PROIECT MRU

Anul universitar 2018-2019

Program de studii: Inginerie Economică Industrială

Anul: III

Partea I-a. Aspecte generale firmă

• Definirea domeniului de activitate şi alocarea unui cod CAEN.

• Justificarea domeniului de activitate/ gamei de produse prin testarea pieţei cu ajutorul unui
chestionar.
• Justificarea extinderii firmei (unde este cazul) printr-o analiză SWOT.
• Stabilirea, pe baza justificării, a producţie.
• Stabilirea fluxului de fabricaţie.
• Determinarea numărului şi tipului de utilaje/ echipamente/ maşini-unelte necesare.
• Determinarea numărului de angajaţi.
• Crearea organigramei.

Partea a II-a. Strategii. Politici. Proceduri

• Definirea setului de strategii, politici şi proceduri ce definesc resursa umană din firmă.
• Detalierea a două proceduri axate pe resursa umană.
• Fiecare procedură trebuie să conţină:
• Denumire
• Scop
• Domeniul de aplicare
• Abrevieri şi definiţii
• Fluxul activităţilor: etape, datele de intrare, activitatea/ activităţile generate de
intrări, responsabil, datele de ieşire, observaţii
• Lista persoanelor responsabile cu elaborarea procedurii (semnături)

Partea a III-a. Fişa de post.

• Plecând de la organigramă şi ţinând cont şi de proceduri, se vor elabora trei fişe de post pentru
trei persoane ce desfăşoară activităţi în domeniul: management, auxiliar, direct productiv.
Partea a IV-a. Evaluarea angajaţilor.

• Evaluarea se va realiza pentru cele trei posturi pentru care s-au definit fişele de post.
• Definirea metodei de evaluare.
• Implementarea evaluării.

Partea a V-a. Contracte de muncă şi salarizare.

• Contractele de muncă se vor realiza pentru cele trei posturi pentru care s-au definit fişele de
post.
• Definirea tipului de contract.
• Încadrarea în grila de salarizare.
Partea I-a. Aspecte generale firmă

• Definirea domeniului de activitate şi alocarea unui cod CAEN.

• Justificarea domeniului de activitate/ gamei de produse prin testarea pieţei cu ajutorul unui
chestionar.
• Justificarea extinderii firmei (unde este cazul) printr-o analiză SWOT.
• Stabilirea, pe baza justificării, a producţie.
• Stabilirea fluxului de fabricaţie.
• Determinarea numărului şi tipului de utilaje/ echipamente/ maşini-unelte necesare.
• Determinarea numărului de angajaţi.
• Crearea organigramei.

Obiectul activităţii
Societatea comercială Aurora S.A. organizează şi dezvoltă eficient atribuţii de turism, prestaţii
hoteliere, de alimentaţie publică, agrement, comerţ, transporturi, depozitare, prestări servicii culinare,
încadrate în circuitul turistic.
Organizarea managerială
Conducerea administrativă a societăţii comerciale Aurora S.A. e asigurată atât de formele
colective de conducere, cât şi de manageri.
Dintre formele colective de conducere se remarcă:
- Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere colectiv al societăţii, care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.
Adunările sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea Ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an,
în cel mult 3 luni de la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea Generală Extraordinară se întruneşte
ori de câte ori este necesar a se lua decizii majore.
Adunarea Generală se convoacă de preşedintele Consiliului de Administraţie, desemnat de
membrii săi.
Consiliul de Administraţie este numit de A.G.A. şi administrează societatea pe o perioadă de 4
ani, iar numărul de administratori e stabilit tot de A.G.A.. Consiliul de Administraţie poate delega o parte
din atribuţiile sale unui Comitet de Direcţie.
Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General sau Directorul General Adjunct; Membrii
Comitetului de Direcţie răspund individual sau solidar, după caz, faţă de societate pentru prejudiciile
rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziţii legale, pentru abateri de la actul constitutiv
sau pentru greşeli în administrarea societăţii. În astfel de situaţii ei pot fi revocaţi prin hotărârea Adunării
Generale A Acţionarilor.
Nivelul salariilor pentru personalul societăţii pe categorii de calificare şi funcţii se stabileşte şi
poate fi modificat de către Consiliul de Administraţie în funcţie de performanţele economice ale societăţii,
studii şi munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege şi va fi
stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.
Administratorii sunt obligaţi să plătească dividendele cuvenite acţionarilor persoane juridice prin
virament, după ce A.G.A. a aprobat bilanţul contabil, iar persoanelor fizice în numerar la sediul societăţii,
fie prin mandat poştal, ori virament, la cererea expresă a acţionarilor persoane fizice.
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi Regulamentul de Ordine Internă vor fi aprobate de
Consiliul de Administraţie.
 Metodele generale de amortizare a mijloacelor fixe se aprobă de către A.G.A. la propunerea
Consiliului de Administraţie.
Codul CAEN al societatii este
Activitati ale agentiilor turistice 7911
7911 Activitati ale agentiilor turistice Aceasta clasa include: -activitati ale agentiilor, angajate in
primul rand in vanzarea serviciilor de calatorie, excursii, transport si cazare, cu ridicata sau cu
amanuntul, catre publicul larg si clientilor comerciali.

