TEMA 8

STRATEGIA DE NEGOCIERE

Unităţi de învăţare:
 Introducere
 Definirea strategiei de negociere
 Abordarea bazată pe percepţii
 Atitudinile
 Comportamentele
 Modelele strategice aplicabile într-o negociere

Obiectivele temei:

 Evidenţierea necesităţii aplicării unei strategii de negociere

 A învăţa cum să alegem cea mai bună strategie în funcţie de
obiectivele proprii şi cele ale partenerului
 Diferenţierea dintre două atitudini de negociere: cooperarea sau
războiul
 Analiza a trei categorii de evenimente exterioare care pot
influenţa negociatorii: atitudinile celuilalt, strategiile comerciale
şi strategiile sociale ale întreprinderilor şi ale organizaţiilor

Timpul alocat temei: 6 ore

Bibliografie recomandată:
 Chiriacescu, A., Comunicarea interumană. Comunicare în afaceri.
Negociere, Editura ASE, Bucureşti, 2003
 Gîrboveanu, S., Negociere şi comunicare în afaceri, Editura
Universitaria, Craiova, 2002
 Gîrboveanu, S., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Universitaria, Craiova, 2006
 Pistol, Gh., Tehnica şi strategia negocierilor. Uzanţe şi protocol,
Editura Universitară, Bucureşti, 2002
 Popescu, D., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
 Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
 Shell, R.G., Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru
oameni rezonabili, Ed. CODECS, Bucureşti, 2005
 Vasile, D., Tehnici de negociere şi comunicare, Ed. Expert, Bucureşti,
2000

147
 8.1. INTRODUCERE

În decursul ultimului deceniu, managerii, profesorii şi consultanţii de toate

categoriile au utilizat, şi utilizează încă, cuvântul strategie, care pare magic.
Specialiştii în negociere n-au stat nici ei de o parte şi au transformat, în orice
caz în limbajul lor, tehnicile şi tacticile în abordări strategice. Negocierea are piste
strategice, care însă nu dobândesc nici o valoare dacă nu se află în concordanţă cu
strategiile comerciale sau sociale ale organizaţiilor.
Vom ilustra o strategie aplicată în negocierile de afaceri, în cazul referitor la
războiul dintre GEC-Alsthom şi Siemens pentru câştigarea contractului în vederea
construirii trenul de mare viteză corean1. Articolul este scris în momentul în care
coreenii, deşi aleseseră în august constructorul anglo-francez şi fixaseră data
limită a deciziei finale, respectiv 31 decembrie acelaşi an, au hotărât să amâne
această dată a deciziei finale şi anume peste un an şi aceasta numai cu două zile
înainte de scadenţă." Luptele de influenţă, propaganda şi intoxicarea sunt armele
acestui conflict pentru obţinerea contractului. Pentru giganţii mondiali ai
sectorului se puneau în joc miliardele de dolari alocaţi pentru infrastructurile de
transport în Asia. Anunţarea, de către ministrul de transport sud-coreean, a
reportului închiderii cererii de oferte care opunea grupul franco-britanic GEC-
Alsthom şi grupul german Siemens pentru construirea trenului de mare viteză
Seul-Pusan, nu a determinat nici o reacţie oficială la sediul conglomeratului de la
Munchen. Acest lucru a fost considerat surprinzător din partea unui grup care
reacţionase foarte virulent după anunţarea alegerii lui GEC-Alsthom, pe 20 august
ca operator principal. Chiar presa germană, de obicei promptă în denunţarea
intervenţionismului şi a manevrelor contrare spiritului de liber schimb ale
industriaşilor francezi, s-a mulţumit cu scrierea unei mici notiţe pentru a marca,
ceea ce în presă s-a considerat a fi un noneveniment.
De fapt, atitudinea nivel scăzut făcea parte, fără îndoială, dintr-o strategie
generală. Negociatorii germani nu s-au recunoscut învinşi şi şi-au multiplicat
intervenţiile încă de la sfârşitul lunii august pentru a răsturna situaţia înainte de
semnarea definitivă, care trebuia să se întâmple la sfârşitul anului. Nu s-au retras
nici în asemenea condiţii contradictorii, deoarece au mers până la a propune o
cooperare cu GEC-Alsthom la începutul lunii septembrie, după ce a lăsat să se
înţeleagă că fabricantul trenului de mare viteză s-ar deda la practici ilicite pentru a
obţine contractul corean. Şi propunea a constituie un nou eşec.
Două luni mai târziu, la mijlocul lunii noiembrie, Siemens trimitea o
scrisoare oficială la Ministerul Transportului sud-corean, prin care îşi reconsidera
oferta, propunând o reducere cu aproximativ 10%, ajungându-se astfel la o sumă
de 2,115 miliarde de dolari, adică mai mică decât oferta franceză (2,3 miliarde de
dolari).
Cu siguranţă, contractul sud-corean este un centru de mari manevre la care
giganţii europeni se dedau pentru a continua să existe în domeniul feroviar un
timp cât mai îndelungat.
În martie, Oficiul german al cartelurilor interzisese un proiect de regrupare
a activităţilor feroviare aparţinând lui Siemens şi AEG, alianţă care ar fi condus la
înfiinţarea liderului european al sectorului, cu 22500 de salariaţi şi 4,8 miliarde de
mărci cifră de afaceri. Motivul a fost că noul ansamblu ar fi ocupat o poziţie
dominantă în contractele anterioare cu Bundesbahn (căile de fier germane).
Datorită acestui refuz, Siemens şi filiala de la Daimler-Benz trebuia să-şi
1
Michel Roland "Războiul subteran continuă între Siemens şi GEC-ALSTHOM", în "La tribune
Desfosees", din 30 decembrie 1993
148
concentreze cooperarea în domeniile precise, precum trenurilor de mare viteză
(ICE) şi de preferinţă în străinătate, acolo unde alianţele dintre germani nu
constituie un obstacol, ci din contră o condiţie a reuşitei.
Deşi exportul a depăşit jumătate din cifra de afaceri a industriei germane de
material feroviar, ICE nu a reuşit încă să pătrundă pe pieţele străine, astfel că acest
contract sud corean este perceput de consorţiul german ca o şansă, ca pe o
oportunitate unică de a realiza acest aspect indispensabil, de unde şi îndârjirea sa.
Cu atât mai mult, cu cât, după realizarea liniei Seoul-Pusan se profila o alta, în
Taiwan şi apoi o a treia între Pekin şi Shanghai, în valoare de 10 miliarde de
dolari. Toate acestea constituie mize care fac din Asia terenul de confruntare
privilegiată dintre giganţii mondiali din industria transportului. Un teren unde
combinaţiile, loviturile sunt permise".
De aici se observă că strategia pare simplă atunci când este analizată, dar
reiese şi faptul că situaţia este complicat de gestionat de către cei doi concurenţi.
Într-un mod general şi sintetic, noţiunea de strategie poate fi definită în următorul
context: dacă se doresc cinci sfaturi în legătură cu o aspect economic, atunci este
suficient să fie consultaţi patru economişti. Altfel spus, dacă avem o nelămurire şi
cerem sfatul de la 4 economişti, este posibil sa obţinem 5 opinii.
Această frază care aparţine lui A.C. Martinet 2 rezumă într-o manieră
umoristică problemele pe care le pune strategia în general. Într-o manieră mai
serioasă, Alain Desreumaux3 este de părere că: "Controlul destinului unei
întreprinderi constă în determinarea unei strategii care să descrie nivelele de
performanţă pe care întreprinderea şi le doreşte să le atingă pe termen mediu sau
lung, precum şi a traiectoriilor cele mai bune de urmat pentru a reuşi".
Este mai uşor de spus decât de făcut.
Un astfel de exemplu a fost summitul de Kyoto referitor la reglementarea
reducerii emisiei de gaze de către ţările industriale. Un aspect crucial a rămas în
suspans: "crearea permiselor negociabile care să permită unei ţări să cumpere sau
să vândă reduceri de emisiuni unei alte ţări. Statele Unite, ţara care a promovat
acest instrument de piaţă, nu dorea să-l supună unor reguli, în timp ce Uniunea
Europeană în nici un caz nu accepta aceste permise de poluare fără un minim de
restricţii: plafon şi mijloace de control, între altele. Varianta de protocol
examinată prevedea amânarea stabilirii acestor reguli".
O altă problemă a fost ridicată de lărgirea Comunităţii Economice
Europene: se punea problema concilierii abordărilor divergente, chiar
contradictorii. Se adoptase o strategie de extindere a Uniunii Europene care a fost
contestată, respectiv Comisia a propus începerea discuţiilor în 1998 cu cinci ţări :
Ungaria, Polonia, Republica Cehă, Slovenia şi Estonia. Se considera că aceste ţări
au o situaţie mai bună, din punct de vedere economic şi politic, pentru a fi
integrate. Ulterior, s-au deschis negocieri şi cu alte ţări, în funcţie de evoluţia lor.
Această strategie, sprijinită de Germania, a fost vehement criticată de alte ţări,
care susţineau că negocierile ar fi trebuit desfăşurate în paralel cu toţi candidaţii,
chiar dacă presupuneau ritmuri diferite. În special, ţările scandinave criticau faptul
că Estonia şi celelalte două ţări baltice, Letonia şi Lituania, sunt tratate diferit.
Dar când statele, şi în special conducătorii lor, doresc să reuşească, se poate
ajunge la rezultate foarte bune.
După exemplul lui Clinton şi Khol, şi Jacques Chirac se transformă adesea
într-un veritabil promotor pentru întreprinderile franceze: "Dacă Khol, cancelarul
german îşi petrece timpul călătorind prin lume, o face urmărind anumite scopuri,
s-a destăinuit preşedintele Jaques Chirac într-una din călătoriile sale. Şi noi avem
2
A.C. Martinet, "Diagnostic stratégique", Editions Vuibert Entreprise, Paris, 1998
3
Alain Desreumaux, "Stratégie", Editions Precis Dalloz, Paris, 1993
149
motivele noastre. Până în prezent, ne vindem prost calităţile şi produsele noastre,
deoarece nu mergem la faţa locului ca să le vindem. Aşa ceva nu face parte din
cultura noastră, de aceea trebuie să aibă loc o schimbare şi eu am datoria să o
realizez. Dacă aplicăm la nesfârşit diplomaţia ceştii de cafea, este încântător, dar
nu este suficient. Am de gând să practic o diplomaţie comercială, şi anume: dacă
se poartă cineva cu răceală faţă de Franţa, la fel va acţiona şi ea, dar dacă o va
primi cu flori, în acelaşi mod va reacţiona şi ţara noastră". Pentru a aplica această
strategie, Palatul Elysée a pus la punct un întreg dispozitiv. Înainte de a merge în
mai în China, Chirac a trimis nu mai puţin decât opt miniştri pentru a pregăti
vizita. Şeful statului, înaintea plecării sale, s-a întâlnit în mod sistematic cu şefii
întreprinderilor care urmau să-l însoţească. Aceştia i-au sugerat ce trebuie să
spună interlocutorilor săi străini. O reuniune de analiză a avut loc apoi în timpul
călătoriei sau după întoarcerea la Paris. Principala verigă slabă din dispozitiv a
reprezentat-o faptul că n-a fost întocmit un bilanţ al rezultatelor vizitei, nici după
şase luni, nici după douăsprezece luni.

