Schimbarea organizațională.

Strategii de realizare a schimbării organizaționale

Unitate de învăţare Nr. 12

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ. STRATEGII DE

REALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Cuprins Pagina

Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 12…………………………………………………… 71

12.1 Conceptul de schimbare organizaţională 71
12.2 Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează 72
12.3 Strategii de realizare a schimbării organizaţionale 74
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 12………………………………………….. 75
Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare…………………................................. 75
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 12…………………………………………………… 76

70
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

OBIECTIVELE Unităţii de învăţare Nr. 12

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare Nr. 12 sunt:
• Definireaconceptului de schimbare organizațională
• Identificarea cauzelor generatoare a rezistenței la schimbare
• Cunoașterea principalelor strategii de realizare a schimbării
organizaționale
• Cunoașterea etapelor procesului de schimbarea organizațională
12.1 Conceptul de schimbare organizaţională
Schimbarea Conceptul de schimbare organizaţională vizează efectuarea unor modificări
organizațională esenţiale ale organizaţiei, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziţie cu micile
schimbări, care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale
programului de lucru, ale persoanelor aflate in diferite funcţii de conducere sau de
execuţie.
Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii şi a viziunii
unei organizaţii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi,
introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea sistemului de
salarizare, modificări de esenţă în structura organizaţională, orientarea spre noi
grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi comportament total diferit decât al
clienţilor avuţi în vedere până atunci, introducerea sistemului de management al
calităţii totale (TQM) etc.
Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune,
mijloacele cu care operează, responsabilităţile şi competenţele de care acesta are
nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaţională le include pe
cele anterioare, dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de funcţionarea
organizaţiei ca sistem.
Schimbarea organizaţională presupune însuşirea unor noi competenţe şi
abilităţi de către resursele umane. Schimbarea organizaţională vizează
modificarea de proceduri şi sisteme, de structuri organizatorice şi responsabilităţi, dar
în egală măsură şi schimbarea de competenţe. în noua construcţie, oamenilor le sunt
necesare noi cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. În plus, managerilor le sunt
necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea.
Probleme Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de
organizatorice declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt, în principal,
implicate de următoarele:
• stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării;
schimbarea
• stabilirea rolurilor managerilor în procesul de schimbare organizaţională;
organizațională • identificarea barierelor critice în implementarea schimbării;
• selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi întreprinse
pentru realizarea schimbării;
• conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei
la schimbare;
• elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională;
• elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de
către managerii superiori;
• elaborarea programelor de realizare a comunicării, prin identificarea
mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii
71
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

persoanelor implicate;
• crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane.

Consecinţele schimbării organizaţionale. Schimbarea organizaţională

Consecințele
poate determina modificări esenţiale în:
schimbării • maniera de a face lucrurile şi de îndeplinire a responsabilităţilor;
organizaționale • sistemele, procedurile, relaţiile şi instrumente de lucru;
• sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale, de grup
şi organizaţionale;
• sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane;
• numărul, structura şi rolul posturilor de muncă;
• produsele şi serviciile oferite;
• amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a
activităţilor.

Avantajele Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de

schimbarii schimbare organizaţională şi se situează în acele poziţii în care schimbarea este
organizationale esenţială pentru succesul organizaţiei sunt următoarele:
• creşterea respectului şi a reputaţiei în cadrul organizaţiei;
• îmbunătăţirea oportunităţilor de promovare în cadrul organizaţiei (în
special, pentru susţinătorii activi ai schimbării);
• creşterea satisfacţiei în muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să
reacţioneze la schimbările rapide ale pieţei);
• creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei în
cadrul organizaţiei.
• deficienţe în procesul de planificare a schimbării, erori în stabilirea
priorităţilor şi în aprecierea reacţiilor adverse

Test de autoevaluare 12.1 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.

1.Scimbarea organizațională presupune?

Răspunsul la test se găseşte la pagina 75.

