B 1.

INTROUCCIÓN A LAS ESTRATEGIAS DE EXCELENCIA, SEGUIRDAD Y

SOSTENIBILIDAD

CONCEPTOS PREVIOS

 Valor de una característica de calidad: resultado que depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.
 Variabilidad o fluctuación de las mediciones: es una consecuencia de la
fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso.
 ¿Para qué se miden las características de calidad? :
- Obtener información sobre la calidad del producto
- Estudiar y corregir el funcionamiento del proceso
- Aceptar o rechazar lotes de producto
 Herramientas:
- Hoja de recopilación de datos
- Diagrama de Dispersión
- Histograma
- Gráfico de control
- Diagrama Ishikawa
- Diagrama Pareto
- Estratificación
 Ciclo de mejora continua de Deming:

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Beneficios
1. Enfoque al cliente
- Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado
- Aumento de la eficacia en el uso de recursos de la empresa
- Mejora de la fidelidad del cliente
2. Liderazgo
- Personal motivado hacia los objetivos y metas
- Actividades evaluadas, alineadas e implementadas de forma
integrada
 - Reducción de falta de comunicación entre distintos niveles de la
empresa
3. Compromiso con las personas
- Personal motivado, involucrado y comprometido
- Se promueven los objetivos mediante innovación y creatividad
4. Enfoque a procesos
- Procesos integrados o alineados para alcanzar resultados esperados
- Aumento de la capacidad para enfocar los esfuerzos en los principales
procesos
- Proporciona confianza a las partes interesadas en la coherencia,
eficacia y eficiencia de la organización.

5. Mejora continua
- Incrementa la ventaja competitiva a través de la mejora de las
capacidades organizativas.
- Alinea las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
- Busca la máxima flexibilidad, para reaccionar rápidamente ante los
cambios del mercado.
6. Toma de decisiones conforme a evidencias
- Las decisiones se basan en la información
- Aumenta la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones
anteriores a través de la referencia a registros objetivos
- Aumenta la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones
y decisiones.
7. Gestión de las relaciones
- Aumenta la capacidad de creación de valor para ambas partes.
- Flexibilidad y rapidez de respuesta e manera conjunta a un mercado
cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente
- Optimización de costos y recursos.

EXTRATEGIAS DE EXCELENCIA
  Modelos de excelencia

 Técnicas

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Introducido en Japón por Yoji Akao (1966), aplicado por primera vez en Mitsubishi
Heavy Industries Ltd (1972). Primera aplicación en empresas occidentales en 1986 en
Ford y Rank Xerox.

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones
técnicas correctas, para ayudar a proceder al diseño satisfaciendo las necesidades del
cliente.

Herramientas y técnicas usadas dentro del QFD:

Diagramas de afinidad: para emerger las “estructura profunda” de los requisitos

del cliente.
Diagramas de relaciones: para descubrir prioridades y causas de problemas de
proceso y de requisitos no expresados por el cliente
Árboles de jerarquía: para comprobar si existe falta de datos
Matrices: para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades
Diagramas de proceso de programas de decisión: para analizar fallos
potenciales.
Proceso analítico de jerarquía: para priorizar a un grupo de requisitos y
seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacerlos.
Blueprinting: para representar y analizar todos los procesos que están
implicados en el aprovisionamiento de un producto o servicio)
ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD

OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Assessment): establece los

requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
para que las empresas puedan controlar eficazmente los riesgos asociados a sus
actividades, mejorando su desempeño de forma continua.

ISO 45001:2018: para aquellas personas que tengan un certificado vigente bajo OHSAS
18001 existe un periodo de transición de 3 años, ya que ésta dejará de ser válida el
12 de Marzo de 2021

: Indica la conformidad con las normas comunitarias sobre diseño, fabricación,

comercialización, puesta en funcionamiento y utilización de los productos industriales.
El producto cumple con todas las disposiciones comunitarias obligatorias y se le han
aplicado todos los procedimientos de evaluación de conformidad.

ESTRATEGIAS DE SOSTENIBILIDAD

- Consumo responsable, Consumismo, Cultura Ecológica, Energías renovables

- El análisis del ciclo de vida (ACV): Es un proceso objetivo para evaluar las cargas
ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad. Es una herramienta
para la evaluación cuantitativa de materiales, flujos de energía e impactos
ambientales de bienes, servicios y tecnologías.
- ISO 14001:2015: Referencia mundial para la gestión ambiental.
 Metrología Industrial

Desarrollalar de la fucion de la calidad (Q.F.D)

1) Que es la Q.F.D
a- Es una herramienta de calidad basada en la satisfacción del
cliente.
b- Convierte las exigencias en características de calidad medibles
que ayudan a desarrollar un diseño de calidad del producto.
c- Traducir los requisitos del cliente en características de calidad
con implantación en la mejora del diseño del proceso.

2) cuáles son las causas principales del fracaso de nuevos productos?

a) Investigaciones de mercado mal efectuadas y problema de
diseño.
b) Elección incorrecta del nombre de la marca y Lanzamiento en
un momento inadecuado.
c) Problema en la distribución.

3 Cuales son los objetivos principales del Q.F.D

a) Establecimiento de la calidad del diseño y la calidad planificada
b) Desarrollo de nuevos productos que mejoran el
posicionamiento de la organización.
c) Reducción de tiempos y costes de desarrollo y aumento de la
participación en el mercado.

4) cuales son las visiones de la satisfacción del cliente Q.F.D

a) identificar las necesidades y expectativas de los clientes
b) priozar la satisfacción de estas expectativas en funcion de
importancia.
b) focalizar recursos productivos en la satisfacion de dichas
expectativas.

5) que hacen para conocer de forma precisa los requerimientos del

cliente:
a) se desarrollan matrices que permiten conocer relaciones necesarias.
b) Saber las relaciones entre la necesidad del cliente y las
características de calidad del producto ofrecida.

1
 Metrología Industrial

6- los beneficios principales del Q.F.D

a) Reducción de los tiempos de desarrollo de productos.
b) Fomento de la innovación, ventas competitivas y herramienta de
marketing.
c) Mejora del producto en base a las expectativas del cliente.
d) Aumenta de la eficacia y eficiencia productiva.
e) Disminución de elementos rechazados y fallos.

7) la casa o matriz de la calidad contiene como elementos principales.

a) una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada
requerimiento de cliente (RC).

b) otra columna que compara, para cada RC, a los productos de nuestra
empresa con los de la competencia, según la evaluación del cliente.

c) una fila que pondrá numéricamente la importancia de cada

característica técnica (CT) con respecto a las demás.

d) Una evaluación técnica comparativa de las ct de nuestro producto con

las ct de uno o varios productos de la competencia.

e) un valor objetivo fijado para cada ct.

2
Técnicas de prevención de riesgos en entornos productivos I.

1. Seguridad industrial
Incluye tanto la fabricación o procesos industriales como el producto o servicio industrial.
(Primer texto sobre seguridad industrial, el código de Hammudabi).

Existen 3 niveles:

- Seguridad laboral u ocupacional

- Seguridad de los productos industriales
- Seguridad de los procesos e instalaciones industriales

Un procedimiento o plan de seguridad industrial se basará en:

- Análisis según el origen físico

- Análisis de modelos de seguridad y otros (normativa, costes…)
- Metodologías específicas (alta tensión, por ejemplo)
- Datos de aplicaciones previas

Se podrán clasificar los tipos de riesgo dependiendo de la población afectada:

- Público general  accidentes mayores

- Usuarios no profesionales  seguridad de productos e instalaciones
- Profesionales  seguridad laboral

Nota: Las competencias en seguridad laboral las tienen: INSHT y las comunidades autónomas.

2. El criterio para evaluar riesgos es el siguiente:

Se divide una tabla en probabilidad y severidad, cada una de las cuales con 3 niveles, alto medio
y bajo. Dependiendo de la zona, se derivarán las acciones a tomar.

Muy alta o alta: acción urgente

Moderado: solucionar a corto o medio plazo

Bajo: solucionar a medio o largo plazo

Aspectos clave de un plan de riesgos laborales:

- Política de prevención de la empresa

- Organización preventiva (organigrama responsabilidades)
 - Planificación e implantación
- Revisión de actuaciones

3. Seguridad de productos industriales

Aseguramiento: con la homologación; anteriormente se otorgaban permisos de
comercialización, pero la política de Nuevo Enfoque dirige la responsabilidad a las empresas
entregando directivas de obligado cumplimiento; marcado CE. Aquí se evalúan tanto las
exigencias de diseño y producción como la identificación de peligros por uso del producto y por
su uso inadecuado. [Se deriva de la ISO45.000]

Nota: los planes de emergencia son las especificaciones técnicas de funcionamiento. Poseen un
carácter muy genérico excepto las nucleares, las de defensa y minería (seveso).

Técnicas de prevención de riesgos en entornos productivos II.

Análisis de factores de riesgo: son elementos o características en las condiciones de trabajo que
pueden desencadenar una disminución de la salud.

Se clasifican en:

- Factores ligados a las condiciones de seguridad

- Factores ligados al medio ambiente de trabajo (físicos, químicos o biológicos)
- Factores derivados de las características del trabajo (cargas, posturas..)
- Factores derivados de la organización del trabajo (ritmos, turnos, complejidad…)

Causas de los accidentes:

- Factor humano: actos peligrosos o prácticas inseguras

- Factor técnico: condiciones materiales o inseguras (incluye circunstancias)

4. Técnicas de seguridad: su objetivo es identificar y corregir

deficiencias en seguridad
a) Técnicas analíticas: no evitan accidentes (análisis y valoración de riesgo)
b) Técnicas operativas: evitan el accidente, reducen o eliminan daños y controlan el riesgo.
c) Prevención: evitan el accidente, reducen o eliminan daños y controlan el riesgo.
d) Protección: evitan el accidente, reducen o eliminan daños y controlan el riesgo.

a) Las técnicas analíticas son:

Actúan antes del accidente

- Inspección de seguridad, análisis de riesgos

- Análisis de trabajo
- Análisis de estadísticas

Actúan después del accidente

- Notificación y registro de accidentes

- Investigación de accidentes (causas)
 El árbol de causas
Es una técnica de seguridad analítica posterior al accidente; se parte del accidente y
siguiendo hacia atrás y delante en el tiempo se identifican las causas primarias. Los
pasos a seguir son: recolección de información, construcción del árbol y administración
de la información.

b) Las técnicas operativas son:

Actúan sobre el factor técnico:

- Normalización
- Sistemas de seguridad
- Señalización
- Mantenimiento preventivo
- Defensa y resfuardos
- Protecciones individuales
- Diseño y proyecto de instalaciones y equipos
- Estudio y mejora de métodos

Actúan sobre el factor humano:

- Selección de personal
- Formación
- Propaganda
- Acción de grupo
- Incentivos y disciplinas
B 5. NORMATIVA Y REGLAMENTACIÓN EN LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

INTRODUCCiÓN

Un Sistema de gestión ambiental es parte del sistema de gestión usada para gestionar
aspectos ambientales, cumplir con los requisitos legales y otros requisitos, y abordar
los riesgos y oportunidades.

La condición fundamental para que un Sistema de Gestión Medioambiental funcione es

que se disponga de la información suficiente para definir los objetivos, siendo dicha
información multidisciplinar y estando debidamente coordinada, ya que procede o se
relaciona institucionalmente con entes muy diversos. (ISO 14001, Reglamento EMA’s,…)

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Evolución histórica de la Organización y el Medioambiente:

- S. XVIII: Revolución industrial, desarrollo del transporte, producción en serie,

aparición del factor “competencia”, la “Globalización” y la aparición de la variable
medioambiental.
- Década 1960: Primeros estudios sobre el efecto del crecimiento de la población
sobre la demanda de recursos naturales.
- Década 1970: La “variable ambiental”. Las empresas comienzan a asumir unos
costes hasta el momento ignorado o considerado como contrapartidas del
desarrollo industrial, y que ahora es un incremento de los costes empresariales.
Aparecen las primeras medidas de carácter legislativo, con objeto de neutralizar
la contaminación producida por los focos industriales. Reciclaje.
- 1973: Se aprueba el primer Programa Comunitario sobre el medio ambiente.
- Década 1990: Aparición de Normativa y Reglamentación específica en materia
medioambiental.
o 1992: Norma BS-7750- Sistema de gestión medioambiental.
o 1993: Reglamento CEE nº 1836/1993 – Sistema Comunitario de
Ecogestión y Ecoauditoría, se conoce también como EMAS
(EcoManagement and Audit Scheme). Sector industrial.
o 1993: Norma UNE 77801:1993 Ex Reglas generales para la implantación
de un Sistema de Gestión Medioambiental.
o 1994: UNE 77801:1994- Sistema de Gestión Medioambiental (establecía
vínculos norma ISO 9001:1994)
o 1996: UNE-EN ISO 14001:1996- Sistema de Gestión Medioambiental.
Especificaciones y directrices para su utilización.
- Década 2000: Evolución de la Normativa y Reglamentación específica en materia
medioambiental.
o 2001: Reglamento CEE nº 761/2001- Sistema Comunitario de Ecogestión
y Ecoauditoría EMAS II. Amplia el alcance a todo tipo de organizaciones,
sin referirse a ningún sector concreto y adopta los requisitos de la ISO
14001.
o 2003: Norma UNE 150301:2003 - Gestión Ambiental del proceso de
diseño desarrollo. Ecodiseño.
 o 2004: Norma UNE-EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestión ambiental.
Requisitos con orientación para su uso.
o 2009: Norma UNE-EN ISO 14001:2004/AC: 2009 – Actualización de
correspondencias ISO 9001:2008.
o 2009: Reglamento (CEE) nº 1221/2009 - Sistema Comunitario de
Ecogestión y Ecoauditoría EMAS III. Integración de los procedimientos de
la ISO 14001.
- Década 2010: Continúa la mejora de la Normativa y Reglamentación específica
en materia medioambiental.
o 2011: Norma UNE-EN ISO 14006:2011 – Sistema de Gestión Ambiental.
Directrices para la incorporación del ecodiseño
o 2015: Norma ISO 14001:2015
- ¿Elegir ISO 14001 o EMAS?
o ISO: 447.547 certificados
o EMAS: 3.694 organizaciones y 12.664 ubicaciones
- Factores clave por los que ISO 14001 se ha impuesto:
o Es un estándar internacionalmente reconocido
o La adhesión a EMAS es más cara que la ISO 14001
o El nivel de requisitos de EMAS es mayor. En el caso de EMAS la empresa
debe realizar una declaración pública de impacto ambiental, cuando ISO
14001 no l trata como un requisito, sino opcional según los
procedimientos adoptados.

NORMA ISO 14001:2015

- ISO desarrolla las normas para las que hay una exigencia de mercado. Son
redactadas por expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocios que
las han solicitado.
- ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750.
- ISO 14001 especifica los requisitos ara la certificación/registro y/o
autoevaluación de un sistema de gestión ambiental.
- La familia de normas ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención
de la contaminación, sino que están enfocadas a los procesos de las
organizaciones y a las herramientas y sistemas necesarios en los efectos de estas
en el medio ambiente.
- ISO 14001 “Sistema de gestión ambiental. Requisitos con orientaciones para su
uso” es el corazón de los estándares de la serie ISO 14000. Enumera las
especificaciones sobre la base de los que una empresa será valorada por la
certificación ambiental.
- ISO 14001 no solicita tecnologías particulares, ni obliga la empresa a respetar
restricciones particulares. El sistema de gestión ISO es como un cuadro
organizativo, que debe ser controlado y revisado periódicamente.
- Se compone de 5 elementos:
- Requisitos generales para el establecimiento de un SGA que aparecían en el
capítulo 4 de la ISO 14001:2004 han sido redistribuidos por el documento para
adaptarse a la estructura de alto nivel (HSL).
- Estos requisitos se encuentran en:
o 5.2. Política ambiental: Definida en esta norma como la “declaración de
las intenciones y dirección de una organización, relacionadas con el
desempeño ambiental, como las expresa formalmente por su alta
dirección”.
o 6. Planificación: La organización debe asegurarse que se encuentran
establecidos, implementados y mantenidos en el Sistema de Gestión
Medioambientales:
 Generalidades
 Aspectos ambientales
 Requisitos legales y otros requisitos
 Planificación de acciones
o 7 y 8. Implementación y Operación: Requisitos referentes a :
 Recursos
 Competencia
 Toma de conciencia
 Comunicación
 Información documentada
 Planificación y control operacional
 Preparación y respuesta ante emergencias.
o 9. Evaluación del desempeño: Incluye los siguientes aspectos:
 Seguimiento y medición, análisis y evaluación.
 Evaluación del cumplimiento
 Auditoría interna
o 9.3. Revisión por la dirección: La alta dirección debe revisar el SGA de la
organización, a intervalos planificados. Estas revisiones deben incluir la
evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios, incluyendo la política ambiental, los objetivos y las metas
ambientales.
 - Proceso de certificación:
o Es la base a sistemas de certificación/registro. Permite la auto
certificación, aunque con el inconveniente de una posible falta de
credibilidad.
o La auditoría de certificación o verificación, se realiza cuando el auditor
tenga plena confianza en que el sistema parte de una buena evaluación e
los aspectos medio ambientales.
o Estar adherido a ISO 14001 da derecho a utilizar el logotipo en informes,
correspondencia, declaraciones o publicidad, pero nunca en productos o
envases.

REGLAMENTO CEE nº 1221/2009 SISTEMA COMUNITARIO DE ECOGESTIÓN Y

ECOAUDITORÍA EMAS III

EMAS (Environmental Management and Audit Scheme) es un sistema de gestión

ambiental creado por la Unión Europea.

Los Estados miembros dieron un periodo de transición de 12 meses, desde su entrada

en vigor, para modificar los procedimientos aplicados por los organismos de
acreditación y los organismos competentes.

Objetivos del reglamento:

- Promover la mejora continua en la acción ambiental de las actividades

industriales mediante políticas, programas y sistemas de gestión.
- Evaluar periódicamente su funcionamiento.
- Crear una Declaración Ambiental de acceso público
- Fomentar la formación adecuada del personal en las organizaciones, así como su
implicación activa.
- Difundir la información sobre el comportamiento ambiental, y el diálogo abierto
con el público y partes interesadas.

Requisitos del reglamento: está abierto a cualquier organización que quiera mejorar su
comportamiento ambiental. Para ser incluida debe presentar los siguientes requisitos:

- Realizar un análisis ambiental e implantar un sistema de gestión ambiental

- Realizar auditorías ambientales
- Preparar una declaración ambiental
- Hacer examinar, por un organismo externo, el análisis ambiental, el sistema de
gestión, el procedimiento de auditoría y la declaración ambiental.
- Presentar la declaración ambiental validada y ponerla a disposición pública.

Revisiones del reglamento:

- Se ha revisado hasta en 4 ocasiones. Las dos más recientes no han modificado

el marco del esquema, sino que han afectado a los anexos del Reglamento nº
1221/2009 (EMAS lll) y que son los que definen los elementos principales del
sistema de gestión ambiental.
Aspectos importantes del reglamento:

1) Análisis Medioambiental (ANEXO I)

Se realiza de forma previa a la implantación del sistema, de acuerdo a los requisitos

del Reglamento. Sirve para identificar los aspectos ambientales sobre los que se debe
incidir. Con el análisis se deben cubrir los siguientes ámbitos:

- Identificación de los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo que la

organización suscriba. Incluyendo como se proporcionarán las pruebas de su
cumplimiento.
- Determinación de los aspectos ambientales, que tengan un impacto ambiental
significativo, calificados y cuantificados.
- Descripción de los criterios para determinar los aspectos ambientales
significativos.
- Descripción de buenas prácticas y procedimientos de gestión ambiental
existentes.
- Evaluación de la información obtenida de investigaciones sobre incidentes
previos.

2) Auditoría Medioambiental Interna (ANEXO III)

Para que una organización pueda ser incluida en el EMAS, debe realizar auditorías
ambientales de acuerdo a los requisitos del Reglamento.