8.2. DEFINIREA STRATEGIEI DE NEGOCIERE

În opinia lui Christoph Dupont, strategia de negociere s-ar putea defini

astfel4: în domeniul negocierii, strategia reprezintă mai întâi reflecţie (elaborare,
punere în aplicare) şi în al doilea rând acţiune. Reflecţia constituie un aspect
important al pregătirii, iar aplicarea are loc în momentul derulării şi se
concretizează prin executarea unui număr de decizii.
Cea mai bună strategie sau strategia câştigătoare este aceea care este cea mai
bine adaptată unei situaţii date, ţinând cont de obiectivele pe care ni le-am fixat,
precum şi de strategia interlocutorului nostru. De fapt, nu vom adopta aceeaşi
strategie de negociere după cum suntem în situaţie de putere dominantă sau
dominată, decât dacă dorim să dezvoltăm cu interlocutorul nostru o relaţie de
încredere pe termen lung sau dacă urmărim numai interese imediate.
Arta strategiei de negociere constă în abilitatea de a pune în operă acele
instrumente oportune în funcţie de orientările şi interesele proprii, dar şi în funcţie
de atitudinile, comportamentul, interesele şi/sau orientările partenerului. Deci,
fiecare negociator are posibilitatea alegerii dintre mai multe acţiuni posibile:
luarea iniţiativei sau aşteptarea să o ia celălalt, de a fi direct sau a acţiona pe
ocolite, de a coopera, de a fi deschis într-o negociere sau de a fi închis (de a
respecta cu stricteţe ordinea de zi stabilită sau de a accepta punerea în discuţie şi a
altor subiecte), de a răspunde sau nu la strategiile partenerului, de a căuta un acord
complet sau parţial. Acestea reprezintă, de fapt, decizii sau orientări strategice
într-o negociere.
Ne propunem în continuare să trecem, pe scurt, în revistă diferitele opţiuni
de care dispun negociatorii, cu avantajele şi dezavantajele lor, examinându-le din
trei puncte de vedere diferite, şi anume:
1. a negocia în funcţie de valori şi credinţe;
2. a negocia în funcţie de comportamente;
3. a negocia în funcţie de strategiile comerciale sau sociale.
Omul are credinţe, valori care sunt bine înrădăcinate în personalitatea sa.
Aceste valori induc anumite atitudini şi combinaţii de atitudini, de mediu,
evenimentele exterioare, care la rândul lor determină, provoacă anumite
comportamente şi acţiuni.
4
Christophe Dupont, "La négotiation", Ed. Dalloz, Paris, 1994
150
 Ca urmare, strategia va fi analizată la trei nivele:
1. filozofia proprie, tendinţele principale: preferăm, de obicei în mod
inconştient, războiul sau cooperarea?
2. comportamente: preferăm în mod natural atitudinile cooperante sau
conflictuale?
3. acţiunile, influenţele exterioare: în funcţie de elementele strategice
externe (clienţi, furnizori, grup social, etc), ce tip de comportamente
determină anumite acţiuni?

8.3. ABORDAREA "PERCEPŢII"

Termenul "percepţia valorilor şi credinţelor" se foloseşte pentru

diferenţierea ceea ce poate fi apreciat ca fiind un "mod de viaţă", în cazul unui
negociator de utilizarea de tehnici mai mult sau mai puţin dificil de pus în
practică.

 Etica

Etica sau deontologia afacerilor reprezintă un element fundamental în cadrul

negocierilor. Fiecare poate avea o percepţie diferită despre ceea ce înseamnă etică,
însă există o bază comună oricare ar fi cultura sau poziţia partenerilor. Deşi acest
subiect poate fi dezbătut într-o carte, numeroase întrebări importante au rămas
fără răspuns şi de altfel problema este mai veche. Iezuiţii au rezolvat deja
problema în felul lor în secolul al-XVII-lea, afirmând: "a minţi înseamnă a
ascunde adevărul faţă de cineva care este demn să-l afle" 5. Bun exemplu de
cazuistică.
În continuare vom prezenta părerea unui expert, Robert Papin şi pe cea a
instanţelor internaţionale. Pentru R. Papin6 etica nu se limitează la bacşiş şi la
scurgerea de informaţii, ci înseamnă mult mai mult. Etica defineşte preocuparea
de a respecta indivizii (evitând considerarea lor ca simple unelte destinate să
satisfacă ambiţiile unora), ceea ce reprezintă, de fapt, moralitatea în afaceri. De
asemenea, el mai afirmă: "majoritatea conducătorilor lipsiţi de scrupule vor
cunoaşte, mai devreme sau mai târziu, singurătatea şi apoi eşecul. Aceşti patroni
sunt înconjuraţi, în general, de lupi tineri însărcinaţi cu realizarea manevrelor
necinstite. Dacă şansa le surâde, atunci vor afişa o aparenţă de nevinovăţie şi se
vor debarasa de aceşti complici pentru a-i înlocui cu cadre tinere, dinamice şi cu
trecut imaculat. "
Robert Papin încheie spunând: "Fără îndoială că generozitatea va deveni
un factor cheie al reuşitei, însă din păcate pot fi întâlniţi fanatici ai reuşitei, care
sunt în stare să rupă picioarele celorlalţi pentru a-şi realiza mai bine propriile
proiecte".
Dintr-o altă perspectivă, Comunitatea internaţională, şi în primul rând
OCDE, FMI-ul şi ONU doresc să moralizeze pieţele internaţionale. Douăzeci şi
nouă de ţări au semnat în decembrie 1997 o convenţie conform căreia se
angajează să urmărească şi să extrădeze funcţionarii sau responsabilii politici care
au vărsat sau au dispus să se ofere bani pentru obţinerea unor contracte. În ce
priveşte FMI-ul aceasta organizaţiecondiţionează împrumuturile pe care le oferă
5
Manualul confesorilor iezuiţi. Această definiţie a fost dată de Dominique Fabre, profesor la IET
din Lille
6
Robert Papin, De l'éthique des affaires , în Le Figaro économique, 4 aprilie, 1998
151
de respectarea unui minim de criterii deontologice şi urmăreşte în mod sistematic
deturnările de fonduri. Asociaţia Transparency International 7 şi Michel
Camdessus-director general al FMI au afirmat în cadrul unui colocviu că nu există
prosperitate durabilă fără o gestiune corectă. Studii economice au evidenţiat o
legătură între creşterea corupţiei şi scăderea investiţiilor.
Această problemă fiind ridicată, se vor dezbate în continuare două
abordări importante, în mod radical opuse, şi anume cooperarea şi războiul.

A. Cooperarea

Renumitul cercetător nord american, Robert Axelrod8, a căutat răspuns la

întrebare: "Când se impune pentru o persoană să coopereze sau din contră când să
dea dovadă de egoism într-o interacţiune cu o altă persoană?".
Pornind de la un joc de simulare denumit "dilema prizonierului", acest
cercetător a propus mai multor specialişti să desfăşoare o întrecere (la care să
participe un număr mare de jucători) pe calculator. S-au confruntat paisprezece
strategii, între ele la hazard. Câştigătoare a fost strategia donant-donant
(ofertă/contraofertă), care de altfel a fost şi cea mai simplă dintre programele
selecţionate.
Strategia propusă prin programul donant-donant este următoarea: se începe
prin a coopera, şi apoi se continua prin imitarea, în permanenţă, a
comportamentului pe care celălalt l-a avut în etapa anterioară.
Având aceste constatări surprinzătoare, Robert Axelrod a publicat
rezultatele şi a hotărât să organizeze un al doilea tur. A lansat din nou invitaţia
specialiştilor din domeniu, a primit mai mult de şaizeci de programe printre care
un program îmbunătăţit de tip donant-donant; acest ultim program a câştigat şi a
doua întrecere.
Robert Axelrod a înţeles că deţine o pistă interesantă şi a făcut ipoteza că
proprietăţile care asigură reuşita strategiei dezvoltată în programul donant-donant
putea funcţiona în situaţiile în care toate celelalte strategii erau posibile; "dacă se
manifesta o asemenea situaţie, atunci cooperarea bazată exclusiv pe reciprocitate
pare posibilă".
Pornind de la această ipoteză trebuiau studiate, stabilite şi precizate
condiţiile necesare pentru a favoriza cooperarea, altfel spus pentru a şti ce trebuie
făcut pentru a induce cooperarea printre egoişti fără să existe o autoritate
superioară care să o impună. Se ridicau următoarele probleme:
1. Cum se poate implanta, aplica o strategie potenţial cooperantă într-un
mediu alcătuit în principal din persoane necooperante?
2. Ce tip de strategie poate avea succes într-un mediu eterogen alcătuit din
indivizi care utilizează o mare diversitate de strategii, mai mult sau mai puţin
complexe?
3. În ce condiţii o asemenea strategie, o dată stabilită într-un grup, rezistă
invaziei unei strategii mai puţin cooperante?
Analiza rezultatelor înregistrate în cele două manşe, a fost edificatoare,
strategia de cooperare dovedindu-se cea mai performantă. Autorul s-a bazat pe
demonstraţii matematice şi a stabilit cele patru reguli necesare pentru ca o
strategie de cooperare să reuşească:

7
Organizaţie nonguvernamentală cu scop nelucrativ. A fost fondată în 1993, de înalţi funcţionari şi
şefi de întreprinderi.
8
Robert Axelrod a elaborat o teorie a comportamentului cooperant, denumită
"donant-donant", Editions Odilee Jaccob (1992)

152
 a) să nu fi invidios;
b) să nu fi singurul care face pe cavalerul;
c) să se aplice legea reciprocităţii;
d) să nu fii prea ironic, prea incisiv.
Robert Axelrod explică robusteţea reuşitei strategiei donant-donant printr-un
ansamblu de patru criterii, şi anume:
a) bunăvoinţa care împiedică negociatorul (jucătorul) să se antreneze în
probleme inutile,
b) susceptibilitatea care descurajează cealaltă parte de a persevera în a fi
doar ea politicoasă,
c) indulgenţa (toleranţa) care contribuie la restaurarea cooperării reciproce,
d) transparenţa care face ca situaţia să devină inteligibilă pentru celălalt
jucător, favorizând astfel cooperarea pe termen lung.
Care au fost reacţiile după această experienţă? Cele două întreceri
organizate de Robert Axelrod s-au bazat pe un model de laborator, şi anume
"dilema prizonierului", un model foarte cunoscut şi mult folosit în jocurile
experimentale. Acest demers nu a fost scutit de critici, iar acestea din urmă se pot
împărţi în critici generale şi critici specifice.

 Critici generale
Hubert Touzard9 referitor la aceste experienţe consideră că există o
problemă de validitate în ceea ce priveşte transpunerea situaţiilor abstracte la
realitate. Jucătorii sunt plasaţi în situaţii artificiale, având comportamente
falsificate prin simplificarea jocurilor, absenţa mizelor reale, a motivaţiilor foarte
diverse şi fără a uita caracterul foarte ludic al activităţii.

 Critici specifice
Doi psihologi, I.E. Morley şi G.M. stephenson 10 au afirmat că în ceea ce-i
priveşte le este imposibil să asocieze jocurile cu nişte situaţii reale de negociere,
făcând patru critici de fond:
1. dilema prizonierului nu conduce la o decizie comună,
2. comparativ cu negocierile reale, jucătorii cunosc toate rezultatele,
3. mizele sunt de nivel redus şi/sau arbitrare,
4. nu există relaţii sociale (trecut real, prezent real şi viitor) între jucători.
Marele reproş care i se face lui Robert Axelrod este faptul că propune
adoptarea unei decizii strategice pornind de la o experienţă de laborator. Referitor
la acest subiect, Christoph Dupont afirmă: "Unii îşi pot pune semne de întrebare în
ceea ce priveşte interesul pe care l-ar avea o astfel de prezentare teoretică a
negocierii atunci când, evident, rezultatele nu sunt decât în mod parţial probatorii
şi atunci când unele abordări adoptate (teoria jocului, experienţe de laborator ale
psihologiei sociale, modele cantitative) exclud deliberat aspectele totuşi esenţiale
ale realităţii."
Dezbateri referitoare la diferenţa dintre cercetarea teoretică şi realitate au
existat întotdeauna şi ar fi în zadar încercarea de a arbitra aceste opinii; acelaşi
specialist adaugă: "de fapt există un răspuns de bun simţ care constă în a admite
că cea mai bună posibilitate de a cunoaşte un domeniu este de a face un tur–retur
continuu între o fază de conceptualizare şi o fază de adaptare la realitatea trăită
sau observată."

9
Hubert TOUZARD, "La médiation et la résolution des conflicts", Editions PUF, Paris, 1977
10
I.E. Morley, G.M. Stephenson, "In the Social Psychology of Bargaining", Editions G. Allen şi
Unwin Limited, 1978
153
 Pornind de la aceste afirmaţii, negociatorii pot porni de la principiul că a
negocia într-o manieră cooperantă nu este, în mod obligatoriu, departe de a fi o
alegere proastă. Dacă într-o negociere se doreşte aplicarea strategiei donant-
donant, trebuie să se ţină seama în primul rând de comportamentul negociatorului.
Uneori o strategie de tip donant-donant se poate solda un eşec, de aceea ce
impune prezentarea celei de a doua abordări: strategia distributivă (conflictuală).

B) Războiul

La fel cum Robert Axelrod , de altfel ca şi alţi numeroşi specialişti,

îndeamnă la cooperare într-o negociere, tot aşa alţii recomandă lupta cu
înverşunare, care poate fi denumită războiul social sau comercial.
Pentru aceştia din urmă, obiectivul urmărit nu este de a obţine un acord de
tip câştigător-câştigător, ci de a obţine maximum de câştig în detrimentul celuilalt.
Pentru a explica această abordare, se poate face referire la lucrările a doi autori:
Jean-Louis Swiner şi Jean-Michel Briet11, care au pus la punct un nou concept:
warketing-ul.

