Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Imaginea Si RP
Imaginea Si RP
2
TEMATICA PROGRAMULUI DE PERFECŢIONARE
Relaţia cu mass-media
3
”Simpatia publicului este totul; având-o, nu vei avea eşecuri dar, neavând-o, nimic nu-ţi va reuşi“.
(Abraham Lincoln)
În cooperare, oamenii pot realiza lucruri pe care nu le pot face singuri. De la începuturile sale, omenirea
există în interiorul unei forme de organizare: familia, şcoala, locul de muncă etc., reprezintă exemple de
organizaţii născute din imperativul cooperării umane. Cooperarea între oameni se realizează pe următoarele
planuri: cooperare în cunoaştere, cooperare în acţiune, cooperare socio-morală şi afectivă.
Organizaţia reprezintă un sistem social în care şi prin care oamenii cooperează pentru realizarea
A crea imaginea unei organizaţii înseamnă de fapt a asigura o coerenţă între răspunsurile la
următoarele întrebări fundamentale:
Principalele elemente de identitate ale organizaţiei sunt: scopul, obiectivele, structura, personalul şi
cultura.
În cazul organizaţiilor publice, scopul este stabilit prin actul normativ care stă la baza înfiinţării
acestora.
Modul în care organizaţia înţelege să îşi atingă scopul face obiectul Mission Statement (declararea
misiunii), care, în esenţă, trebuie să prezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizaţia să
devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le
satisfacă. Misiunea este cea care va călăuzi activitatea unei organizaţii în decursul evoluţiei sale. Declaraţia
de misiune se referă la următoarele componente:
Clienţii potenţiali;
4
Tehnologiilor folosite (inclusiv pentru protecţia mediului);
Imaginea dorită;
Capacitatea de autoevaluare.
Înainte de a trece la scrierea declaraţiei de misiune, este util să ne punem următoarele întrebări 1:Care
este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista? De ce existăm? În ce constă valoarea noastră? Care
sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră? Care este
semnificaţia a ceea ce facem? Cum putem să ne aducem contribuţia? Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10
ani ?)
Exemplu de declaraţie de misiune: Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulţumită de automobilele
noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulţumiţi… Ţelul nostru este să realizăm produse cu
plăcere, să le vindem cu plăcere, iar clienţii noştri să le folosească cu plăcere . (Misiunea firmei Honda)
e) Cultura organizaţională
Subculturile instituţionale, întâlnite mai ales în organizaţiile medii şi mari, cu activităţi complexe,
variate şi diferenţe notabile între compartimente (departamente, birouri, servicii etc.)
Simbolurile
Simbolurile oferă semnificaţii şi înţelesuri comune asupra elementelor de interes pentru grup. Ele
constau într-un „obiect , un eveniment sau o formulă ce serveşte drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu
anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei” 3
Exemple de simboluri:
1
op.cit.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I.:Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2006
3
op. cit.
5
- numele unor firme competitive;
- culorile specifice
Normele comportamentale
Într-o organizaţie, normele comportamentale sunt de două feluri:formale şi informale; cele două tipuri se
întrepătrund, determinând conţinutul şi modul de derulare al comportamentelor predominante la nivelul
organizaţiei.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale: ROF, ROI, atribuţiile din fişa postului,
decizii privind relaţiile ierarhice, protecţia muncii, primirea oaspeţilor, asigurarea confidenţialităţii informaţiilor,
recompense, sancţiuni etc.
Normele informale se conturează de-a lungul evoluţiei organizaţiei, sunt nescrise, dar au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Ele stabilesc comportamente în situaţii umane, importante
pentru angajaţi: aniversări, evenimente sociale, evenimente personale.
Ritualuri şi ceremonii
Ritualul este „un set de acţiuni planificate, cu conţinut dramatic, prin care se dă expresie culturală
anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei” 4. Prin intermediul ritualurilor se
promovează şi se sărbătoresc valorile şi comportamentele majore ale organizaţiei.
După cum am văzut, fiecare ritual se finalizează prin ceremonii. Ceremoniile reprezintă „montaje
artistice de grup mai mult sau mai puţin informal, al căror mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin
apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze valori şi comportamente
organizaţionale”. 5
4
op. cit.