La auditoría ambiental es un instrumento de gestión que comprende la evaluación

del comportamiento de la organización, del sistema de gestión y de los
procedimientos destinados a proteger el medio ambiente. Sus fines son facilitar el
control operativo de las prácticas que pueden impactar en el entorno y evaluar el
cumplimiento de la política ambiental.

3) Informes Medioambientales (ANEXO IV)

Constituye un instrumento de comunicación o diálogo con el público y otras partes

interesadas sobre su comportamiento ambiental. Se compone de información
ambiental obligatoria que deben presentar las organizaciones para poder ser
registradas en el Reglamento EMAS.

La credibilidad de la información sobre la actuación ambiental en la declaración

ambiental del Reglamento EMAS se supone que está garantizada en virtud de su
validación por un verificador ambiental acreditado. Tiene la obligación de comprobar
los sistemas que aseguran la exactitud de los datos presentados.

OTRAS NORMATIVAS

Objetivos de la Ley 21/2013 – Evaluación ambiental: establece las bases que deben regir
la evaluación ambiental de los planes programas y proyectos que puedan tener efectos
significativos sobre el medio ambiente, garantizando en todo el territorio del Estado un
elevado nivel de protección ambiental. Con el fin de promover un desarrollo sostenible,
mediante:
 a) Integración de los aspectos medioambientales en la elaboración y en la adopción,
aprobación o autorización de los planes, programas y proyectos;
b) El análisis y la selección de las alternativas que resulten ambientalmente viables;
c) El establecimiento de las medidas que permitan prevenir, corregir y, en su caso,
compensar los efectos adversos sobre el medio ambiente;
d) El establecimiento de las medidas de vigilancia, seguimiento y sanción necesarias
para cumplir con las finalidades de esta ley

Principales modificaciones de la Ley 21/2013:

- Se refuerza la protección del medio ambiente

- Simplificar y agilizar la evaluación ambiental
- Incrementar la seguridad jurídica mediante una legislación homogénea en
materia de evaluación ambiental en todo el territorio nacional.

Se determinan unos plazos para la tramitación en la Ley 21/2013 para cada uno de los
procedimientos de evaluación ambiental (arts. 17, 31, 33 y 47) que, no obstante, al no
constituir normativa básica (Disposición Final Octava) podrán ser modificados por las
Comunidades Autónomas.

DIFERENCIAS ENTRE EL REGLAMENTO EMAS III E ISO 14001:2015

Concepto EMAS III ISO 14001:2015

Obligatoria si no se
dispone de Se recomienda sino se dispone de
Evaluación Ambiental
un Sistema de Gestión un Sistema de Gestión Ambiental
Inicial
Ambiental previamente certificado
previamente certificado
El ciclo de repetición
dependerá
Ciclo de auditoría No hay periodicidad establecida
del tipo de actividad
desarrollado
Necesaria, será pública y
Declaración ambiental No es necesaria
anual
Verificada por un
Certificada por un organismo
Implantación organismo
acreditado
acreditado
Participación del
Trata las participación del personal
personal de
Es referida explícitamente y resto partes interesadas pero sin
la empresa en el
ser un requisito
sistema
Inscripción en el Registro
del
Registro Reglamento EMAS, a No es necesario
través del
Organismo Competente
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
¿Qué es el ciclo de vida de un producto (CVP)?
Son las etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de producto, desde la adquisición
de materia prima o de su generación a partir de recursos naturales hasta la disposición final.
(Definición según Norma ISO 14040).

El término ciclo de vida fue utilizado por primera vez en la norma ISO 4001

Etapas del ciclo de vida de un producto (CVP)

Obtención de materias primas. Necesarias para procesar el producto diseñado. Se tiene en
cuenta la extracción y el procesado de la materia prima.

Producción. Son los procesos productivos realizados en la fábrica. Es la que suele generar
mayores impactos ambientales.

Distribución. El transporte desde la fábrica hasta el punto de venta o al usuario final.

Uso. Dependiendo del tipo de producto puede tener mayor o menor importancia para el Ciclo
de vida.

Fin de la vida útil o disposición final. Desecho y/o reciclaje del producto

¿Qué es el ACV o análisis del ciclo de vida?

Es una técnica usada para evaluar los impactos ambientales potenciales de un producto a partir
de las materias primas, agua, energía, emisiones, vertidos y residuos que se generan a lo largo
de su ciclo de vida. Esta metodología se encuentra definida en las normas internacionales ISO
14040 /14044 2006

Recopilación y evaluación de las entradas y salidas de los impactos ambientales potenciales de

un sistema de producto a través de su ciclo de vida. (Definición según Norma ISO 14040).

Los aspectos ambientales son los elementos de las actividades, productos o servicios de una
organización que pueden interactuar con el medio ambiente.

Esta técnica es la base metodológica de diferentes herramientas de gestión de la

sostenibilidad, tales como:

el Ecodiseño (Ecodesign)

las Ecoetiquetas (Ecolabelling)

las Declaraciones Ambientales de Producto (DAP) o Enviromental Product Declaration

(EPD)

la Huella de Carbono o Carbon Footprint

la Huella de Agua o Water Footprint (WF)

 la Huella Ecológica o Ecological Footprint

la Compra Verde o Green Public/Private Procurement (GPP)

la Huella Ambiental de producto o Producto Environmental Footprint (PEF) la

Huella Ambiental de una organización o Organization Environmental Footprim (OEFla
Economía Circular o Circular Economy (CE)

Esquema para evaluar las etapas del ACV según la norma ISO 14040

Sistema del producto

A su vez, el "sistema de producto" se define como el conjunto de procesos unitarios con flujos
elementales y flujos de producto, que desempeña una o más funciones definidas, y que sirve
de modelo para el ciclo de vida de un producto. (ISO 14044:2006, apartado 3.28)

El sistema del producto se subdivide en un conjunto de procesos productivos que se relacionan

en flujos intermedios que pueden ser: otros procesos unitarios, otros sistemas de producto,
con el medio ambiente.

La unidad funcional
El ACV se estructura alrededor de una unidad funciona (UF). Todas las entradas y salidas de
los procesos unitarios que conforman el sistema del producto se relacionan con la UF.

Para establecer la unidad funcional se debe conocer el objetivo y el alcance del estudio ACV
porque la UF debe ir en concordancia con ellos, esto permitirá valorar y comparar de manera
objetiva todos los impactos generados en el ciclo de vida del sistema del producto bajo
estudio.

Por lo tanto la UF debe estar definida claramente al inicio del proyecto y ser medible.
Etapas del ACV
Hay 4 fases en un estudio ACV (ISO 14040:2006):

Fase 1: definición del objetivo y el alcance.

Fase 2: análisis del inventario (fase de ICV).

Fase 3: evaluación del impacto ambiental (fase de EICV).

Fase 4: interpretación

Interpretación de resultados

De acuerdo a la Norma ISO 14044:2006 la fase de interpretación de los resultados del ACV debe
incluir 3 elementos:

1) Identificación de los aspectos significativos basados en los resultados de la fase 2 (ICV)

y la fase 3 (EICV) y de acuerdo al objetivo y al alcance del estudio.

2) Evaluación que considera las verificaciones de los análisis de integridad, sensibilidad

y coherencia.

3) Conclusiones del estudio, identificar limitaciones y realizar recomendaciones.

ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES EN EL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Beneficios de realizar un ACV

• La identificación de oportunidades para mejorar el desempeño ambiental de productos
en las distintas etapas del ciclo de vida.
• La aportación de información a quienes toman decisiones en la industria,
organizaciones gubernamentales o no gubernamentales (por ejemplo, para la
planificación estratégica, el establecimiento de prioridades, el diseño y rediseño de
productos o procesos).
• La selección de los indicadores de desempeño ambiental pertinentes y,
• El marketing (por ejemplo, implementando un esquema de etiquetado ambiental,
elaborando una reivindicación ambiental, o realizando una declaración ambiental de
producto). (ISO 14040, 2006).

Tipos de estudios ACV

Según alcance:

El ACV completo de un producto debería incluir las entradas y salidas de los procesos que
intervienen en todas las etapas de su ciclo de vida. El transporte, almacenaje, distribución y
otras actividades intermedias entre las fases del ciclo de vida también, en principio, deberían
incluirse. A este tipo de ciclo de vida se le denomina "de la cuna a la tumba" (Cradle to Grave) o
"business to customer" (B2C)

Según aplicación:

• Descriptivo: con carácter sólo informativo; para marketing; para el diseño de un nuevo
producto; etc. Se utilizan datos genéricos de la cuna a la puerta.
• Comparativo: es un estudio ACV detallado con el objetivo de realizar una comparación
entre productos o con un estándar, para conseguir una ecoetiqueta; entre las
versiones antigua y nueva, para la mejora de un producto; etc. Siempre que se realice
un estudio comparativo para ser divulgado al público debe ser sometido a una revisión
crítica por un experto o panel de expertos independientes.
• De predicción: la atención se centra en la descripción de los distintos escenarios del
sistema de producto que se está estudiando; para ayudar en la decisión de un cambio
de materias primas o de fuentes de suministro; para apoyar la definición de nuevas
estrategias de producto; para la elaboración de políticas públicas; etc.
Aplicaciones del ACV
Desarrollo y mejora de un proceso, producto o servicio.

Planificación estratégica.

Desarrollo de políticas públicas.

Marketing.

Elaboración de una ecoetiqueta ambiental.

Elaboración de una declaración ambiental de producto (ecoetiqueta tipo III).

Identificación de los aspectos ambientales significativos de productos, servicios u

organización para adaptar el Sistema de Gestión Ambiental a la Norma ISO 14001:2015.

Ecodiseño.

Economía circular.

Cálculo del costo del ciclo de vida.

Análisis de riesgos y la gestión de riesgos de instalaciones.

Investigación de nuevos materiales.

Investigación de nuevas tecnologías.

Justificación de la sostenibilidad de un proyecto.

Cálculo de indicadores de sostenibilidad como huella de agua, huella de carbono y huella

ambiental.

Normas asociadas al ACV

• ISO 14040:2006. Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Principios y marco de
referencia.
• ISO 14044:2006. Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Requisitos y directrices.

Estas normas fueron creadas con el fin de que los estudios de ACV se realicen bajo una misma
metodología internacional. Quienes realicen un ACV de un producto deben seguir las
directrices de la Norma ISO 14044 y cumplir sus requisitos, siempre teniendo en cuenta los
principios y el marco de referencia establecido en la Norma ISO 14040.

Ecodiseño:
• ISO 14006:2011. Sistemas de gestión ambiental. Directrices para la incorporación del
Ecodiseño.
• ISO/TR 14062:2002. Gestión ambiental. Integración de los aspectos ambientales en el
diseño y desarrollo de productos.
Ecoetiquetado
• ISO 14020:2000. "Etiquetas y declaraciones ambientales. Principios generales." Esta
norma fue revisada en 2016 y sirve de base para las organizaciones que quieren
comunicar los resultados de un ACV a través de declaraciones ambientales de
producto o ecoetiquetas.
• ISO 14021:2016. "Etiquetas y declaraciones ambientales. Auto-declaraciones
ambientales (Etiquetado ambiental Tipo II)."
• ISO 14024:2018. "Etiquetas y declaraciones medioambientales. Etiquetado ambiental
Tipo I. Principios y procedimientos."
• ISO 14025:2010. "Etiquetas y declaraciones ambientales. Declaraciones ambientales
Tipo III. Principios y procedimientos." Esta norma fue revisada en 2015 y es interesante
para quienes planean realizar una declaración ambiental de producto (DAP) o EPD, por
sus siglas en inglés. Una DAP es una manera de comunicar al público cuál sostenible es
un producto, ya que a través de ella se conocen sus impactos ambientales potenciales.
Dichos impactos fueron obtenidos de un ACV realizado con la metodología propuesta
por la norma ISO 14044 y sometida a rigurosos procesos de verificación por expertos en
el tema.

¿Qué es el Ecodiseño?
Integración de aspectos ambientales en el diseño y desarrollo del producto con el objetivo de
reducir los impactos ambientales adversos a lo largo del ciclo de vida de un producto.
(Definición según norma ISO 14006)

Diseño y desarrollo es el conjunto de procesos que transforma los requisitos en características

de un producto, proceso o sistema

Los aspectos ambientales son los elementos de las actividades, productos o servicios de una
organización que pueden interactuar con el medio ambiente. (Materias primas, Agua, Energía,
Emisiones CO2, Vertidos y residuos)

Huella de agua, carbono y ambiental

Las huellas de agua, carbono y ambiental son indicadores de sostenibilidad que evalúan los
impactos ambientales potenciales del agua, el medio ambiente o la energía, respectivamente.

Las huellas de carbono, agua y ambiental son una parte de un estudio ACV. Así por ejemplo si
se está calculando la huella de carbono, la categoría de impacto de "el "calentamiento global"
será la relevante, pero otras como eutrofización no.

Una huella de carbono menor no es sinónimo de mejor comportamiento ambiental global.

En un estudio ACV se deben elegir las categorías de impacto ambiental que mejor respondan al
objetivo y al alcance del estudio.

Si el objetivo y alcance del estudio de ACV es el cálculo de la huella ambiental de un producto.

Se evalúan los impactos ambientales potenciales de acuerdo a las categorías de impacto que la
Comisión Europea publicó en 2013 (Guía para el cálculo de la huella ambiental de producto),
entre ellas:

• Cambio climático
• Agotamiento de la capa de ozono
• Ecotoxicidad
• Toxicidad Humana
• Radiaciones ionizantes
• Agotamiento de los recursos (agua)
• Agotamiento de los recursos fósiles
• Eutrofización terrestre
• Eutrofización en agua dulce
• Eutrofización marina
• Transformación de la tierra
• Acidificación

Programas destinados al ACV y análisis de los aspectos medioambientales

• SimaPro:Especializado en la herramienta de Análisis de Ciclo de Vida. Es adecuada para
el departamento de diseño o i+D ya que compara y analiza complejos productos
descomponiéndolos en todos sus materiales y procesos.
• Eco-it:Herramienta especializada y simplificada de análisis de ciclo de vida (ACV) y Huella
de Carbono (HC) para productos. Especialmente indicado para diseñadores de
productos y envases.
• Air.e LCA:Es una potente interfaz gráfica para el diseño de ciclos de vida y mapa de
procesos. Permite generar informes de verificación y gráficos automáticamente.
• Open LCA:Es un software libre, gratuito y multiplataforma para realizar completos
análisis de ciclo de vida. Está orientado al ACV pero también se puede realizar la Huella
de carbono y del agua. Dispone de una amplia gama de bases de datos.
• GaBi:Es una herramienta para el ACV y contiene todos los elementos necesarios para
modelar productos y sistemas. Posibilita escenarios de fin de vida. Permite la
exportación de los datos.
• TEAM:Herramienta muy completa, flexible y potente pero algo difícil de utilizar.
• UMBERTO:Ofrece datos de gran calidad y resultados transparentes. Refleja el ciclo de
vida completo, entradas y salidas, flujos entre procesos, etc.
 Análisis de ciclo de vida de producto (ACV)
ACV: Herramienta metodológica para medir impacto ambiental de un producto, proceso o
sistema a lo largo de su ciclo de vida (desde materias primas hasta su fin de vida). Recopila y
analiza información de entradas y salidas de un sistema para conocer sus impactos ambientales
POTENCIALES y así determinar estrategias para reducirlos. Esta herramienta tiene enfoque
HOLISTICO, es decir, las propiedades de un sistema no pueden ser explicados solamente de
manera individual por los componentes que lo componen, también es necesaria la integración
total de todos ellos (por eso es el concepto de ciclo de vida).

La manera y forma de recopilar estos inputs/outputs se llama Inventario de Ciclo de Vida (ICV)
donde:

- Entradas: todo lo que entra en cada proceso/fase del sistema (materias primas, energía,
transporte…)
- Salidas: todo lo que sale de cada proceso/fase del sistema: emisiones al medioambiente,
residuos y subproductos)

Tipos de ACV

“De la cuna a la tumba”: análisis ACV (entradas y salida) de un producto desde la materia prima
hasta su reciclaje, teniéndose en cuenta todas las actividades intermedias, incluso las menos
significativas. Este garantiza que las cargas medioambientales de una fase no se traspasen a otra.

“De la cuna a la puerta”: Análisis ACV (entradas y salidas) desde la materia prima hasta su
ubicación en el mercado (salida de la planta de fabricación)

“De la puerta a la puerta”: Análisis ACV (entradas y salidas) solamente del proceso de
fabricación.

“De la cuna a la cuna”: Análisis ACV donde las salidas del Fin de Vida pueden ser valoradas como
entrada (materia prima) al mismo sistema u otro.

NOTA: Se puede externalizar un proceso de la planta, pero el concepto Holístico del ACV nos
obliga a tener en cuenta la carga ambiental asociada a ese proceso, aunque se desarrolle fuera
de la empresa.

Normativas del ACV

1) UNE EN ISO 14040:2006. Gestion ambiental. ACV. Principios y marco de referencia

2) UNE EN ISO 14044:2006. Gestion ambiental. ACV. Requisitos y directrices.

Fases de un estudio ACV

1) Definición de objetivos y alcance, 2) Desarrollo del Inventario de Ciclo de Vida (ICV), 3)

Evaluación del Impacto de Ciclo de Vida (EICV) y 4) Interpretación de los resultados.

Evaluación del Impacto de Ciclo de Vida (EICV): Análisis y evaluación del impacto
medioambiental relacionados con el producto, a partir de las entradas y salidas (recursos y
emisiones) del sistema. Evalúa la magnitud de los impactos potenciales. Se utiliza un método de
evaluación para transformar los datos recogidos en resultados de carácter ambiental

Nota: No está establecido un modelo único para la fase de EICV. ISO en la norma 14040 establece
etapas (Obligatorias y Optativas)
PASOS o ETAPAS DEL EICV

Obligatorios:

- Selección de categoría de impacto ambiental (Impactos ambientales de interés). Aquí

los datos del ICV son asignados a categorías de impacto. Puede que una entrada o salida
afecte varias categorías de impacto.

La SETAC (Sociedad de toxicología y química ambiental) ha establecido las siguientes categorías

de impacto: 1) Calentamiento global, 2) Consumo de recursos energéticos, 3) reducción de la
capa de ozono, 4) Eutrofización, 5) Acidificación, 6) Consumo de materias primas, 7) Formación
de oxidantes fotoquímicos.

- Determinar los factores de caracterización de cada sustancia. Una vez ubicado ese dato
(o sustancia) del ICV en una categoría se compara su valor con el valor de referencia en
dicha categoría). Esto representa la contribución de una sustancia en esa categoría
ambiental.

Optativos:

- Normalización. Esta fase determina la influencia de cada categoría en el impacto

ambiental global con una unidad de medida común. Para ello se divide por el factor de
normalización para cada categoría.
- Agrupación. En esta fase se agrupan las categorías de impacto con efectos similares.
- Ponderación. Ponderar los resultados de la normalización de cada categoría para dar
una puntuación total del impacto ambiental. Para ello se multiplica el valor de la
normalización por el factor de ponderación para cada categoría.

Resumen de los pasos de la fase de Evaluación(EICV):

(1)Clasificación-(2)Caracterización-(3)Normalización-(4)Agrupación-(5)Ponderación

Metodologías para el EICV más utilizadas:

- Ec99, RECIPE, TRACI e IMPACT 2002+: Realizan todos los pasos como obligatorios.
- CML 2001: Todos. El paso 3 es optativa para ACV simplificados y obligatoria para ACV
Exhaustivos. Los pasos 4 y 5 son optativos.
- IPCC: Pasos 1 y 2 obligatorios.
- EPID/UMIP 96: Pasos 1 y 2 obligatorios. Pasos 3 y 5 optativos
- EPS2000: 1,2 y 5 obligatorios.
- ECOPOINTS 97: Pasos 2, 3 y 5 como obligatorios. Este método suizo no clasifica pues
evalúa los impactos de manera individual.