 Warketingul
Cei doi specialişti definesc acest concept astfel: "la război inamicul este
inamic. El nu face parte din mediu. Dacă el trăieşte, voi muriţi. Un război se duce
pe un teatru de operaţiuni. Ale noastre sunt pieţele cu concurenţi care se luptă
pentru a rămâne şi nu pentru a pleca. "
Regulile de aplicare sunt simple:
- concurenţii trebuie consideraţi drept inamici;
- trebuie să le distrugem oferta, argumentaţia şi tot ceea ce poate să mai
rămână în mintea clienţilor;
- trebuie cucerite părţi de piaţă.
J.-L. Swiners şi J.-L. Briet concluzionează astfel: "Warketingul reprezintă
o pedagogie de supravieţuire, o platformă de mobilizare strategică generală pentru
a-i ajuta pe cei care doresc să mai existe şi mâine şi chiar poimâine. "
Programul este clar în afaceri, dar s-a putea extrapola cu uşurinţă pe plan
social, internaţional sau diplomatic: când ora negocierilor cooperante s-a terminat,
trebuie trecut la război.

 Critici generale
Conform acestor autori, principiul este: "scopul scuză mijloacele". De aici
rezultă că în viziunea warketingului,un bun patron este acela care favorizează
concedierile la alte firme. Astfel o strategie warketing eficientă ar fi aceea care
face ca Renault să provoace concedieri la Peugeot.
Ne putem pune întrebarea dacă pentru a atinge scopul urmărit, singurul
mijloc disponibil a rămas doar lupta, confruntarea. Viaţa economică s-a
transformat deja într-o luptă îndârjită care face un număr sporit de victime. În
această situaţie s-ar putea să ne îndreptăm spre o economie de război care se
bazează numai pe strategii de luptă. Dar, se poate construi oare Europa instaurând
reguli şi valori care se bazează pe principiul ca lucrul la Philipps să determine
dispariţia şi excluderea socială a salariaţilor de la Thomson?

11
Jean-Louis SWINERS şi Jean-Michel BRIET, "Warketing, une autre vision de la Stratégie",
Editions ESF, Paris, 1993
154
 Mulţi negociatori nu pot fi împiedicaţi să utilizeze acest tip de demers în
cadrul negocierilor sau să considere masa negocierilor ca pe un teren al
manevrelor.
În sfârşit, există cazuri în care războiul nu funcţionează, nu dă rezultate şi în
care beligeranţii se văd adesea constrânşi şi forţaţi să negocieze. Acest exemplu
evidenţiază limita strategiilor conflictuale şi trecerea într-un mod câştigător la o
strategie de cooperare.
Cele două abordări, conflictul şi cooperarea pot fi ilustrate luând ca exemplu
pe cei care pledează şi pe conciliatori. Profesioniştii din domeniul justiţiei
recunosc cu multă uşurinţă că un acord mediocru valorează mai mult decât un
proces strălucit.
Cu toate acestea există persoane care în mod sistematic fac apel la justiţie,
nevoind să renunţe la pretenţiile lor pentru nimic în lume. Paradoxal este faptul că
deşi aceleaşi persoane pierd (un proces, de exemplu), ele continuă totuşi să atace,
cu prima ocazie care se iveşte. Este evident că o persoană care pledează nu va
începe decât rareori o negociere.

8.4. ATITUDINILE

Aşa cum am precizat anterior, valorile şi credinţele individuale care

formează percepţiile adesea inconştiente ale negociatorilor, îi determină pe aceştia
să aplice fie soluţia războiului, fie cooperarea. În continuare se vor dezvolta cele
două atitudini principale, respectiv atitudinile cooperante şi atitudinile
competitive.
Adesea, vânzătorii în cadrul discursurilor sau interviurilor fac următoarele
afirmaţii:
 orice negociere este în mod obligatoriu de tip câştigător-perdant;
 toate evenimentele trebuie interpretate ca o manifestare de forţă pentru
unul şi de slăbiciune pentru sine;
 un negociator agresiv câştigă mereu în faţa unui negociator cooperant.
Toate acestea depind de atitudinile pe care negociatorii le vor adopta;
trebuie ştiut să se repună în cauză, să se nuanţeze şi să se adapteze aceste
propoziţii.

A) Teoria jocurilor12

Teoria va fi explicată într-un mod foarte pragmatic. În această abordare

există două tipuri de jocuri: jocuri cu sumă nulă şi jocuri cu sumă nenulă. În mod
corespunzător, există negocieri cu sumă nulă şi negocieri cu sumă nenulă.

 Negocierile cu sumă nulă

Reprezintă negocierile de tip câştigător/perdant. Dacă reprezentăm
schematic întregul care urmează a se împărţi între doi negociatori A şi B, aceştia
obţin:

12
Teoria a fost concepută iniţial de VON NEUMANN şi MORGEN STEIN în 1944; numeroşi
cercetători au dezvoltat teoria jocurilor lucrările lor, în special John NASH, Reinhard SELTEN şi
John HARSANYI care a obţinut premiul Nobel pentru economie în 1994 ;
155
 A

Figura nr.8.1. Negocierile cu sumă nulă

Negociatorul A are ca obiectiv de a lua cât mai mult posibil din partea lui B
şi reciproc. Tot ce negociatorul A va lua de la B va reprezenta un plus pentru A şi
în minus pentru B şi astfel rezultă o sumă nulă.

 Negocierile cu sumă nenulă

Aceste sunt negocieri de tip câştigător/câştigător. Vom lua ca exemplu

întregul iniţial, dar în acest caz negociatorii gândesc că decât să-şi dispute ceea ce
există deja, mai bine îşi propun să sporească valoarea de împărţit, şi astfel
fiecăruia îi va reveni o parte mult mai mare.

Noua parte a
negociatorului A

Noua parte a
negociatorului B

Figura nr.8.2. Negocierea cu sumă nenulă

Se observă că pentru ca o strategie să fie de tip câştigător/ câştigător trebuie

îndeplinite următoarele trei condiţii:

1) cei doi negociatori să accepte să sporească valoarea de împărţit,

2) această creştere să fie posibilă,
3) negociatorii să fie de acord cu noua împărţire.

156
 Este evident că negocierile cu sumă nulă generează atitudini conflictuale, în
timp ce negocierile cu sumă nenulă, prin natura lor, vor provoca atitudini mai ales
cooperante. În tabelul 1 sunt prezentate caracteristicile fiecărui tip de atitudine:

Raportul dintre negocierile cooperante şi negocierile conflictuale Tabel 8.1.

Negocierea cooperantă
Protagoniştii acceptă o anumită formă de
consultare.
Sunt admise bunacredinţă şi raţionalitatea.
Relaţiile de influenţă acţionează paralel cu cele
de putere.
Cel mai adesea are un caracter preventiv şi
acţionează mecanismele de reglare.
Adesea are un caracter relativ instituţionalizat.
Negociatorii au o optică totală sau parţial
cooperantă; acceptă să ţină seama de
obiectivele şi legitimitatea celuilalt.
Se caută consensul, cel puţin parţial.
Presiunile exercitate sunt adesea indirecte şi
rămân în cadrul legal.
Există dezvoltarea sinergică a jocului comun.
Argumentarea joacă un rol important.
Soluţia apreciată ca cea mai bună reprezintă un
compromis care apără interesele esenţiale şi
aparente ale negociatorilor.
Este o negociere cu sumă nenulă.
Negocierea conflictuală
Negocierea se desfăşoară într-un context de raport
de forţă.
Bunacredinţă şi raţionalitatea nu sunt considerate
drept reguli de respectat; liniile de conduită sunt
intransigenţa şi realismul.
Negociatorii utilizează mai presus de orice relaţiile
de putere.
Are drept obiectiv rezolvarea unui conflict deja
instalat.
Asemenea negocieri nu sunt instituţionalizate şi pot
lua forme dintre cele mai diverse.
Negociatorii manifestă în mod clar un caracter
conflictual; refuză să ia în considerare şi să ţină
cont de obiectivele celuilalt; nu acceptă
legitimitatea.
Se defineşte prin căutarea obţinerii victoriei sau
prin rigoarea armistiţiului.
Se exercită mereu presiuni, uneori recurgându-se la
manevre ilegale; se caută noi forme de presiune; se
utilizează în mod sistematic ameninţări.
Progresul negocierii trece prin fazele succesive de
manifestare a raportului de forţe cu accentuarea
antagonismelor şi cu un joc comun scăzut.
Argumentarea este mai puţin importantă decât
raportul de forţe.
Soluţia considerată ca cea mai bună constituie
satisfacţia maximă a propriilor obiective sub forma
compromisului net avantajos şi/sau a dominaţiei.
Este o negociere cu sumă nulă.

Destul de rar se întâlnesc totuşi negocieri cu orientare tipică, standard, de

obicei au o orientare mixtă, conţinând un dozaj diferit al celor două tendinţe. De
evidenţiat este faptul că nu se negociază mereu în aceeaşi manieră, numai
cooperând sau numai într-o situaţie conflictuală: abordările, comportamentele,
finalităţile, tehnicile utilizate şi climatul creat sunt diferite de la caz la caz.

B) Negocierea raţională

Pentru a lupta împotriva atitudinilor de tip conflictual sau mai bine zis
pentru a evita neplăcerile, doi specialişti americani William Ury şi Robert Fisher13
au elaborat o abordare originală de negociere, şi anume negocierea raţională.
Principiul de bază este uşor de înţeles, dar mai greu de aplicat şi el poate fi
exprimat sintetic astfel: "nu trebuie negociat de pe poziţii rigide". Altfel spus,
trebuie depuse toate eforturile pentru a analiza situaţia şi practica negocierii
(strategii şi tactici) într-un mod mult mai raţional, făcând distincţie clară între
planul afectiv al relaţiei şi obiectivele (scopul) negocierii.
Autorii consideră că "negocierea raţională permite negociatorilor să fie duri
în ceea ce priveşte problemele dezbătute şi concilianţi în relaţia cu partea adversă
(în plan afectiv); exclude trucajele şi atitudinile teatrale; favorizează onestitatea şi
buna credinţă, în acelaşi timp asigurând protecţie împotriva unui eventual partener
neloial, care ar încerca să exploateze această onestitate şi bună credinţă".

13
William URY şi Robert FISHER, "Cum reuşim într-o negociere? ", Editions du Seuil, Paris,
1982
157
  Metoda

a) Se impune tratarea separată a problemelor personale şi a diferendelor

În negocieri este necesar să se facă o distincţie clară între cei doi "poli", şi
anume:
- diferendul, care este de ordin comercial, social, internaţional, etc, altfel
spus natura obiectelor şi a mizelor negocierii,
- problemele personale, adică relaţia ce se stabileşte între negociatori.
Este adevărat că, mai ales în ţările latine şi arabe, relaţia umană şi obiectul
negocierii se confundă adesea.

b) Concentrarea asupra intereselor puse în joc şi nu asupra poziţiilor

Pentru a găsi o soluţie judicioasă, trebuie armonizate interesele şi nu
poziţiile. În acest scop, negociatorii vor trebui să determine împreună interesele
părţilor şi să pună în discuţie aceste preocupări.

c) Găsirea de soluţii care să genereze beneficii pentru ambele părţi

Trebuie căutat un număr sporit de oportunităţi, trebuie asigurat în mod
constant un beneficiu reciproc şi trebuie ajutat adversarul atunci când propune
soluţii creative şi originale, ce nu fuseseră prevăzute înainte de începerea
negocierilor.

d) Necesitatea utilizării de criterii obiective

Autorii abordării raţionale deosebesc două mari categorii de criterii
obiective: criteriile de echitate şi procedeele echitabile.
 Criterii de echitate
Criteriile de echitate sunt acelea care se folosesc pentru a evalua şi/sau
dezvolta o soluţie şi sunt reprezentate în general de normele profesiunii:
regulamente, criterii de apreciere, cote de indemnizaţii, etc.
 Procedeele echitabile
Procedeele echitabile se referă la priceperea, dibăcia, talentul arbitrilor
şi/sau experţilor, obiceiurile, regulile locului, tradiţii.
Anne Macquin defineşte această ultimă categorie în felul următor:
procedeele echitabile ajută îndeosebi la alegerea unei soluţii atunci când se
dispune de mai multe. De exemplu, un asemenea procedeu constă în tragerea la
sorţi în vederea repartizării între moştenitori a mobilei în cazul unei succesiuni.
Referitor la cele două tipuri de criterii obiective (criteriile de echitate şi
procedeele echitabile) Anne Macquin14 concluzionează astfel: "cu ajutorul
criteriilor obiective se fundamentează acordul pe baze independente de voinţa
părţilor".
Autorii, la sfârşitul lucrării elaborate de ei, abordează trei teme interesante,
şi anume ce se întâmplă atunci când partea adversă este mai puternică, atunci când
ea refuză să participe la joc (să negocieze) sau atunci când ea trişează.
1) Partea adversă este evident mult mai puternică
Autorii propun să se utilizeze cea mai bună soluţie posibilă de rezervă
(BATNA), pentru a se proteja şi a utiliza avantajele de care se dispune.
2) Partea adversă refuză de a juca jocul
În acest caz, trebuie să se utilizeze procedeul cu text unic.
3) Partea adversă trişează sau recurge la mijloace neloiale.
14
Anne MACQUIN, "Vente et Négociation", Collection Gestion Plus, Ed. Precis Dalloz, Paris,
1993
158
 În acest caz, este necesar să se pună în discuţie regulile negocierii, să se
aplice războiul psihologic, descoperirea şi contracararea tacticilor neloiale, să se
refuze de a fi victimă aplicând presiune.