Evoluţia personalului lucrător şi a productivităţii muncii între 2005-2008

Tabel 1. Evoluţia personalului între 2005-2008

2005 2006 2007 2008
Total personal 114 116 103 92
TESA 11 12 9 8
Operativi 103 104 94 84

Evoluţia personalului între 2005-2008

120

103 104
100 94
84
80

TESA
60
Operativi

40

20 12
11 9 8

0
2005 2006 2007 2008

Tabel 2. Structura pe sexe a personalului între 2005- 2008

2005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92
Bărbaţi 28 29 23 27
Femei 86 87 80 65
 Structura pe sexe a personalului

100

90 86 87
80
80

70 65

60
Bărbaţi
50
Femei
40
28 29 27
30 23
20

10

0
2005 2006 2007 2008

Tabel 3. Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2005- 2008

2005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92
Permanenţi 101 103 95 86
Sezonieri 13 13 8 6

Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2005- 2008

120

101 103
100 95
86

80

Permanenţi
60
Sezonieri

40

20 13 13
8 6

0
2005 2006 2007 2008
Tabel 4. Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

2005 2006 2007 2008

Total personal 114 116 103 92
Calificaţi 69 67 65 65
Necalificaţi 45 49 38 27

Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

80

70

60

50
Calificaţi
40
Necalificaţi
30

20

10

0
2005 2006 2007 2008

Dinamica productivităţii muncii

2005 2006 2007 2008

W/salariat (lei) 10.451 14.378 34.649 38.542
Indice cu bază fixă (în %) 100 137,5 331,5 368,7
Indice cu bază mobilă (în %) 100 137,5 240,9 111,2
 Serviciul Resurse Umane. Atribuţii şi obiective
Acest serviciu este subordonat Directorului General. Structura organizatorică a acestui serviciu
este:
 1 director resurse umane
 1 referent resurse umane

Atribuţiile serviciului sunt :

- asigurarea necesarului de personal pe funcţii, meserii şi specialităţi conform solicitărilor şi în
limita numărului aprobat de conducerea societăţii
- organizarea şi coordonarea activităţii de pregătire a personalului , cu forţe proprii sau în
colaborare cu unităţi abilitate în acest domeniu (Agenţia Judeţeană pentru Ocupare şi Formare
Profesională; Inspectoratul Teritorial Judeţean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa
Judeţeana de Pensii; Direcţia de Muncă şi Probleme Sociale).
- Redistribuie personalul în funcţie de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitatea curentă a
serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcţia de acţiune)
1. Planificarea resurselor umane:
 întocmirea necesarului de personal şi a fondului de salarii pe unităţi şi sectoare de activitate;
 urmărirea încadrării în numărul de salariaţi planificat;
 întocmirea şi transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind încadrarea
cu personal;
 urmărirea evoluţiei numărului mediu al angajaţilor corelată cu cerinţele societăţii;
 efectuarea studiilor de specialitate şi a unor proiecte de organizare;