Bases de datos (BBDD) de los ACV

- BBDD de ICV: Bases de datos con las entradas/salidas para simular el sistema analizado
en el ICV (Inventario). A Cada entrada/salida se le asignan datos de la BBDD que
aportaran la información sobre su impacto ambiental, factores de caracterización,
ponderación, normalización.
- BBDD de metodologías: base de datos que necesita cada metodología para que su
herramienta de evaluación haga los cálculos. Estas tienen directamente los factores de
caracterización, ponderación, normalización y demás datos que necesita cada
metodología para obtener los resultados.
 - Cuando en una BBDD se integran las 2 son BBDD integradas.

La norma ISO/TS 14048:2002 (Formato de documentación en los ACV) posee guías y

requisitos para la creación de BBDD, así como para la preparación, conducción y revisión de
los ACV. Esta norma tiene como objetivo facilitar la gestión de los datos de un ACV
(Interpretación, revisión, cálculos, etc.). el formato está dirigido a la documentación de
procesos.

El formato de documentación de datos para un proceso tiene 3 partes: 1) Proceso

(descripción), 2) Modelado y validación (describe los prerrequisitos para sesta etapa) y 3)
Información administrativa (información general relacionada con la documentación del
proceso).

(Pág. 14 del PDF: Características generales de los formatos)

Tipos de Formatos:

- SPOLD: intercambia datos del ICV por compatibilidad entre diferentes BBDD y
herramientas. Emplea el sistema de clasificación de la producción y estadístico de la
Unión Europea de Comercio
- ECOSPOLD: intercambio de datos basados en XML. Es compatible con base de datos,
editores de texto y hojas Excel.
- SPINE: Permite la comunicación entre diferentes herramientas software de ACV.
Desarrollada en lenguaje SQL.

(Pág. 15: Nombre de 27 BBDD, su formato y el sector)

Herramientas software para desarrollar un ACV

Tienen que:

- Estar bien definidas (conocimiento de los datos disponibles en función de su formato) y

con un periodo de actualización
- Trabajar con varias metodologías de EICV para: 1) obtener resultados específicos por el
uso de una determinada metodología, 2) poder comparar resultados de varias
metodologías y 3) poder manejar resultados específicos y generales

Herramientas más usadas: (La lista y sus características en la Pág. 17 hasta la 22)

Plataforma ACV

La ILCD (International reference life cycle data system): Plataforma europea para incrementar el
conocimiento, aceptación y aplicación de la perspectiva del ciclo de vida en la industria y
administraciones públicas. Unificar formatos y metodologías.

Metas de ILCD:

- Manual ILCD (que sea común). Documentos guías sobre la serie ISO 14040,
recomendación de metodologías, plantilla para informes y todo de dominio PUBLICO.
- ILCD Data Network. Desarrollo de BBDD
 Huella de carbono
La huella de carbono(HC): mide la totalidad de Gases de Efecto Invernadero (GEI) que
contribuyen al calentamiento global, emitidos por efecto directo o indirecto de un individuo,
organización, evento o producto. Los resultados obtenidos de cada gas se convierten en
equivalentes de CO2.

El HC es una versión simplificado de un ACV donde solo se considera la categoría de

calentamiento global. Hacer un análisis sin considerar el resto de impactos ambientales no es
conveniente ya que se desconocerían las problemáticas ambientales sobre otras categorías.
Ejemplo: la producción de energía eléctrica en una central nuclear no emana CO2, pero genera
residuos nucleares peligrosos, un EICV que solo mida HC tendría como resultado que no impacta
al medio ambiente cuando en realidad es lo contrario

Conclusión: un HC menor no es significado de un mejor comportamiento ambiental global.

Protocolo de Kyoto: Legislación internacional para reducir los GEI

Hay BBDD y herramientas específicas para determinar las emisiones de GEI y cálculo de HC

Las normas ISO de la 14064 a la 14069 dan credibilidad y aseguramiento a los reportes de GEI y
las declaraciones de reducción o eliminación de GEI. Son normas no alineadas con ningún
esquema, son independientes y usadas por todo tipo de organizaciones.

(Los detalles de este grupo de normas están en la pág. 25)

Un proyecto para determinar HC tiene incluido las medidas para la reducción de los GEI por
tanto medir la huella de carbono tiene los siguientes pasos:

- Medición de las emisiones de GEI p de CO2 eq.: Realizar inventario de las emisiones de
GEI o evaluarlas. Actividades en concreto tienes sus metodologías específicas, es por
ello que se ha desarrollado una herramienta general: la calculadora de huella de
carbono.
- Limitación y reducción de la emisión de GEI: Implantación de tecnologías menos
contaminantes u otras estrategias.
- Compensación de las emisiones de GEI: Neutralizar el impacto generado por el sistema
analizado.
- Comunicar los resultados: tanto externa como internamente para motivar la conciencia
ambiental.

Análisis Input Output (AIO): Es una metodología para determinar la huella de carbono de un
territorio o país. Se basa en Tablas Input-Output que contienen ecuaciones que describen el flujo
de bienes y servicios entre los diferentes sectores de una economía en un periodo. Por ello
permite estimar las emisiones conociendo la demanda final de bienes y servicios ya sea directa
o indirecta

(Los elementos que conforman la tabla para el AIO están en la Pág. 27)

Desventaja de AIO: No diferencia emisiones directas de las indirectas

Según ISO 14064-1:2006:

- Emisiones directas de GEI: Provenientes de fuetes que pertenecen o son controladas

por la organización.
 - Emisión indirecta de GEI: Provenientes de generación de electricidad, calor o vapor de
origen externo consumidos por la organización. También se consideran aquellos que son
consecuencia de las actividades de la organización que pertenecen o son controladas
por otras organizaciones.

Calculo de HC

Metodologías

Existen metodologías tanto obligatorias como voluntarias según la organización. LA UNE-ISO

14064 especifica el modo para llevar a cabo el cálculo de la HC de una empresa y de un proyecto.

Obligatoria: La Directiva 2003/87/CE en relación al Régimen Europeo de Derechos de

Emisión de GEI

Voluntaria: Greenhouse Gas Protocol-GHG Protocol).

(Las características de las metodologías están en la pág. 29)

Herramientas para calcular la huella de carbono

Estas están orientadas en dependencia del origen de la emisión: si es derivada de

organizaciones, proyectos, actividades o productos. Pueden contener datos de múltiples
sectores o ser específica para un sector. Pueden crearse para su aplicación específica a una
legislación o normativa.

Herramientas genéricas: desarrolladas para utilizan en cualquier sector (Pág. 31)

- SoFi: mide emisiones de Organizaciones, proyectos y actividades

- GaBi: mide emisiones de productos
- Autodesk inventor: mide mediciones de productos
- Carbon footprint: mide emisiones de organizaciones, proyectos, actividades o productos
- IHS, ESS, INTELEX: mide emisiones de organizaciones y proyectos

Herramientas sectoriales: desarrolladas con un enfoque especifico y que cubren las necesidades
de un determinado sector.

- EPEAT: Sector eléctrico-electrónico (organizaciones, proyectos, actividades o

productos)
- WBCSD Cement y Build carbón neutral: Sector de la construcción (productos)
- Superfos: envase y embalaje (productos)
- Beagreengiant: Sector Mobiliario (actividades)

Calculadoras online: aplicaciones online que permiten un primer acercamiento a la HC. Son un
punto de partida para conocer las implicaciones en los HC. No da un resultado exhaustivo.

- Icroa.org: mediciones en organizaciones, proyecto y actividades

- Mycarbonfootprint.eu: mediciones en actividades
- Safeclimate.net: mediciones en actividades
- CeroCO2: medición en actividades y proyectos
- GREENPEACE: medición de productos
- EARTLAB: mediciones en actividades del hogar, energía, viajes, trabajo
- IDEA: mediciones en productos (vehículos)
- EPA: medición de actividades domésticas.
- Berkeley: medición asociadas a viajes.

(El resto de ejemplos de calculadoras online está en la pág. 34)

Compensación de las emisiones GEI

Para ello se desarrollan Proyectos de Compensación de Emisiones (PCE) que reducen los GEI
por las siguientes vías:

- Evitar la emisión de CO2 (proyectos de ahorro y eficiencia energética y sustitución

de combustibles).
- Captando CO2 de la atmosfera (proyectos de captación, ej: reforestación u otras
tecnologías)

Las entidades que gestionan los PCE son organizaciones sin ánimos de lucro o no
gubernamentales (ONG), el coste de compensación es de aproximad. 10 euros por tonelada
de CO2. Se pueden citar: Ekopass, CeroCO2, Climate care, OCO2.

Los proyectos o productos analizados por un PCE no tienen que llevar implícito estrategias
de mejora ambiental o que sea ecológico. Que un producto o actividad es CO2=0 (Carbón
neutro) QUIERE DECIR que se ha calculado sus emisiones de GEI y pagaron su equivalente
para compensarlas con un PCE. No obstante, hay sistemas de compensación que obligan a
que se hallan llevado a cabo estrategias de reducción de emisiones.
 TEMA 8
REINGENIERIA DE LOS PROCESOS
1. DEFINICION
Definición: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los “procesos / productos” para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos,
calidad, servicio y rapidez.

Fuerzas que impulsan → Clientes, competidores, cambio.

¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA?
Reingeniería NO es downsizing. → Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor
posición financiera en el corto plazo.

Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización → Éstas se basan en la reducción de

niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.

Reingeniería NO es automatización → La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño

de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso en cuyo caso, se estaría
sub-utilizando esta herramienta-.

Reingeniería NO es una “reingeniería de software” → No es una reconstrucción de sistemas informáticos

obsoletos en otros más modernos y efectivos,

Reingeniería NO es mejora continua → Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido
aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica
realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”.

2. CARACTERISTICAS
Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos.

Enfoque:

 Orientación a procesos.
 Ambición.
 Infracción de reglas.
 Uso creativo de la informática.

Diamante del sistema de negocios.

¿Cuándo se aplica?

 Si los procesos/productos perdieron capacidad de generar valor.

 Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro.
 Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.

¿Cuándo no se aplica?

 Cuando el beneficio no justifica el costo.

 Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse.
3. LOS ACTORES
 Líder: Alto ejecutivo.
 Dueño del proceso: Gerente responsable.
 Equipo de reingeniería: Diagnostica y supervisa.
 Comité directivo: Formula políticas.
 “Zar” de la reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería
y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

4. DEFINICION DEL PROCESO

Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una
transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente .
5. PASOS A SEGUIR
REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)
 Identificación de los procesos candidatos:
o Enumerar los principales procesos.
o Determinar los límites.
o Evaluar la importancia estratégica.
 Selección de procesos:
o Disfunción: fragmentación, complejidad, etc.
o Importancia: impacto en el cliente.
o Factibilidad: técnica, económica, cultural y política.
 Comprender los procesos actuales: Observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qué
es lo crítico.
 Diseño.

ENTENDER LOS PROCESOS (Hammer y Champy)

 Conocer ciertos aspectos de los procesos: (QUÉ ES LO QUE HACE (productos), CÓMO LO HACE
(bien o mal), cuestiones críticas que gobiernan el desempeño)
 Disponer de una visión de alto nivel (entender QUÉ y POR QUÉ, más que cómo se hacen las
cosas, considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de manera de generar
una relación que les ayude).
 Error (Tratar de analizarlo en detalle, más que comprenderlo)
 Referenciar (Buscar empresas que hacen algo en forma óptima y averiguar cómo lo hacen para
emularlas, puede limitar o ampliar la visión).
6. MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO
REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
 Rediseño sistemático: Trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos
para lograr los objetivos planteados. (Puede usar referenciamiento (benchmarking), corto plazo
y más incremental).
 Método de hoja en blanco Volver a pensar cómo se ofrece el producto y diseñar nuevos
procesos a partir de cero (más radical y más resistido).

RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

1) Varios oficios se combinan en uno, 2) Los trabajadores toman decisiones, 3) Ejecutar el proceso en
orden natural, 4) El trabajo se realiza en el sitio razonable, 5) Reducción de verificaciones y controles, 6)
Minimiza la conciliación, 7) Único punto de contacto: Gerente de caso, 8) Centralización-
descentralización.

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO TIPOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

REINGENIERIA: Hammer y Champy.
Departamentos: De funcionales a equipos por procesos o casos. Oficios: De tareas simples a
multidimensionales. Trabajador: De controlado a facultado. Capacitación: De entrenamiento a
educación. Desempeño: De actividad a resultados. Valores: De proteccionistas a productivos. Gerentes:
De supervisores a entrenadores. Estructuras: De jerárquicas a planas. Ejecutivos: De anotadores de tantos
a líderes
7. LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Peppard y Rowland

Pasos para CREAR EL ENTORNO (CE)

1. Crear una visión

2. Obtener el apoyo de la gerencia
3. Formular un plan y proporcionar la capacitación necesaria
4. Identificar los procesos centrales
5. Nombrar al equipo/realizador del programa
6. Comunicar la visión y objetivos, la necesidad de mejora y el plan

Pasos para ANALIZAR, DIAGNOSTICAR Y REDISEÑAR (ADR)

1. Reclutar y entrenar equipos.

2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos.
3. Analizar los procesos actuales y medirlos.
4. Diagnosticar la situación.
5. Verificar las especificaciones para la mejor práctica.
6. Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en blanco, o un poco de
ambos.
7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso.
8. Revisar requerimientos técnicos del nuevo proceso.
9. Ratificar el nuevo diseño del proceso.

Pasos para REESTRUCTURAR LA EMPRESA (RE)

1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura, competencia y motivación.

2. Revise la estructura y capacidad tecnológica.
3. Formule el nuevo método empresarial.
4. Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados.
5. Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro de la empresa, según se
requiera.
6. Genere una nueva infraestructura tecnológica y de aplicaciones.
Pasos para el PROCESO PILOTO Y SU APLICACIÓN (PP)

1. Seleccionar el proceso piloto.

2. Formar el equipo para el proceso piloto.
3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el proceso
4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo.
5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros equipos del proceso.
6. Decidir la prioridad de la aplicación y empezar a ponerla en práctica por fases en toda la
empresa.

Pasos para la VISIÓN EN REALIDAD PASOS (VER)

1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniería.

2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconociéndolo como producto del proyecto y
difundiéndolo adecuadamente.
3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniería.
4. MEJORAR CONTINUAMENTE.
 TEMA 9
INGENIERIA CONCURRENTE
Definición: Metodología de diseño en la cual los diseños del producto y del proceso de fabricación están
mezclados de manera muy íntima. Se trataría de realizar todas las actividades implicadas en el desarrollo
de un nuevo producto al mismo tiempo, esto es, de manera paralela. En la actualidad se ven envueltos,
además, los departamentos de marketing, los de distribución y ventas.

Persigue un estudio sistemático, simultáneo, en el momento del desarrollo del producto:

 De las necesidades de mercado que va a cubrir.

 De los requisitos de calidad y coste en alcanzar.
 De los medios y métodos de fabricación, venta y servicio necesarios.

Sustituye al clásico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricación del producto basado en un diagrama
secuencial de actuación de los distintos departamentos Por un trabajo simultáneo, en equipo, de todos a
partir del mismo momento en que se inicia el proceso.

Esta metodología de trabajo recibe otros nombres:

 Ingeniería simultánea.
 Equipos de diseño.
 Desarrollo integrado de producto Ingeniería total.

La Ingeniería Concurrente con relación a la productividad postula dos grandes principios:

1. El diseño de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige.

2. Debe tener en cuenta los procesos de fabricación.

Así, en el equipo de diseño debe participar:

 El Departamento de Marketing y los usuarios para asegurar que el producto responda a las
necesidades de los clientes.
 El Departamento de Producción, proveedores incluidos, para asegurar la fabricabilidad del
producto.
 El Departamento de Calidad para asegurar qué producto y proceso están dentro de los valores
de calidad necesarios.

La Ingeniería Concurrente con relación al entorno busca mejorar el valor, además de la aceptación del
producto, teniendo en cuenta:

 Ergonomía para facilitar la relación hombre-máquina.

 Diseño industrial para hacer atractivo el producto a los usuarios.
 Seguridad para evitar riesgos y daños personales.
 Medio ambiente para economizar consumo de material y energía evitando la emisión de
contaminantes.
 Reciclaje para facilitar la reutilización o eliminación de los residuos.

Objetivos que pretende cubrir la Ingeniería Concurrente:

 Reducir el tiempo de respuesta -time to market.

 Alcanzar un estándar de calidad.
 Garantizar un Coste adecuado.
 La adecuación del producto a las necesidades o preferencias de los usuarios.
 Un mantenimiento eficaz y a poco coste.
  Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.
 Elevar la productividad.
 Aumentar la flexibilidad.
 Mejor utilización de los recursos.
 Productos de alta calidad.
 Reducción en los costos de desarrollo de los productos.

La Ingeniería Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran variedad de tecnologías
y metodologías que pueden agruparse en cuatro líneas de actuación:

Organización → Comunicaciones → Especificación → Desarrollo de producto

1) ORGANIZACIÓN: Busca la creación de equipos de trabajo multifuncional y pluridisciplinar para el

desarrollo de un proyecto. El cambio de una organización funcional jerárquica a una estructura por
equipos de trabajo requiere la utilización de técnicas y métodos de motivación, de trabajo en equipo, de
consenso en la toma de decisiones.

Esas características de los recursos humanos son:

 Motivación.
 Responsabilidad.
 Capacitación.
 Y lo más importante, EMPOWERMENT.

También requiere técnicas de delegación y asunción de responsabilidades, de dirección, planificación y

seguimiento de proyectos. Y técnicas de dirección de reuniones y lo que es más difícil de conseguir, un
lenguaje común que elimine el lenguaje técnico de las diferentes especialidades.

2) COMUNICACIONES: Disponibilidad de una misma información para los distintos componentes del
equipo. Es fundamental disponer de una base de datos del producto, geométrica, alfanumérica y de fácil
acceso. Los sistemas de CAD-CAE-CAM pueden ser una buena plataforma.

El primer objetivo que se debe solucionar es que los miembros de los diversos departamentos, tengan la
capacidad de trabajar con el mismo modelo en todo momento, para así, evaluar las consecuencias de
todos los parámetros del diseño.

En un sistema de diseño tradicional (con estaciones autónomas de CAD /CAM /CAE), el modelo obtenido
por el departamento de diseño se pasa a las estaciones de análisis por elementos finitos (con los
consecuentes problemas de traspaso de ficheros).

Por el contrario, la utilización de un sistema integrado reduce considerablemente el tiempo de desarrollo

y la posibilidad de errores. Es muy probable que, utilizando el mismo modelo y probablemente el mismo
ordenador, los especialistas de diseño, ingeniería y fabricación consiguen reducir enormemente el
tiempo de trabajo total invertido.
3) ESPECIFICACIONES

La Ingeniería Concurrente ha ampliado el concepto de especificación.

De una relación de parámetros técnicos de diseño ha pasado a ser un conjunto de atributos que debe
tener el producto para satisfacer las necesidades o preferencias de los clientes

4) DESARROLLO DEL PRODUCTO

La Ingeniería Concurrente utiliza un gran número de metodologías para conseguir sus objetivos de
productividad, calidad, coste y funcionalidad. A partir de la especificación del producto se inicia la
búsqueda de soluciones. Se utiliza:

 Métodos convencionales: Bibliografía, patentes, competencia, productos análogos, etc.

 Métodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI ...
 Métodos deductivos: Estudios sistemáticos de procesos físicos. Desglose estructural de
funciones IDEFO.

En el diseño de materialización del proyecto se utilizarán distintas técnicas de análisis y simulación que
incluiremos en general dentro de los softwares de CAD-CAE.

Para conseguir su fabricación a un mínimo coste se utilizarán técnicas de DFMA, diseño para fabricación
y montaje.

Para estandarizar, tanto componentes como procesos de fabricación se utilizará la TECNOLOGÍA DE

GRUPOS.