 Critici
Care sunt opiniile despre negocierea raţională?
Specialistul Christoph Dupont aduce următoarea lămurire: "Principalul
merit al negocierii raţionale este acela că autorii au formulat câteva reguli simple,
de altfel deja cunoscute, dar mai puţin bine formalizate, şi care au adus servicii
incontestabile practicii negocierii. Mai puţin evidentă este însă propunerea de
schimbare a concepţiilor actuale ale negocierii". Acest autor într-o manieră foarte
simplă admite, acceptă temeiul, fundamentul tehnicilor propuse de William Ury şi
Robert Fisher, dar afirmă şi pe bună dreptate că acesta nu constituie un panaceu
universal; de altfel, ca în orice activitate umană, dacă ar fi existat reguli de
funcţionare care să contribuie la evitarea eşecurilor, ele ar fi trebuit cunoscute de
mult timp.

8.5. COMPORTAMENTELE

Atitudinile negociatorilor, de multe ori se adaptează sau modifică în funcţie

de evenimentele exterioare, iar acestea la rândul lor vor influenţa, mai mult sau
mai puţin, comportamentele indivizilor. În continuare se vor analiza trei categorii
importante de evenimente exterioare care pot influenţa negociatorii în mod
esenţial, şi anume: atitudinile celuilalt (sau ale celorlalţi), strategiile comerciale şi
strategiile sociale ale întreprinderilor şi ale organizaţiilor.

Atitudinea celuilalt
Este ceva evident, dar trebuie să fie amintit şi în acest context, că negocierea
are loc în prezenţa a minim două persoane, iar atitudinile şi comportamentele
celuilalt sau celorlalţi au o influenţă fundamentală asupra desfăşurării şi asupra
rezultatului negocierilor.
În continuare prezentăm pe scurt, modelul de bază al comportamentului într-
o negociere, cunoscut sub denumirea "dilema prizonierului" 15. Modelul "dilema
prizonierului" reprezintă un model de cercetare psihologică, care a fost pus la
punct de americanul Trucker (1959) şi se prezintă astfel.
Doi oameni sunt arestaţi de poliţie, ambii fiind suspectaţi de un omor şi sunt
închişi în două celule diferite, ceea ce înseamnă că nu pot comunica. Îi vom
denumi suspecţii A şi B. Există patru situaţii posibile:

1) Dacă şi A şi B neagă, atunci amândoi iau doi ani de închisoare.

2) Dacă A îl denunţă pe B şi dacă B neagă, atunci A este eliberat, iar B ia 5
ani de închisoare.
3) Dacă B îl denunţă pe A şi dacă A neagă, atunci B este eliberat şi A
primeşte 5 ani de închisoare.
4) Dacă A şi B se acuză reciproc, amândoi primesc 3 ani de închisoare.

Aceste situaţii pot fi transpuse în matricea următoare.

15
Este modelul pe care Robert AXELROD l-a utilizat în cercetările sale. Din 1959-prima sa
apariţie, i-au fost consacrate mai mult de 1000 de articole şi/sau cărţi.
159
 A

NEAGĂ SE APĂRĂ

Situaţia 1 Situaţia 2
B NEAGĂ 2 ani B Eliberat B
A 2 ani A 5 ani

Situaţia 3 Situaţia 4
SE APĂRĂ 5 ani B 3 ani B
A Eliberat A 3 ani

Figura nr.8.3. Matricea rezultatelor

În mod individual, A are interesul să-l denunţe pe B şi B să nege; în acest

caz, A este eliberat, B primeşte pedeapsa maximă (situaţia 2). Situaţia este
reciprocă dacă B acuză pe A şi dacă A neagă (situaţia 3).
Pe ansamblu, A şi B au interesul să nege amândoi; în acest caz, vor primi
fiecare câte doi ani (situaţia 1).
Există şi o a treia posibilitate, aceea de a se acuza reciproc; în acest caz
situaţia este mai puţin avantajoasă decât precedenta, dar mai bună decât prima
(situaţia 4).
Cu alte cuvinte, negociatorii sunt puşi în faţa următoarei dileme: dacă vor
să-şi maximizeze câştigurile individuale, au interesul să aleagă, în funcţie de
persoană, situaţia 2 sau 3; dacă îşi propun să-şi maximizeze propriile câştiguri,
trebuie să aleagă situaţia 1 (preferabilă situaţiei 4), dar rezultatul va depinde
înainte de toate de decizia celuilalt.
Acest joc se poate desfăşura în două moduri:
- fie de mai multe ori şi în acest caz se cumulează rezultatele fiecărui tur
pentru a obţine rezultatul final;
- fie o singură dată şi în acest caz, prima decizie stabileşte direct rezultatul.

1) Mai multe tururi

Totul depinde de faptul dacă A şi B pot comunica. Dacă nu reuşesc să
comunice, decizia fiecărui tur va fi adoptată în funcţie de ultima decizie a
partenerului şi de experienţa pe care o au.
Dacă A şi B comunică, există posibilitatea ca ei să se înţeleagă, să nu se
înţeleagă, să capete încredere unul într-altul sau din contră, să nu aibă încredere.
În orice caz, experienţa a demonstrat că rezultatele sunt mai bune atunci când
protagoniştii pot comunica.

2) Un singur tur
În acest caz, credinţele şi valorile fiecăruia vor influenţa decizia.
În realitate, cele de mai sus pot fi extrapolate la două tipuri importante de
negocieri, şi anume:
a) negocieri cu parteneri care urmează să se mai întâlnească sau care trebuie
să lucreze împreună (clienţi, grupuri sociale). În acest caz, negociatorul are
interesul să optimizeze rezultatul (situaţia 1) pentru a menţine relaţia pe termen
lung sau mediu;
b) negocieri "one shot"16, respectiv negocierile unde mai mult ca sigur că
partenerii nu se mai întâlnesc, nu vor mai avea de a face unul cu celălalt (vânzarea
16
One shot-o dată
160
unei maşini, a unui apartament). În acest caz, negociatorul îşi poate permite să-şi
maximizeze câştigul propriu. În orice caz, dacă va mai exista o relaţie viitoare, se
va realiza după mult timp.
Dacă extrapolăm acest model la atitudinile prezentate în paragraful anterior
(atitudine cooperantă sau conflictuală), rezultă matricea următoare:

A
Atitudine Atitudine conflictuală
cooperantă

Situaţia 1 Situaţia 2
B Atitudine
cooperantă Negociere Negociere
cooperantă manipulatoare
Situaţia 3 Situaţia 4
Atitudine
conflictuală Negociere Negociere
exploatativă conflictuală

Figura nr.8.4. Matricea tipurilor de negocieri

 Situaţiile 1 şi 4
Este acelaşi raţionament ca şi în "dilema prizonierului": în acest caz, A şi B
optimizează rezultatul prin atitudini cooperante (situaţia 1), iar în celălalt caz, va
rezulta conflictul generat de ambele părţi (situaţia 4).
 Situaţia 3
În acest caz, A exploatează atitudinea cooperantă a lui B şi îşi maximizează
propriul rezultat în detrimentul lui B (situaţie reversibilă pentru B).
 Situaţia 2
În acest caz, A îl va manipula pe B, utilizând tehnicile ascunse (uşoare,
delicate, din umbră) va maximiza câştigul propriu (situaţie reversibilă pentru B).

În concluzie, situaţia 1 este de tipul câştigător/câştigător, iar celelalte trei de

tip câştigător/perdant. Totuşi, situaţia 4 răspunde anumitor cerinţe şi poate
conduce chiar la rezultate satisfăcătoare şi/sau realiste. Situaţia 4 nu ridică
aceleaşi probleme (de deontologie, de onestitate, de etică, etc.) precum situaţiile 2
şi 3.

8.6. MODELELE STRATEGIE APLICABILE ÎNTR-O

NEGOCIERE

Marketingul, în condiţiile explozive ale situaţiei economice din ţările

industrializate, este în plină evoluţie. Una dintre ideile cele mai avansate şi
originale ale ultimilor ani este demersul "business-to-business", ai cărui iniţiatori
sunt, între alţii, echipa de la Ecole Superiore de Commerce de Lyon17.
Evoluţia marketingului

17
În special, Robert SALLE şi Hugues SILVESTRE, autori ai lucrăriii "Vendre à l’industrie",
Editions Liaison, Paris 1992
161
 Până nu demult, marketingul se interesa, îndeosebi, de produsele de larg
consum (de mare distribuţie) şi/sau serviciile de tip bancar sau asigurări.
Produsele industriale au adaptat metodologiile, tehnicile şi instrumentele
marii distribuţii la specificul lor.
Unul din instrumentele principale a fost (şi va fi întotdeauna) mixul de
marketingul, şi anume un ansamblu de tehnici, precum: preţul, promovarea,
sistemul de distribuţie, comunicarea, publicitatea, etc. Atunci când situaţia
exterioară este schimbătoare, este suficient să se modifice unul sau mai mulţi
parametri ai marketingului- mix pentru a relansa cererea.
Astăzi, în perioadă de criză, sau mai degrabă de schimbări, această metodă
se dovedeşte mai puţin performantă şi aproape totul se concentrează asupra
preţului18.
Din ce în ce mai mult, întreprinderile trebuie să ţină cont, atât de relaţiile cu
mediul său propriu, cât şi relaţiile cu mediul furnizorilor şi clienţilor săi.
Se pot ilustra, într-un mod foarte schematic fluxurile de comunicare
existente sau nu între aceste medii, cu ajutorul organigramei din figura nr.8.5.

A' B' C'

Furnizorul furnizorilor Furnizorul furnizorilor Furnizorul furnizorilor

Furnizorul A Furnizorul B Furnizorul C

Prescriptori

Subcontractant A Concurent A

ÎNTREPRINDERE Concurent B
Subcontractant B

Subcontractant C Concurent C
Prescriptori

Client A Client B Client C

A" B" C"

Clienţii clienţilor Clienţii clienţilor Clienţii clienţilor

Figura nr.8.5. Relaţiile externe ale întreprinderii

Din această schemă, care pare foarte complicată, dar unde relaţiile de afaceri
sunt rareori simple, se observă două aspecte: în general, o întreprindere are
contacte mai mult sau mai puţin strânse cu furnizorii şi/sau subcontactanţii direcţi
şi cu clienţii, dar nu are aproape nici o relaţie cu furnizorii furnizorilor săi şi cu
clienţii clienţilor săi.
Se consideră că viitorul întreprinderilor este acela în care are loc o
globalizare a ofertei în colaborare cu ansamblul protagoniştilor pieţei, ceea ce le
va determina pe întreprinderi să practice negocieri globale.
În continuare vom prezenta trei modele strategice care ilustrează strategiile
de negociere.