2. Recrutarea şi selecţia resurselor umane:

 asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcţii, specialităţi;
 transmiterea disponibilităţilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de muncă:
 organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
 adoptarea deciziilor de selecţie;

3. Pregătirea resurselor umane:

 consultă conducătorii , şefii de compartimente şi sectoare de activitate cu privire la
propunerile de specializare;
 organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare şi recalificare;
 face propuneri de şcolarizare şi urmăreşte personalul trimis la şcolarizare;
 propune pentru promovare angajaţii care se dovedesc a fi performanţi;

4. Remunerarea resurselor umane:

 operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcţie de modul
de calcul;
 verifică şi calculează drepturile colaboratorilor;
 întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează drepturile colaboratorilor;
 întocmeşte, ţine evidenţa şi calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu contracte şi
convenţii civile;
 răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariaţii societăţii;
 întocmeşte documentele de aplicare a sancţiunilor disciplinare, schimbării locului de muncă,
desfacerea contractului de muncă;
 întocmeşte dosarele de pensionare şi le înaintează organelor în drept;
 eliberează adeverinţe de salariat, întocmeşte şi ţine evidenţa legitimaţiilor de serviciu;
 propune spre aprobare locurile de muncă şi meseriile cu condiţii grele şi vătămătoare de
muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;
 ţine evidenţa vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a
zilelor de concediu, completarea fişelor de lichidare, vizarea certificatelor medicale, precum şi
urmărirea prezenţei zilnice a personalului TESA;
 Evidenţele prezenţei la lucru ale angajaţilor din unităţile operative sunt întocmite de către şeful
locului de muncă şi sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor se face pe
perioade determinate sau nedeterminate.
Piaţa muncii în industria hotelieră prezintă caracteristici specifice şi anume:
 o proporţie mai mare de activităţi necalificate;
 transferabilitatea îndemânării- capacităţii la orice nivel între un hotel cu diverse activităţi şi
unităţi din industria hotelieră;
 rata înaltă a fluctuaţiei forţei de muncă;
 nivelul scăzut al salariilor; Între toate aceste trăsături există o strânsă legătură.
Îndemânarea, capacitatea care caracterizează activităţile în domeniul turismului sunt specifice. În
cazul muncii necalificate fluctuaţia poate depăşi domeniul industriei hoteliere.
Partea a II-a. Strategii. Politici. Proceduri

• Definirea setului de strategii, politici şi proceduri ce definesc resursa umană din firmă.
• Detalierea a două proceduri axate pe resursa umană.
• Fiecare procedură trebuie să conţină:
• Denumire
• Scop
• Domeniul de aplicare
• Abrevieri şi definiţii
• Fluxul activităţilor: etape, datele de intrare, activitatea/ activităţile generate de
intrări, responsabil, datele de ieşire, observaţii
• Lista persoanelor responsabile cu elaborarea procedurii (semnături)
Obiectivele pe termen scurt ale Serviciului Resurse Umane la S.C. Aurora S.A.
 alcătuirea unei organigrame funcţionale;
 angajarea unui personal calificat, tânăr;
 stabilirea unui buget pe anul 2004 necesar serviciului;
 stabilirea metodelor de mobilizare şi promovare a personalului ;
 implementarea sistemului de instruire profesională;
 creşterea perceperii, valorilor, atitudinilor şi priorităţilor de a face mai concretă pregătirea şi
dezvoltarea ulterioară a angajaţilor;
 aflarea motivelor statorniciei angajaţilor sau a plecării acestora;
 chestionarea angajaţilor asupra a ceea ce aşteaptă de la munca lor;
 utilizarea unui sistem de selecţie în întâmpinarea nevoilor unităţii;
 utilizarea interviurilor de adevărată valoare;
Obiectivele pe termen mediu şi lung ale Serviciului Resurse Umane a S.C. Aurora S.A.
 gestionarea carierei angajaţilor ;
 conturarea unei politici de personal;
 regularizarea raportului salariu – performanţă;
 conturarea unei culturi organizaţionale bazate pe schimbare;
 dezvoltarea unui sistem de stimulente;
 creşterea importanţei acordate cunoaşterii angajaţilor prin aflarea nevoilor acestora,
alcătuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilităţi familiilor acestora;