COMO PONER EN MARCHA LA INGENIERÍA CONCURRENTE EN UNA EMPRESA :

Para potenciar la utilización de la Ingeniería Concurrente se precisa:

1) Desarrollar planes y métodos de formación eficaces para la difusión y conocimientos de esta técnica.
2) Desarrollar y probar metodologías de implantación que orienten a las empresas y faciliten el alcanzar
buenos resultados. 3) Desarrollar criterios de definición de las diferentes tecnologías y estudiar y
sistematizar su aplicación. 4) Desarrollar bases de datos del producto que integren toda la información de
diseño, pruebas, fabricación, calidad, etc. que permita una fácil comunicación e intercambio de
información entre los distintos departamentos.

Acciones básicas a realizar previamente:

1) Identificación de los procesos horizontales que cruzan a través de las diferentes funciones. 2)
Identificación y eliminación de los procesos innecesarios y de las actividades no productivas. 3) Instalación
de los nuevos procesos mediante pruebas piloto y su posterior extrapolación. 4) Cuantificación de las
mejoras, absolutamente fundamental para conocer en todo momento y de forma objetiva la mejora real.
5) Implantación de los sistemas de gestión que permitan conocer controlar las acciones y actividades de
los nuevos procesos y organización. 6) Asignación de los responsables de los procesos. 7) Cambio de
cultura y actitud de todos los componentes de la organización.
Conclusiones:

La Ingeniería Concurrente es una estrategia de desarrollo del producto que afecta en su funcionamiento
a todas las áreas de la empresa.

Precisa la implantación de un trabajo en equipo para lograr en un tiempo reducido un producto con una
calidad y coste adecuados.

Dispone de elementos de automatización basados en softwares de CAD-CAE-CAM que en muchas

ocasiones presentan dificultades de integración.
 TEMA 11. BENCHMARKING
1. CONCEPTO

Benchmarking es el proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y

servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como
líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas.

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o
producción.
 Es un proceso de mejora continua.

2. HISTORIA

 1979 Fue Creada por Xerox Corporation

 1989 el premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados logrados por XEROX, en lo que se
refiere al Benchmarking
 Comparaban sus productos con los de sus competidores
 A partir de 1990 se aplicó a otras áreas
 Finalmente se buscó superar la competencia

TODO está sujeto a cambio: clientes, Las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías
líderes y la propia muestran el tamaño posible de la mejora.
tecnología, procesos, productos, etc.

ES EL PROCESO CONTINUO DE COMPARACIÓN

Productos y servicios
DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Operaciones y funciones

Procesos de trabajo
Benchmarking puede hser aplicado a todas las
Prácticas comerciales
áreas de negocio de la compañía
Desempeño organizacional

Estrategia
3. BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Principales fuentes de oportunidades

- Las que crean valor agregado para los clientes

- Las que generan contribuciones competitivas significantes
- Las que aportan una contribución económica considerable
- Las que son factores claves para la industria o actividad
- Capacidades críticas fundamentales
- Competencias críticas principales
- Áreas críticas de desempeño
- Procesos críticos

Metodología de búsqueda

La diferencia entre Benchmarking y un análisis de competencias, Benchmarking exige cambios

dentro de la organización. La información recolectada debe permitir implantar el cambio.

BENCHMARKING ES BENCHMARKING NO ES
La mejor empresa tiene un coste 10% más bajo que el
nuestro. Mi competidor tiene un coste del
Las razones de estos costes son… 10% inferior al nuestro.
Los pasos que ellos siguieron para llegar allí
fueron…
En un periodo de tiempo de…
Los procesos que utilizan son…
Un objetivo apropiado para nuestra empresa
es... Yo debo reducir mi coste en
Lograremos este objetivo mediante los 8% o más.
siguientes pasos…
 4. MEDIR

¿Qué es medir? ¿Por qué y para qué medir?

Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de

llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los resultados de
las estrategias que ya se han implantado.

¿Qué es cultura de medición?

Es una Estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad permanente de evaluar

las diferentes áreas, o procesos de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de
desempeño y generar planes de trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas
identificadas en las evaluaciones realizadas.

¿Por qué contar con una cultura de medición?

Porque entendemos que es la estrategia que nos permite tener control y entendimiento
profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la
organización.

¿Qué se debe/puede medir?

Todos aquellos aspectos que permitan valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y qué
tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas.

¿Cómo Comenzar Un Proceso De Medición?

 Conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito del negocio.

 Identificar los procesos críticos que al ser mejorados aportarían un mayor valor agregado para
la empresa.
 Definir los indicadores que de la mejor manera posible, nos indiquen el comportamiento de los
procesos críticos.
 Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
 Determinar el origen de los datos.
 Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.

¿Por qué efectuar mediciones?

- Detectar cambios en los mercados, la demanda y la competencia.

- Tener una medida real de la productividad en la Cadena productiva.

- Planificación estratégica.

- Obtención de una posición competitiva.

 Maximizar  ventas
¿Cómo optimizar el valor entregado?
Minimizar  costo operacional
Factores para la generación de mayor Riqueza
Costo de capital

Costo de las ventas pérdidas

Teniendo en cuenta: nivel de servicio a la expectativa

Tiempo de respuesta a la expectativa

5. INDICADORES DE GESTIÓN: CONEXIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN

Iniciativas Concretas para Implantar las Estrategias

Estrategias y metas Medición de desempeño Ejecución

Ejecución a Todo Nivel Consistente con las Estrategias

La medición de los I.G debe ser sistematizada y debe dar a conocer la operación de un negocio.
Es una forma de supervisión a las metas, herramienta básica del autocontrol, Cualquier proceso
que se mide genera mejoras instantáneas,…

Se deben utilizar para desarrollar y generar comportamientos

Nivel jerárquico

- Alta dirección: Información para fijar estrategias, políticas y toma de decisiones

- Gerencia media: Planificación y toma de decisiones

- Supervisión: Operacional, planificación y control

- Nivel operativo: Procesamiento de operaciones

Gerencia basada en los resultados

Asignación de recursos más adecuada a las necesidades

- Metas específicas y medibles
- Responsables y evaluaciones PERMITE:
- Tiempos para alcanzarlas
Identificar necesidades y requerimientos de entrenamiento
Implantación de indicadores

IMPLANTACIÓN CAMBIOS CULTURALES

Detallar objetivos claramente
Introducción de los indicadores
Detalle de cada indicador y sus variables
Ajustes en los códigos contables
Programación y generación de informes
Evaluación y revisión
Compromiso de todos en la organización
Establecer consenso en las personas
Educación y aprendizaje
Uso y seguimiento

6. TIPOS/EJEMPLOS DE INDICADORES LOGÍSTICOS

 Pedidos entregados completos: % pedidos entregados / recibidos sobre el total de líneas y

cajas solicitadas / entregadas en un periodo dado.

 Pedidos entregados a tiempo: Es el nivel de cumplimiento del proveedor, para realizar la

entrega de los pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

 Días de inventario: Es la relación existente, expresada en días, entre el coste promedio del
inventario y el coste total de los productos vendidos en un período dado.

 Ciclo de la Orden de Compra: Número de horas que transcurre entre la generación de la orden
de compra y la recepción física del producto.

 Coste de distribución: Es la relación existente entre los costes totales de distribución de los
productos y las ventas del período, y el número de bultos vendidos.

 Documentación sin problemas: % de facturas cobradas sin problemas, sobre el total de los
mismos documentos cobrados en un periodo dado.

 Faltantes de producto: % de productos faltantes, en relación al nº total de productos que

deberían de estar disponibles.

7. EL PROCESO DE BENCHMARKING

Objetivos:

 Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos estándares de

desempeño.
 Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
 Beneficios principales:

 Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera

correcta y desde el principio.
 Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.
 Calibrar la verdadera productividad.
 Establecer metas con base en hechos.
 Volverse más competitivos.

Tipos de Benchmarking
Mejora y acelera
Simplifica los procesos
Reduce los tiempos de ciclo
Agrega valor y satisfacción para el cliente y para la organización

 INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en

múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en
empresas transnacionales.
 COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de
POR SUJETO
trabajo de los competidores directos.
 FUNCIONAL: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos

 DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en

mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de
líderes funcionales.
 ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número
POR METAS
limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de
las oportunidades de mejora potencial.
 DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios
personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prácticas.
Etapas del Benchmarking El equipo de Benchmarking

1- Decidir que comparar - Estar acostumbrados a trabajar en equipo y capacidad

de comunicación con personas de otras disciplinas.
2- Planificación del proyecto
- Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto
3- Conocimiento del funcionamiento propio
- Ser innovadores y dinámicos
4- Estudiando a otros

5- Aprendiendo de los datos - Tener prestigio y credibilidad

6- Utilizando los resultados - Tener una mente abierta

Etapas del Benchmarking

Fases del benchmarking

FASE 0. Generar el ambiente necesario para iniciar el benchmarking

La Dirección debe liderar el benchmarking para que el resto de la organización se sienta

respaldada, para lo cual deberá comprometerse activamente con el benchmarking, y dicho
compromiso se manifestará: Aportando los recursos humanos, materiales y técnicos
necesarios, Permitiendo los ensayos pertinentes, Participando activamente en la búsqueda de
socios de benchmarking.

Causas posibles de fracasos

 Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

 No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.
 Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.
 La propuesta de mejora no es clara ni creíble.
 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más ventajoso, necesario y
probado.
 El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el proyecto
FASE 1. Determinación de objetivos estratégicos para la organización

La Dirección debe definir sus objetivos estratégicos y sus indicadores de medida

Selección de las oportunidades de mejora

 Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan mayor impacto en la
satisfacción de los clientes externos e internos.
 Determinar cuáles son los procesos críticos mediante la vinculación de la satisfacción
del cliente externo con la satisfacción del cliente interno.
 Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a efectuar (procesos operativos,
procesos de negocio, productos, servicios, etc.)

FASE 2. DETERMINACIÓN DEL ELEMENTO OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Mediante el valor de calidad del proceso y la valoración del impacto que tiene dicho proceso en
la consecución del objetivo estratégico, se podrá obtener el valor de la criticidad de un proceso
para un efecto causante de éxito determinado.

FASE 3. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Código de conducta de benchmarking: Preparación, Contactos, Intercambio, Confidencialidad,

Uso y Legalidad.

Modos de recopilación de información: Intercambio de datos, Visitas, Entrevistas o encuestas.

FASE 4. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

1. Determinación de diferencias actuales 3. Estudio de alternativas de acción

2. Identificación de las causas de las diferencias 4. Recopilar los resultados del estudio

FASE 5. DOCUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

- Descripción del estudio - Socios

- Métricas utilizadas - Resumen de datos

- Resumen de comparaciones - Resultados clave

- Conclusiones - Priorización de acciones propuestas

- Información clave para la implantación de las mejoras

FASE 6. IMPLANTACIÓN DE LAS MEJORAS

- Priorización - Análisis de costes

- Análisis de beneficios - Planificación de acciones

- Seguimiento de la implantación - Recopilación de datos y resultados

FASE 7. RESULTADOS

- Presentación de resultados comparativos - Información sobre el proceso de implantación

- Información sobre desviaciones - Conclusiones sobre cumplimiento de objetivos

- Conclusiones sobre beneficios - Sistematización

- Aprendizaje - Reconocimientos

FASE 8. RECALIBRAR METODOLOGÍA Y OBJETIVOS

- Nuevas metas - Nuevos puntos de referencia

- Nuevas métricas - Nuevas estrategias

- Nuevo impulso - Ciclo de mejora continua

8. BENCHMARKING EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Supply Chain Management

La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The
Global Supply chain Forum:

“ Es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los
proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor
para los clientes y los otros involucrados".

SCM viene a ser un modelo de gestión que sincroniza el flujo de materiales y el flujo de
información desde el proveedor hasta el cliente final, dando Visibilidad a toda la cadena.

¿Porqué Iniciar un Proyecto de Benchmarking en la SCM?

 Porque los Modelos de Gestión y la Estructura de las Empresas son obsoletos.

 Porque tenemos barreras reales en las personas, procesos, tecnología, áreas en la
Empresa.
 Porque los materiales y la información no fluyen.
 Porque queremos reducir los Lead Time.
 Falta de agilidad y capacidad de respuesta.
 Por falta de Trazabilidad y Visibilidad,
 Porque queremos bajar el nivel de los Inventarios, con lo que se libera capital y se
genera cash flow.
 Porque queremos aumentar las utilidades de la Empresa, reduciendo los costos en toda
la cadena.
 Porque queremos seguir en el negocio cuando los comodities bajen de precio.
 Porque queremos generar alertas dinámicas al encontrar un problema.
Alianzas Estratégicas con Proveedores

Las alianzas estratégicas en Supply Chain Management son relaciones colaborativas de largo
plazo para obtener beneficios mutuos, continuos y que sean significativos para cada socio.

Indicadores de Gestión

Los indicadores de medida del desempeño (Key Performance Indicators - KPI) sirven para
garantizar la mejora continua y se deben de realizar en 4 áreas: Entrega, calidad, Coste y
Tiempo

Indicadores de Servicio

o % de entregas perfectas (tiempo y cantidad)

o % de devoluciones /anulaciones/rechazos por el cliente
o Retrasos entrega del proveedor
o % de trasmisiones correctas de pedidos
o % del nivel de servicio
o Cantidad de incidentes por mes
o Exactitud de manejo de inventarios
o % materiales baja rotación o no se usan

Uso de la Tecnología

La tecnología hace a la información disponible  Información = Recurso Crítico

VP + NT = VPC [Viejos Procesos + Nueva Tecnología =Viejos Procesos Caros]

Conclusiones

- Reducir inventarios - Reducir Reclamos de Proveedores

- Reducir devoluciones - Aumentar el nivel de servicio

- Eficiencia en el pago a Proveedores - Reducir Tarifas de Transporte

- Tener mayor visibilidad y trazabilidad - Obtener mejores precios

- Evitar roturas de stocks

TEMA 11: DFMA
1. ESTADO DEL ARTE
1.1. Introducción

Hoy en día, para mejorar la rentabilidad de nuevos diseños de productos se puede contar con dos
estrategias básicas: la innovación en producto (funciones y prestaciones), o el DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly). Aplicando las técnicas y las metodologías DFMA al diseño de un
producto, es posible recortar sus costes de fabricación hasta incluso un 30 ó un 40%.

El DFMA “Diseño para la Fabricación y el Montaje”, consiste en un conjunto de técnicas y metodologías

para la mejora del diseño, o rediseño, de un producto y tienen como objetivo principal mejorar los
aspectos de fabricabilidad, montabilidad y costes, respetando las funciones esenciales del producto. El
DFMA se engloba dentro de la Ingeniería Concurrente (también denominada en la literatura
especializada ingeniería simultánea, diseño total o diseño integrado) como un enfoque concreto
orientado a la fabricación y el montaje. Por medio del DFMA se concibe la ingeniería de diseño y
desarrollo de productos y servicios de forma global e integrada donde concurren los siguientes puntos
de vista: Producto, Recursos humanos y Recursos materiales.

1.2. Conceptos DFMA

Usos de técnicas y herramientas propias del DFMA para:

 Analizar la cadena de costes de gestión.

 Simplificar los productos y mejorar la calidad

 Mejorar la comunicación entre los departamentos de diseño, fabricación, compras y gestión.

 Recortar los costes de fabricación y montaje

Estas metodologías y herramientas fueron introducidas en la industria por el Dr. Boothroyd y el Dr.
Dewhurst en 1983. De hecho, ellos son los propietarios de la marca registrada DFMA.

1.3. Principales implicaciones en el Diseño.

Las decisiones tomadas en la fase de diseño comprometen el 70% del coste del producto. Si se desea
reducir los costes de un producto, una posible línea de actuación sería a través del DFMA mediante una
optimización del diseño del producto. Desde:

 Ciclo de vida

 Organización de los equipos

 Arquitectura de productos

Miller & Edgard proponen modelos de modularización agrupados en cuatro categorías: Reutilización de
conocimiento en el diseño, personalización en la fabricación, Configuración de variantes en el montaje y
Adaptación después de la fabricación (uso).

Modularizar lleva implícito una simplificación de los productos, en sub-agrupaciones que permiten
repartir el proyecto en sub-proyectos o subcontratar partes. Esto facilita no sólo el montaje de los
módulos, sino que también las diagnosis de fallos de funcionamiento y por ende, el mantenimiento y la
reparación.

 Diseño y desarrollo: Avanzando en el diseño conceptual, de materialización y detalle del

producto, se ha de conocer las nuevas tecnologías de fabricación con soporte informático así
como las de rapid prototyping o rapid manufacturing, sin despreciar las tradicionales. Confiar
en la subcontratación de componentes de mercado con o sin modificar es una estrategia a
 tener en cuenta. De este modo, se facilita la elección de la opción más adecuada. Además, a la
hora de diseñar es conveniente tener en cuenta las simetrías, efecto de los espesores y
dimensiones de las piezas, de las tolerancias y chaflanes o las dificultades de acceso y visión a
fin de evaluar con precisión su influencia y utilizarlas con eficacia.

 Técnicas: Para las operaciones de montaje conviene diseñar haciendo uso de las siguientes
técnicas:

• Estructurar en módulos

• Disminuir la complejidad

• Establecer un elemento de base

• Limitar las direcciones de montaje

• Facilitar la composición

• Simplificar las uniones

1.4. Oportunidades de Diseño con DFMA

Conocer y aplicar el diseño DFMA aporta la ventaja disminuir el coste de los productos y al mismo
tiempo, mejorarlos.

1.5. Conclusiones
La aplicación de las técnicas DFMA en la etapa de diseño permite:

 Facilitar las operaciones de fabricación y montaje

 Disminuir los costes de fabricación y montaje

 Disminuir las inversiones y los costes de utillajes

 Optimizar el uso de las herramientas y equipos de fabricación y montaje

 Disminuir los costes de gestión

 Aumentar la flexibilidad de la fabricación

 Aumentar la configurabilidad de los productos

 Disminuir el tiempo de introducción en el mercado

 Disminuir los almacenajes intermedios, de expedición y la ocupación de espacios en general

 Unificar componentes con la consiguiente disminución de costes de compra y menores

referencias a gestionar.

2. DISEÑO PARA FABRICACIÓN Y MONTAJE (DFMA)

2.1. DFMA e Ingeniería Concurrente

El Diseño para la Fabricación y el Montaje (DFMA) es un enfoque de la Ingeniería Concurrente orientado

hacia la fabricación y montaje.
Consiste en un conjunto de técnicas y metodologías para la mejora del diseño (o rediseño) de un
producto que, respetando sus funciones esenciales, tiene por objetivo mejorar los aspectos de
fabricabilidad, montabilidad y costes.

Algunos de sus objetivos específicos más significativos son:

> Facilitar las operaciones de fabricación y montaje

> Disminuir los costes de fabricación y montaje

> Disminuir las inversiones y los costes de utillajes

> Optimizar el uso de las herramientas y equipos de fabricación y montaje

> Disminuir los costes de gestión

> Aumentar la flexibilidad de la fabricación

> Aumentar la configurabilidad de los productos

> Disminuir el tiempo de introducción en el mercado

> Disminuir los almacenajes intermedios, de expedición y la ocupación de espacios en general

2.2. Definición de Ingeniería Concurrente

La Ingeniería Concurrente es una nueva forma de concebir la ingeniería de diseño y desarrollo de

productos y servicios de forma global e integrada en donde concurren las siguientes perspectivas:
1. Desde el punto de vista del producto. Se toman en consideración tanto la gama que se
fabrica y ofrece a la empresa como los requerimientos de las distintas etapas del ciclo de vida y los
costes o recursos asociados.
2. Desde el punto de vista de los recursos humanos y las metodologías. Colaboran profesionales
que actúan de forma colectiva en tareas de asesoramiento y de decisión (con presencia de las voces
significativas) o de forma individual en tareas de impulsión y gestión (gestor de proyecto), tanto si
pertenecen a la empresa como si son externos a ella (otras empresas, universidades o centros
tecnológicos).
3. Desde el punto de vista de los recursos materiales. Concurren nuevas herramientas basadas
en tecnologías de la información y la comunicación sobre una base de datos y de conocimientos cada
vez más integrada (modelización 3D, herramientas de simulación y cálculo, prototipos y útiles rápidos,
comunicación interior, Internet).
Para designar este nuevo concepto, además del término “ingeniería concurrente”, en la literatura
especializada aparecen otras denominaciones como Ingeniería Simultánea, Diseño Total o Diseño
Integrado.