5
op. cit.
6
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în organizaţie, aşa cum sunt ele
percepute de către componenţii săi. Se consideră că statutul are trei dimensiuni:
În cadrul culturii organizaţionale, statuturile îndeplinesc două funcţii: realizarea unei comunicări eficace
şi asigurarea de stimulente pentru promovare.
Rolurile se referă la aşteptările comportamentale pe care le avem de la cei din jurul nostru, în baza
statutului.
Sunt modalităţi de exprimare a culturii organizaţionale de mare importanţă în special în firmele de top.
Istorioarele sunt de fapt succesiuni de evenimente din viaţa organizaţiei, cu sens simbolic prin abordarea
şi soluţiile oferite pentru unele situaţii umane. Specialiştii americani au stabilit că întrebările la care caută să
dea răspuns istorioarele se referă la : situaţii în care managerii încalcă regulile organizaţiei, posibilităţile de
avansare, probabilitatea de a fi concediat, latura umană a managerilor, sprijinul pe care îl oferă organizaţia,
sancţiuni şi rezistenţa organizaţiei la presiuni.
Miturile sunt tot un fel de istorioare, dar care se referă la conducătorii de prestigiu, iar situaţia relatată s-a
petrecut într-un trecut îndepărtat. Gradul de repetare şi acceptare de către salariaţi al miturilor este foarte
ridicat. Se poate spune că pentru o organizaţie, miturile reprezintă ceea ce reprezintă basmele pentru copii.
►Aplicaţia nr. 1 : Fiecare grupă de participanţi se va constitui într-o organizaţie reală sau fictivă şi va
prezenta: numele organizaţiei, scopul, Declaraţia de misiune, sigla/logo
În vocabularul comercial, conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om,
un grup de oameni sau un segment de populaţie şi-o formează despre un produs, marcă sau organizaţie.
Noţiuni înrudite, suprapuse într-o anumită măsură celei de imagine, sunt: prestigiu, renume, reputaţie,
consideraţie.
La nivelul unei organizaţii, există două tipuri de imagine: imaginea de marcă şi imaginea socială.
Imaginea de marcă are rolul de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu altele similare şi
de a permite cumpărătorului/beneficiarului acestora să le distingă. Marca este proprietatea organizaţiei, şi se
înregistrează la forurile de specialitate. Marca se reprezintă prin nume, simboluri, desene sau combinaţii ale
elementelor menţionate şi conţine semnificaţii relevante despre produsul/serviciul simbolizat.
Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli şi interpretări implicite care se formează de-a
lungul timpului de la sine, sunt moştenite sau transmise prin tradiţii de cultură, modificate şi îmbunătăţite cu
elemente noi, acceptate şi asimilate de către grup în funcţie de context, în modalităţi ce nu pot fi transparente
pentru oamenii implicaţi.
7
În mod firesc, există mai multe categorii de imagini: a instituţiei, produselor/serviciilor oferite,
managerilor, departamentelor, a managerului despre angajaţi, a managerului despre departamente,
autoimaginea angajaţilor etc.
Imaginea organizaţiei publice este foarte importantă pentru funcţionarea în cadrul societăţii; de aceea,
gestionarea ei se impune a fi concepută ca o funcţie a conducerii. Gestionarea imaginii de către conducere
asigură funcţionarea normală a organizaţiei, reproducerea acesteia în modalităţi care facilitează integrarea în
mediul social, evitarea disfuncţionalităţilor de comunicare, atât în interior, cât şi cu exteriorul.
►Aplicaţia nr.2: Participanţii vor aduce argumente pro şi contra necesităţii promovării imaginii de
marcă şi imaginii sociale la nivelul organizaţiei publice.
În esenţă, imaginea unui subiect înseamnă atitudinea pe care o avem faţă de acel subiect. Primele teorii
ale marketingului au explicat formarea atitudinilor prin modelul AIDA (aware, interest, desire, action). Acest
model arată că în primul rând oamenii devin conştienţi (aware) de o idee, despre un serviciu, dar nu ştiu prea
multe despre acesta. Apoi încep să devină interesaţi (interest) şi caută informaţii. Procesând informaţiile,
ajung să fie convinşi de beneficiile ideii, produsului sau serviciului şi se instalează dorinţa (desire) de a-l
cumpăra. În sfârşit, ei trec la acţiune (action) şi cumpără produsul sau serviciul respectiv.