Recrutarea şi selecţia resurselor umane

La S.C. Aurora S.A., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla ocupare a unor
posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în
grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de a răspunde chiar
la îndatoriri sporite.
Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea
exactă şi completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informaţii ca :
serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice; cum, când şi în faţa
cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii sale; legăturile funcţionale; mijloacele şi condiţiile de lucru;
riscurile profesionale; salariul de bază şi posibilităţile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;
La S.C Aurora S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de
munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate, dezvoltate la
cerinţele descrise în Fişa postului

Metode de recrutare eficiente

 Recrutarea prin intermediul anunţurilor în presă
Recrutarea prin intermediul anunţului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile antrenate
s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli:
 trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de locuri de
muncă le citesc cu precădere sunt: „Informaţia zilei”, „Gazeta de Nord Vest” şi „Friss Uisag”.
Este indicat ca anunţul să fie publicat în ziare destinate celor specializaţi în munca de care
este nevoie.
 să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunţului. Rezultate mai bune s-au
obţinut din anunţuri mai lungi şi mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând
timpul selectării.
 cadrele de conducere sunt mai puţin dispuse să răspundă la aceste anunţuri comparativ cu
funcţionarii, muncitorii şi lucrătorii comerciali.
Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Aurora S.A. urmăreşte ca un anunţ bun să cuprindă trei
părţi importante:
 însuşirile specifice cerute de munca respectivă
 experienţa
 aptitudinile pe care le are slujba respectivă.

Recrutarea prin agenţiile particulare de recrutare şi selecţie

Se solicită diferite agenţii particulare pentru că ele nu sunt nici patroni şi nici solicitanţi. Pentru o
asemenea colaborare , S.C. Aurora S.A. parcurge anumite etape:
 pregăteşte „comanda” de forţă de muncă în formă scrisă, în care menţionează precis toate
însuşirile, experienţa necesară şi toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate.
 insistă asupra faptului că numai solicitanţii calificaţi vor fi recomandaţi pentru interviuri.
 testează aptitudinile solicitanţilor, folosind acelaşi test pentru toţi şi aceeaşi notare.

Recrutarea în urma referinţelor de la managerii din aceeaşi ramură

Firma consideră că referinţele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de
măsurare a competenţei celui care dă astfel de referinţe. De multe ori acestea sunt simple recomandări
verbale de la alţi oameni de afaceri.

Recrutarea în forma referinţelor şcolare

Unitatea S.C. Aurora S.A. urmăreşte, ca obiectiv pe termen mediu şi lung, recrutarea de personal
tânăr calificat, pe care să-l instruiască şi să-l formeze astfel încât rezultatele aşteptate să fie din ce în ce
mai bune.
S.C. Aurora S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariaţi:
permanenţi şi sezonieri. Pentru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folosite sunt: anunţul în
presă şi recrutarea în urma referinţelor şcolare.
Toţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de
angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această
cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:
 date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;
 istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidenţiere a
competenţei până în momentul interviului (date de începere şi de sfârşit a slujbelor anterioare
; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menţionarea aptitudinilor şi responsabilităţilor
cerute de slujbele anterioare);
 salariul la începutul şi la momentul părăsirii slujbei;
 informaţii despre aptitudinile specifice şi cunoştinţele necesare în slujba solicitată;
 dorinţa persoanei de a fi angajată;
 semnătura.
 După depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora,
raportându-se informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant.
După ce organizaţia şi-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este
aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post.
Datorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie
precedată de procesul de selecţie. Deciziile privind selecţia personalului reprezintă una din cele mai
importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizaţii.