18
Problemele legate de negocierea preţului vor fi abordate la sfârşitul acestui capitol
162
A. Modele strategice de bază
 Curba de viaţă a produsului
Acest model, deşi datează de mai bine de patruzeci de ani, mii de
experienţe, de articole şi lucrări au demonstrat, dacă mai era nevoie, că
majoritatea produselor şi serviciilor, urmează mereu aceeaşi lege, şi anume
naşterea, viaţa şi moartea, ca în figura nr.8.6.
CA

Faza I Faza a II- Faza a

a III-a

Punct
mort

Timp
Figura nr.8.6. Curba de viată a produsului
Pe ordonată se înscriu vânzările (cifra de afaceri); pe abscisă se indică
timpul (în luni, ani, decenii). Punctul mort reprezintă valoarea cifrei de afaceri
minim necesară pentru a atinge o marjă nulă.
Faza I: Lansarea produsului
Reprezintă perioada de la proiectarea (conceperea) produsului, până la
aducerea propriu-zisă pe piaţă (distribuţia operaţională).
Faza a-II-a: Maturitatea produsului
Constituie perioada când se obţin cele mai mari venituri.
Faza a-III-a: Moartea produsului
Corespunde sfârşitului fabricării şi/sau distribuţiei.
În mod evident, problemele de negociere şi în consecinţă modul de
desfăşurare vor depinde nu numai de faza în care se găseşte produsului, dar şi de
faza în care se găsesc alte produse.
Exemplu:
Întreprinderea A fabrică diferite produse chimice printre care şi bioxid de
titan. Acest produs este un pigment alb şi se foloseşte în principal la vopsirea
suprafeţelor albe. Societatea A deţine un stoc important de bioxid de titan, iar
acest produs se află la începutul fazei a-III-a (moartea produsului).
Întreprinderea B, care fabrică diferite tipuri de piure la minut (instant), a
hotărât să lanseze un nou sortiment, piure alb, pentru a răspunde gusturilor
clientelei. Pe ascuns a făcut încercări cu bioxid de titan şi s-au dovedit
concludente. Noul produs, piureul alb, se află la începutul fazei I. Pentru
întreprinderea B este vital ca acest tip de piure să fie lansat şi acceptat de marile
magazine (supermarketuri).
Situaţia de plecare a întreprinderilor A şi B:
 pentru A, interesul este de a lichida cât mai repede stocul, spărgând
preţurile, de exemplu;
 pentru B, miza este de a-şi lansa produsul pentru a atinge faza a-II-a,
preţurile de achiziţie a elementelor componente nefiind strategice în
această primă fază.

163
 Dacă întreprinderea A nu sesizează miza lui B, va ajunge să-şi vândă
produsele cu reducere de preţ (solduri), în timp ce B ar fi acceptat, după toate
aparenţele, condiţii mai dure.
Rezumat şi simplificat, acesta este un exemplu de o posibilă neadaptare într-
o negociere comercială19.

 Metoda BCG1
Modelul BCG120(BCG reprezintă abrevierea de la Boston Consulting
Group) a fost elaborat în urmă cu mai bine de 20 de ani şi a fost folosit cu succes
de marile întreprinderi internaţionale.
Chiar dacă nu satisface întotdeauna cerinţele întreprinderilor, chiar dacă nu
răspunde întotdeauna aşteptărilor, cel puţin are meritul de a segmenta portofoliul
de produse ale întreprinderii şi de a permite managerilor să sesizeze problemele
principale.
Modelul BCG1 clasifică produsele şi/sau serviciile în patru categorii
principale, în funcţie de rata de creştere a pieţei şi de poziţionarea în raport cu
concurenţa, astfel: vedete, vaci cu lapte, dileme, pietre de moară .

Rata de
creştere
VEDETE DILEME
a pieţei

VACI CU PIETRE DE
LAPTE MOARĂ

Avantaj
concurenţial

Figura nr.8.7. Matricea (modelul) BCG1

Pe abscisă se reprezintă avantajul concurenţial, care reprezintă poziţionarea

produsului în raport cu concurenţa: un produs situat la dreapta semnifică faptul că
nu se află pe piaţă, un produs situat la stânga se găseşte în poziţie de monopol.
Pe ordonată se reprezintă rata de creştere a pieţei globale şi nu a propriei
pieţe. Nu există o legătura specifică între rata de creştere şi rentabilitatea.

Segmentarea

Segmentarea Tabelul 8.2.

Produsele Produsele sunt în plină ascensiune, generează încasări din
"vedetă" vânzări (mijlocul şi sfârşitul fazei I: a se vedea curba de
viaţă).
Produsele Produsele se află în perioada de maturitate (faza a-II-a), se
"vaci cu obţin venituri din vânzări, dar în mod inevitabil, în curând
lapte" vor intra în faza a-III-a.
Produsele Cu aceste produse se cheltuieşte mult, deoarece se vând într-
"piatră de o cantitate mai mică decât pragul de rentabilitate (sfârşitul
moară" fazei a-III-a).

19
Acest exemplu este extras dintr-o situaţie reală: dioxidul de titan este interzis în ţara de origine a
firmei A, dar este permisă utilizarea lui în ţara de origine a firmei B.
20
Este denumit BCG1, deoarece de-a lungul anilor, a apărut un nou model BCG2, care nu mai este
folosit la segmentarea produselor/serviciilor, ci a profesiunilor
164
 Produse Aceste produse sunt cel mai dificil de administrat (în
"dilemă" general, se găsesc la începutul fazei I).
Managerul poate adopta două decizii radical opuse:
- fie sistează orice investiţie, caz în care produsul
dilemă se transformă în piatră de moară; avantajul constă în
încetarea efectuării de cheltuieli; dezavantajul îl reprezintă
nerecuperarea cheltuielilor iniţiale;
- fie încearcă să transforme produsul dilemă în produs
vedetă prin investiţii; avantajul constă în faptul că se poate
câştiga "premiul cel mare"; dezavantajul este că nu suntem
niciodată siguri de rezultat, şi în general sunt necesare
investiţii suplimentare importante.

Exemplu
O mare întreprindere multinaţională fabrica un produs miraculos, leşia X,
care în urma segmentării a rezultat că face parte din categoria produselor vaci cu
lapte, pentru hipermarketuri. Întreprinderea respectivă a hotărât să se diversifice în
domeniul alimentelor pentru animale, cu produsul Y. Produsul Y era la început şi
în urma segmentării făcea parte din categoria dilemelor. Întreprinderea a elaborat
o strategie de negociere în vederea lansării produsului Y. În negocierilor cu
distribuitorii, încercau să facă următoarea propunere: "Acceptăm să vă furnizăm
produsul X ce pentru voi face parte din categoria vaci cu lapte, cu condiţia ca
achiziţionaţi în schimb, produsul Y, care este un produs dilemă pentru noi". Deci,
s-a condiţionat, achiziţionarea în vederea distribuţiei, un produs de tip vaci cu
lapte de unul de tip dileme.

 Matricea lui Ansoff

Igor Ansoff, profesor american de strategie şi marketing, a conceput, în anii

70, următoarea grilă care reia analiza cuplului produs/client (sau piaţă).

CLIENT
P
Vechi Nou
R
O Vechi 1 2
D
U
S Nou 3 4

Figura nr.8.8. Matricea lui Ansoff

Strategie
Pentru a-şi minimiza riscurile, întreprinderea are interesul să se situeze în
căsuţa 1, adică să se adreseze vechilor clienţi cu produse cunoscute. După aceea,
trebuie să se diversifice pentru a-şi asigura dezvoltarea. Acest lucru poate fi
realizat în două moduri:
 fie vânzând produse noi unor clienţi vechi (situaţia 2 unde se riscă
în ceea ce priveşte produsele, dar nu şi din punct de vedere al
clienţilor);

165
  fie vânzând vechile produse unor clienţi noi (situaţia 3 în care se
riscă în ceea ce priveşte clienţii, dar nu şi din punct de vedere al
produselor).
Situaţia 4, respectiv cuplul clienţi noi/produse noi, în general, este foarte
delicată, deoarece presupune un cumul de riscuri.

Cuplul client/produs conform lui Ansoff Tabelul 8.3.

 vechi  se cunoaşte bine, se
CLIENT ştie cum trebuie
comunicat cu el,
cum plăteşte, etc
 nou  nu se cunoaşte deloc
 vechi  i se stăpâneşte
PRODUS fabricaţia şi/sau
distribuţia

 nou  este produsul aflat în

faza de lansare şi nu
este controlat deloc

Exemplu
Clubul Med s-a regăsit simultan în trei din aceste situaţii:

Exemplul Clubului Med Tabel 8.4.

Situaţia 1 Pentru Clubul Med oraşele vechi reprezintă
produse vechi; Clubul stăpâneşte perfect
instalarea şi animarea cluburilor sale, la fel
şi comunicarea cu clienţii săi
Situaţia 2 Clubul Med a realizat cu câţiva ani în urmă
diversificarea prin client. A organizat
seminarii ale întreprinderilor în cluburile
sale. Clubul Med stăpânea bine gestiunea
(administrarea) şi animarea cluburilor (şi
logistica transporturilor), dar nu comunica şi
nu negocia în aceeaşi manieră cu un client
turist şi serviciile de formare ale
întreprinderilor.
Situaţia 3 Constă în diversificarea prin produse noi, şi
anume Club Med 1 şi Club Med 2.
Se adresează vechilor clienţi cu metode de
comunicare verificate (cataloage, mailing),
dar se impune investirea şi gestionarea unor
produse care se cunosc mai puţin.

Observaţii suplimentare
Acest rezumat foarte schematic şi simplificat al celor trei modele, nu
reuşeşte să explice strategia unei întreprinderi, ci mai degrabă pune în evidenţă
faptul că negocierile comerciale nu-şi permit să ignore nici demersurile strategice,
nici strategia sau strategiile clienţilor. Negociatorul va trebui să le integreze în
pregătirea propriei negocieri. În funcţie de segmentarea reţinută, negociatorul va
alege între altele ce tehnici va prefera, ce tip şi ce climat de negociere va practica,
ce informaţii va schimba şi ce concesii va propune.
166
B) Aplicare directă

Modelele strategice enumerate au tendinţa să favorizeze vânzătorii în

detrimentul cumpărătorilor, de aceea se va prezenta o grilă de analiză strategică
adaptată unui cumpărător, în funcţie de produsele studiate :

Grila strategică pentru un cumpărător Tabel 8.5.

Tip de produs Caracteristici pentru Condiţii de impus furnizorului
cumpărător
-Produse banale -Cumpărare repetată Politica de preţ
-Risc redus sau -Se acordă prioritate - Se încearcă reducerea maximă a costurilor
nul pentru criteriului de administrate şi comerciale
cumpărător competitivitate - Reducerea costurilor de producţie, adică
vânzarea unei cantităţi mari de produse

Politica de distribuţie
- Deschiderea maximă a pieţei de către o reţea de
distribuitori independenţi
-Produse -Exigenţe sporite în Control de calitate sever
determinante în asigurarea serviciilor - Aplicarea unor politici moderne de asigurare a
procesul de şi asistenţei serviciilor
producţie
-Risc mediu sau -Au prioritate - Coordonare între departamentul tehnic şi cel
mare pentru criteriile de fiabilitate comercial (termene de livrare)
cumpărător şi adaptabilitate
-Cercetare şi - Strategie de asigurare a unor relaţii pe termen
cooperare lung
-Tendinţa de - Urmărirea clienţilor importanţi
împărţire a riscurilor
- Ofertă adaptată nevoilor fiecărui client important
-Produse -Exigenţe sporite de Sistem de informare foarte dezvoltat
strategice informare - Cooperarea cu furnizorul de îndată ce nevoia
-Risc mare -Luarea în pare să orienteze eventual spre un caiet de sarcini
pentru considerare a - Sporirea contactelor cu furnizorul la toate
cumpărător numeroşi parametri nivelele
-Proces de cumpărare - Onestitate în ceea ce priveşte punctele
lung şi complex vulnerabile (de exemplu, ale întreprinderii)
-Proces formal de
evaluare a ofertelor
-Control exigent

Există şi o a patra categorie de produse sau servicii, alcătuită din furniturile

curente, şi anume produsele şi serviciile cu un preţ şi o calitate medie.
În acest caz, relaţia cumpărător/vânzător adesea este efemeră, cumpărătorul
fiind liber să se orienteze în orice moment spre concurenţi. În mod frecvent, nu
există negociere, ci cumpărătorul trimite un bon de comandă sau câştigă o
licitaţie.