1.Cunoaştere
Nu ne putem forma o părere despre un lucru fără să îl cunoaştem. Aşadar, primul pas în construirea imaginii
unei organizaţii trebuie să îl reprezinte asigurarea notorietăţii acesteia. În momentul în care ia primul contact
cu organizaţia, publicul intră în etapa de cunoaştere; se obţin informaţii primare despre misiune, servicii,
conducători şi angajaţi. Această cunoaştere este sumară, superficială, insuficientă pentru a da un verdict
favorabil sau nefavorabil asupra organizaţiei, dar suficientă pentru a declanşa interesul pentru informaţii
suplimentare.
2. Opinie
Opiniile sunt verdicte valorice fragile, exprimate în termeni bipolari (bine/rău; aprobare/dezaprobare), trecerea
de la un verdict la celălalt făcându-se cu mare uşurinţă, în funcţie de informaţiile culese.
3. Convingere
Convingerea este un verdict valoric stabil, rezultatul procesării informaţiilor primite. Din acest moment,
publicul caută să-şi întărească această convingere, şi, din momentul în care aceasta este cristalizată, este
foarte greu de schimbat. În acest moment, în mentalul publicului, s-a format IMAGINEA.
8
După cum am văzut, imaginea se formează urmare a procesării de informaţii despre subiectul respectiv.
Luând în considerare sursele de informaţii, obţinem următorul tablou:
1. Faptele reprezintă acele lucruri deja ştiute, despre care există o părere care poate fi cu greu schimbată..
2. Informaţia obţinută la prima mână este rezultatul contactului direct cu organizaţia, fiind un formator foarte
puternic de atitudine.
3. Informaţia la mâna a doua : dacă informaţia o obţinem de la un prieten sau de la un coleg de încredere,
aceasta reprezintă un element foarte puternic de influenţă.
4. Informaţia din mass-media. Aceasta are o influenţă puternică, mai ales dacă subiectul abordat suscită
interes public maxim.
5. Influenţa opiniei majorităţii asupra individului. În procesul de formare a unei convingeri, avem nevoie de
confirmarea celor din jurul nostru. Astfel, o opinie favorabilă la un moment dat, sub presiunea opiniilor
celorlalţi, poate deveni nefavorabilă.
6. Condiţionarea. Educaţia, religia, opiniile politice, vârsta, sexul, starea de sănătate şi poziţia socială fac toate
parte din bagajul de instrumente pe care le folosim când judecăm un subiect.
►Aplicaţia nr. 3:Fiecare participant va identifica etapele AIDA şi sursele de informaţii care l-au determinat
să participe la acest curs.
Imaginea socială a organizaţiei depinde de orizontul informaţional în care se constituie. Nu există imagine
în sine, ci imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ţinta activităţilor de relaţii publice) şi imagine
acceptabilă de către mediul de activitate ale organizaţiei
Imaginea organizaţiei este rezultanta a două tipuri de mesaje emise dinspre organizaţie:
mesaje funcţionale rezultate din activitatea organizaţiei . Aceste mesaje sunt recepţionate de un public
restrâns, de regulă cel ce relaţionează cu organizaţia respectivă;
mesaje emise deliberat de către organizaţie, cu scopul de a induce o anumită percepţie (pozitivă) asupra
mesajelor funcţionale. Aceste mesaje urmăresc promovarea identităţii, imaginii, idealurilor, produselor şi
serviciilor organizaţiei.
Sarcina departamentului de comunicare şi relaţii publice, care trebuie să explice permanent mesajele emise
de organizaţie, este compatibilitatea celor două tipuri de mesaje: cele emise ca urmare a funcţionării
organizaţiei şi cele emise în mod deliberat (dacă faptele organizaţiei nu susţin mesajele transmise în mod
deliberat, aceasta îşi pierde credibilitate).