Prima selecţie a candidaturilor

Pentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către un
reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru
sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul conversaţiei se instaurează un
dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi
temerile.

Alte metode de selecţie utilizate

La S.C. Aurora S.A. se utilizează şi metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de
testare psihologică.
Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psihice sunt elemente importante în
procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din cadrul
întreprinderii. Astfel însuşirile de personalitate, sistemele de valori, interesele şi motivaţiile, sexul şi
vârsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste
teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unităţii chiar dacă în ultimul timp au
devenit un instrument controversat.
Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerinţe ale profilului
psihologic sunt:
 spirit de observaţie
 memorie vizuală şi auditivă
 capacitate generală de sesizare a relaţiilor în plan logic
 atenţie concentrată şi distributivă
 uşurinţă în calcul aritmetic
 activism
 echilibru emoţional
 sociabilitate
Contraindicaţii psihologice:
 dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate)
 tulburări ale atenţiei şi memoriei.

Rezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru fiecare
candidat în fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţilor al căror profil
psihologic pune în evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare în exercitarea ambelor profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţe importante: una
economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană, prin valorificarea adecvată a
resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a persoanei într-un echilibru psiho –
social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii.

Angajarea propriu – zisă şi componentele acesteia

Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la întocmirea
formalităţilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislaţiei în vigoare, de
regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condiţiilor stabilite în timpul
interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă;
din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
La S.C. Aurora S.A., prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu noul loc de
muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie, trebuie să i se faciliteze
acomodarea cu grupul de muncă şi, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă sigură, confidenţială.
Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine şefului ierarhic şi Serviciului Resurse Umane. Astfel,
pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se explică,
din prima zi, că sunt necesare anumite reguli şi principii în relaţiile cu ceilalţi.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini faţă de noul angajat:
 explicarea structurii organizaţiei
 înscrierea angajatului pe ştatul de plată
 planificarea activităţilor de integrare
 evaluarea activităţii de integrare
Şeful ierarhic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să controleze detaliat
şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuţiile de explicare a
obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de primire în grup a noului
angajat, explicitarea atribuţiilor locului de muncă şi aplanarea unor nereguli şi uneori a unor conflicte
inerente pe care le pot provoca unele iniţiative ale noului angajat.
S.C. Aurora S.A. aplică o politică de „relanş” a informaţiilor, astfel încât noul angajat să nu fie
supraîncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii . În consecinţă noului angajat i se
înmânează un „mini manual” de informaţii privind societatea.
Ca exemplu direct, în cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul de ospătar,
supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –restaurantul, relaţia cu Şeful de sală (postul
superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi îi permite angajatului o perioadă de probă de cel
mult o săptămână, timp în care îi verifică aptitudinile şi rezistenţa în condiţiile contactului direct cu clienţii.
După această perioadă întocmeşte o fişă de evaluare pe care o trimite Serviciului Resurse Umane în
vederea angajării permanente sau sezoniere. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu
„învaţă” despre organizaţie ci o descoperă aşa cum este. La rândul ei, conducerea firmei îl poate
cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar
şi al lacunelor, calităţile şi defectele.
Partea a III-a. Fişa de post.

• Plecând de la organigramă şi ţinând cont şi de proceduri, se vor elabora trei fişe de post pentru
trei persoane ce desfăşoară activităţi în domeniul: management, auxiliar, direct productiv.

FISA POSTULUIDENUMIREA POSTULUI

: DIRECTOR AGENTIE DE TURISM TOUROPERATOAREDETAILISTA/ FILIALA/SUCURSALA

CLASIFICARE COR: 131509

LOCUL DE MUNCA: compartiment de conducere din cadrul unei agentii de turism, touroperatoare,
detailiste/filiala / sucursala.