2.3. Principales orientaciones de la Ingeniería Concurrente

a) Ingeniería concurrente orientada al producto (fabricación, costes, inversión, calidad, comercialización,

apariencia)

b) Ingeniería concurrente orientada al entorno (ergonomía, seguridad, medio-ambiente, fin de vida)

El DFMA (Design for Manufacture and Assembly) es, fundamentalmente la Ingeniería Concurrente
orientada a:

 Producto (en lugar de entorno).

 Etapas de origen (diseño, fabricación, preparación de la comercialización) del ciclo de vida del
producto (en lugar de etapas de destinación: uso, mantenimiento, o de fin de vida).

 Ahorro de costes (en lugar de la mejora o aumento de las funciones y prestaciones).

2.4. Ciclo de Vida del Producto y Recursos Asociados.

CICLO DE VIDA
El ciclo de vida es el conjunto de etapas que recorre una determinada entidad desde que se inicia su
existencia hasta que termina.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que recorre un producto (considerado como
objeto individual) desde que es creado hasta su fin de vida.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de etapas que recorre un proyecto desde que se inicia
hasta que finaliza o es abandonado

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Se ha creído conveniente agrupar el ciclo de vida de un producto en las seis etapas siguientes:

 Decisión y definición

 Diseño y desarrollo

 Fabricación

 Distribución y comercialización

 Utilización y mantenimiento

 Fin de vida

RECURSOS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

El análisis de la evolución de los recursos del ciclo de vida de un proyecto constituye una herramienta
muy importante para determinar su viabilidad económica.

La evolución típica de los recursos en el ciclo de vida de un proyecto invita a las siguientes reflexiones:

a) Conviene no estrangular las actividades de diseño

b) Las inversiones en desarrollo pueden ser muy variables,

c) En el lanzamiento de nuevos productos (con diseño original) en los que se desconoce la reacción del
mercado:

> Empezar con una versión del producto fabricada con medios económicos (inversiones moderadas)

> En caso de reacción favorable del mercado, reconsiderar el diseño y adoptar medios de fabricación de
mayor productividad (pero también de inversión más elevada).

2.5. Organización y Equipo Humano

Aparecen dos elementos organizativos nuevos: el equipo pluridisciplinar de diseño, y el gestor de

proyecto. El primero asegura una orientación colegiada y plural del proyecto mientras que, el segundo,
asegura su gestión global e integrada.

2.6. Resumen

El Diseño para la Fabricación y el Montaje se basa en orientar las metodologías de Ingeniería

Concurrente a la mejora del producto y de los procesos. Para ello se destaca la enorme influencia de las
decisiones tomadas en la fase de diseño sobre el coste comprometido en el ciclo de vida del producto.
Asimismo, se expone la organización del equipo humano de diseño por líneas de producto, impulsadas y
gestionadas por un jefe de proyecto asesorado por un equipo pluridisciplinar de diseño cualificado.
Además el DFMA hace uso de técnicas de diseño que facilitan el montaje y la fabricación, el uso de
componentes de mercado y subcontratación de partes, el uso de herramientas asistidas por ordenador
o el uso de herramientas de diseño de CAD 3D.

2.7. Recomendaciones

 Usar la metodología de Ingeniería Concurrente.

 Estandarizar los productos.

 Incorporar el enfoque del ciclo de vida del producto en la fase de diseño y desarrollo del
producto.

 Invertir más recursos en la fase de diseño ya que en esta fase, las decisiones tomadas
representan el 70-80% del coste del producto.

 Estructurar el producto en módulos y dividir las tareas en subproyectos.

 Organizar el equipo humano por líneas de producto.

 Crear equipos pluridisciplinares de diseño para el asesoramiento y toma de decisiones en la

etapa de diseño de un producto.

 Usar de forma adecuada componentes de mercado o subcontratar partes.

 Diseñar usando técnicas que faciliten y disminuyan los tiempos de las operaciones de
fabricación y montaje.

3. DESARROLLO DEL PRODUCTO

3.1. Definición del Producto

La decisión de desarrollar un producto parte de la manifestación de una necesidad o del reconocimiento

de una oportunidad que puede tener numerosos orígenes, como por ejemplo:

 La petición explícita de un cliente (producto por encargo, máquina especial)

 Un estudio de mercado del fabricante (nueva oferta, rediseño de un producto)

Establecer la definición del producto es una etapa fundamental para su correcto desarrollo posterior.
Las deficiencias en la definición del producto llevan a menudo a desenfocar su resolución:

 Dedicando muchos esfuerzos a aspectos poco relevantes

 Desatendiendo aspectos fundamentales

La definición del producto se establece a través de la especificación lo que constituye la guía y referencia
para su diseño y desarrollo. Si la especificación es demasiado ambiciosa puede repercutir en:

 Un incremento no justificado del coste del producto

 Un aumento de la dificultad de fabricación

 La reducción de la robustez de su funcionamiento

ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO

Es la manifestación explícita del conjunto de determinaciones, características o prestaciones que debe

guiar el diseño y desarrollo del producto.

Se puede distinguir entre dos tipos de especificaciones:

  Requerimiento (R, o especificación necesaria): especificación sin la cual la máquina pierde su
objetivo.

 Deseo (D, o especificación conveniente): especificación que, sin ser estrictamente necesaria
para el objetivo de la máquina, mejoraría determinados aspectos.

Corresponde al equipo de diseño determinar si una especificación es un requerimiento o un deseo.

MODELO DE DOCUMENTO DE ESPECIFICACIÓN

Conviene disponer de una lista de referencia sobre las especificaciones que permita recorrer de forma
metódica los diferentes conceptos relacionados con las funciones, características, prestaciones y
condiciones del entorno del producto.

Conviene organizar las especificaciones de un proyecto en un documento breve (documento de

especificación o, especificación) que contenga la máxima información útil, encabezado con el nombre de
la empresa fabricante (eventualmente, por la empresa cliente), la denominación del producto y las
fechas de creación y última revisión,.

Del mismo modo debería incluir:

Propuesta: Mantiene constancia por medio de signos, se describirá quién hizo la propuesta de cada
especificación (el cliente, un departamento de la empresa fabricante).

Concepto: Facilita la agrupación de las especificaciones (funciones, fuerzas, movimientos) de manera

que sean fácilmente localizables. La tabla siguiente muestra una serie de conceptos que conviene incluir
en la especificación del producto.

CONCEPTO DETERMINACIONES
Función Descripción de las funciones principales, ocasionales y
accidentales del producto (si es necesario, con esquemas)

Dimensiones Espacios, volúmenes, masas, longitudes, anchuras, alturas,

diámetros; número y disposición de elementos

Movimientos Tipos de movimiento; desplazamientos, secuencias y tiempos;

trayectorias, velocidades y aceleraciones

Fuerzas Magnitud, dirección y sentido de fuerzas y momentos; variación

en el tiempo; desequilibrios y deformaciones admisibles

Energía Accionamientos mecánicos y otros conversores de energía:

alimentación y control; transmisiones; potencia y rendimiento

Materiales Flujo, transporte y transformación de materiales; Limitaciones o

preferencias sobre su uso; condicionantes de mercado

Señales y Control Señales de entrada y salida; sensores y actuadores; funciones del

control

Fabricación y Montaje Volumen y cadencia de producción; limitaciones o preferencias en

procesos y equipamiento; variantes del producto; flexibilidad en la
fabricación

Transporte y distribución Embalaje y transporte: dimensiones, masas, orientación, golpes;

Instalación, montaje y puesta a punto

Vida útil y mantenimiento Vida prevista; fiabilidad y mantenibilidad; tipos de mantenimiento e

intervalos de servicio; criterios sobre recambios
Costes y plazos Costes de desarrollo, fabricación y utillaje; Plazos de desarrollo y
tiempo para el mercado

Seguridad y ergonomía Sistemas y dispositivos de seguridad; relación con el usuario:

operación, inteligibilidad, confort y aspecto

Impacto ambiental Consumos de energía y materiales; limitaciones al impacto

ambiental en la fabricación, utilización y fin de vida

Aspectos legales Cumplimiento de normativas (función de los usos y mercados);

evitar la colisión con patentes

Tipo: Indica si una especificación es un requerimiento (R), o un deseo (D); una modificación de
requerimiento, o de deseo (MR, MD), o un nuevo requerimiento o un nuevo deseo (NR, ND).

Descripción: Explicación breve y concisa de la especificación desde el punto de vista de los

requerimientos y deseos del usuario del producto. Conviene evitar descripciones que incluyan
soluciones concretas.

3.2. Generar el concepto

El diseño conceptual parte de la especificación y proporciona como resultados:

 Un principio de solución aceptado

 La estructura funcional

 La estructura modular

ESTRUCTURA FUNCIONAL

 La herramienta más importante del diseño conceptual.

 Se organiza en un diagrama de bloques que representan las funciones que debe realizar el
producto (independientemente de las soluciones que se adopten).

 Los enlaces representan los flujos de energía, materiales y señales entre las entradas, las salidas
y las funciones.

 La estructura funcional puede representarse o bien a nivel de la función global del producto o
sistema o bien, dependiendo de su complejidad, puede subdividirse en partes que contienen
sub-funciones de menor complejidad.

SUBFUNCIONES

La subdivisión en subfunciones presenta un gran interés en el proceso de diseño conceptual y se orienta

a tres objetivos:

 Facilitar la búsqueda de principios de solución para las subfunciones que, por combinación, den
principios de solución para la función global.

 Facilitar la creación de la estructura modular del producto.

 Proporcionar una estructura funcional más detallada y comprensible, a la vez que menos
ambigua.

Las subfunciones están relacionadas con el tipo de diseño que se pretenda llevar a cabo:

 Diseño original. No se conoce la estructura funcional, y su definición forma parte del proceso de
diseño.
  Diseño de adaptación. Inicialmente se conoce la estructura funcional, pero puede ser
modificada durante el proceso de diseño.

 Diseño de variante. Se conoce la estructura funcional y esta no varía durante el proceso de

diseño.

CREATIVIDAD

El proceso creativo es aquel en el cual se elaboran soluciones a un problema concreto, distintas de las
que ya existen.

Desde el punto de vista metodológico, el proceso creativo suele seguir los siguientes pasos:

a) Imponerse al problema.

b) Generar ideas. Se puede proceder de dos maneras:

> Intentando hallar un principio de solución válido para la función global del sistema

> Buscando soluciones parciales a subfunciones de la estructura funcional y después llegar a la solución
global por combinación de ellas. Cualquier combinación de soluciones parciales no es siempre una
solución de la función global. A menudo, una solución parcial descartada puede ser útil más adelante.

c) Simular y evaluar soluciones.

GENERACIÓN DE PRINCIPIOS DE SOLUCIÓN

Numerosos métodos para fomentar y estimular la creatividad, entre los que se encuentran;

 Métodos Convencionales: Búsqueda en fuentes de información, Analogías con sistemas

naturales, Analogías con otros sistemas técnicos y Análisis de la competencia.

 Métodos intuitivos: Brainstorming, Sinéctica y Método Delphi

 Métodos discursivos: Estudio sistemático por procesos físicos, Esquemas de clasificación y

Generación de variantes por inversión

3.3. Materializar la solución: Diseño de Materialización

Se trata de la etapa de proceso de diseño en la que, a partir de un concepto, mediante conocimientos y

criterios técnicos y económicos, se determinan las formas y dimensiones de las distintas piezas y
componentes y, a la vez, se articulan de manera que aseguren la realización de las funciones.

El método usado sigue el ciclo básico de diseño (normalmente, en diversas iteraciones) y el resultado se
da a través de uno o más planos de conjunto (layout).

ETAPAS DEL DISEÑO DE MATERIALIZACIÓN

Se establecen las siguientes etapas (según Pahl y Beiz, 1984):

1. Identificar los requerimientos limitadores

Identificar aquellos requerimientos (o deseos) de la especificación que son limitaciones para el diseño
de materialización:

 prestaciones exigidas (velocidades, fuerzas, tiempos)

 dimensiones exteriores, espacios disponibles, masas admisibles.

 Exigencias ergonómicas (fatiga, visión, seguridad)

  Incidencias ambientales (evitar ruidos, contaminaciones y otros impactos)

 Tecnologías disponibles y capacidades de producción

 Requerimientos de mantenimiento

 Limitaciones de coste

A menudo, la limitación de las dimensiones o de la masa son especificaciones importantes (ventaja

competitiva).

2. Determinar las funciones y los parámetros críticos

Un primer esbozo del diseño de materialización pone de relieve determinadas funciones (provenientes
de la especificación o de funciones técnicas incluidas en el concepto de solución) así como determinados
parámetros (cuantitativos o cualitativos) que son críticos para la resolución del problema y sobre los
cuales hay que establecer compromisos de diseño (condiciones cuantitativas y cualitativas).

Dado que estas funciones y parámetros críticos suelen mostrar importantes interrelaciones, hay que
considerarlos de forma conjunta para obtener una solución global (los requerimientos limitadores
actúan, en general, como criterios de evaluación).

Las funciones críticas, junto con los requerimientos limitadores de la especificación, se traducen en
condiciones críticas (tanto cuantitativas como cualitativas) entre los parámetros críticos en base a las
cuales se establecen los compromisos de diseño y se elaboran las soluciones alternativas

3. Alternativas de diseño de materialización preliminar

Identificados los requerimientos limitadores, las funciones críticas y los parámetros críticos,
corresponde desplegar una o más soluciones de diseño de materialización preliminar. El resultado ha de
cumplir globalmente las funciones principales del producto y los requerimientos limitadores.

En este paso se debe decidir, seleccionar y situar (aunque sea de forma esquemática) los componentes
de mercado que se incorporen al producto.

Como se ha visto anteriormente, hay varias metodologías que ayudan a generar alternativas en el
diseño de materialización entre las cuales se encuentran el método de la inversión de funciones o de la
inversión de características.

En los productos en los que se ha establecido una estructura modular, se suele elaborar un diseño de
materialización preliminar para cada uno de los módulos.

4. Evaluar las alternativas y escoger una

Consiste en evaluar las alternativas de diseño de materialización preliminar mediante el uso de métodos
de evaluación, de criterios como las especificaciones limitadores, y de ayudas como la lista de referencia
para el diseño de materialización.

El diseño de materialización preliminar es la solución que da respuesta a los requerimientos limitadores

y a las funciones críticas y que resulta de la evaluación y de la selección de una de las soluciones
alternativas desplegadas en base a las condiciones críticas.

5. Materializar las restantes funciones

Elegida una solución de diseño de materialización preliminar, deben solucionarse el resto de

requerimientos, funciones y parámetros (diseño de materialización provisional).

No es raro que una función inicialmente no crítica, lo sea en el momento de su materialización. En estos
casos hay que proceder a través de iteraciones sucesivas.
6. Completar el diseño de materialización provisional

A partir de integrar tanto las soluciones que resulten de los requerimientos, funciones y parámetros
críticos como del resto, hasta que el producto o sistema quede del todo definido.

El diseño de materialización provisional es la solución global del diseño de materialización, aunque no

validada por el ensayo, que da respuesta al conjunto de los requerimientos, funciones y parámetros del
producto.

El diseño de materialización provisional fija las disposiciones relativas, las formas y las dimensiones de
todos los elementos y componentes del producto y se presenta en forma de uno o más planos de
conjunto (layout).

7. Ensayar y validar el diseño de materialización

Si un producto o sistema debe trabajar en condiciones duras o exigentes conviene realizar uno o más
prototipos del conjunto y las partes críticas para ensayarlo y validarlo antes de iniciarse la fabricación.

La realización de un prototipo exige la fabricación de piezas y componentes y requiere el despliegue de

planos de pieza que corresponden a la etapa de diseño de detalle.

Dado que el diseño de materialización aún no ha sido validado, estos planos de pieza deben
considerarse provisionales y no adquieren la condición de definitivos hasta la etapa de diseño de
detalle.

La etapa de prototipaje y ensayo del diseño de materialización es de gran importancia para validar las
soluciones. En general, requiere una definición de los objetivos y de los métodos de ensayo, una plani-
ficación de su preparación y ejecución, y unos criterios de validación del producto (protocolo de ensayo)

La validación de los ensayos representa la finalización del diseño de materialización, previa a la incorpo-
ración de las eventuales modificaciones en los planos de conjunto.

8. Incorporar las últimas modificaciones

Este último paso consiste en incorporar las modificaciones en los planos de conjunto y, muy especial-
mente, las que son consecuencia del ensayo y de la validación. Como resultado se obtiene el diseño de
materialización definitivo, la solución completa del diseño de materialización validada por el ensayo.

3.4. El Diseño de Detalle; Documentar la Fabricación

El diseño de detalle tiene por objetivo completar la determinación de las piezas y preparar la
documentación del producto para la fabricación.

Los resultados de esta actividad se dan mediante los planos de piezas, los listados de componentes y los
esquemas de montaje.

COMPLETAR LA DETERMINACIÓN DE PIEZAS Y COMPONENTES

La primera tarea del diseño de detalle es completar la determinación de cada pieza y componente en
todos los detalles que hacen posible su fabricación, entre ellos:

1. DETERMINAR LA GEOMETRÍA Y LOS MATERIALES

a) Formas y dimensiones.

b) Tolerancias.

c) Radios de acuerdo, chaflanes.

d) Determinación de materiales y procesos.

Los planos de pieza deben indicar de forma precisa el material y, cuando convenga, dar indicaciones
sobre procesos de fabricación (especialmente los tratamientos térmicos y superficiales).

2. DETERMINAR LOS ACABADOS

a) Recubrimientos. Hay varios motivos para recubrir las piezas: Estéticos, Evitar la oxidación, Resistir el
desgaste o mejorar el deslizamiento.

b) Implantación de cables y de conducciones.

c) Determinación de lubricantes y otros fluidos.

LISTA DE PIEZAS Y COMPONENTES

Junto con los planos de detalle y la información sobre los componentes de mercado, es de gran
importancia la confección de la lista de piezas y componentes que intervienen en la fabricación de un
producto o de una máquina.

Para una correcta gestión de la información de las piezas y componentes de un producto, es necesaria
una adecuada codificación. En general, cada empresa diseña su propio sistema de codificación teniendo
en cuenta los atributos de diseño y los atributos de fabricación. Conviene que los sistemas de
codificación incluyan los siguientes aspectos como información asociada:

 Suministrador, plazos de entrega, coste

 Módulos a los que pertenece (estructuración modular)

 Procesos de fabricación, máquinas y tiempo que requieren

 Utillajes de forma (moldes, matrices, hileras) en caso de existir

Los nuevos sistemas informáticos PDM (Product Data Management) permiten gestionar la
documentación generada durante el diseño de los productos en una base de datos común a los distintos
departamentos de la empresa.

SIMPLIFICAR LAS SOLUCIONES

Algunos de los puntos en que esta tarea de simplificación es más eficaz son:

a) Disminuir el número y tipos de elementos de unión, de elementos de guiado y de otros componentes

de uso frecuente.

b) Eliminar variantes en componentes análogos.

c) Refundir piezas y componentes, cuando sea posible

REVISAR EL PROYECTO

Una última función del diseño de detalle es revisar que todas las partes y todos los aspectos del
proyecto concuerden.

Es adecuado que estas listas de referencia sean elaboradas por profesionales de la propia.