Pentru ca organizaţia să-şi poată transmite imaginea în spaţiul de interes, ea trebuie să-şi asigure
vizibilitatea prin emiterea şi armonizarea celor două tipuri de mesaje .Există patru posibilităţi de combinare a
celor două tipuri de mesaje:
9
2.activitate bună+mesaj negativ = credibilitate erodată (incoerenţă)
►Aplicaţia nr. 4 Participanţii vor ilustra cu exemple din experienţa organizaţiilor din care provin cele 4
posibilităţi de combinare a mesajelor funcţionale şi deliberate.
Aşa cum arată şi numele, acest tip de analiză ne ajută să identificăm identificarea punctelor tari şi slabe
ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările la care este supusă aceasta.
Punctele forte şi cele slabe sunt legate de organizaţie, mai precis de strategiile acesteia şi modul în care
se poziţionează în raport cu alte organizaţii cu acelaşi domeniu de activitate (ţin de mediul intern), pe când
oportunităţile şi ameninţările vin din mediul extern şi, în general, organizaţia nu are niciun control asupra lor.
Trebuie, de asemenea, menţionat faptul că punctul slab al unei organizaţii poate fi un punct tare pentru
alta şi reciproc, acesta fiind încă un argument pentru faptul că fiecare organizaţie trebuie să îşi pună la punct
propria strategie de promovare a imaginii.
Odată înţelese punctele forte şi cele slabe, va fi necesară compararea acestora cu ameninţările şi
oportunităţile prezente sau viitoare în mediul extern.
Cea mai utilizată metodă de analiză SWOT este împărţirea în 4 cadrane, aşa cum se vede mai jos:
10
Puncte tari Puncte slabe
Unde lipsesc resurse sau
In ce este competenta
capacitati?
echipa?
Unde sunt dezavantajele
In ce exceleaza firma?
competitive?
Oportunitati Amenintari
Cum ar putea creste
Cum ar putea fi depasite
vanzarile si imbunatati
produsele sau serviciile?
serviciile?
Ce piete se deterioreaza?
Unde exista piete noi?
Analiza SWOT este componenta de bază a stabilirii strategiei care va fi dezvoltată; dezvoltarea se face
pe baza punctelor forte, prin corectarea punctelor slabe, prin exploatarea oportunităţilor şi prin evitarea
ameninţărilor. Astfel, prin combinarea celor 4 factori, se pot construi următoarele tipuri de strategii:
- identificarea acelor căi prin care organizaţia poate folosi punctele tari, în vederea contracarării
ameninţărilor;
- identificarea căilor prin care pot fi depăşite sau reduse punctele slabe, pentru a putea apoi profita
de oportunităţile care vin din exterior;
Ultima etapă a analizei SWOT o reprezintă analiza câmpurilor de forţe, prin care se urmăreşte
identificarea factorilor negativi care au cauzat sau vor cauza o problemă şi a celor pozitivi, care vor contribui la
rezolvarea problemei. Grupul de analiză, de regulă, este constituit din conducerea organizaţiei şi responsabilii
de relaţii publice. Rezultatul acestui tip de analiză permite adoptarea deciziilor strategice, destinate
reducerii/neutralizării impactului factorilor negativi sau potenţării contribuţiei celor pozitivi.
►Aplicaţia nr. 5: Grupele de participanţi vor realiza analiza SWOT a organizaţiei stabilite la Aplicaţia nr.
1
11
3.2 Evaluarea imaginii sociale a organizaţiei
1. Cea mai simplă metodă de a culege informaţii despre organizaţie este studiul notorietăţii . Analizând
apelurile telefonice, conţinutul petiţiilor, putem stabili dacă publicul nostru este familiarizat cu organizaţia, în
sensul că îi cunoaşte atribuţiile, serviciile oferite, conducătorii etc.
2. Încrederea instituţională evaluează imaginea organizaţiei prin prisma aşteptărilor actorilor sociali, pe baza
sondajelor de opinie.