C) Strategia de preţ

Pe măsură ce concurenţa devine mai acerbă, factorul preţ devine unul din
factorii cheie într-o negociere; totuşi nu trebuie reduse toate negocierile la preţ.
Dacă se întâmplă aşa, marja de negociere nu este prea mare.
Anumite situaţii ies din cadrul negocierii sau cel puţin, numai preţul este cel
care face diferenţa. Un caz extrem este reprezentat de produsele ca fac obiectul
pirateriei. Copiile ilegale constituie una din plăgile economiei actuale. Stephan
Krawczyyk, delegat din partea Federaţiei internaţionale a industriei fonografice,
167
afirma: "Bulgaria aproape ajunge din urmă pe China şi în curând va deveni cel
mai mare pirat din lume. Lucrurile nu se vor rezolva în scurt timp, deoarece un
CD pirat se vinde cu 20 de franci pe piaţa Sofiei, în timp ce firme de marcă
precum Polygram, Sony, BMG sau altele fiecare nu vând decât câteva zeci de
albume pe an la populaţia ţării, care nici nu concepe să-şi cheltuie echivalentul a
20% din salariul lor mediu (în jur de 500 de franci) pentru a cumpăra un disc
original, nefalsificat".
Drept exemplu poate fi considerat şi ceea ce s-a întâmplat la Veneţia. Seara,
în faţa magazinului oficial Vuitton, închis dar cu vitrinele luminate şi preţurile
afişate, vânzătorii propuneau în grabă copii la preţuri fără concurenţă. Diferenţa
dintre preţuri era vizibilă şi izbitoare.
Preţul, chiar dacă nu este un element fundamental, constituie adesea obsesia
vânzătorilor.
Nu este mai puţin adevărat că în numeroase situaţii preţul este sau devine
elementul principal al negocierii. Acest demers poate ajunge până la a se deschide
un proces. Ca dovadă următoarea situaţie despre un mare constructor de
automobile. "Subcontactanţii atacă constructorii auto germani. Oficiul german al
cartelurilor va cerceta modul în care constructorii de automobile solicită reduceri
de preţuri furnizorilor. Oficiul federal german al cartelurilor va ancheta o plângere
a producătorilor de piese de schimb pentru automobile, care acuză constructorii că
transferă asupra lor povara propriei restructurări, folosindu-se de procedee
comerciale neloiale cu scopul de a reduce cât mai mult preţul pieselor furnizate.
Oficiul cartelurilor a afirmat că acţiunile necesare restructurării automobilelor
trebuie efectuate respectând regulile pieţei şi fără a distorsiona concurenţa."

În continuare va fi abordat preţul din punct de vedere economic şi apoi din

punct de vedere strategic.

 Punctul de vedere economic

În scopul argumentării punctului de vedere economic, se va pune în discuţie
problema creditului. Dată fiind importanţa creditului pentru întreprinderi în
economia unei ţări, trebuie avute în vedere criterii raţionale de alegere pentru
aplicarea corectă a teoriei financiare.
Scopul nostru nu este abordarea aspectelor financiare ale stabilirii preţurilor
şi/sau creditelor dintre întreprinderi, ci de a reaminti pe scurt, relaţia dintre
preţ/termen de plată, cu scopul de a-i ajuta pe negociatori să–şi definească mai
bine strategia în raport cu aceste două elemente definitorii .
În majoritatea negocierilor comerciale, negociatorii se confruntă cu
probleme legate de preţ şi termene de plată 21. Întrebarea de bază este următoarea:
vânzătorii şi cumpărătorii au ei aceleaşi interese cu privire la preţ şi termenele de
plată?
Există importante diferenţe de percepţie, după cum urmează:
 Punctul de vedere al cumpărătorului
Totul depinde de ceea ce-şi propune cumpărătorul:
 maximizarea imediată a profitului
În acest caz, cumpărătorul va prefera termenele de plată cele mai lungi
posibile, deoarece acest lucru îi va permite să nu mobilizeze capitalul personal
(sau cel al întreprinderii).
 păstrarea controlului asupra întreprinderii sale

21
Nu sunt avute în vedere: preţurile blocate, fixate şi/sau concertate (adesea impuse de către
puterile publice), condiţiile de plată pentru administraţia publică;
168
 În acest caz, cumpărătorul va evita termenele lungi de plată, deoarece
furnizorii fiind creditori, ar dobândi, într-o anumită măsură, putere asupra
debitorului lor.

 Punctul de vedere al vânzătorului

Vânzătorul are o altă viziune, o altă perspectivă în ceea ce priveşte termenul
de plată. Comportamentul său, decizia sa depinde de:
 Risc: dacă stabileşte un termen de plată sau mai multe, vânzătorul îşi
asumă riscuri, în special acela de a nu fi plătit.
 Costuri: costurile sunt de două categorii; costul creditului şi costurile
administrative şi de gestiune al dosarului-client.
Pentru a optimiza relaţia preţ/termen de plată negociatorii mai trebuie să ia
în considerare şi miza partenerului.

 Punctul de vedere strategic

Pentru argumentarea punctului de vedere strategic, se va dezvolta ideea că
războiul preţurilor conduce la situaţii de tip perdant/perdant.
Producătorii îşi fac probleme că dacă se vinde un minicalculator numai cu
50.000 de lei, este posibil ca oamenii să piardă simţul valorii. Ei se tem că
potenţialii cumpărători se concentrează asupra primelor preţuri, construindu-şi
imaginea gamei de produse luând acest produs ca bază de referinţă, deşi nu
reprezintă decât un element al pieţei fără importanţă. Dacă se continuă aşa, va
scădea mult interesul investitorilor.
În prezent, preţul se află în centrul tuturor preocupărilor echipelor de
marketing, atât din domeniul industriei de automobile (scăderea costului
creditului), cât şi din domeniul presei şi bineînţeles din domeniul distribuţiei (15%
reducere, de exemplu, pentru produsele electronice oferite marelui public în
perioada sărbătorilor). În condiţiile unui consum stagnant, se pune problema dacă
ar trebui reduse preţurile pentru a menţine părţile proprii de piaţă.
O problemă majoră ar fi următoarea: când consumatorii se obişnuiesc cu
campaniile promoţionale efectuate în mod frecvent, nu cumva preţul redus va fi
perceput ca fiind cel normal? "
La întrebarea dacă scăderea preţurilor, direct sau indirect, constituie o
strategie eficientă specialiştii sunt de părere că promovarea constituie o soluţie de
moment pentru producători, care se gândesc la repoziţionarea produselor şi
preţurilor proprii, dar esenţial este de a le adapta la noul comportament al
consumatorului, care este interesat în primul rând, de valoarea lor de întrebuinţare.
Altfel spus, clientul chibzuieşte mult înainte de a cumpăra, ceea ce îi obligă
atât pe producători cât şi pe distribuitori să creeze un nou marketing, deoarece
războiul preţurilor nu reprezintă o strategie care să reziste timp îndelungat.

Tendinţe de evoluţie:
· Jean Di Sciullo22 propune conceptul de marketism sau marketing al
valorii.
Marketingul valorii se conformează noilor tendinţe ale consumatorilor care
reclamă un raport mai bun între calitate, preţ şi servicii (...). Acesta presupune noi
avantaje pentru clienţi: o calitate îmbunătăţită (cu atuuri suplimentare), servicii
sporite la un preţ foarte bun.
Autorul dă ca exemple garanţii mai bune, ambalaje practice, modalităţi de
utilizare mai clar explicate şi costuri mai mici - toate acestea presupunând
necesitatea de a investi în tehnologii de producţie mai performante.
22
Jean di Sciullo, "Le Marketisme", Ed. Juris, Paris, 1993
169
 · Laurent Dupuis şi Jean-Baptiste Couman23 au elaborat conceptul de
²New Deal Marketing² care corespund strategiei de scădere a preţului: ²de o
vreme, consumatorii şi-au dezvoltat un comportament mai precaut. În consecinţă,
primul obiectiv al marketingului trebuie să fie acela de a îndepărta această teamă a
consumatorilor².
O strategie de tip ²New Deal² încearcă să destabilizeze liderul de piaţă
prin instaurarea unor noi reguli. Este vorba de servicii noi şi de un alt raport
profitabil atât pentru consumator, cât şi pentru distribuitor. Consultanţii dau ca
exemple revistele "Capital" şi "La Femme actuelle", televizoarele Kaisui sau Saba
şi seria C a liniilor Mercedes. Cel mai elocvent exemplu francez este Twingo -
care costă doar 55000 franci şi reprezintă un concept nou de autoturism de
capacitate mică.

Concluzie:
Propunem drept concluzie abordarea unui subiect interesant: învăţarea prin
tatonare (euristică) ce presupune învăţarea din greşeli.

 învăţarea din eşec

Adesea rezultă concluzii pline de învăţăminte din eşecul unor negocieri
decât din succesul acestora, în principal din două motive:
 fără a fi considerată regulă absolută - eşecul este explicabil prin criterii
cuantificabile (preţ, calitate, termene de plată, garanţie, etc.) iar succesul prin
criterii calitative (imaginea firmei, încredere, siguranţă, miză, etc.). Este evident
că aspectul cantitativ este mult mai uşor analizabil decât cel calitativ.
 există tendinţa ca omul să nu-şi recunoască greşelile, mai ales în raport
cu ceilalţi, şi să se evalueze în funcţie de reuşite. Este şi cazul negociatorilor care
par să aibă ca dicton: ²Dacă nu reuşesc, este vina celuilalt, dacă reuşesc, este
meritul meu².
Un alt punct de vedere referitor la această problemă este cel al artiştilor.
Aceştia susţin că eşecul este un învăţător minunat. Cei mai ambiţioşi oameni au
fost dintotdeauna învinşii. Fondatorii filozofiei, artei, religiei, politicii, au fost
nişte învinşi, la un moment dat. Iisus Hristos a fost un învins, înainte de a birui
moartea; Alexandru cel Mare şi Napoleon, de asemenea. Marii scriitori ca Balzac,
Stendhal sau Tolstoi au suportat povara înfrângerii mai mult decât bucuria reuşitei
sociale. Poţi fi un mare scriitor şi să trăieşti în ospiciu, ca Verlaine sau să-ţi petreci
timpul în consiliile de administraţie şi la ambasade, ca Paul Claudel, sau să fii
ministru ca Malraux.
Eşecul este un învăţător minunat. Succesul nu te învaţă nimic. Situaţiile
ostile ne formează personalitatea. Atunci când suferim comunicăm cu
universalitatea. De asemenea, imaginea învinsului este omniprezentă în miturile
greceşti. Napoleon, acest geniu, şi-a trăit ultimele clipe pe insula Sainte-Hèlène,
respins de lume. Eşecul i-a luminat viaţa într-un mod în care n-a făcut-o
învingătorul absolut.
Revenind la domeniul negocierii vom prezenta cazul unei negocieri
soldate cu eşec, datorate unor erori strategice:

 Cazul Servair/Wagons-Lits (compania de vagoane)

În urma cererii de oferte lansată de Compania de vagoane pentru
restaurarea vagoanelor TGV Sud-Est, SNCF (Societatea Naţională a Căilor Ferate

23
Fondatorii cabinetului POLEMARQUE de consultan\[ @n strategie POLEMARQUE
170
franceze) a ales un nou concesionar pentru o perioadă de 5 ani. Acest concesionar
a fost societatea Servair, o filială a Air France.
Compania de vagoane avea aproape 1200 angajaţi, inclusiv cei ce asigurau
restaurarea trenurilor. Cifra sa anuală de afaceri era de 200 milioane de franci.
Contractul în curs expira la sfârşitul anului 1994, dar dorind o simplificare a
modului de funcţionare, conducerea Companiei de vagoane a propus SNCF
scurtarea acestuia cu 1 an pentru a încheia un alt contract pe termen lung.
Decizia luată a fost în defavoarea Companiei de Vagoane care îşi diminua
astfel activitatea în Franţa cu o treime, 850 de salariaţi fiind direct vizaţi şi 2000
indirect afectaţi.
Compania de vagoane a înaintat un recurs la SNCF, care declară că a
făcut o alegere pur comercială. S-a cerut numirea unor experţi neutri care să
analizeze ofertele şi să le facă publice pentru a vedea dacă oferta firmei Servair
este realistă. De asemenea, s-a cerut, dacă situaţia rămâne neschimbată, ca filiala
lui Air France să le ofere salariaţilor pe care-i va prelua aceleaşi garanţii de
muncă.
Când totul părea pierdut, au mai existat două posibilităţi: numirea
experţilor; ofertele concurenţei să fie făcute publice.