En todo caso, conviene tener en cuenta los siguientes puntos:

1. REVISAR QUE SE CUMPLAN TODAS LAS FUNCIONES

Revisar que el producto cumpla todas las funciones, tanto las que corresponden a los modos de
operación principales como las de los modos de operación ocasionales y accidentales.
En los modos de operación ocasional o accidental es donde con más frecuencia se producen olvidos o
desajustes. Debe cuestionarse: ¿Cómo se mantiene y repara? ¿Cómo se transporta y cómo se guarda?
¿Qué pasa cuando falla el suministro eléctrico? ¿Cómo puede actuar un usuario inexperto?

2. COMPROBAR QUE SEA FABRICABLE

Asegurar que todas las piezas son fabricables y dar alternativas cuando se presenten dificultades.

Por ejemplo:

 Evitar formas incompatibles con el proceso previsto (fundición, forja, sinterizado).

 Facilitar la mecanización disminuyendo las estacadas.

 Prever puntos de sujeción para las piezas.

 Estudiar y mejorar las secuencias de montaje y prever las herramientas necesarias. Por
ejemplo:

 Prever chaflanes para la inserción de piezas

 Disminuir las direcciones de montaje

 Incorporar elementos de referenciación

 Evitar operaciones incompatibles. Por ejemplo: soldadura después de la pintura

3. REVISAR QUE EL PROYECTO SEA COMPLETO

El diseño de detalle ha de proporcionar los documentos necesarios para la fabricación.

3.5. Resumen

La metodología de diseño y desarrollo es básica en la creación de un equipamiento o producto. En estos

procesos es clave una rigurosa definición del producto y un diseño estructurado mediante una
metodología organizada con la finalidad de entender el problema planteado, generar soluciones y
materializarlas. En esta fase de definición del producto es muy útil la generación de un documento de
especificación del producto que servirá de guía a través de todo el diseño.

En el momento de creación conceptual es recomendable establecer una estructura funcional que nos
ayudará a generar soluciones y crear un diseño modular del producto.

En este capítulo se han ofrecido diferentes técnicas y ejemplos de generación y de materialización de

soluciones muy útiles durante el proceso creativo del diseño, así como a adoptar una estructura
ordenada, siguiendo el diseño modular, a la hora del diseño de materialización.

La documentación de la fabricación puede ser un buen momento para revisar ciertos factores que
pueden mejorarse, como la adecuación de las tolerancias y acabados al tipo de pieza que se desea,
simplificación de piezas o fusión de algunas de ellas, reducción del número de uniones o de la variación
de los tipos, etc.

3.6. Recomendaciones

 Definir el producto por medio de la especificación, que debe ser corta y evitar la descripción de
soluciones.

 Organizar las especificaciones en un documento de requisitos bien estructurado.

 Establecer una estructura funcional que nos ayude a generar soluciones y crear un diseño
modular del producto.
  En el diseño de detalle se debe:

 Disminuir el número y tipos de elementos de unión (tornillos, tuercas, arandelas, pasadores,

chavetas, remaches), elementos de guiado (cojinetes, rodamientos, guías lineales) y otros
componentes de uso frecuente

 Eliminar variantes en componentes análogos (unificar soluciones, evitar componentes con

mano)

 Refundir piezas y componentes, cuando sea posible

 Revisar que se cumplan todas la funciones, especialmente en modos de operación ocasionales

o accidentales:

 Mantenimiento y reparación

 Transporte y almacenaje

 Asegurar que todas las piezas son fabricables y dar alternativas cuando se presenten dificulta-
des. Por ejemplo:

 Evitar formas incompatibles con el proceso previsto (fundición, forja, sinterizado).

 Facilitar la mecanización disminuyendo las estacadas.

 Prever puntos de sujeción para las piezas.

 Estudiar y mejorar las secuencias de montaje y prever las herramientas necesarias:

 Prever chaflanes para la inserción de piezas

 Disminuir las direcciones de montaje

 Incorporar elementos de referenciación

 Evitar operaciones incompatibles. Por ejemplo: (soldadura después de la pintura)

4. ARQUITECTURA DE PRODUCTO Y MODULARIDAD

4.1. Arquitectura de Producto

ESTRUCTURA Y ARQUITECTURA

La estructura es el arreglo de las partes de un sistema (proceso o producto) y de sus relaciones.

También se puede definir como el conjunto de reglas de estructuración de los elementos de un proceso
o producto, de sus relaciones y de la información asociada, establecida y gestionada por un agente
individual o colectivo (el arquitecto) y que sirve de guía durante el desarrollo.

La arquitectura de un sistema se crea durante las primeras etapas de diseño y, eventualmente, se

adapta o modifica en etapas posteriores si el cambio es ventajoso. El concepto de arquitectura toma así
un carácter de intencionalidad constructiva (cómo se quiere que sea un sistema) y debe dotarse de
herramientas de representación ágiles, mientras que el concepto de estructura adquiere un carácter
descriptivo (cómo es un sistema) y requiere herramientas de representación más formales.

En base a las definiciones anteriores, el proceso de diseño consiste en un movimiento en zig-zag entre
las intenciones plasmadas en la arquitectura del sistema y las sucesivas concreciones de las distintas
partes en estructuras de niveles de definición cada vez mayores.

PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LAS FAMILIAS DE PRODUCTOS

Modelos propuestos por Miller & Elgard agrupados en cuatro categorías: Reutilización de conocimiento
en el diseño, Personalización en la fabricación, Configuración de variantes en el montaje y Adaptación
después de la fabricación (uso).

1. REUTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTO EN EL DISEÑO

Incluso en el caso de la personalización pura hay la posibilidad de compartir una base de conocimiento
que, en este caso, constituye la plataforma del proceso de diseño.

Pautas de diseño (design patterns): Formalización de las pautas utilizadas por diseñadores
experimentados en la resolución de problemas anteriores que han mostrado ser viables. Se evita volver
a resolver problemas.

Escalonamientos (size ranges): Productos que realizan la misma función, se basan en el mismo principio
de funcionamiento e implican procesos de fabricación similares, pero se conciben en distintos tamaños
para cubrir una amplia gama de aplicaciones. Se basan en pautas similares a partir de un mismo diseño
básico. El escalonamiento no se limita a dimensiones geométricas, sino también a otros parámetros
como la potencia, la relación de transmisión, o la conducción térmica.

Constricción (narrowing): Funcionalidades comunes a diversos usuarios que se agrupan en una solución
común. Es útil cuando se identifican pautas invariantes e intensivas en el conocimiento. Ejemplos: Un
circuito de alimentación de potencia aplicado a más de un producto; determinados tipos de uniones
mecánicas o que se utilizan en toda una gama de máquinas; determinadas tecnologías de fabricación de
rodillos para diversos productos.

2. PERSONALIZACIÓN EN LA FABRICACIÓN (PERSONALIZACIÓN A MEDIDA)

Fabricación a medida (Fabricate to fit): Estrategia según la cual, en la fabricación, algunos componentes
pueden adoptar cualquier valor, continuo o discreto (dentro de ciertos límites), en una o más
dimensiones de variedad.

3. CONFIGURACIÓN DE VARIANTES EN EL MONTAJE (APLICABLE EN LA ESTANDARIZACIÓN

PERSONALIZADA)

Gran parte de la literatura sobre la personalización en masa se centra sobre la modularidad, estrategia
según la cual las variantes se obtienen por combinación de módulos estándar y que se ha denominado
estandarización personalizada. [Lampel & Minzberg, 1996]

El montaje de los módulos suele tener lugar en la empresa, pero también puede ser el usuario quien
combina o monta los módulos (el caso de IKEA, por ejemplo).

Modularidad de componentes permutados (component-swapping modularityt): Se da cuando dos o

más módulos distintos pueden ser apareados con el mismo módulo básico para crear distintas variantes
de producto de la misma familia. Generalmente se asocia a la creación de variedad exterior.
Modularidad de componentes compartidos (component-sharing modularityt): Un mismo módulo
forma parte de varios miembros de una familia de productos. Concepto complementario de la
modularidad de componentes permutados, si los módulos intercambiables se consideran más esenciales
que el módulo invariante. Se suele asociar a la estandarización y a la eliminación de variedad inútil.
Modularidad de bus (bus modularityt): Un módulo básico (el bus) puede conectarse simultáneamente a
un determinado número de componentes (iguales o distintos) a través de un mismo tipo de interface (a
diferencia de otros tipos de modularidad, la de bus permite variar el número y la localización de los
componentes).

Modularidad seccional (sectional modularityt): Se da cuando distintos tipos de módulo pueden ser
configurados de forma arbitraria conectados por las interfaces. Se asocia con la variedad más que otros
tipos de modularidad. Ejemplos: LEGO; muebles.

Modularidad de apilamiento (stack modularityt): Se basa en una colección de módulos que se conecten
formando apilamientos para crear una unidad con un valor que es la suma de la de los módulos
individuales. El apilamiento puede darse en base a módulos del mismo tipo o en base a combinaciones
de módulos de distintos tamaños.

4. ADAPTACIÓN DESPUÉS DE LA FABRICACIÓN (APLICABLE EN LA ESTANDARIZACIÓN PERSONALIZADA)

En ciertos casos, un producto requiere cierta flexibilidad para adaptarse a aplicaciones específicas. La
estrategia de adaptar después de fabricar puede ser realizada por la cadena de distribución, por el
usuario final o automáticamente por el propio sistema en el momento de su aplicación. Otras dimen-
siones de esta adaptación son el que sea reversible o permanente, o que sea discreta o continua.

Ajuste (adjustment): Estrategia de personalización de un producto que permite adaptarse al usuario a

partir de modificar el valor de alguna de las dimensiones de variedad. El ajuste tiene lugar en general
después de la fabricación y suele ser reversible. Permite diferir al máximo la creación de variedad.

Adaptabilidad (adaptive variety): Estrategia en la que el producto o componente se adapta

automáticamente a la aplicación concreta sin la necesidad de una acción deliberada del usuario. El
producto puede cambiar de comportamiento en función de la aplicación o del usuario.

Ensanchamiento (widening): Consiste en crear productos o componentes que satisfacen al mismo

tiempo una variedad de necesidades no contradictorias. No proporciona variedad pero mejora la
usabilidad y elimina variedad externa inútil. Aunque puede aumentar el coste, mejora la estandarización
que repercute en una disminución de gastos fijos generales.

4.2. Modularidad y Complejidad de un Producto

Los productos modulares son aquellos que están organizados según una estructura de varios bloques
constructivos orientados a ordenar e implantar las distintas funciones y a facilitar las operaciones de
composición del producto con el mínimo de interfaces posibles.

Los bloques constructivos toman el nombre de módulos y su organización toma el nombre de estructura
modular.

Módulos funcionales: Son aquellos bloques, o módulos, orientados fundamentalmente a materializar

una o más de las funciones del producto y que prestan una especial atención a las interfaces de
conexión y en los flujos de señales, de energía y de materiales con el entorno. Ayudan a organizar e
implantar las funciones de un producto. Para ello, exigen una atención especial en la elaboración de la
estructura funcional y un esfuerzo importante durante las etapas de definición y de diseño conceptual.

Módulos constructivos: Bloques orientados a estructurar y facilitar la composición de un producto

mediante la partición de una secuencia de fabricación en secuencias de menor complejidad. Prestan una
especial atención a las interfaces de unión. Colaboran a la hora de implantar la fabricación, facilitan las
tareas de planificación de la producción y abaratan los costes..

1. ESTRUCTURA MODULAR Y CICLO DE VIDA

La estructura modular adquiere todo su significado al incidir en las actividades de distintas etapas del
ciclo de vida:

 Partición del proyecto en subproyectos en la etapa de diseño (desarrollo simultáneo de varias

partes)

 Fabricación en subgrupos (facilita las relaciones de subcontratación y la adquisición de

componentes)

 Simplificación de la verificación y el montaje

 Oferta de opciones y variantes en la comercialización

 Facilita el mantenimiento (detección y reparación)

La estructuración modular de los productos es una poderosa herramienta en la perspectiva de la
ingeniería concurrente.

El diseño modular requiere un esfuerzo adicional, especialmente en las etapas de definición y diseño
conceptual. Habrá que evaluar cuidadosamente las implicaciones de esta nueva concepción en las
distintas etapas del ciclo de vida, así como en la gama de producto de la empresa

 Nivel de separación en módulos

 Partición del diseño

 Componentes comunes

 Incidencia en la fabricación y el montaje

 Opciones en la comercialización y en el uso

 Facilidad de mantenimiento

 Posibilidades de reutilización o reciclaje al fin de vida

Las principales ventajas para el fabricante y el usuario son:

a) Facilita la división del proyecto y posibilita la realización del diseño y de distintos módulos en paralelo,
lo que permite acortar el tiempo total del proyecto.

b) Consecuentemente con lo anterior, facilita la subcontratación de piezas y módulos y la aplicación de

componentes de mercado.

c) Amplía las posibilidades de introducir nuevas funciones o variantes en el producto siempre que se
mantenga la estructura modular inicial.

d) Al concentrar funciones en módulos repetitivos, permite hacer un desarrollo cuidadoso y ensayado de

éstos, lo que redunda en una mayor fiabilidad.

e) Facilita el montaje, ya que implica componentes bien definidos con interfases claramente
establecidas.

f) Mejora la fiabilidad del conjunto ya que se parte de módulos con funciones claramente delimitadas
que se han verificado previamente.

g) Facilita la racionalización de gamas de productos al establecer módulos comunes y concentrar las

opciones en módulos con variantes.

h) Una estructura de módulos constructivos en productos fabricados en pequeñas series da lugar a una
solución más económica gracias a las repeticiones.

i) Los módulos comunes a distintos miembros de una gama, también aumentan las series de fabricación
y abaratan el producto.

j) En productos con un gran número de variantes, la estructuración en módulos comunes simplifica la

fabricación y disminuye el tiempo de entrega.

k) El mantenimiento se hace más sencillo, ya que simplifica la detección y el diagnóstico, se facilita el

desmontaje y montaje y la puesta a punto es más fiable.

2. MÓDULOS E INTERFACES

El análisis funcional de un producto o sistema y la elaboración de la estructura funcional es un primer

paso para establecer su estructura modular (la mayor parte de diseñadores realizan estos procesos sin
formalizarlos) a partir de combinar las diversas funciones en módulos de forma que se consiguen dos
objetivos prioritarios:

a) Agrupar las funciones en módulos.

b) Establecer interfaces adecuadas entre módulos: Interface mecánica, Interface de energía, Interface
de transferencia de materiales y Interface de señal.

3. SIMBOLOGÍA

Para facilitar la representación de las funciones y los flujos en el establecimiento de la estructura

funcional de un producto o sistema, conviene disponer de símbolos adecuados cuya utilización sea
suficientemente flexible. Se ha adoptado fundamentalmente la simbología propuesta por la norma VDI
2222 que tiene la virtud de permitir establecer una estructura funcional suficientemente articulada que
sirva de guía parar fijar la estructura modular del producto o sistema y para generar los principios de
solución.

Los símbolos utilizados son los siguientes:

• Función: Rectángulo de línea continua

• Flujo de material y dirección: Flecha de doble línea continua
• Flujo de energía y dirección: Flecha de línea continua
• Flujo de señal y dirección: Flecha de línea discontinua
• Sistema, subsistema, módulo: Polígono de línea de raya y punto

4. COMPLEJIDAD
La complejidad está relacionada con el número y las relaciones entre los elementos que intervienen en
la determinación de una pieza, componente, producto o sistema.
a) Complejidad de piezas y componentes (fabricación)..

b) Complejidad de un conjunto (de composición y montaje).

La disminución de la complejidad tiene, en general, efectos beneficiosos como:

 Disminución del número de piezas a fabricar.

 Disminución del número de interfases.

 Disminución del número de uniones y enlaces.

 Disminución del coste.

 Más fiabilidad del conjunto y mejora de la mantenibilidad.

4.3. Resumen

La arquitectura de producto es el conjunto de reglas y principios de estructuración de elementos y sus

relaciones para conseguir ventajas competitivas en cualquiera de las distintas etapas del ciclo de vida
del producto.

Si se desea establecer una gama coherente y racional de los productos que se fabrican es conveniente
organizarlos según una estructura de módulos o bloques constructivos orientados a ordenar e implantar
las distintas funciones y a facilitar las operaciones de composición del producto con el mínimo de
interfaces posibles.

La estructura modular, por tanto, es clave en el diseño de un producto ya que incide en distintas etapas
de todo su ciclo de vida: en la etapa de diseño se estructura el proyecto en subproyectos por lo que
puede realizarse el desarrollo simultáneo de varias partes; amplía las opciones de introducción de
variantes y funciones; en la etapa de materialización, facilita las decisiones de subcontratación,
adquisición o fabricación; simplifica la verificación, el montaje y el mantenimiento,…
No obstante, el diseño modular requiere un esfuerzo adicional, especialmente en las etapas de
definición y diseño conceptual. Por tanto, se han de evaluar las implicaciones de esta nueva concepción
en las distintas etapas del ciclo de vida, así como en la gama de producto de la empresa, y no caer en
una modularidad excesiva.

La arquitectura de un sistema se crea durante las primeras etapas de diseño y, eventualmente, se

adapta o modifica en etapas posteriores si el cambio es ventajoso. Para crear la estructura y
arquitectura de un producto pueden seguirse diferentes principios de diseño basados en la creación de
familias de productos, que se han visto en este capítulo.

4.4. Recomendaciones

 Procurar que la estructura modular haga transparente el funcionamiento del producto o

sistema al usuario

 Evitar una subdivisión excesiva, por la multiplicación de interfaces y la duplicación de elemen-

tos en cada módulo

 Evitar una división escasa, ya que los módulos pueden ser demasiado complejos

 Eliminar variabilidades en elementos que no la necesiten por su funcionalidad

 Complementariamente, tender a acumular las opciones y variantes en determinados módulos a

fin de simplificar el establecimiento de gamas y opciones.

5. FABRICACIÓN

5.1. Objetivos del DFMA respecto a la Fabricación

El objetivo del DFMA es conseguir que, además de cumplir su función, el producto diseñado sea fácil de
fabricar y barato. Engloba las actividades del Conformado de piezas y el montaje del producto.

Es habitual encontrar dificultades a la hora de automatizar la fabricación de productos y sistemas que no

han sido concebidos a tal fin, especialmente en lo que se refiere a la manipulación, que se confía a la
habilidad humana. El DFMA desarrolla nuevas concepciones y metodologías para minimizar el uso de
estas capacidades del hombre, como pueden ser: componentes con simetrías, ordenación de las piezas,
paletización y cadenas de montaje integradas.

El diseñador tiene una gran influencia en los costes y tiempos de fabricación, así como en la calidad de
los productos. Las decisiones que va tomando sobre materiales, formas, dimensiones, tolerancias,
acabados superficiales, componentes y uniones, afectan aspectos tan determinantes como:

 Tipo de proceso de fabricación necesario

 Las máquinas, las herramientas y los instrumentos de medida utilizados

 Requerimientos de manipulación, transporte interior y almacenaje

 Elección entre fabricación propia o subcontratación

 Posibilidad de utilizar productos semielaborados

 Procedimientos de control

5.2. Vías de obtención de piezas y componentes

En la fabricación de un conjunto mecánico, las piezas y componentes (y subgrupos) se pueden obtener

de alguna de las siguientes formas:

1. Fabricación interior de la pieza en la propia empresa

  Know-how en componentes estratégicos

 Utilización y amortización de instalaciones existentes

 Capacidad de innovación

 Permite diferenciación

 Flexibilidad productiva

 Dificultad para amortizar recursos humanos y equipos

 Costes más elevados y absorción de errores

 Requiere desarrollo previo (costes y tiempos)

 Respuesta más lenta

2. Fabricación exterior de la pieza, por subcontratación

 Optimización de recursos e inversiones

 Disminución de costes

 No asunción de los errores de fabricación

 Capacidad innovación

 Permite diferenciación

 Se difumina el know-how

 Requiere desarrollo previo (costes y tiempos)

 Menor flexibilidad productiva

 Dificultad para amortizar recursos humanos y equipos

3. Transformación de un componente de mercado

 Diseño y desarrollo complementario

 Componente probado (fabricantes solventes)

 Capacidad de mejora, adaptación e innovación

 Evolución del producto sin inversión

 Se comparte el know-how (partner)

 Diferenciación parcial

4. Adopción de un componente de mercado

 Eliminación del diseño y desarrollo

 Disponibilidad rápida

 Componentes probados (fabricantes solventes)

 Bajo coste
  Disponibilidad de recambios sin producción

 Se pierde el know-how

 Sin diferenciación

 Dificultad o limitaciones a la innovación

5.3. Tecnología de Grupos

La tecnología de grupos es una filosofía de producción muy útil en DFMA. Consiste en identificar y
agrupar las piezas que presenten similitudes en familias de piezas para facilitar las tareas de fabricación
y las de diseño.

