiecăreia dintre acestea. Se pot evidenţia astfel
activităţi simultane sau succesive. Graficul GANTT uşurează urmărirea progresiei
în timp a activităţilor. Este figurat sub forma unui tabel / diagramă, în care pe
prima coloană sunt trecute activităţile, iar pe următoarele, perioadele de timp (în
zile, săptămâni, luni, trimestre, ani) în care au fost planificate să se deruleze acele
activităţi.

Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este

proportionala cu durata activitatii.

Cadrul în care sunt vizualizate activitatile contine:

Exemplul 1:

2
 3

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

● Activitatea 1: 5 saptamâni
● Activitatea 2: 3 saptamâni
● Activitatea 3: 4 saptamâni

Exemplul 2:

În exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra

pentru a arata cât din activitate a fost executata. Astfel se poate observa ca în
saptamâna a VII-a activitatea 1 si 5 este executata în totalitate, 1/3 din activitatea 2,
activitatea 4 este în întârziere, activitatea 3 nu a fost înca începuta.

Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul

activitatilor, ea are însa si unele neajunsuri, si anume :
● Nu reflecta conditionarile dintre activitati
● Nu reflecta utilizarea resurselor
● Diagrama nu permite modificari

3
 4

Implementarea proiectelor

Lansarea proiectului. Documente specifice. Conținut și dependențe

Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al

proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de
proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :

 Definirea sferei de activitate a proiectului
 Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului
 Convenirea bugetului
 Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.

 Definirea responsablitatilor managerului de proiect
 Definirea rolurilor specifice de proiect
 Stabilirea structurilor de comunicare

4
 5

3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului

(nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)

5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii

relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa
de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii

proiectului.

7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru

celelalte subprocese ale mangementului de proiect :
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru
produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate,
raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
 Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea

procesului de demarare a proiectului are în vedere :
● Sesiunea de demarare a proiectului Discutii între
managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
Sedinta de lansare în care echipa de proiect
primeste informatii despre proiect de la titular si
5
 6

managerul de proiect. Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de

ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul proiectului
si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa
proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate
 Structura detaliata pe activitati (WBS)
 Structuri de defalcare pe obiecte
 Liste de evenimente de referinta ale proiectului
 Grafice de organizare
 Matricea de responsabilitati
● Instrumente informatice
● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul
procesului de demarare poate include :
 îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
 sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
 sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri
de liste :
 Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
 Pentru metodele de management necesare
 Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

● Planificarea demararii proiectului
● Pregatirea demararii proiectului
● Efectuarea demararii proiectului
● Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

6
 7

Controlul resurselor – timp și buget alocat

1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:

● Realizarea unui plan
● Publicarea/diseminarea planului
● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a
fiecarei activitati
● Compararea masuratorilor cu planul
● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu
este posibil se va reactualiza planul de activitati

Masurarea activitatilor:
● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru
activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa
fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai
mare.
● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al
sistemului în ansamblu.
● Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune:

7
 8

● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate.

Metoda folosita în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de
planificare.
● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali
în reteaua initiala în locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea
retelei.
● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în
fixarea datei de sfârsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor
actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective

În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea

unor masuri corective.

2. Controlul bugetului

Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane

vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se încadreaza în limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui
grafic în functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor
efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele

traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data
cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

8
 9

În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de

urmatoarele:
● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a
costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a
momentelor de timp pentru care se considera costurile
● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât
mai curând posibil în ciclul de viata al proiectului, astfel încât orice tendinte
nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie

Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste

variatia cheltuielilor.

Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget

supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

● un bun control
● renuntarea la anumite costuri
● costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

● un control slab
● anumite costuri au fost subestimate
● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial

Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a

putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se

9
 10

îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o analiza a

costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care
dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:

10
 11

Aplicații

Realizați o diagrama Gantt reprezentând cel puțin 8 activități, în vederea

atingerii scopului unui proiect în domeniul medical. În acest sens, formulați:

1. scopul proiectului

2. 2-3 obiective
11
 12

3. plan de activități (cel puțin 8)

4. diagrama Gantt

12
 13

Test de autoevaluare

1. Enumerați cel puțin 5 obiective ale procesului de demarare a proiectului.

3p

2. Care sunt cele mai importante resurse ce trebuie controloate pe parcursul

implementării proiectelor? Argumentați răspunsul dat. 2p

3. Ce reprezintă variația cheltuielilor? 1p

4. Care sunt tipurile de variație a cheltuielilor și ce reprezintă ele? Enumerați

și explicați, pe scurt, care sunt cauzele acestora. 3p

1p din oficiu

13
 14

BIBLIOGRAFIE:
1. Bârgăoanu A., Managementul proiectelor - editura@comunicare.ro
2. Cămășoiu C., Managementul general, UEB, București, 2000
3. Cămășoiu C., Gudănescu N., Vintilă D, Management aplicat, UEB,
București, 2001
14
 15

4. Cămășoiu C., Managementul organizațieil, UEB, București, 2007

5. Conf. dr. Balogh Marton, Asist. univ. dr. Natalia Balogh – Managementul
proiectelor- Suport de curs, 2014-2015
6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București
2001
7. Radu V. Pascu, Managementul proiectelor
Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management public I, Editura
Gewalt, Cluj-Napoca 2000
8. https://portal.ctcnvk.ro/suporturi-de-curs/Arhiva/managementul-
proiectelor/tema-3-implementarea-proiectelor/view

15