D) Strategiile sociale
Din nefericire acestea sunt mai puţine ca număr decât cele comerciale, chiar
dacă sunt cel puţin la fel de importante.
Mai mulţi cercetători, printre care Jean-Christian Fauvet 24 au elaborat un
modelul denumit sociodinamica.
Orice negociator începe negocierea cu un anumit nivel al aspiraţiilor, în
funcţie de care se mobilizează. Această energie mobilizată se exprimă prin voinţa
de a câştiga (de a obţine lucrul pentru care se opune partea adversă) sau de a se
apăra (de a refuza un lucru cerut de partea adversă). Câştigul/obiectivul poate fi
material sau imaterial (o declaraţie de intenţie, de informare, etc.). În funcţie de
cât de puternică este dorinţa negociatorului de a câştiga sau de a refuza se adoptă
un anumit tip de comportament faţă de partener.
Sociodinamica explică dinamica generată de acest climat tensionat,
identificând cele două dimensiuni ale tensiunii dintre parteneri ca fiind
antagonismul şi sinergia (dimensiuni care măsoară distanţa ce îi separă sau îi
apropie pe negociatori).
În reprezentarea sociodinamicii, antagonismul şi sinergia sunt definite,
fiecare, prin patru factori (în ordine crescătoare):
· antagonismul poate fi definit prin: conciliere, rezistenţă, opoziţie,
ireconciliere;
· sinergia se defineşte prin: indiferenţă (sau inerţie), interes, cooperare,
angajament.

Aceşti factori corespund următoarelor tipuri de comportament.

a)Antagonism
Gradele de antagonism Tabel 8.6.
Intensitate Conciliere Rezistenţă Opoziţie Ireconciliere
Componente
24
Jean-Christian Fauvert, "Traiter les Tensions et les Conflits Sociaux", Editions d’Organisation,
Paris, 1975
171
 Atitudine Evidenţierea Evidenţierea Evidenţierea Evidenţierea
iniţială faţă de divergenţelor însă divergenţelor şi contradicţiei dintre incompatibilităţii
partea se face apel la anunţarea intenţiei poziţii şi refuzul de dintre poziţii şi
înţelegerea de a-şi apăra a abandona, anunţarea
adversă
reciprocă poziţia exceptând cazul refuzului total de
când partea a ceda
adversă domină
Evoluţie avută Constanţă Presiuni selective Presiune globală Raport exclusiv
în vedere şi adaptate mergând până la de forţe
(mijloace) corciţie şi
ameninţarea cu o
ruptură
Soluţie dorită Negociere de Compromis sau Negociere dură Confruntare
ambele părţi, com- câştig reciproc soluţionată (întrerupere a
promis echilibrat, avantajos, schimb, favorabil negocierilor)
schimb, compensaţii
compensaţii

b) Sinergie
Gradele de sinergie Tabel 8.7.
Inerţie Interes Cooperare Angajament
Atitudine Rezervă, Deschidere, se Iniţiativă pentru Ofertă chiar unilaterală
iniţială circumspecţie aşteaptă ca soluţii de interes de participare totală la
iniţiativa să o ia comun un proiect comun sau
partea adversă doar al părţii adverse
Evoluţie Schimbări Răspuns selectiv Căutare dinamică Punere de acord din ce
avută în minore; lipsă de la iniţiativele de iniţiative în ce mai completă
vedere acţiune (apatie) părţii adverse
(mijloace)
Soluţie Static Compromis/ Câştig reciproc sau Trecere progresivă de la
dorită schimb depăşirea situaţiei negociere la
de criză cooperare totală

Pornind de la poziţionarea criteriilor de antagonism şi sinergie, putem

desena acum figura 8.9 care evidenţiază trei mari determinante strategice:
- strategii înalte
- strategii intermediare
- strategii scăzute.
În funcţie de poziţia partenerilor pe această diagramă (figura 8.9.),
negociatorul va avea trei opţiuni strategice:
1. În situaţia unei sinergii, pentru a reuşi negociatorul trebui:
- să aibă un scop şi o etică,
- să poată partaja şi construi în comun
- să se bazeze mai puţin pe raţiune şi mai mult pe afectivitate,
Tensiuni
sinergice
- să-şi consacre două treimi din energie pentru a construi şi o treime pentru
a se apăra,
- să valorifice oportunităţile.Zonă în care
2. Opţiuni în cazul antagonismului
predomină-sinergia
negociatorul va trebui:
- să aibă un plan cu obiective, Strategiistrategii
înalte şi tactici iniţiale ce vor fi apoi
dezvoltate evitând manevrele de destabilizare a situaţiei;
- să-şi urmeze regulile impuse;
Angajament

- să se bazeze pe puterea sa normativă (statutară);

- să rezisteCooperare
tentaţiei naturale de a se opune şi să sprijine pe aliaţi;
să ştie să spună da şi nu când este cazul şi să Zonă
fieînîncare
măsură să finalizeze
predomină
(concluzioneze).
Interes antagonismul
Strategii joase

Inerţie

172
Rezistentă Ireconciliere Tensiuni
antagoniste
Conciliere Opoziţie
 Figura nr.8.9. Graficul sociodinamicii

3. Opţiuni în diagonală - negociatorul va trebui:

- să cunoască proiectul său şi pe al celorlalţi;
- să poate crea şi dezvolta scenarii;
- să poată echilibra schimburile, perioada dezbaterilor, concesiunile făcute
de ambii parteneri);
- să-şi utilizeze resursele cu inteligenţă;
- să ţintească spre un acord, însă nu cu orice preţ.
Sociodinamica a fost aplicată în diverse situaţii, adesea cu rezultate bune;
actualmente înregistrează o evoluţie rapidă în domeniul managementului
resurselor umane şi în gestionarea prin proiecte.
Demersul logic al sociodinamicii constituie un instrument eficient pentru
negociator în perioada de pregătire şi în conducerea negocierilor sociale.

E) Sinteză
Nu este posibilă o sinteză a acestor trei abordări strategice. Dacă acest lucru
s-ar întâmpla, aceasta ar însemna pe de o parte că modelele strategice, care au
propriile reguli de funcţionare, se dovedesc infailibile, iar pe de altă parte ar
conduce la elaborarea unei teorii globale a negocierii.
Nu există abordări-miracol care să ne asigure că este suficient să le urmăm
pentru a obţine rezultatul dorit.
În încheierea acestui capitol propunem două abordări originale referitoare la
strategiile de negociere, şi anume, modalităţile de negociere, axate pe maniera de
a negocia şi modelul lui Marc Cathelineau care se bazează pe combinarea a două
elemente: puterea şi încrederea.

 Cele trei modalităţi de negociere

Cele trei modalităţi de negociere (elaborate de J.C.Fauvet şi G.Molteni în
special pentru negociatorii comerciali, care se pot aplica însă, în toate celelalte
tipuri de negocieri) definesc maniera de desfăşurare a negocierii în funcţie de mai
multe criterii:
- comportamentul, modul de a fi,
- strategia, obiectivele şi organizarea acţiunii,
- tehnicile la care se face frecvent apel,

173
 - tipul de argumentaţie de utilizat.
· Prima modalitate
Negociatorul este centrat pe sine. Are ca deviză: "eu şi obiectivul meu". Este
negociatorul de tip samurai care va folosi toate tipurile de argumente şi
demonstraţii necesare pentru a convinge, va utiliza manevrele de coerciţie, adică
ceea ce comercianţii denumesc vânzarea ocazională (ceea ce fac de fapt vânzătorii
ambulanţi).
· A doua modalitate
Negociatorul este preocupat de celălalt fără a-şi uita propriul interes. Are ca
deviză: "eu şi obiectivul meu, celălalt şi obiectivul său". El va urmări realizarea
schimbului, a repartizării resurselor, a contrapartidei, a tranzacţiei şi diverse
manevre. Negociatorul se va comporta şi va argumenta astfel încât celălalt nu va
putea spune ²nu².
· A treia modalitate
A treia modalitate sau modul "politic" şi are ca deviză: "eu şi celălalt pentru
un viitor comun". Este o aplicare directă a strategiei jocului de GO (a se vedea
capitolul "Tehnici de negociere"); negociatorul va plasa jaloane pentru a-şi marca
teritoriul, va face o încercuire a adversarului şi va avansa.
Tabelul următor, tabelul 8, sintetizează principalele caracteristici ale
primele două modalităţi de negociere.

Prezentarea comparativă a primelor două modalităţi Tabel 8.8.

Caracteristici Prima modalitate A doua modalitate
Postură Prezenţă: a exista Atracţie: a plăcea
Atitudine faţă de celălalt -presiune -respect, curtoazie
-tendinţe şi preocupări de natură -ritualuri
funcţională -căutarea de sinergii
Limbaj -direct -ton curtenitor
-luare iniţiativei -²dialog²: avansare şi
-repetiţie întoarceri în cadrul
discuţiilor
Argumentare -unilaterală -putere de persuasiune
-susţinută -grija pentru argumente
corecte, echilibrat
construite
-ajustări/adaptări acceptate
Tehnici speciale -incidente -manevre flexibile,
-bluff surprize, culoare, replieri,
-ameninţare momeli, paşi mărunţi
-supralicitare -suspans
-alianţe
-ritualuri
Mod de a concluziona Da sau Nu -Da sau Nu
-compromis sau tocmeală
Strategie -directă -indirectă
-confruntare de tip Clausewitz -variată, flexibilă
-oportunistă
-realistă

A treia modalitate, datorită demersului său original nu poate fi comparată cu

primele două.
Regulile de aplicare sunt următoarele, în care negociatorul:
1. Se axează pe deschidere, are în vedere viitorul şi se manifestă
preocuparea pentru depăşirea problemelor, ceea ce presupune:
 pregătire prealabilă;
174
  folosirea timpului ca aliat;
 considerarea negocierii drept "un moment";
 construirea unui viitor cu sau în locul adversarului (noţiunea de
teritoriu), şi nu aprecierea negocierii ca fiind o ocazie de a ne "lupta" cu
adversarul (ca în cazul primei modalităţi) sau de a ne "măsura" cu un
partener eficient (ca în cazul celei de a doua modalităţi).
2. Utilizarea tacticilor specifice jocului de Go: diversificarea, dar cu
preocuparea pentru menţinerea coerenţei, jalonarea şi încercuirea părţii adverse.
3. Manifestarea unui comportament regizoral, de animator, plin de
inventivitate, previzional.
4. Argumentarea în funcţie primele trei aspecte.

b) Abordarea lui Marc Cathelineau

Autorul25 reia cele două modele extreme: pe de o parte varianta de tip câştig-
câştig, predominant cooperantă, iar pe de altă parte, varianta "maximizantă",
predominant conflictuală. El consideră că strategia care asigură succesul este
aceea ²care permite să ne îndeplinim cât mai eficient obiectivele. Poate fi vorba
de competiţie, dacă aceasta se impune sau de cooperare, dacă este posibilă².
M. Cathelineau identifică două variabile în alegerea strategiei: puterea şi
încrederea.

· Puterea pe care o exercită fiecare partener asupra celuilalt. Cele trei surse
ale puterii sunt:
 puterea instituţională: instituţia decidentului pe care negociatorul o
reprezintă: grup de decidenţi, întreprindere, partid politic, etc.
 puterea individuală: este vorba de puterea care rezultă din personalitatea
negociatorului, din statutul său şi de informaţiile de care acesta dispune;
 puterea datorată circumstanţelor: este aceea legată direct de contextul
situaţiei de negociere; raport de forţe, coordonarea procesului de negociere, soluţii
de schimb, etc.

· Încrederea reciprocă dintre parteneri: cea instaurată la începutul

procesului de negociere şi/sau cea vizată de interlocutori pe termen mediu sau
lung.
Autorul afirmă că doar utilizarea puterii este nefastă dacă se are în vedere o
relaţie pe termen lung. Încrederea se câştigă lent şi cu greu, în orice tip de
negociere. Ea se pierde însă foarte repede. Ea necesită concesii. Decizia nu poate
fi luată unilateral. Numai cu acest preţ putem stabili în negocierea cu interlocutorii
noştri relaţii bune pe termen lung.
M.Cathelimau susţine că strategiile de negociere depind de nivelul puterii
şi de nivelul încrederii în toate situaţiile în care se poate apela la negociere.
Negociatorul care optează pentru strategii competitive acordă o mai mare atenţie
mizelor decât relaţiei. Din contră, acel negociator care aplică strategii cooperante,
este dispus să facă diverse concesii în vederea construirii unei relaţii pe termen
lung cu partenerul său.
Plecând de la aceste variabile evidenţiate de Marc Cathelineau pot rezulta
nouă tipuri de orientări strategice, aşa cum este prezentat în tabelul 9.
Dar înainte de a aplica matricea ce formează tabelul 9, se impun anumite
clarificări şi trebuie să facem anumite ipoteze.