 Familia de piezas de fabricación: Gracias a los atributos de fabricación, sus miembros

presentan analogías en la fabricación. La tecnología de grupos propugna agrupar las máquinas y
equipos a fin de fabricar una familia en una célula de fabricación y facilitar así el flujo de
materiales y las operaciones de trabajo.

 Familia de piezas de diseño: Gracias a los atributos de diseño, sus miembros presentan
analogías en el diseño.

>Dos piezas idénticas desde el punto de vista geométrico, pero totalmente distintas desde el punto de
vista de la fabricación (material; dimensión de la serie; campo de tolerancias). Por lo tanto, forman
parte de una misma familia de piezas de diseño pero de distinta familia de piezas de fabricación.

>Dos piezas que son distintas desde el punto de vista geométrico (las formas y simetrías obliguen a
definiciones distintas) pero que formen parte de una misma familia de piezas de fabricación, ya que los
procesos son análogos (torneado, agujeros en la misma dirección).

 Pieza compuesta. Es aquella que contiene todos los atributos de las piezas de una familia de
piezas. Cualquier pieza de la familia tiene, como máximo, los mismos atributos que la pieza
compuesta. Una célula de fabricación diseñada para fabricar una pieza compuesta, puede
fabricar todas las piezas de la familia.

 Distribución por grupos. A la luz de la tecnología de grupos, una propuesta para la distribución
en planta de las máquinas consiste en organizar los talleres por grupos de máquinas que
intervienen en la fabricación de las principales familias de piezas. Esta alternativa genera varias
ventajas (reduce la manipulación y el material circulante, disminuye los tiempos de puesta a
punto y de proceso) lo que, en definitiva, se transforma en reducciones de costes.

La dificultad principal para pasar de una distribución funcional a una por grupos es la formación de las
familias de piezas. Para conseguirlo, se han utilizado tres métodos que requieren un consumo de tiempo
grande en el análisis de un volumen de datos muy importante (si existen):

a) Inspección visual.

b) Clasificación por codificación.

c) Análisis del flujo de producción (PFA, production flow analysis).

Se han desarrollado numerosos sistemas de codificación y clasificación de piezas, pero ninguno de ellos
ha sido aceptado de forma general, ya que se deben adaptar a las necesidades de cada empresa. Se
distinguen entre:

a) Sistemas basados en atributos de diseño (formas, dimensiones, tolerancias, tipos de

material, acabado superficial, función de la pieza)

b) Sistemas basados en atributos de fabricación (procesos y operaciones, tiempos de

fabricación, lotes y producción anual, máquinas y utillajes necesarios)
 c) Sistemas mixtos basados en atributo de diseño y de fabricación

5.4. Guía de referencia para el diseño orientado a la fabricación

A modo de guía acerca de la dificultad de mecanizar con unas tolerancias requeridas puede decirse que:

1. Tolerancias entre 0,125 y 0,25 mm se obtienen fácil y rápidamente

2. Tolerancias entre 0,025 y 0,05 mm son ligeramente más complicadas de obtener e incrementan los
costes de producción

3. Tolerancias de 0,0125 e inferiores requieren herramientas precisas, operarios con más entrenamiento
y habilidad y aumentan substancialmente los costes de producción.

5.5. Resumen

Elegir correctamente los procesos de fabricación de una pieza o componente tiene una gran repercusión
en su funcionalidad y su coste, objetivos principales del DFMA.

El DFMA desarrolla nuevas concepciones y metodologías para minimizar el uso de las capacidades del
hombre a la hora del montaje y la fabricación, como pueden ser: componentes con simetrías,
ordenación de las piezas, paletización, cadenas de montaje integradas, etc.

Las decisiones tomadas en la fase de diseño sobre fabricación afectan a un gran número de aspectos
posteriores que tienen una gran incidencia en los costes del producto (tipo de proceso de fabricación
necesario, maquinaria, herramientas e instrumentos de medida, manipulación, transporte interior,
almacenaje, etc) así como un gran peso a la hora de escoger entre fabricación propia, subcontratación o
compra de productos semielaborados.

Una técnica muy útil para reducir el número de piezas, facilitar las tareas de fabricación y las de diseño
es la tecnología de grupos, que propone agrupar las piezas en familias de diseño o de fabricación.

En este capítulo se han dado una serie de recomendaciones a seguir según el tipo de proceso de
fabricación seleccionado, muy útiles a la hora de diseñar según el DFMA.

6. MONTAJE

6.1. Objetivos del DFMA respecto al montaje

En el montaje confluyen, pues, un conjunto complejo de operaciones que hay que analizar
cuidadosamente para su optimización y aplicación del DFMA. Así, será necesario analizar las siguientes
operaciones: la manipulación y composición de piezas y componentes, la unión entre piezas, el ajuste,
la puesta a punto y la verificación del montaje.

6.2. Operaciones de montaje

A continuación se listan las diferentes operaciones de montaje que pueden realizarse.

a) Manipulación de piezas y componentes

 Reconocimiento de una pieza o componente

 Determinación de la zona de prensión

 Realización de la operación de prensión

 Movimientos de posicionamiento y de orientación

Uno de los principales objetivos de la manipulación y la fijación de las piezas durante el proceso de
fabricación es mantener el orden (posición y orientación) ya que si se pierde, es muy caro de recuperar.
b) Composición de piezas y de componentes

 Yuxtaposición de piezas

 Inserción (eje en un alojamiento, corredora en una guía)

 Colocación de cables y conducciones

 Llenado de recipientes y depósitos (engrasado, líquidos, gases)

c) Unión de piezas y de componentes

 Uniones desmontables (roscadas, pasadores, chavetas)

 Ajuste por fuerza (calado de piezas; unión elástica)

 Uniones por deformación (remaches, rebordonado)

 Uniones permanentes (soldadura, encolado)

d) Operaciones de ajuste

 Retoque de piezas (rebabas, lima, ajuste por deformación)

 Operaciones de ajuste mecánico (conos, microrruptores)

 Operaciones de ajuste eléctrico (potenciómetros, condensadores)

e) Operaciones de verificación

 Puesta a punto (regulaciones, inicialización informática)

 Verificación de la funcionalidad del producto

6.3. Defectos más frecuentes en el montaje

Los defectos más frecuentes que afectan en las operaciones de montaje son:

a) Defectos que inciden en las operaciones de manipulación:

 Dificultad en el reconocimiento y referenciación de piezas

 Dificultad de prensión

 Dimensiones o formas de difícil manipulación

 Roturas en la manipulación y en la inserción

b) Defectos que inciden en las operaciones de composición:

 Errores dimensionales y de forma

 Elementos deformados (fundición, soldadura, tratamientos térmicos)

 Tolerancias excesivamente críticas

 Falta de referenciación en la yuxtaposición de elementos

 Falta de elementos de guía en las inserciones

c) Defectos que inciden en las operaciones de unión:

  Acceso difícil a los puntos de unión

 Limitaciones en los movimientos para la unión

 Incorrecto encaje de las piezas (especialmente en chapas)

 Contaminación de superficies (soldadura, encolado)

d) Defectos que inciden en la funcionalidad y la calidad:

 Funcionamiento incorrecto de enlaces (articulaciones, guías, rótulas)

 Sujeción deficiente de piezas y componentes

 Dispositivos que se desajustan, o que fallan

 Defectos estéticos en las partes exteriores

 Dificultad de desmontaje (disminución de la disponibilidad)

6.6. Montaje y Automatización

La mejora del montaje puede tratarse desde dos puntos de vista:

a) Automatización de los procesos de montaje: Primer impulso en la mejora de la productividad en el

montaje. Consiste en automatizar lo que hasta hoy se realizaba a mano. Siguiendo en el orden creciente
de las inversiones necesarias, la automatización se puede realizar a distintos niveles (según el carácter
del producto y el volumen de producción):

 Asistencia al montaje manual.

 Montaje automatizado (medios genéricos).

 Montaje automatizado (medios específicos).

b) Diseño para el montaje: Punto de vista más radical del problema del montaje. Consiste en
reconsiderar el diseño global del producto tomando como objetivo la facilidad y la calidad del montaje y,
en definitiva, la reducción de costes. El diseño para el montaje conviene independientemente del tipo
de montaje que se considere.

El diseño para el montaje empuja hacia el rediseño global:

Automatización flexible > ahorro del 50%

Automatización rígida > ahorro del 75%

Rediseño > ahorro del 80% (mejor flexibilidad e inversión muy inferior)

6.5. Recomendaciones para el Diseño

Las principales recomendaciones para el diseño de un nuevo producto (o rediseño de un producto

existente) en relación al montaje, son:

1. Estructurar en módulos

2. Disminuir la complejidad

3. Establecer un elemento de base

4. Limitar las direcciones de montaje

5. Facilitar la composición
 6. Simplificar las uniones

1. ESTRUCTURAR EN MÓDULOS

La modularidad es un concepto básico para un buen diseño (o rediseño) para el montaje. Es clave
establecer una correcta estructuración modular: módulos e interfaces bien definidas y adecuadas.

Consiste en agrupar las distintas funciones que debe cumplir un producto, o las distintas secuencias de
su fabricación, en módulos conectados por interfaces mecánicas, de flujo de materiales, flujo de energía,
y de flujo de señales claramente definidas.

Una buena estructuración modular incide de forma beneficiosa en numerosos aspectos del producto:

a) Flexibilidad en la fabricación mayor: subcontratación de piezas y grupos, incorporación de

componentes de mercado.

b) Racionalización de variantes. Delimitación de subgrupos con variantes

c) Facilidad de montaje mayor: pocas interfaces claramente establecidas

d) Fiabilidad del conjunto mejor: verificación previa al montaje

e) Facilidad de diagnóstico de averías

f) Mejor mantenibilidad: facilidad de diagnóstico, simplicidad de desmontaje y substitución de piezas

y componentes

Es uno de los pilares básicos del diseño para el montaje (como poner en orden el material de trabajo).
Además, la estructuración modular determinará en gran medida las secuencias de montaje.

2. DISMINUIR LA COMPLEJIDAD

Objetivos:

a) Minimizar el número y diversidad de piezas y componentes.

b) Minimizar y simplificar el número de interfaces mecánicas, de flujo de materiales, de flujo de energía

y de flujo de señales.

Ventajas:

a) Disminuye el número de piezas a conformar y las agrupar en menos tipos de piezas distintas
(aumenta los volúmenes de fabricación)

b) Disminuye el número de superficies mecanizadas (centradores, tolerancias, ajustes) y disminuye el

número de uniones y enlaces

c) Disminuye operaciones de montaje (menos piezas, menos uniones)

d) Mejora la fiabilidad (menos piezas e interfases susceptibles de fallar)

e) Mejora la mantenibilidad (facilita el montaje y desmontaje)

Criterios para eliminar piezas

Al decidir eliminar una pieza o refundir dos de ellas, deben formularse las siguientes preguntas respecto
a cada una de ellas:

¿Tiene movimiento independiente en relación al resto de piezas? ¿Los materiales deben ser distintos
por motivos funcionales? ¿Deben poderse separarse por razones de montaje?
Si la respuesta a las tres preguntes es negativa, puede pensarse en transferir las funciones de la pieza a
alguna de su entorno, y eliminarla. En este caso, aún hay que formularse una cuarta pregunta:

 La fabricación de una sola pieza en lugar de las dos o más que sustituye, ¿resulta más barata?

A pesar de que la respuesta sea negativa, la substitución puede continuar siendo una buena opción si el
ahorro en las operaciones asociadas de gestión y montaje es superior al aumento del coste de
conformación de la pieza única.

3. ESTABLECER UN ELEMENTO DE BASE

 Asegurar que cada módulo (subconjunto o producto) tenga un elemento de base adecuado que
a la vez sustente y sirva de referencia para el resto de piezas y componentes del módulo.

 Conviene que cada módulo tenga un elemento de base sobre el cual referenciar y unir las
restantes piezas y componentes.

 La existencia de un solo elemento de base proporciona, en general, una rigidez mayor y unas
referencias más precisas para el conjunto del módulo.

 A menudo, con un adecuado diseño del elemento de base, se suele obtener una de las mayores
disminuciones de costes del producto.

Los criterios para el diseño de elementos de base son:

a) Debe procurarse dar las mínimas dimensiones compatibles con la funcionalidad (les
dimensiones excesivas dificultan la rigidez y la resistencia).

b) Debe procurarse llenar de material las líneas que unen los puntos más solicitados
(rodamientos, soportes de guías, fuerzas exteriores): más rigidez y resistencia.

c) Se recomiendan formas simples (planas, de revolución) que faciliten el conformado. Hay que
reforzar las partes planas.

d) Las formas cerradas son más rígidas que las abiertas. (Importante en elementos sometidos a
torsión y a flexión).

e) En lo posible, conviene establecer simetrías geométricas.

4. LIMITAR LAS DIRECCIONES DE MONTAJE

Procurar que el número de direcciones de montaje sea el mínimo (los dos sentidos de una dirección
cuentan doble) a poder ser, tan solo una.

5. FACILITAR LA COMPOSICIÓN

Debe facilitarse la composición de los conjuntos, especialmente las inserciones, evitando los puntos de
enganche. En las operaciones de inserción, además de la influencia de la orientación, influyen las
tolerancias y los chaflanes. Cuanto más estrecho es el juego entre perno y agujero, mayor es el tiempo
de inserción. Son igualmente beneficiosos los chaflanes en la inserción de tornillos y resortes.

La orientación de las piezas y el establecimiento de simetrías son recursos que facilitan la manipulación.
Las simetrías ayudan en gran medida ya que afectan el tiempo para prender y orientar una pieza.

Es importante prestar atención a los grosores y dimensiones de la pieza que pueden afectar a su
manipulación.

La accesibilidad necesaria en el proceso de montaje, ya sea manual o automatizado es también un punto

clave a tener en cuenta. A este respecto, puede ser útil considerar que:

a) Las restricciones visuales se resuelven a través de percepciones táctiles.

b) A partir de ciertos márgenes de los bordes, las restricciones de acceso ya no disminuyen.

Debe evitarse la autoretención, ya que comporta una gran pérdida de tiempo. Para ello, es conveniente
analizar previamente las posibles autoretenciones durante la manipulación y el montaje y buscar la
forma de eliminarlas.

6. SIMPLIFICAR LAS UNIONES

La primera recomendación es evitar las uniones siempre que sea posible y, en caso contrario, procurar
simplificarlas al máximo.

Las uniones constituyen elementos básicos en los productos que afectan a múltiples aspectos del
diseño.

Algunos aspectos a tener en cuenta en las uniones son:

a) Uniones desmontables/Uniones permanentes.

b) Uniones para el montaje fácil/Uniones para el desguace.

6.6. Evaluación del montaje

Existen diversos métodos para evaluar el montaje de un determinado producto. Uno de ellos es el
método de Boothroyd y Dewhurst: Una metodología para estudiar con más profundidad el nivel de
adecuación de una solución en relación al montaje por medio del cálculo de la eficiencia de montaje
basada en la evaluación de los tiempos de las diferentes operaciones de montaje.

6.7. Resumen

La etapa de montaje es clave en el DFMA. En el momento del montaje se detectan todos los aciertos y
errores de la etapa de diseño.

El montaje de un producto integra una serie de operaciones que hay que tener en cuenta a la hora de
diseñar y que afectan directamente a los costes de dicho producto: manipulación, composición, unión,
funcionalidad y comprobación de la calidad.

La estructuración modular es una herramienta muy útil del DFMA que incide de forma beneficiosa en
numerosos aspectos del producto y que influye en gran medida en las secuencias de montaje.

En este capítulo se han citado una serie de recomendaciones básicas para un buen diseño para el
montaje, como disminuir la complejidad, siempre que sea posible, establecer un elemento base en los
ensamblajes, limitar al máximo las direcciones de montaje y simplificar las uniones entre piezas.

6.8. Recomendaciones

A continuación se exponen las siguientes recomendaciones a modo de resumen:

 Para conservar el orden de las piezas durante los procesos de montaje se recomienda:

 Para piezas pequeñas fabricadas en grandes series utilizar dispositivos vibradores (cubas,
mesas) con trampas mecánicas para eliminar las orientaciones no deseadas (coste importante
en utillajes).

 Para piezas más complejas o de mayor tamaño utilizar sistemas robóticos dotados de
percepción artificial (normalmente visión), de coste generalmente más elevado.

 Para piezas de grandes dimensiones se suelen manipular manualmente con la ayuda de

utillajes.

 Es muy beneficioso diseñar a partir de una estructuración modular.

  Disminuir la complejidad es uno de los objetivos básicos del DFMA. A tal fin se recomienda:

 Minimizar número de piezas y variantes

 Reducir los flujos de materiales, energía, señales

 Minimizar las operaciones de mecanizado

 Minimizar las operaciones de montaje

 Se recomienda establecer en cada conjunto o módulo un elemento base de sujeción y

referenciación.

 Es aconsejable reducir el número de direcciones de montaje a una

 El montaje debe ser lo más fácil posible. Esto se consigue:

 Facilitando la orientación mediante simetrías

 Facilitando la inserción mediante chaflanes y tolerancias adecuadas

 Optimizando espesores y dimensiones de pieza

 Facilitando la accesibilidad

 Evitando la autoretención

 Reducir y simplificar al máximo las uniones entre piezas.

 Es conveniente realizar un análisis del montaje en cuanto a tiempos y costes para evaluar los
puntos que requieren mejora y los beneficios de las actuaciones realizadas.

7. PRECONFORMADOS

7.1. Objetivos del DFMA respecto a los Componentes de los Preconformados

En este capítulo se desea exponer de forma somera los principales tipos de componentes
preconformados en mayor o menor grado, para alentar al diseñador a hacer uso de ellos, y ayudar en la
decisión estratégica entre desarrollar un componente específico o adoptar un componente de mercado

1. INCORPORACIÓN DE COMPONENTES DE MERCADO

La aplicación de un componente de mercado en el diseño tiene las siguientes ventajas:

 Coste del componente ajustado al mercado

 Fiabilidad garantizada

 Suministro al alcance

 Las mejoras del componente recaen sobre el proveedor

 Se minimizan el número de componentes

 Se facilita la concepción y la fabricación

Su incorporación depende de varios factores que se deben plantear al inicio del diseño y de la selección
del componente:

a) ¿Qué se quiere conseguir? Diseño rápido y seguro, Protección del diseño o Diseño competitivo

b) ¿De qué tipo de máquina se trata? Diseño modular, Máquina única o series cortas o Máquina seriada
c) Concepción modular de una máquina: Interfaces entre módulos (componentes específicos) , Interior
del módulo (componentes de mercado y específicos)

d) Máquina única o series cortas: Incorporar el máximo número de componentes de mercado

e) Máquina en series grandes en un mercado competitivo: Agrupar funciones en componentes

específicos, Componentes específicos – patente – protección

2. CLASIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES

En función de los distintos procedimientos de diseño y fabricación, se distinguen los siguientes

componentes de las máquinas:

a) Componentes específicos sin utillajes de forma. A partir de materiales semielaborados (chapas,

láminas, barras, tubos, alambres, perfiles laminados, perfiles extruidos). Fabricados con herramientas y
utillajes genéricos (máquinas-herramienta convencionales, sierras, cizallas, plegadoras, soldadura, etc.)