3. Metoda diferenţiatorului semantic. Prin această metodă se identifică ce componente ale organizaţiei au
deficit de imagine. Practic, se stabileşte o serie de concepte, ale cărei sensuri extreme sunt adjective bipolare
gen: bine/rău, mare/mic, puternic/slab activ/pasiv, repede/lent etc. fiecare având o scală de evaluare cu 5-7
trepte Prin această metodă se identifică deficitul de imagine
Exemplu: - Dorim să aflăm opinia angajaţilor organizaţiei despre managerul general al acesteia
Competenţa 20 50 10 8 12
profesională
Modul de 10 0 0 0 90
relaţionare cu
angajaţii
12
(10 * 5) ( 0 * 4 ) ( 0 * 3) ( 0 * 2 ) (90 * 1)
X relationare 1,4
100
Concluzie: managerul este mai apreciat din punct de vedere profesional, decât pentru modul de
relaţionare. Consilierul de relaţii publice va trebui să gândească o strategie prin care să amelioreze imaginea
managerului în rândul angajaţilor privind modul de relaţionare cu aceştia.
4. Evaluarea globală este o metodă de stabilire a coerenţei şi caracterului imaginii. Imaginea globală a
organizaţiei cuprinde:
Imaginea în rândul beneficiarilor serviciilor organizaţiei, exprimată prin nivelul de încredere; (se
testează cel puţin o dată pe an)
Imaginea în rândul instituţiilor statului, obţinută prin analiza documentelor oficiale şi a declaraţiilor
publice ale liderilor;
Imaginea mass-media;
Imaginea liderilor de opinie, exprimată prin opiniile acestora pe diverse canale de comunicare;
Autoimaginea organizaţiei, exprimată atât la nivelul de conducere, cât şi la cel de execuţie (se
testează cel puţin o dată pe an).
Analizând modul în care presa reflectă organizaţia, putem contura imaginea pe care aceasta o are la un
moment dat.
Cu precauţiile de rigoare privind la diversitatea de păreri ale publicului şi a modului diferit de exprimare a
acestora, admitem ca şi criterii de cuantificare a indicatorilor de imagine, pe o scală de apreciere de la (-4) la
(+4), următorii coeficienţi de imagine zilnici, pe care îi notăm cu Ciz 6
Coeficient Semnificaţie
6
Stancu, V.; Stanciu, M.; Relaţii Publice. Succes şicredibiltate
13
- conflict intern (când subiectul este organizaţia)
-3 -aprecieri depreciative
-2 -calomnii
-1 -relatări ironice
+4 -eficienţă/competenţă
Desigur că în atribuirea acestor coeficienţi intervine destul subiectivism din parte celui care face analiza, nu
din rea intenţie, ci din motive de percepţie; de aceea, se recomandă ca analiza să fie realizată de aceeaşi
persoană, altfel existând riscul ca rezultatele să nu fie coerente.
Cotidianul X
14
Cotidianul Y
∑Ciz
Cis =
Na
∑Cis*ni
Cin =
∑ ni
∑Cis*pi
Cip = 15
∑ pi
unde pi reprezintă tirajele ziarelor favorabile
∑Cis*oi
Cio =
∑ oi
unde oi reprezintă tirajele ziarelor neutre.
Datele obţinute se reprezintă grafic, ilustrând evoluţia caracterului imaginii în perioada monitorizată.
►Aplicaţia nr. 6: Fiecare participant va atribui coeficienţi de imagine zilnici pe baza articolelor de presă
anexat la sfârşitul manualului şi va calcula coeficienţii de imagine pentru perioada analizată, pe baza cărora
va ilustra grafic evoluţia imaginii subiectului analizat. Se vor compara coeficienţii atribuiţi, în vederea ilustrării
subiectivismului aprecierii.
►Aplicaţia nr. 7: Participanţii vor analiza evoluţia imaginii pe baza vizualizării grafice a prezentată de
formator
16
4. Modalităţi specifice de comunicare cu cetăţenii
4.1 Audienţele
Una dintre cele mai comune metode de abordare a instituţiilor publice o reprezintă contactul cu
acestea în perioada programului de audienţe.