12.2 Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează
Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt:

Interesul a) Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere importantă, ca

personal îngust urmare a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată, că vor pierdeprestigiul şi
competenţa, că vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbării sunt conştienţi că există riscul să-şi piardă
prestigiul şi competenţa pentru că ei ştiu bine numai vechile proceduri. într-un nou
sistem este posibil să fie necesare noi competenţe cărora nu le-au acordat atenţie
până acum şi pentru a şi le însuşi au nevoie de timp şi de un volum apreciabil de
muncă.
72
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

Reacţia cea mai frecventă într-o astfel de situaţie constă în adoptarea unui
comportament prin care se încearcă acoperirea propriilor deficienţe, dar se poate
concretiza şi în formarea unor grupuri de presiune care veghează ca schimbarea
propusă să nu aibă loc sau să eşueze.

Înțelegerea b) Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de
eronată mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei. în acest caz, schimbările preconizate sunt
interpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul informaţiilor formale. Zvonurile
bine orientate împotriva schimbării, şi îndeosebi cele ameninţătoare, tind să aibă un
impact cu mult mai puternic decât orice evidenţă.

Evaluarea c) Evaluarea diferită a situaţiei, generată de diferenţele de percepţie a

diferită a situației situaţiei. Insuficienţa informaţiilor sau interpretarea diferită a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane să aibă o perspectivă diferită despre aceeaşi realitate. În
consecinţă, şi modalităţile de soluţionare sunt diferite.

Intoleranța față d) Intoleranţa faţă de schimbare, care este generată de neîncrederea în

de schimbare propria capacitate de a dobândi noile aptitudini şi competenţe. Ea este efectul undei
de şoc, determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a intenţiilor
creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă). Oamenii au nevoie de timp
pentru a analiza lucrurile în linişte. Este necesară elaborarea unei strategii pe o
perioadă mai mare de timp, a unui plan strategic care să fie cunoscut din timp.
Intoleranţa apare îndeosebi atunci când schimbarea reprezintă o ameninţare
reală (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare în funcţie de
performanţe; evaluarea performanţelor managerilor şi în funcţie de aprecierile
personalului din subordine).

e) Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca

manifestare a experienţei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului
cultural de esenţă dictatorială care a stat la baza funcţionării firmelor şi instituţiilor
româneşti decenii de-a rândul. Este o consecinţă a fricii de pierdere a controlului, a
dezechilibrării raportului dintre ce pot eu să fac altora şi ce pot ei să-mi facă mie.
Reacţia cea mai frecventă în astfel de situaţii se concretizează în încercarea de
salvare a aparenţelor, de regulă, nefiind invocate adevăratele motive.

Neîncrederea în f) Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a sesiza

inițiatorii adevărata situaţie şi de a propune măsuri eficiente de schimbare. Neîncrederea în
schimbării iniţiatorii schimbării poate viza fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o
schimbare care să ducă la ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei
competitive ale organizaţiei, fie bunele intenţii, corectitudinea şi sinceritatea
iniţiatorilor.

Test de autoevaluare 12.2 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.

1. Interesul personal îngust se referă la ?
2. Înțelegerea eronată se referă?

73
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

Răspunsul la test se găseşte la pagina 75.

12.3 Strategii de realizare a schimbării organizaţionale

Tipuride Elaborarea strategiilor de schimbare organizațională este de competenţa
strategii de managerilor superiori.
realizarea a Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării
procesului de schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al
schimbării
mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare, pot fi utilizate
organizaționale următoarele strategii generale:
• Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării. O astfel de
strategie de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al
schimbării, pe comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi
folosirea stimulentelor în funcţie de rezultatele obţinute de
participanţii la procesul de schimbare organizaţională. Promovarea
acestei strategii porneşte de la premisa că oamenii vor avea un
comportament raţional şi că vor urmări propriul lor interes, dacă acesta
este suficient de vizibil.
• Strategia normativă, cu rol de reeducare. Schimbarea
organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi
a valorilor existente, precum şi prin iniţierea unui ansamblu de
activităţi care să ducă la dezvoltarea încrederii în acestea. în
promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că
oamenii vor adera la noile norme şi valori.
• Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri
şi prin aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformează.
Promovarea unei astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii
sunt îngăduitori şi, în general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce
pot să facă. Strategia coercitivă este indisolubil legată de promovarea
stilului autoritar, de neîncrederea în subordonaţi, dar şi de
desconsiderarea capacităţii personalului privind posibilitatea acestuia
de a contribui, într-o formă sau alta, la conturarea programului de
schimbare organizaţională. Este de altfel şi strategia cea mai comodă
pentru managerii superiori: dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie
aplicate întocmai. Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii
fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sancţionaţi.
Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să
revină la situaţia anterioară.
• Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe
efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la
mutaţiile ce intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un
caracter reactiv, schimbările organizaţionale se produc numai după ce
acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a
activităţilor, nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se
porneşte de la ideea că oamenii, chiar dacă sunt tentaţi să se opună, se
vor adapta la noile circumstanţe atunci când vor vedea că nu mai au o