 Aspecte de clarificat
25
Marc Cathelineau, "Négocier Gagnant", Intereditions, Paris, 1991
175
 · Puterea. Noţiunea de putere este dificil de cuantificat; ea reprezintă
gradul de dependenţă al unei persoane faţă de o altă persoană26.
· Încrederea. Acest concept este şi mai dificil de cuantificat decât puterea;
dacă puterea poate fi eventual măsurată eventual din punct de vedere statutar,
juridic, financiar, încrederea depinde de modul percepere a celuilalt şi de natura
relaţiei existente dintre parteneri.
Se pot deosebi două situaţii:
 încrederea în sine sau gradul de încredere şi pe care-l acordăm celuilalt,
în special înainte şi după negociere; aceasta reprezintă o predispoziţie;
 climat de încredere este cel care se construieşte şi evoluează pozitiv sau
negativ pe parcursul desfăşurării negocierii, mai ales cu ocazia discuţiilor
faţă în faţă, la masa tratativelor; reprezintă rezultatul interacţiunii.

 Ipoteze
· Un negociator care nu are o prea mare încredere în celălalt, are tendinţa
de a-şi menţine această părere, însă relaţia dintre ei poate modifica acest climat.
· Un negociator care are mare încredere în celălalt va încerca să ridice
acest nivel, respectiv va merge spre o încredere din ce în ce mai mare în
partenerul său.
· Un negociator care are mare încredere în celălalt încearcă să o păstreze
şi în viitor. Dacă deţine o putere mare, va căuta să o menţină.

Pentru a înţelege mai bine tabelul 9, trebuie să examinăm două situaţii:

1. Înaintea negocierii
Negociatorul A are o percepţie dată a gradului de încredere pe care o
acordă celuilalt - prin informaţiile pe care le deţine despre partener, datorită
faptului că a mai fi negociat anterior cu el, datorită reputaţiei acestuia, etc.
2. În timpul negocierilor
Negociatorul A îşi va modifica această percepţie a nivelului de încredere
prin interacţiunea cu partenerul său; este vorba de climatul de încredere care va
evolua pozitiv sau negativ ca urmare a utilizării tehnicilor şi/sau tacticilor
predominant cooperante sau predominant conflictuale sau ca urmare a adoptării de
atitudini pozitive sau negative.
Este cazul unui climat de încredere echilibrată. Aceasta înseamnă să facem
presupunerea că cei doi negociatori au acelaşi grad de încredere unul în celălalt la
început, astfel că în funcţie de cele două axe, rezultă orientările strategice.
Cu siguranţă acest climat evoluează pe parcursul desfăşurării negocierilor,
prin urmare este posibil ca negociatorul să-şi schimbe orientarea strategică. În
realitate pot exista şi situaţii dezechilibrate; A poate avea la început o mare
încredere în B, iar B nu are deloc încredere în A. Acest dezechilibru trebuie
identificat de parteneri mai ales în faza exploratorie a negocierii, dar există riscul
de a alege o axă strategică inadecvată situaţiei.
Prin acest aspect important modelul se diferenţiază de cel elaborat de Marc
Cathelineau.
a) Orientări strategice în faza de prenegociere.

Orientări strategice în faza de prenegociere Tabel nr.8.9.

PUTERE
Mică Echilibrată Mare
ÎNCREDERE Slabă 1 2 3

26
S. Baracharach ]i E.Lawler, "Bargaining", Ed. Jossey-Bass Publishers, 1981
176
 RECIPROCĂ Medie 4 5 6
Ridicată 7 8 9

c) Interpretarea tehnicilor şi a tehnicilor de folosit cu precădere

1. Dacă puterea şi încrederea sunt scăzute, este posibil ca rezultatele
negocierii să fie defavorabile negociatorului care se găseşte în această situaţie. O
variantă posibilă este reprezentată de evitare (cu condiţia să se dispună de o
soluţie alternativă mai bună), altfel riscă să fie nevoit să le accepte.
2. Dacă puterea este echilibrată şi încrederea scăzută, atunci convingerea,
argumentarea constituie mijloace necesare pentru a obţine adeziunea celuilalt.
3. Dacă se dispune de o puterea mare, iar încrederea este slabă, atunci
negociatorul va încerca să-şi impună propria soluţie, eventual folosind şantajul.
4. Dacă puterea este mică, iar încrederea de nivel mediu, atunci este ca în
cazul jocului "ruleta rusă" sau "ori scapi, ori mori".
5. În cazul în care puterea şi încrederea sunt de nivel mediu, nu există o
strategie specifică. Negociatorul va ezita între a argumenta şi a-şi diminua
încrederea. Negociatorul va lua decizii în funcţie de raportul cu situaţia respectivă.
6. Dacă puterea este mare, iar încrederea de nivel mediu, negociatorul îl
va testa pe partener prin încercări sau cu ajutorul concesiilor mai mult sau mai
puţin consecvente. Această situaţie se transformă adesea în tocmeală, iar
negociatorul are tendinţa de a ameninţa.
7. Dacă puterea este mică, iar încrederea ridicată, negociatorul aflat în
această situaţie are tendinţa de a-l manipula pe celălalt cu scopul de a obţine un
plus de putere; totuşi riscă să piardă ca urmare a acestei atitudini.
8. Dacă puterea este de nivel mediu, iar încrederea ridicată, ne aflăm în
situaţia de câştigător/câştigător, ceea ce reprezintă din punct de vedere teoretic cea
mai bună strategie pe termen lung.
9. Dacă puterea şi încrederea sunt ridicate, există riscul de a acorda o
importanţă mai mare puterii în detrimentul încrederii. Negociatorii trebuie să se
adapteze unul în funcţie de celălalt, de exemplu, "jucând cu cărţile pe masă".
Într-o negociere , procesul de decizie nu este unul static; alegerea strategică
evoluează în raport de mediu, în funcţie de partener şi de timp.
Marc Cathelineau concluzionează: "într-o negociere întotdeauna trebuie să
avem în vedere faptul că nu acţionăm în mod unilateral, dar şi faptul că nu există
două negocieri identice."

177
 REZUMATUL TEMEI

Strategia aleasă şi/sau determinată în funcţie de criterii raţionale sau

iraţionale, influenţează şi alegerea tehnicilor şi a tacticilor ce se impune a fi
folosite, ca şi modalitatea de comunicare ce trebuie utilizată.
Arta strategiei de negociere constă în abilitatea de a pune în operă acele
instrumente oportune în funcţie de orientările şi interesele proprii, dar şi în funcţie
de atitudinile, comportamentul, interesele şi/sau orientările partenerului. Deci,
fiecare negociator are posibilitatea alegerii dintre mai multe acţiuni posibile.
Termenul "percepţia valorilor şi credinţelor" se foloseşte pentru
diferenţierea ceea ce poate fi apreciat ca fiind un "mod de viaţă", în cazul unui
negociator de utilizarea de tehnici mai mult sau mai puţin dificil de pus în
practică. Se dezbate în continuare două abordări importante, în mod radical opuse,
şi anume: cooperarea şi războiul.
Atitudinile negociatorilor se adaptează în funcţie de evenimentele
exterioare. Se vor analiza trei categorii importante de evenimente exterioare care
pot influenţa negociatorii: atitudinile celorlalţi, strategiile comerciale şi strategiile
sociale ale întreprinderilor şi ale organizaţiilor.
Negociatorul nu poate ignora importantele tendinţe strategice dezvoltate în
acest capitol, tendinţe ce trebuie să reprezinte baza procesului de pregătire a
negocierii.

TEST DE EVALUARE

1. Ce este o strategie de negociere?

Răspuns:
În domeniul negocierii, strategia reprezintă mai întâi reflecţie (elaborare,
punere în aplicare) şi în al doilea rând acţiune. Reflecţia constituie un aspect
important al pregătirii, iar aplicarea are loc în momentul derulării şi se
concretizează prin executarea unui număr de decizii.

2. Care sunt deciziile sau orientările strategice într-o negociere?

Răspuns:

Exerciţii
Exemplu rezolvat:
Reuşita unei strategii de tip donant-donant se datorează şi unor criterii precum:
a) indulgenţa (toleranţa) care contribuie la restaurarea cooperării reciproce;
b) transparenţa care face ca situaţia să devină inteligibilă pentru celălalt jucător,
favorizând astfel cooperarea pe termen lung;
c) dilema prizonierului nu conduce la o decizie comună;
d) mizele sunt de nivel redus şi arbitrare;
e) nuexistă relaţii sociale între jucători.
Rezolvare  OOO

Care sunt condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca o negociere să fie de tip

câştigător/câştigător:
178
a) toate evenimentele trebuie interpretate ca o manifestare de forţă pentru un
partener şi de slăbiciune pentru celălalt;
b) cei doi negociatori să accepte să sporească valoarea;
c) creşterea să fie posibilă;
d) concentrarea asupra intereselor puse în joc şi nu asupra poziţiilor;
e) negociatorii să nu fie de acord cu noua împărţire.
OOOOO

Negocierea raţională presupune:

a) netratarea separată a problemelor personale şi a diferendelor;
b) tratarea separată a problemelor personale şi a diferendelor;
c) concentrarea asupra intereselor puse în joc şi nu asupra poziţiilor;
f) concentrarea asupra poziţiilor şi nu asupra intereselor puse în joc;
g) necesitatea utilizării de criterii subiective.
OOOOO

Care sunt cele trei categorii de evenimente exterioare care pot influenţa
negociatorii:
a) atitudinile celorlalţi;
b) strategiile manageriale ale întreprinderilor sau organizaţiilor;
c) strategiile comerciale şi sociale ale întreprinderilor sau organizaţiilor;
h) strategiile bancare ale întreprinderilor sau organizaţiilor;
i) strategiile internaţionale ale întreprinderilor sau organizaţiilor.
OOOOO

Se consideră că viitorul este în favoarea unei oferte globale, în care firma să aibă
relaţii nu numai cu furnizorii şi clienţii direcţi, dar şi cu:
a) clienţii furnizorilor;
b) clienţii clienţilor;
c) furnizorii clienţilor;
j) furnizorii furnizorilor;
k) subcontractanţii clienţilor.
OOOOO

Produsele vedetă:
a) sunt produse în plină ascensiune, generând venituri din vânzări;
b) se află în perioada de maturitate, obţine venituri din vânzări, dar în mod
inevitabil vor intra în faza de declin;
c) sunt produse cu care se cheltuieşte mult, deoarece se vând într-o cantitate mai
mică decât pragul de rentabilitate;
d) sunt produsele pentru care se sistează orice investiţie;
e) sunt produsele care încearcă că câştige premiul cel mare.
OOOOO

Sociodinamica explică dinamica generată de climatul tensionat dintre

negociatori, iar dimensiunile specifice sunt:
a) antagonismul şi concilierea;
b) antagonismul şi indiferenţa;
c) sinergia şi opoziţia;
d) sinergia şi interesul;
e) antagonismul şi sinergia.
OOOOO

179
Produsele dilemă:
a) sunt produse în plină ascensiune, generând venituri din vânzări;
b) se află în perioada de maturitate, obţine venituri din vânzări, dar în mod
inevitabil vor intra în faza de declin;
c) sunt produse cu care se cheltuieşte mult, deoarece se vând într-o cantitate mai
mică decât pragul de rentabilitate;
d) sunt produsele pentru care se sistează orice investiţie;
e)sunt produsele care încearcă că câştige premiul cel mare.
OOOOO

Negociatorul preocupat de partener, dar nu-şi uită propiul interes are ca deviză:
a) "eu şi obiectivul meu";
b) "eu şi obiectivul meu, celălalt şi obiectivul lui";
c) "eu şi celălalt pentru un viitor comun";
d) "celălalt şi obiectivul lui";
e) " eu şi celălalt pentru obiective distincte"
OOOOO

Negociatorul care optează pentru strategii competitive:

a) acordă o mai mare atenţie mizelor decât relaţiei;
b) acordă o mai mare atenţie relaţiei decât mizelor;
c) este dispus să facă diverse concesii pentru a construi o relaţie pe termen lung cu
partenerul său;
d) este dispus să facă diverse concesii pentru a construi o relaţie pe termen scurt
cu partenerul său;
e) nu acordă atenţie nici mizelor, nici relaţiei.
OOOOO

Marc Cathelineau identifică două variabile în alegerea startegiei de negociere, şi

anume:
a) puterea şi antagonismul;
b) încrederea şi sinergia;
c) antagonismul şi sinergia;
d) puterea şi încrederea;
e) puterii instituţionale şi puterii individuale.
OOOOO

Încrederea este şi mai greu de cuantificat decât puterea. Puterea ar putea fi

eventual măsurată :
a) din punct de vedere statutar, juridic;
b) din punct de vedere financiar;
c) în funcţie de modul de percepere a celuilalt;
d) în funcţie de natura relaţiei existente dintre parteneri;
e) mai ales cu ocazia discuţiilor faţă în faţă.
OOOOO

180