CERINTELE POSTULUI:STUDII: superioare

VECHIMEINSPECIALITATE: 3 ani

ATRIBUTIISIRESPONSABILITATI:
- f a c e p r e v i z i u n i , p l a n i f i c ă , o r g a n i z e a z ă ş i s t a b i l e ş t e p r i o r i t ă ţ i l e econonomice,
financiare şi comerciale ale agenţiei de turism;
- încheie contracte cu partenerii de afaceri;
- realizează, promovează şi comercializează oferta turistică;
- exercită control asupra activităţii agenţiei de turism;
- determină fluxul informaţional în activitatea agenţiei;
- stabileşte responsabilităţile şi fişa postului pentru fieccare salariat alagenţiei de turism;
- realizează politica de personal
- dezvoltă aptitudini profesionale

RELATIIDEMUNCA:
- ierarhice
- dezvoltă aptitudini profesionale: agentii de turism, asociatii profesionale de turism, agenti economici

Fișa de Post Asistent Manager

1. Denumirea compartimentului: ADMINISTRATIV

2. Denumirea postului: ASISTENT MANAGER

3. Numele și prenumele salariatului: NUME ȘI PRENUME SALARIAT

4. Se subordonează: Managerului;

5. Numele șefului ierarhic: NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC

6. Subordonează: Numai dacă este cazul

7. Drept de semnătură:
Intern:
Extern:

8. Relații funcționale: -cu toate entitățile din unitate, cel puțin la nivelul reprezentanților acestora

9. Pregătirea și experiență:
Studii:
- absolvent al unei forme de învățământ superioare;
Aptitudini:
- inteligență (gândire logică, memorie);
- corectitudine, seriozitate, atitudine principială în relațiile cu oamenii;
Atitudini:
- sincer, dispus la colaborare

10. Autoritate și libertate organizatorică:

Dacă este cazul

11. Responsabilități și sarcini:

- cunoștințe bune operare PC: MS Office, WORD, EXCEL, navigare internet;
- limba engleză scris/vorbit;
- capacitate de organizare a timpului, sarcinilor și locului de muncă;
- capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în același timp;
- capacitate de a respecta termene limită;
- atenție către detalii;
- plăcere și abilitate de a învăța lucruri noi;
- responsabilitate, ordine, corectitudine și seriozitate;
- îndeplinirea activităților zilnice de secretariat;
- preluarea și direcționarea apelurilor telefonice;
- primirea vizitatorilor și anunțarea persoanelor de contact din societate;
- asigurarea protocolului în cadrul întâlnirilor, în conformitate cu cerințele zilnice;
- preluarea, înregistrarea, distribuirea la compartimentele implicate, îndosariere și arhivarea
corespondenței și a mesajelor primite din partea partenerilor, clienților și a celorlalți angajați;
- redactarea corespondenței de afaceri necesară desfășurării activității zilnice;
- asigurarea transmiterii documentelor prin poștă, fax, e-mail;
- actualizarea bazei de date documente;
- rezervări hotel parteneri externi, etc.;
- elaborarea și redactarea documentelor și situațiilor cerute de management;
- asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei.

12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora:

Dacă este cazul

13. Semnături:

14. Data semnării:

FIŞĂ POST „Agent Turism Intern”

aferentă contractului de muncă nr. 1254. din data de 06.05.2004.
NUMELE COMPANIEI S. C Aurora S.A.
1. Functia: Agent Turism Intern

2. Departament: Servicii

3. Subordonare: Directorului de department

4. Supervizare: Supervizează activitatea ghizilor şi a agenţilor de rezervări

Relaţii funcţionale:
cu angajaţii departamentelor financiar-contabil, marketing, juridic,administrativ.
Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura vânzarea pachetelor turistice pentru
destinaţii interne oferite de societate.