74
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

altă soluţie.

Test de autoevaluare 12.3 – Scrieţi răspunsul în spaţiul liber din chenar.

1. Strategia normativă, cu rol de reeducare implică?
2. Strategia de schimbare prin adaptare la mediu presupune?

Răspunsul la test se găseşte la pagina 76.

Am ajuns la sfârşitul Unităţii de învăţare Nr. 12.

Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în

În loc de
această unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
rezumat
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare Unitate de învăţare
Nr. 12 pe care urmează să o transmiteţi tutorelui.

Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 12

Prezentaţi conceptul de schimbare organizațională.

Prezentați fenomenul de rezistență la schimbare și cauzele care îl
generează.
Prezentaţi strategiile de realizare a schimbării organizaționale.

Răspunsurile şi comentariile la testele de autoevaluare

Raspunsul la testul de verificare 12.1

1. Schimbarea organizaţională presupune însuşirea unor noi
competenţe şi abilităţi de către resursele umane. Schimbarea
organizaţională vizează modificarea de proceduri şi sisteme, de structuri
organizatorice şi responsabilităţi, dar în egală măsură şi schimbarea de
competenţe. în noua construcţie, oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe
şi abilităţi pentru a acţiona. În plus, managerilor le sunt necesare noi
deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea.

Răspunsul la testul de verificare 12.2

1. Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere
importantă, ca urmare a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată,
că vor pierde prestigiul şi competenţa, că vor munci mai mult.

2. Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de

mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei. în acest caz, schimbările
preconizate suntinterpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul
informaţiilor formale. Zvonurilebine orientate împotriva schimbării, şi
îndeosebi cele ameninţătoare, tind să aibă un impact cu mult mai puternic
decât orice evidenţă
75
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale
 Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale

Raspunsul la testul de verificare 12.3

1. Schimbarea organizaţională se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea
normelor şi a valorilor existente, precum şi prin iniţierea unui ansamblu de
activităţi care să ducă la dezvoltarea încrederii în acestea. în promovarea
unei astfel de strategii se porneşte de la premisa că oamenii vor adera la
noile norme şi valori.
2. Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe
efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la
mutaţiile ce intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un caracter
reactiv, schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au
devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor,
nefiind posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se porneşte de la ideea că
oamenii, chiar dacă sunt tentaţi să se opună, se vor adapta la noile
circumstanţe atunci când vor vedea că nu mai au o altă soluţie.

Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 12

1. E. Burduș- “ Fundamentele managementului organizaţiei “, Ediția

a II a, Editura Economică, Bucureşti,2007;
2. Lefter, V., Deaconu ,A., Manolescu, A. - „Managementul
resurselor umane”, Editura Prouniversitaria, 2012;
3. Nica, P., Iftimescu A. - “ Management. Concepte şi aplicaţii “, Ed.
SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 2004;
4. Nica, P. - „Managementul performanțelor resurselor umane”,
Editura Sedcom Libris, 2010;
5. Nicolescu O., Verboncu, I.-”Managementul organizației“,Editura
Economică, Bucureşti, 2007.

76
Schimbarea organizațională. Strategii de realizare a schimbării organizaționale