.

Comportament organizațional

Atitudinile
Atitudinile sunt influenţate de valori şi sunt dobândite din aceleaşi surse precum
valorile: prieteni, profesori, părinţi şi persoane model (idoli). Atitudinile se concentrează pe
anumiţi oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai generală şi sunt mult mai
stabile decât atitudinile. "Angajaţilor ar trebui să li se permită participarea la decizii" este o
valoare; sentimentul pozitiv sau negativ faţă de postul ocupat când participarea este permisă,
este o atitudine. Atunci când este vorba despre muncă, atitudinile se pot manifesta faţă de
supervizare, plată, promovare sau orice altceva care poate atrage reacţii pozitive sau negative.
Satisfacţia angajaţilor şi atitudinile lor reprezintă una dintre zonele cheie în care se poate
măsura eficienţa unei organizaţii. Atitudinile la locul de muncă influenţează rezultatele
organizaţiei, prin urmare, ne interesează şi o serie de metode pe care le putem folosi pentru a
modifica atitudinile angajaţilor.
Atitudinea profesională reprezintă intenţia unui angajat de a munci, de a se face cât mai
util la locul de muncă, de a-şi fructifica întreaga competenţă profesională. Atitudinea este
strâns legată de problema motivaţiei, care ţine pe de o parte de caracteristicile strict personale
ale unui angajat, cum ar fi conştiinciozitatea sau conştiinţa faptului că trebuie să dea ceva în
schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă organizaţia în care activează, dar, pe de altă
parte, ţine într- o măsură poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au
însă o influenţă majoră asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al şefului direct, dar şi al
celor de la nivelurile superioare, relaţia cu colegii de echipă, beneficierea de resurse şi
autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura şi climatul organizaţional etc.
Formal definită, o atitudine este o predispoziţie de a răspunde într-un mod pozitiv sau
negativ la cineva sau la ceva într-un anumit context. De exemplu, când spunem că ne “place”
sau ne “displace” cineva sau ceva, exprimăm o atitudine..
Componenta cognitivă a unei atitudini cuprinde credinţe, păreri, cunoştinţe pe care le
posedă o persoană. Credinţele reprezintă idei despre cineva sau ceva şi concluziile la care
ajung oamenii despre acel ceva sau cineva. “Postul meu este lipsit de responsabilitate” este o
credinţă. “Responsabilitatea este importantă” este un aspect al componentei cognitive care
reflectă o valoare de bază.
Componenta afectivă a unei atitudini este un sentiment specific legat de impactul
personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea însăşi, cum ar fi “Nu îmi place
postul pe care lucrez.”
 Componenta comportamentală este o intenţie de a ne comporta într-un anumit fel
conform sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenţionat este
rezultatul unei atitudini şi o predispoziţie de a reacţiona într-un anumit fel, de exemplu “Voi
părăsi acest post.”
Atitudinile şi comportamentul
Chiar dacă atitudinile nu prezic întotdeauna comportamentul, legătura dintre atitudini şi
comportamentul potenţial sau intenţionat este important să fie înţeleasă de manageri. Dacă ne
gândim la conversaţii sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative faţă de muncă, trebuie
să ştim că acestea se transformă de cele mai multe ori în creşterea cheltuielilor cu munca,
absenteism, lipsă de punctualitate şi chiar îmbolnăviri. Este responsabilitatea managerilor de a
recunoaşte atitudinile şi de a înţelege antecedentele şi implicaţiile lor.
Funcţiile psihologice ale atitudinilor
Atitudinile îndeplinesc funcţii psihologice importante pentru oameni. De exemplu, să
presupunem că în cadrul unei şedinţe un coleg de echipă este atacat de o echipă din alt
departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg şi despre ceea ce face, te vor
ajuta să-l aperi (şi să te aperi). Făcând asta, îţi protejezi imaginea şi exprimi valorile pe care
împreună cu acel coleg le împărtăşiţi. Atitudinea faţă de atacatori poate deveni una negativă şi
îţi poate oferi un indiciu despre cum să te comporţi faţă de ei în viitor.
Iată ce pot face atitudinile pentru noi:
1. Oferă un cadru de referinţă. Atitudinile ne ajută să dăm sens lumii, oferindu-ne un
cadru de referinţă din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea
din jurul nostru. Suntem înclinaţi să observăm numai acele fapte care au legătură cu atitudinile
noastre şi să le ignorăm pe cele care nu au o asemenea legătură.