Ventajas:

 Fabricación rápida

 Costes moderados para series bajas

Inconvenientes:

 Limitaciones en el diseño

 Formas simples

 Funciones simples

 Comparativamente, costes elevados para series grandes

b) Componentes específicos con utillajes de forma. Son aquellos que requieren utillaje de forma para
su fabricación (moldes, matrices, hileras)

Ventajas:

 Formas complejas

 Funciones complejas

 Costes bajos para series elevadas

Inconvenientes:

 Coste de inversión elevada en la mayoría de casos (moldes de inyección, matrices, etc.)

c) Componentes de mercado genéricos. Componentes de máquinas o productos, generalmente

optimizados y normalizados, fabricados en serie y destinados de forma genérica a un gran número de
aplicaciones.

Ventajas:

 Varias funciones complejas agrupadas

 Diseño optimizado (dimensiones y pesos) y ensayado

 Bajo coste comparado con las funciones que realiza

 Suministro normalmente rápido. Recambios

  Componentes normalizados. Varios fabricantes

Inconvenientes:

 Dificultan las adaptaciones o variaciones

 Imponen dimensiones o prestaciones al diseño

 No proporcionan diferenciación

d) Componentes de mercado especializados: Componentes de mercado con características adaptadas a

un sector de mercado especializado.

Ventajas:

 Realizan funciones especializadas

 Diseño optimizado (dimensiones, pesos y funciones)

 Prestaciones especializadas (coste, ligereza, resistencia a la fatiga, resistencia a la corrosión,

etc.)

Inconvenientes:

 Según el sector al que van dirigidos y del grado de especialización el coste puede ser muy
elevado

 Frecuentemente no están normalizados

8. UNIONES FIJAS

8.1. Objetivos del DFMA con respecto a las Uniones Fijas

Frecuentemente, en un diseño se utilizan numerosas y diferentes uniones; optimizar su uso, por tanto,
contribuye considerablemente a mejorar el diseño en cuanto a una serie de factores, importantes para
el DFMA, que afectan a la reducción de costes y tiempos:

 número de operaciones de fabricación

 número de operaciones de montaje

 referenciación entre piezas

 espacio necesario

 herramientas necesarias

 número de direcciones de montaje

 facilidad de mantenimiento

El conocimiento de los diferentes tipos de unión y sus posibilidades en el diseño es básico a la hora de
seleccionar la mejor opción en cada caso concreto. Para ello es importante plantear inicialmente una
serie de aspectos o requerimientos deseados de la unión, la mayoría interrelacionados entre sí:

 sujeción/resistencia

 seguridad

 desmontabilidad

 deformaciones inducidas
  referenciación

 resistencia a la temperatura

 resistencia al ataque químico

 estanqueidad

 mantenimiento de la fuerza con el uso

 aspecto estético

 espacio necesario

 preparación previa

 costes

Una vez conocidas estas “especificaciones” de la unión fija, sus ventajas e inconvenientes, se puede
seleccionar la más adecuada.

A continuación se presenta un resumen de los diferentes tipos de uniones fijas, ventajas e

inconvenientes de cada una, criterios de selección y una serie de recomendaciones para su uso.

8.2. Tipos y características

Las uniones fijas son aquellas que no permiten el movimiento relativo entre las diferentes partes unidas.
Esto puede conseguirse mediante:

 Encaje libre

 Inserción elástica

 Encaje forzado

 Rosca

 Deformación plástica

 Soldadura

 Adhesión reversible

 Adhesión permanente

 Encapsulado

Las uniones fijas tienen unas funciones asociadas que pueden ser intrínsecas a la propia unión o
extrínsecas:

Funciones extrínseca:

 Desmontabilidad: Capacidad de una unión para ser desmontada sin deterioro, de manera que
pueda volver a establecerse.

 Estanqueidad: Capacidad de una unión para impedir el paso de fluidos a través de ella sin
elementos adicionales, gracias a la propia unión.

Funciones intrínseca:

 Referenciación: Capacidad de una unión para permitir posicionar relativamente dos o más
piezas.
  Sujeción: Capacidad de una unión para mantener unidas las piezas que la forman. Hace
referencia a la resistencia de la unión.

Teniendo en cuenta los criterios de sujeción, referenciación, desmontabilidad y estanqueidad, puede

realizarse una clasificación/ valoración cualitativa de cada tipo de unión. Puede realizarse otra
valoración a partir de los costes asociados a cada tipo de unión. Se han de contemplar:

Costes propios

 De preparación: Operaciones anteriores (limpieza, pulido de partes, mecanizados previos)

 De unión: Operaciones de unión (elementos de unión, equipo necesario, operaciones)

 De acabado: Operaciones posteriores (pulidos, recubrimientos posteriores)

Costes inducidos

Costes de fabricación y montaje de otras partes del sistema o sobrecostes de utilización o de

mantenimiento inducidos debido a alguno de los condicionantes de la unión.

8.3. Resumen y Recomendaciones

A modo de resumen, se recogen las recomendaciones más importantes sobre las uniones fijas:

 Los defectos más usuales que inciden en las operaciones de unión son:

o Acceso difícil en los puntos de unión

o Limitaciones en los movimientos para la unión

o Incorrecto encaje de las piezas (especialmente en chapas)

o Contaminación de superficies (soldadura, encolado)

 Se recomienda usar la unión por encaje libre cuando se desea una unión simple de bajo coste y
gran desmontabilidad, siempre que no sea necesario sujetar las piezas entre sí ni una
referenciación precisa.

 Se recomienda usar la unión por encaje forzado cuando se desea una unión desmontable, con
piezas bien referenciadas y fuerzas de sujeción medias o elevadas.

 Se recomienda usar la unión por deformación elástica cuando se desea una unión desmontable
de baja fuerza de sujeción.

 Los clipajes son uniones para un montaje fácil. Generalmente son muy económicos, pero
pueden presentar dificultades debido a una fuerza de retención débil (la unión se deshace) o
por roturas en los desmontajes.

 Se recomienda usar la unión por deformación plástica cuando se desea una unión no
desmontable de elevada resistencia y bajo coste.

 Se recomienda usar uniones roscadas cuando se desea una unión desmontable de elevada
resistencia mecánica y facilidad de desmontaje, a pesar de su mayor coste

 Las uniones atornilladas clásicas son las de coste más elevado, tanto en la preparación (meca
nizado de los agujeros, de los asentamientos, eventualmente, de las roscas) como por su
montaje (inserción; elementos como tornillos y tuercas; proceso de atornillado).

 Los costes de las uniones atornilladas varían según los elementos (tornillos, tuercas, elementos
de retención), procesos (agujeros con o sin rosca, asentamientos), tiempo de montaje
(colocación de piezas, inserción, atornillado).
  Se recomienda usar uniones soldadas cuando se desea una unión permanente de elevada
resistencia y, eventualmente, con estanqueidad

 Se recomienda usar adhesivos cuando se desea una unión no desmontable, se disponen de

grandes superficies y deben evitarse concentraciones de esfuerzos

 Se recomienda usar el encapsulado cuando se desea una unión no desmontable de elevada

resistencia.

9. UNIONES MOVILES

9.1. Objetivos del DFMA con respecto a las Uniones Móviles

Una unión móvil es la conexión entre dos partes de una máquina o de determinadas estructuras
resistentes, que permite el movimiento relativo (real o virtual, respectivamente) entre ellas, ya sea por
medio del deslizamiento en la zona de contacto, de rodadura entre las partes o de la interposición de
elementos elásticos.

Tipos de uniones móviles para exponer unas recomendaciones finales.

9.2. Contacto Deslizante

La forma más sencilla de materializar un enlace entre dos miembros consiste en conformar dos superfi-
cies iguales, con geometría adecuada (de revolución, prismática) y confiar el movimiento relativo al
deslizamiento entre ambas.

El modelo de Coulomb para las fuerzas tangenciales que ejercen dos cuerpos en contacto que deslizan
(o tienden a deslizar) explica el comportamiento de este tipo de contactos. Define el coeficiente de
fricción, μ, como el cociente entre las fuerzas tangencial y normal en un contacto:

μ = FT /FN

El modelo de Coulomb considera que este parámetro es una característica que sólo depende de los
materiales en contacto y del estado de las superficies, pero no de otros factores como la velocidad de
deslizamiento o la presión de contacto. Sin embargo, el coeficiente de fricción,
μ, varia también con
estos factores y, concretamente, tiende a disminuir con la velocidad.

Si dos cuerpos en contacto se transmiten una fuerza en una dirección que forma un ángulo con la
normal más pequeño que un determinado valor límite, llamado ángulo de adherencia, μ0 (que define el
cono de adherencia), entonces no se produce deslizamiento por más que el módulo de la fuerza
aumente.

9.3. Contacto de Rodadura

El contacto de rodadura es una forma de materialización de un enlace que consiste en la interposición

de elementos de rodadura (rodillos, bolas,...) entre superficies que tienen movimiento relativo.

Dos elementos de rodadura presentan, teóricamente, un punto o una línea de contacto y, en realidad,
una pequeña zona de contacto alrededor del punto o de la línea (presiones de Hertz).

Se presupone que el límite de adherencia es suficientemente elevado para evitar el deslizamiento en el

punto de contacto y se asegura así la rodadura de un cuerpo sobre el otro con un eje de rotación
instantáneo que pasa por el punto o coincide con la línea de contacto.

9.4. Enlaces de Revolución

Los enlaces de revolución son aquellos definidos por un contacto superficial entre dos superficies de
revolución. Es el principal tipo de enlace con funciones de guiado rotacional en las máquinas. Sus
principales formas de materialización son los cojinetes de fricción y los rodamientos.
1. COJINETES DE FRICCIÓN

Los cojinetes básicamente están formados por un manguito, con o sin valona, que se empotra por la
cara exterior en un alojamiento y desliza por la cara interior sobre un eje, generalmente de acero. El
principal parámetro que define su funcionamiento en seco es el factor PVadm, producto de la presión
diametral sobre el manguito, P, por la velocidad tangencial de deslizamiento, V.

La presión diametral se define como el cociente entre la fuerza aplicada y el producto del diámetro por
la anchura de contacto:

P=F/(b•d)

El factor PV es directamente proporcional a la potencia disipada por unidad de superficie y está

relacionado con la temperatura admisible.

Para cojinetes lubricados con aportación de lubricante, esta condición se asegura gracias al efecto de
refrigeración.

También se suele limitar la presión máxima admisible Pmáx y la velocidad máxima admisible Vmáx, pero
las determinaciones proporcionadas por los fabricantes no son muy precisas.

2. RODAMIENTOS

Los rodamientos son componentes formados por una o más hileras de elementos de rodadura,
generalmente distanciados mediante una jaula, que se mueven entre dos anillos, uno interior unido a un
eje y, un otro exterior, unido a un alojamiento.

Las clasificaciones de rodamientos de mayor interés son:

A) rodamientos de bolas / rodamientos de rodillos: En los primeros, los elementos rodaduras son
bolas, mientras que, en los segundos, son rodillos. Su distinta geometría proporciona una capacidad de
carga y rigidez mayor en los rodamientos de rodillos, y un límite de velocidad superior en los
rodamientos de bolas.

B) rodamientos radiales / rodamientos axiales: En los primeros, el contacto entre los elementos de
rodadura y los anillos es radial, mientras que, en los segundos, es axial. Los rodamientos de contacto
oblicuo (angulares de bolas, de rodillos cónicos, u oscilantes) se consideran radiales o axiales según la
carga preponderante, referencia para el cálculo.

9.5. Enlaces Prismáticos

Los enlaces prismáticos son aquellos definidos por medio del contacto superficial entre dos superficies
prismáticas. Permite el movimiento de traslación relativo según el eje de los prismas. Puede transmitir
fuerzas y momentos en todas las direcciones, excepto la fuerza en la dirección del eje de los prismas.

Es el principal tipo de enlace con funciones de guiado de traslación en las máquinas. Su principal forma
de materialización son las guías lineales.

9.6. Recomendaciones

Ventajas del contacto de rodadura frente al contacto deslizante:

a) Disminuye en gran medida las fuerzas de fricción, las limitaciones térmicas por disipación de
calor y mejora el rendimiento de las máquinas.

b) Al ser el coeficiente de rodadura menos variable que el de fricción (y su valor estático muy
próximo al dinámico), no se produce el fenómeno de stick-slip.

c) Introduce elementos estandarizados, más fiables y de mayor precisión, a la vez que facilita el
mantenimiento.
Inconvenientes del contacto rodadura:

a) Menor tolerancia a los golpes, ruido.

b) Rigidez: entre los puntos más deformables de la estructura de guiado de una máquina están
los enlaces y requieren especial atención si se han materializado mediante contactos de
rodadura.

c) Montaje más complejo

> Se recomienda usar cojinetes de fricción en aplicaciones de menor compromiso (cargas moderadas o
velocidades de rotación pequeñas) de rendimiento, ya que pueden resultar más baratos que los
rodamientos (menores requerimientos de montaje).

> Se recomienda usar cojinetes lubricados por capa gruesa en aplicaciones que requieren grandes
prestaciones que no cubren los rodamientos (grandes diámetros o velocidades; o sistemas de montaje
por cojinetes partidos). En este caso se lubrican en base sistemas hidrodinámicos (cuando las
velocidades relativas son elevadas), o hidrostáticos (cuando las velocidades relativas son bajas).

> Teniendo en cuenta la capacidad de carga y el precio, se recomienda usar rodamientos de bolas para
pequeñas dimensiones, mientras que para grandes dimensiones se recomienda de rodillos.

> Si se busca aumentar la rigidez de una unión se recomienda usar rodamientos de rodillos frente a los
de bolas.

> La rigidez de los rodamientos mejora con la precarga pero hay que valorar la influencia en sus
prestaciones y duración.

> Se recomienda controlar correctamente el fenómeno de la autoretención en los guiados de traslación

ya que es uno de los aspectos que dan más calidad a las máquinas.

> Se recomienda analizar el grado de movilidad del enlace prismático para optimizar el tipo de guiado
requerido para cada aplicación.

10. DESARROLLO DE UN PROYECTO DE DFMA

Cuando una empresa o equipo de diseño tiene la voluntad de implantar en su organización la

metodología de Diseño para Fabricación y Ensamblaje, hay una serie de pasos que debe de seguir para
lograr este objetivo con éxito.

Estas etapas se relacionan con el desarrollo de un proyecto, y no con la propia estructura organizativa
de la empresa, por tanto, cuando un equipo técnico va a comenzar a trabajar en un proyecto aplicando
técnicas del DFMA, debe seguir el siguiente procedimiento:

1. Definición del equipo de trabajo

En primer lugar, se debe de definir el equipo de trabajo que participará en el proyecto. Se debe de elegir
al jefe de proyecto, como responsable y coordinador del mismo. Le acompañará un equipo formado por
personas con formación variada que aseguren una visión plural del proyecto.

2. Definición del producto

Cuando se toma la decisión de diseñar y fabricar un producto, se intenta convertir en realidad una idea
o un concepto que cumpla con unas características determinadas para llevar a cabo una función
concreta.

A la hora de realizar las especificaciones de un producto éstas pueden clasificarse como requerimientos
o como deseos. Un requerimiento es una especificación sin la cual la máquina pierde su objetivo,
mientras que un Deseo es una especificación que, sin ser estrictamente necesaria para el objetivo de la
máquina, mejoraría determinados aspectos.
Es en este momento en el que se debe de añadir el enfoque del ciclo de vida del producto. Se realizará
un análisis pormenorizado de todas las entradas y salidas de los proceso s que conforman todas las
etapas de generación del producto, desde las que se realizan dentro de la empresa (diseño, desarrollo,
fabricación, embalaje, transporte) hasta su venta y, etapas posventa que corresponden al usuario y,
eventualmente, a la colectividad.

3. Diseño conceptual, materialización y detalle del producto

En todas las etapas de diseño (conceptual, materialización, detalle) se generan soluciones alternativas
que después son simuladas (o probadas) y evaluadas y que constituyen la base para la decisión a seguir.

El diseño conceptual es la etapa en la que se generan soluciones alternativas en función de las

especificaciones surgidas en la fase anterior. Como resultados finales se debe de obtener un principio de
solución, una estructura funcional y una estructura modular. Para poder aplicar las técnicas de DFMA, el
diseño debería seguir las pautas de diseño que se describen en esta guía.

A continuación se procede a la materialización, fase en la cual se concretan las formas y dimensiones de

las distintas piezas y componentes y, a la vez, se articulan de manera que aseguren la realización de las
funciones.

Por último, el diseño de detalle tiene por objetivo completar la determinación de las piezas y preparar la
documentación del producto para la fabricación.

El estudio de la arquitectura del producto, su reajuste y rediseño tienen cabida en este periodo. La
arquitectura de un sistema se crea durante las primeras etapas de diseño y se adapta o modifica en
etapas posteriores.

Otro de los factores a los cuales se les debe prestar especial atención es a la modularidad. Existe una
nueva tendencia a la hora de diseñar productos, que consiste en la creación de conjuntos complejos a
partir de la integración de componentes individuales.

4. Fabricación

Una vez detallado el diseño del producto la última fase sería la de fabricación. Un diseño con DFMA
facilitaría ese proceso ya que es habitual encontrar dificultades a la hora de automatizar la fabricación,
sobre todo cuando se habla de procesos manuales.

CASOS PRÁCTICOS
Talleres Cancio

Talleres Ramón Castro

FARHO DOMÓTICA

TERMOSALUD

UROMAC

SOCINSER 21
DFMA
Diseño para la fabricación y el ensamblaje

Ventajas de DFMA
• Método cuantitativo para evaluar el diseño
• Herramienta de comunicación con otras disciplinas de ingeniería y otros
departamentos (Ventas,…)
• Mayor importancia de otras áreas durante la fase de ingeniería (por ejemplo,
producción)
• Ya que el 75% de los costes del producto se definen en la fase de ingeniería, esto
ofrece una herramienta para atacar a las áreas de desperdicios ocultos antes de
definir un diseño

DATO: Los tornillos suponen un 5% del coste de materia prima, pero suponen un 70% del coste
de mano de obra.

Historia de DFMA
• Los primeros métodos aparecieron a finales de los años 70
• Lo siguieron los estudios empíricos para el manejo de componentes
• A principio de los 80 apareció el sistema para estimar tiempos de ensamblaje
• Geoffrey Boothroyd lideró el sistema durante su estancia en la Universidad de
Massachusetts con el Power Saw project

Tiempos de manejo e inserción

Cada pieza tiene una penalización de tiempo de manejo e inserción

• Cuanto mas compleja es la pieza, mayor es el tiempo de penalización

• Cuanto mas preciso es el alineamiento, mas grave es la penalización

El desperdicio de la complejidad
• El objetivo es conseguir diseños simples en vez de complejos
• Los diseños complejos tienden a producir mas desperdicios y son más complicados de
manejar por personas
• Los desperdicios pueden ser en forma de tiempo, energía, defectos…

Empresas
Boeing / Lockheed Martin / Northrop / Grumman / McDonnell Douglas / Hewlett-Packard /
Ford / GM / Chrysler
DFMA Guía para el diseño
• Diseñar para un ensamblaje top down (de arriba abajo, mayor a menor complejidad)
• Diseñar piezas auto-localizantes
• Intentar diseñar piezas simétricas
• Si no es posible diseñar la pieza simétrica, hacer que sea obvia la orientación especifica
de la pieza
• Evitar que las piezas en contacto se atasquen o enreden usando una configuración
correcta
• Evitar piezas que son difíciles de manejar, demasiado pequeñas, afiladas, frágiles…
• Evitar piezas que solo conectan. Unir las piezas directamente para evitar conexiones.
• Evitar ajustes. Por lo general, los ajustes compensas malos diseños