Nu există scuze pentru nerespectarea unui program de audienţe afişat pe uşa de la intrare şi anunţat
public. Nimic nu este mai frustrant pentru cetăţeanul care vine, încrezător, să-şi rezolve o problemă, decât să
nu fie primit la ora stabilită, sau, mai rău, să nu fie primit deloc. Este bine ca o persoană specializată să se
ocupe de secretariat. O persoană care să înţeleagă importanţa unui program de audienţe şi care să le facă
plăcută şederea celor care au intrat în anticameră.
Nu puţine sunt cazurile în care cetăţenii bat la uşa biroului unde au loc audienţele cu diferite probleme
pe care nu le puteţi rezolva datorită faptului că nu intră în limitele de competenţă ale instituţiei dvs. Acest
lucru se întâmplă mai ales datorită nivelului scăzut de informare al cetăţenilor. Aceştia nu cunosc exact care
sunt atribuţiile diferitelor structuri ale statului şi ale instituţiilor publice.
Neaflând în cadrul instituţiei dvs. rezolvarea problemei sale, cetăţeanul va fi frustrat, descurajat şi,
probabil, nu va mai avea încredere în această instituţie. Pentru a evita astfel de situaţii, care pot periclita
gratuit relaţia dvs. cu cetăţenii, cea mai buna soluţie este aceea de a îndruma cetăţeanul către instituţia
abilitată să îi rezolve problema. Şi mai eficient ar fi dacă, în măsura posibilităţilor, cetăţeanul respectiv ar fi
îndrumat către un responsabil, sau măcar un departament din instituţia respectivă. Un răspuns de genul:
"Problema dumneavoastră poate fi rezolvată dacă vă veţi adresa departamentului x, din cadrul Inspectoratului
Judeţean de Învăţământ", înseamnă infinit mai mult decât „Pentru asta mergeţi la cine se ocupă de
învăţământ".
Ar mai fi de menţionat că acest tip de comportament ar trebui să îl aibă fiecare funcţionar care are
contact cu publicul. Dacă este tratat incorect sau nepoliticos de către un funcţionar, cetăţeanul nu îl va blama
numai pe acesta, ci va blama şi instituţia la care a apelat.
Imaginea pe care cetăţeanul o are despre instituţie se bazează, în cele mai multe cazuri, pe felul în
care a fost tratat în cadrul instituţiei.
Majoritatea instituţiilor, chiar şi cele mai mici, au un birou de relaţii cu publicul la care cetăţenii vin
pentru diverse informaţii, sau care poate avea diferite atribuţii legate de relaţia cu cetăţenii. Acest birou poate
fi cartea de vizită a instituţiei.
Încăperea în sine trebuie să fie un spaţiu primitor şi confortabil, care să atenueze sentimentul de
stinghereala care, inevitabil, marchează cetăţeanul venit să vorbească despre problemele sale. După ce
portarul sau gardianul l-a îndrumat către biroul de relaţii cu publicul, nu îl lăsaţi să aştepte ore în şir fără să îl
întrebaţi dacă îl puteţi ajuta cu ceva.
Responsabilul(lii) acestui birou sunt cei care uşurează programul angajaţilor instituţiei, explicând
cetăţenilor care vin cu o problemă de competenţa altei instituţii, care este traseul ulterior pe care trebuie să îl
urmeze. Nu este nevoie ca toţi cetăţenii care vin la biroul de relaţii cu publicul să meargă în audienţă mai
17
departe, o simpla dar politicoasă lămurire între cetăţean şi responsabilii acestui birou poate rezolva o parte
din probleme.
Sondajul de opinie este cea mai fidelă oglindă a modului în care percep cetăţenii serviciile oferite de
instituţie şi prestaţia celor care lucrează aici. Deşi sumele percepute de institutele specializate sunt destul de
mari, sondajul rămâne un instrument util pentru adaptarea deciziilor dvs. la nevoile cetăţenilor.
O astfel de strategie este foarte importantă dacă doriţi să fiţi eficienţi, să implicaţi cât mai mulţi
cetăţeni şi ca urmare, să dobândiţi o imagine favorabilă în rândul acestora. Planul strategic pentru stimularea
participării civice trebuie să fie în strânsă concordanţă cu planul strategic de comunicare. Participarea civică
implică comunicarea dintre instituţie şi cei pentru care oferiţi servicii sau pe care îi reprezentaţi.