5. Activităţi principale: planificarea, organizarea şi coordonarea programelor turistice interne (excursii,

circuite, programe de week-end pentru grupuri sau turişti individuali); vânzarea de pachete turistice în ţară
(rezervări de bilete, încasarea şi urmărirea plăţilor); promovarea programelor, ofertelor şi pachetelor turistice ale
agenţiei către clienţi; participarea la organizarea şi coordonarea diferitelor evenimente speciale;
revânzarea programelor oferite de alte agenţii;

6. Sarcini şi îndatoriri specifice: conceperea şi realizarea de oferte promoţionale; stabilirea unor relaţii

optime cu clienţii şi cu reprezentanţii hotelurilor, pentru rezolvarea întimp util şi în bune condiţii a tuturor
problemelor ocazionale; prospectarea pieţei de profil în vederea optimizării continue a serviciilor, având ca
scopfinal realizarea obiectivelor asumate.

7. Responsabilităţi ale postului: răspunde pentru desfăşurarea şi finalizarea cu success a contractelor

turistice angajate. R ă s p u n d e p e n t r u c a l i t a t e a n e g o c i e r i i c o n t r a c t e l o r / a c t e l o r
a d i ţ i o n a l e c u c l i e n ţ i i ş i c u reprezentanţii hotelurilor/ pensiunilor. Işi asumă responsabilitatea pentru
propunerile de noi unităţi de cazare, după ce a verificat poziţia în piaţă şi standardele serviciilor oferite
de către acestea.
8. Autoritatea postului: este autorizat să asigure vânzarea pachetelor turistice pentru destinaţii interne
oferite deagenţie.

9. Specificaţiile postului
Partea a IV-a. Evaluarea angajaţilor.

• Evaluarea se va realiza pentru cele trei posturi pentru care s-au definit fişele de post.
• Definirea metodei de evaluare.
• Implementarea evaluării.

Criterii de promovare a personalului

Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul unei
organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de
valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării
elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite de competenţele şi
responsabilităţile postului”.
Apar diverse metode de evaluare, împărţite în generale şi speciale. Metodele de evaluare
generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:
 Notaţia – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele acestuia.
 Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele calităţi şi
rezultate în muncă.
 Aprecierea funcţională – formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor, aptitudinilor,
deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei
Metodele de evaluare speciale:
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei
în cauză.
 Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute pentru
titularii unei anumite categorii de posturi.
 Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea persoanei în
cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste
psihologice, discuţii în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se
aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din organizaţie.
Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului
din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza vârstei şi
a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile,
neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza potenţialului
personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul S.C. Aurora S.A., procesul de evaluare al
performanţelor se face conform notaţiilor determinate în urma scalelor de evaluare special concepute şi
a testelor de autoevaluare.
Partea a V-a. Contracte de muncă şi salarizare.

• Contractele de muncă se vor realiza pentru cele trei posturi pentru care s-au definit fişele de
post.
• Definirea tipului de contract.
• Încadrarea în grila de salarizare.

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

încheiat şi înregistrat sub nr. ... / ......... în Registrul general de evidenţă a salariaţilor

CAPITOLUL A: Părţile contractului

Angajator - persoana juridică/fizică ................ , cu sediul/domiciliul în .............. , înregistrată la
registrul comerţului/autorităţile administraţiei publice din ................ sub nr. ............... , cod fiscal ..............
, telefon ............. , reprezentată legal prin ................ , în calitate de .................. ,
şi
salariatul/salariata - domnul/doamna .................... , domiciliat/domiciliată în localitatea .............. ,
str. .............. nr. ..... , judeţul ............ , posesor/posesoare al/a buletinului/cărţii de identitate/paşaportului
seria ........ nr. ....... , eliberat/eliberată de ........... la data de ........... , CNP ................. , autorizaţie de
muncă/permis de şedere în scop de muncă seria .......... nr. ............... din data ..................... ,
am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am
convenit:

CAPITOLUL B: Obiectul contractului

................................... .................. ............................... .......... .................
CAPITOLUL C: Durata contractului
a) nedeterminată, salariatul/salariata ........................... urmând să înceapă activitatea la data
de ...................... ;
b) determinată, de ......... luni, pe perioada cuprinsă între data de .............. şi data de .............. /pe
perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.
CAPITOLUL D: Locul de muncă
1.Activitatea se desfăşoară la (secţie/atelier/birou/serviciu/compartiment etc.) ....................... din
sediul social/punctul de lucru/alt loc de muncă organizat al angajatorului ....................
2.În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel: ...............................