2. Prin atitudini oamenii îşi exprimă valorile. Cuvintele şi acţiunile demonstrează
valorile pe care le avem şi ne permit să le împărtăşim cu alţii şi să influenţăm lumea în care
trăim. În întâlnirile de lucru unde angajaţilor li se dă şansa să participe la soluţionarea
problemelor sau luarea deciziilor, pot să apară valori puternic democratice.
3. Atitudinile ne ajută să ne protejăm eul. Ele ne ajută să ne păstrăm imaginea de sine
şi respectul de sine. De exemplu, un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate faţă
de subordonaţii săi. O atitudine că subordonaţii sunt leneşi şi de neîncredere sau că sunt slab
instruiţi şi nu îşi asumă responsabilităţi, tinde să accentueze sentimentele de superioritate ale
supervizorului.
4. Atitudinile pot să ajute la reconcilierea contradicţiilor. Mulţi dintre noi avem
atitudini şi credinţe contradictorii, dar în multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguranţă
sau disonanţă. Aceasta se întâmplă deoarece reuşim să compartimentăm aceste credinţe
neconcordante şi să nu le conectăm unele de altele.
5. Atitudinile ajută la reglarea personală. Tindem să dezvoltăm atitudini concordante
cu ceea ce găsim satisfăcător sau nesatisfăcător în viaţa noastră. De exemplu, muncitorii ar
putea să fie favorabili partidelor care sprijină salarii mai mari, politici comerciale
protecţioniste şi protecţie socială mai mare, deoarece toate acestea sunt văzute ca fiind
benefice pentru ei.
Evaluarea şi modificarea atitudinilor
Legat de comportamentul organizaţional ne interesează în special atitudinea faţă de
muncă, respectiv satisfacţia angajaţilor şi legătura dintre aceasta şi performanţa
organizaţională. Nu este întotdeauna uşor să schimbăm atitudinea unei persoane despre muncă.
Atitudinile faţă de muncă sunt numai o componentă a structurii de atitudini a unei persoane.
Ele pot fi legate şi corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificilă sarcina managerilor
de a schimba sentimentele şi acţiunile angajaţilor. Oricum, atitudinile şi satisfacţia în muncă se
pot modifica şi uneori asta se întâmplă repede, odată cu evenimentele. Angajaţii care sunt
fericiţi şi productivi pot deveni mai puţin satisfăcuţi şi nemulţumiţi ca o consecinţă a unei
acţiuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaţii acordă o
atenţie deosebită atitudinilor şi realizează periodic sondaje de atitudine printre angajaţi.
Speranţa managerilor este aceea că prin evaluarea atitudinilor angajaţilor se obţin informaţii
valoroase despre eficienţa diferitelor strategii de management.
Stabilitatea atitudinilor variază dramatic şi depinde de individ, de atitudine şi de
context. Dovezile arată că în momentul în care oamenii sunt plasaţi într-un context social
diferit, atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu, atitudinea unor angajaţi sindicalişti
dintr-o firmă era anti-management, dar în momentul în care unii au fost promovaţi pe poziţii
manageriale, atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat, au avut loc
restructurări şi unii dintre ultimii promovaţi s-au întors la poziţiile iniţiale. În acelaşi timp,
atitudinile lor s-au modificat şi ele, devenind anti-manageriale. De asemenea, există atitudini
care sunt foarte stabile în timp, indiferent de situaţie.
Un studiu care evalua cum percep angajaţii anumite caracteristici ale postului precum
autonomie, varietate, feed-back, a descoperit că aceste atitudini au fost remarcabil de stabile.
Reacţiile emoţionale legate de satisfacţie sau insatisfacţie faţă de supervizor nu au fost stabile
şi au variat de la angajat la angajat. Ca regulă generală, se poate spune că atitudinile sunt mai
stabile decât emoţiile.
A fost propusă o teorie numită teoria procesării informaţiei, pentru a explica modul
în care informaţia suplimentară contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o
atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care ţin de un set de credinţe din
memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt şi pe termen lung.
Memoria pe termen lung oferă suportul de stocare a informaţiei despre o atitudine, iar
memoria pe termen scurt procesează şi interpretează informaţia nou venită. În timp ce
interacţionăm cu mediul, adunăm continuu informaţie adiţională despre obiectele atitudinii
(lucruri, fiinţe, evenimente, stări). Informaţia nouă este analizată în memoria pe termen scurt
cu ajutorul informaţiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă un cadru
în care noua informaţie este evaluată şi ea poate confirma, deforma sau accentua părţi din
aceasta. În acest fel, conţinutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor
şi a convingerilor influenţând modul în care percepem şi interpretăm noua informaţie. Cele
mai relevante părţi de informaţie din memoria pe termen scurt sunt reţinute şi transferate în
memoria pe termen lung.
Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor. Deoarece unele atitudini rezistă
schimbării, este important să ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea cea mai simplă
de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, înlăturarea sau
modificarea fie a credinţelor, fie a componentelor afective.
Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:
Oferirea de noi informaţii. Cea mai populară metodă pentru schimbarea atitudinilor
este de a oferi informaţii noi, care transformă credinţele. Deoarece atitudinile sunt compuse
din sentimente şi credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea unor credinţe noi sau prin
schimbarea celor existente. Eficienţa noii informaţii depinde de măsura în care persoana
găseşte sursa de informaţii ca fiind credibilă şi plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt
persoanele care sunt considerate experţi, neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu,
atitudinea faţă de un nou program de pregătire poate fi influenţată de un prieten apropiat care
l-a parcurs şi mai puţin de un consultant care vrea să ni-l vândă.
Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor a fost
examinată în multe studii. Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată creşte posibilitatea
de a schimba o atitudine, aceasta din cauză că oamenii sunt mai atenţi la mesaj şi motivaţi să
se schimbe. După un anumit punct, frica intensă sub forma ameninţărilor şi pedepselor tinde să
reducă probabilitatea unei schimbări de atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamnă
individul spre o atenţie mai mare, iar frica extremă cauzează ignorarea mesajului.
Participarea la discuţii de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au dovedit că
participarea la discuţii de grup oferă o forţă puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost
propuse diverse explicaţii. Oamenii sunt mai hotărâţi să-şi modifice atitudinile atunci când îi
văd pe alţii făcând acelaşi lucru. Mai mult, când participă la o discutie, oamenii sunt forţaţi să
ajungă la un punct decizional şi se obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activă
este mult mai eficientă decât ascultarea pasivă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare
este luată prin unanimitate, atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluată în grup şi
asta ar avantaja schimbarea.
Implicarea în muncă
Implicarea în muncă este o valoare legată de muncă, care a fost definită ca forţa relaţiei
dintre munca individului şi părerea lui despre sine. Se spune că oamenii sunt implicaţi în
munca lor dacă:
1. participă activ;
2. situează munca printre interesele centrale ale vieţii;
3. văd locul de muncă şi performanţa ca parte centrală a concepţiei de sine.
Oamenii foarte implicaţi în muncă tind să se identifice cu aceasta. Ei petrec ore în şir la
muncă şi se gândesc la ea atunci când nu sunt la locul de muncă. Dacă un proiect la care au
lucrat eşuează, pot să aibă sentimente puternice de frustrare şi disperare. Când performanţa lor
este scăzută, se simt stânjeniţi şi dezamăgiţi. Deoarece se identifică cu munca, vor ca alţii să îi
cunoască pentru munca lor şi să ştie că sunt performanţi. Pentru o persoană foarte implicată în
munca sa, munca este cel mai important aspect al vieţii.
Cauzele implicării în muncă.
Implicarea în muncă se pare că este rezultatul unei combinaţii de caracteristici
personale şi factori organizaţionali. Oamenii sunt mai implicaţi dacă sunt devotaţi eticii sau
dacă îşi definesc concepţia de sine în funcţie de performanţa pe post. Implicarea mai mare este
dată şi de perioada de timp în care o persoană a lucrat pe un anumit post şi măsura în care
postul este îmbogăţit şi oferă posibilitatea de a participa la decizii importante. În acelaşi timp,
implicarea rezultă din combinarea valorilor individuale şi caracteristicile postului care
recompensează implicarea.
Consecinţele implicării în muncă
Rezultatele unor cercetări arată că oamenii implicaţi sunt mai satisfăcuţi decât cei care
au o implicare scăzută. De asemenea, angajaţii care sunt implicaţi tind să fie mai fericiţi în
organizaţia din care fac parte, mai devotaţi şi lipsesc mai puţin. Toate acestea denotă că
implicarea în muncă este o caracteristică pe care managerii ar trebui să o încurajeze. Totuşi, o
întrebare importantă este aceea dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecinţe nedorite
sau extreme.
Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât devin dependente
(workaholic). Dependent de muncă este cineva care îşi construieşte întreaga viaţă în jurul
muncii. Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Această nevoie poate să apară din mai
multe surse: anxietate, vinovăţie, sentimente de nesiguranţă, inutilitate, nevoia de a se face util
sau de a-şi arăta competenţa. Unii oameni se bazează pe muncă pentru a-şi sprijini
sentimentele de valoare de sine. Elementul central care defineşte o persoană dependentă de
muncă este devotamentul iraţional pentru muncă excesivă. Dependenţii sunt incapabili să îşi ia
liber sau să-şi găsească alte interese. Trebuie să deosebim dependenţii de muncă de persoanele
care lucrează mult şi care sunt foarte implicate în muncă. O persoană care lucrează mult e
posibil să aibă nevoie de bani (să aibă o rată de plătit) sau munceşte pentru a mulţumi un
supervizor.
Identificarea cu organizaţia
Identificarea cu organizaţia este o altă valoare personală, uneori numită loialitate faţă
de organizaţie. Identificarea este forţa relativă a devotamentului şi implicării unui individ în
organizaţie. Identificarea cu organizaţia este asociată cu trei caracteristici:
1. o încredere puternică şi acceptarea valorilor şi obiectivelor organizaţiei;
2. o voinţă de a depune efort în favoarea organizaţiei;
3. o dorinţă puternică de a rămâne membru al organizaţiei.
Aceste trei caracteristici sugerează că identificarea cu organizaţia implică mai mult
decât loialitate pasivă. Implică o relaţie activă, în care angajaţii doresc să realizeze o
contribuţie personală pentru a ajuta organizaţia să aibă succes.
Cauze ale identificării cu organizaţia
Factori personali. Identificarea cu organizaţia este în general mai mare la angajaţii cu
vechime în organizaţie. De asemenea, cei care au valori intrinseci legate de muncă sunt mai
devotaţi. Ca grup, femeile tind să fie mai loiale organizaţiei decât bărbaţii.
Caracteristici legate de rol. Loialitatea faţă de organizaţie tinde să fie mai puternică la
angajaţii cu posturi care conţin sarcini de muncă diverse sau posturi care implică puţine
ambiguităţi.
Caracteristici de structură. Loialitatea este mai puternică pentru angajaţii care deţin o
parte din proprietatea asupra organizaţiei. De asemenea, s-a remarcat că angajaţii din
organizaţii cu o structură descentralizată, care sunt mai implicaţi în deciziile importante sunt
mai devotaţi.
Experienţe în muncă. Identificarea cu organizaţia tinde să fie mai mare la angajaţii care
au experienţe favorabile în ceea ce priveşte munca, cum ar fi: atitudini pozitive faţă de colegi,
sentimentul că organizaţia împlineşte aşteptările angajaţilor, sentimentul că organizaţia este de
încredere şi că individul este important pentru organizaţie.
O altă teorie susţine că identificarea cu organizaţia este determinată de recompensele
oferite de organizaţie, în special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea
cu organizaţia au arătat că există două tipuri de identificare:
- Identificare afectivă(morală):
a) angajatul rămâne în organizaţie pentru că îşi doreşte foarte mult acest lucru;
b) împărtăşeşte scopurile şi valorile de a acţiona şi îşi concentrează eforturile sale pentru bunul
mers al organizaţiei;
c) îşi doreşte să fie asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al organizaţiei.
Identificarea de convenienţă - persoana nu-şi permite alt serviciu; aceasta crede că
pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o balanţă
defavorabilă între ceea ce pierde şi ce ar fi putut câştiga.
Consecinţele identificării cu organizaţia
Angajaţii cu o identificare mare au o prezenţă mai bună şi tind să rămână mai mult
timp în companie. Cei mai mulţi manageri consideră că identificarea afectivă ar trebui să fie
cultivată angajaţilor ca valoare socială. Alte cercetări reflectă faptul că persoanele care au un
nivel înalt de identificare afectivă sunt mai satisfăcute de locul lor de muncă, de oportunităţile
de promovare şi simt realizarea şi în viaţa personală.
Identificarea de convenienţă poate fi adesea disfuncţională: organizaţiile sunt sisteme
care sunt proiectate pentru a supravieţui. Ele nu au amintiri sau inimi şi de aceea este posibil
ca unii membrii să se simtă frustraţi atunci când meritele lor nu sunt recunoscute din cauză că
s-a schimbat conducerea. Restructurările şi reducerile de personal au alterat înţelesul loialităţii
faţă de companie. În loc să dezvolte acea identificare cu firma, angajaţii sunt mai degrabă
orientaţi spre relaţii de angajare de scurtă durată şi lucrează bine pentru plată bună şi avansare
în carieră.