În elaborarea planului strategic de implicare publică trebuie ţinut cont de răspunsurile la următoarele
întrebări:
care sunt preocupările şi problemele cetăţenilor. Cum puteţi veni în întâmpinarea acestor probleme. În ce
măsură planurile instituţiei dvs. se conjugă cu nevoile cetăţenilor.
care sunt proiectele de viitor pe care doriţi să le iniţiaţi. În ce măsură punerea în aplicare a acestor planuri
permite şi necesită implicarea cetăţenilor.
care este percepţia pe care o au cetăţenii faţă de instituţia pe care o reprezentaţi. Pe ce fel de informaţii
se bazează aceasta percepţie. Ce puteţi face pentru a corecta imaginea pe care o au cetăţenii despre
instituţia dvs.
Atunci când hotărâţi să aveţi un plan de lucru cu cetăţenii trebuie să ţineţi cont de particularităţile diferitelor
grupuri de cetăţeni. Este mai eficient să aveţi metode specifice de lucru cu cetăţenii în funcţie de
caracteristicile particulare ale diferitelor grupuri. Este foarte important să identificaţi în mod corect aceste
grupuri de cetăţeni şi maniera cea mai eficace de a vă adresa fiecăruia.
►Aplicaţia nr. 8: Identificare publicuri predilecte ale instituţiei. Participanţii lucrează în echipe. Identifică
publicurile şi le plasează în schema de mai jos. Le prezintă în plen.
18
Influenţă/putere
ridicată
Atitudine/interes
Atitudine/interes
pozitivă
negativă
Influenţă/putere
scăzută
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare pentru o organizaţie
publică sunt:
1. Reclama (Advertising): este activitatea de plasare de către un plătitor identificat a unor mesaje
orale sau vizuale în legătură cu o organizaţie/produs/serviciu/marcă. Scopul reclamei este promovarea şi
vânzarea. Cel care cumpără spaţiu / timp pentru plasarea mesajelor are controlul, deoarece plăteşte, asupra
conţinutului şi formei mesajului. Mesajele plătite se folosesc şi în cazul în care organizaţiile sunt nemulţumite
de modul în care presa le prezintă activitatea sau când consideră că publicul nu le înţelege politica.
2. Publicity (publicitate gratuită) desemnează acele informaţii difuzate către media, fără plată, şi
care, în general, au rezultat în urma unor evenimente. Mass-media preia aceste informaţii datorită valorii lor
de ştire. În acest caz, spre deosebire de reclamă, cel care difuzează informaţia nu are nici un control asupra
conţinutului şi formei sub care este preluată informaţia.
3. Propaganda: reprezintă un efort sistematic de a manipula credinţele, atitudinile sau acţiunile altor
persoane prin intermediul diferitelor simboluri. În funcţie de domeniul în care se utilizează, termenul
propagandă are mai multe semnificaţii: reclamă (în economie), promovare ( în activitatea de relaţii publice),
agitare (în sfera politică), prozelitism (în religie).
Există mai multe criterii de clasificare a propagandei, dar din punct de vedere al comunicării, cel mai relevant
este cel al transparenţei scopului. Astfel, întâlnim:
19
propagandă deschisă, prin care se caută convingerea şi câştigarea de noi adepţi pentru o idee, produs,
serviciu, iar scopul este declarat;
propagandă închisă, care declară alte scopuri, dar scopul acţiunilor este de dezorganizare a gândirii şi
manipulare a indivizilor.
4. Relaţiile Publice (Public Relations). Se poate spune că rolul relaţiilor publice este de a plasa
imaginea organizaţiei, spre deosebire de celelalte forme de promovare, care plasează
produsele/ideile/serviciile oferite de organizaţie.
În general, relaţiile publice presupun o comunicare reciprocă între organizaţie şi publicul său (cultivare
sistematică şi planificată de contacte directe cu beneficiarii produselor/serviciilor, reţele de furnizori, lideri de
opinie, persoane influente şi mass-media) cu scopul de a obţine încrederea şi sprijinul acestuia în efortul de
dezvoltare al organizaţiei.