CAPITOLUL E: Felul muncii

Funcţia/meseria ..................................... conform Clasificării ocupaţiilor din România

CAPITOLUL F: Atribuţiile postului

Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexă la contractul individual de muncă.

CAPITOLUL F1: Criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului

......................................

CAPITOLUl G: Condiţii de muncă

1.Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2.Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii
nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările şi completările ulterioare.

CAPITOLUL H: Durata muncii

1.O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de .......... ore/zi, .......... ore/săptămână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: ............. (ore zi/ore
noapte/inegal) .
b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil.
2. O fracţiune de normă de...... ore/zi, ore/săptămână.......;
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: .............. (ore zi/ore noapte) .
 b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forţă majoră sau pentru alte lucrări
urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor acestora.

CAPITOLUL I: Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de ............ zile lucrătoare, în raport cu durata muncii
(normă întreagă, fracţiune de normă) .
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de .....................

CAPITOLUL J: Salarizare
1.Salariul de bază lunar brut: ...lei
2.Alte elemente constitutive:
a) sporuri ... ;
b) indemnizaţii ... ;
b1) prestaţii suplimentare în bani .......;
b2) modalitatea prestaţiilor suplimentare în natură ...........;
c) alte adaosuri ....
3.Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se
lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor
la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.
4.Data/datele la care se plăteşte salariul este/sunt ...

CAPITOLUL K: Drepturi specifice legate de sănătatea şi securitatea în muncă

a) echipament individual de protecţie ... ;
b) echipament individual de lucru ... ;
c) materiale igienico-sanitare ... ;
d) alimentaţie de protecţie ... ;
e) alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă ...

CAPITOLUL L: Alte clauze

a) perioada de probă este de .............. zile calendaristice;
b) perioada de preaviz în cazul concedierii este de ............ zile lucrătoare, conform Legii nr.
53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de ........ zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003,
republicată, sau contractului colectiv de muncă aplicabil;
d) în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinătate, informaţiile
prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul individual
de muncă;
e) alte clauze.

CAPITOLUL M: Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor

1.Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
e) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
f) dreptul la acces la formare profesională.
2.Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;
b) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
d) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
e) obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
3.Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
a) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit
legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
d) să stabilească obiectivele de performanţă individuală ale salariatului;
 4.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) să înmâneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii
activităţii;
a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din
contractul colectiv de muncă aplicabil şi din lege;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor
de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
c) să informeze salariatul asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
d) să elibereze, la cerere, un document care să ateste calitatea de salariat a solicitantului,
respectiv activitatea desfăşurată de acesta, durata activităţii, salariul, vechimea în muncă, în meserie şi
specialitate;
e) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

CAPITOLUL N: Dispoziţii finale

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legea nr.
53/2003 - Codul muncii şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naţional, înregistrat sub nr. ........... / .............. la Inspectoratul
teritorial de muncă a judeţului/municipiului ........................... /Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă
impune încheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale, cu excepţia situaţiilor în
care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare
parte.

Angajator, Salariat,
.................................. ..............................

Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea

prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de instanţa judecătorească competentă
material şi teritorial, potrivit legii.

Subsemnatul/a, ................................................, declar că am primit astăzi, ...................................,

un exemplar original al Contractul individual de muncă încheiat și înregistrat în Registrul General de
Evidență al Salariaților sub nr. ............... din data de ......................................

Data..............................................

Semnătura ...................................
 Concluzii

În ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma în această privinţă

prezintă avantaje şi dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:
 costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;
 întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi;
 pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman;
 costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi;
 costuri de acomodare;
 dificultăţi în atragerea de nou personal.
Ca avantaje putem specifica:
 angajarea de personal tânăr;
 selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu.
Procesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă, utilizând
cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de angajare precum şi
curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai bun deoarece acestea
cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.

Bibliografie
Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiş”
Arad, 2009
Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001
Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti, 2001
Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003