1. RP = efortul programat de influenţare a opiniei publice prin realizări responsabile şi acceptate social, pe
baza comunicării reciproc satisfăcătoare. (SUA).
3. RP = efortul planificat şi susţinut de a stabili şi a menţine o stare de simpatie între organizaţii şi mediul
ei (Institute for Public Relations).
4. Declaraţia Mexicană: „practica relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţele, a
programa consecinţele acestora, a consilia liderii organizaţiei şi a implementa programe de
acţiuni planificate car să slujească în acelaşi timp organizaţia şi interesul public”.
2. Crearea şi gestionarea unei imagini cât mai favorabile subiectului, bazată pe date reale;
Urmăresc crearea unui climat favorabil de lucru bazat pe colaborare, cunoaştere, transparenţă,
motivare. Prin astfel de acţiuni conducătorii pot cunoaşte opiniile şi sugestiile angajaţilor de îmbunătăţire a
activităţii şi, totodată, identifică pârghii prin care angajaţii pot fi motivaţi.
20
Instrumente: publicaţii interne, creare de evenimente, întâlniri conducere – angajaţi.
1. Tehnici de primire
Prin aceste tehnici se urmăreşte crearea unui climat favorabil între organizaţie şi publicul său,
promovarea produselor/serviciilor, a imaginii şi prestigiului organizaţiei.
c) comunicate de presă;
d) conferinţe de presă;
f) purtătorul de cuvânt
segmente de public vizate de organizaţie. Aceste activităţi sunt asigurate prin intermediul birourilor/serviciilor
subordonate direct responsabilului de relaţii publice.
Deseori, (probabil şi din cauza problemelor de traducere), aceste tehnici se confundă cu activităţile de
relaţii publice.
Evenimentele pot fi naturale (inaugurări, aniversări etc.) sau create (expoziţii, târguri, zile ale Porţilor
Deschise, acordarea unor premii de notorietate etc.).
21
Planificarea este arta de a organiza viitorul! Ea ne ajută să ne evaluăm resursele şi să concentrăm
energiile, astfel încât să ne putem atinge obiectivele. Sigur că putem comunica şi la întâmplare, dar dacă
reuşim să ne atingem obiectivele astfel, singura explicaţie este că am avut noroc! În plus, revizuind planul unei
campanii, ne puteam da seama unde am greşit şi să tragem învăţămintele de rigoare.
1. definirea problemelor
2. analiza situaţiei
3. stabilirea obiectivelor
5. stabilirea strategiilor
6. stabilirea tacticilor
8. stabilirea bugetului
“Procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de valoare la faptul că ceva
nu merge bine sau ar putea să nu meargă bine sau că ea ar putea merge mai bine” 8.
Odată definită problema, următoarea etapă o reprezintă analiza situaţiei care a generat problema,
respectiv: istoricul problemei, părţile implicate/afectate, posibilele efecte.
Metode de analiză
Metodele formale se bazează pe proceduri bine stabilite, totdeauna aceleaşi, folosesc eşantioane
reprezentative, stabilite în mod ştiinţific şi au ca obiectiv culegerea de date care reflectă realitatea şi pe baza
cărora pot fi elaborate modele ce se pot generaliza: ancheta (chestionare), analiza de conţinut (a presei scrise
sau a conţinutului discursurilor unor personalităţi pe marginea temei cercetate).
Metodele informale nu sunt bazate pe norme ştiinţifice stricte, ci se desfăşoară conform unor reguli
prestabilite, care au mai fost utilizate /sau se mai pot utiliza în situaţii similare. Rezultatele obţinute sunt
orientative, în sensul că nu permit tragerea de concluzii generale pentru publicul vizat, ci numai descrierea
unor situaţii individuale. Acest tip de cercetare este dominant în activitatea de relaţii publice, cele mai folosite
7
Coman, C., Relaţii Publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom 2001
8
apud Coman, C.; Relaţiile Publice Principii şi strategii, Ed. Polirom, 2001
22
metode fiind: contactele personale cu reprezentanţii diferitelor categorii de public; focus-grup-uri); analiza
mesajelor (telefonice sau scrise), cercetarea documentelor (rapoarte, planuri, minute ale întâlnirilor, situaţii
statistice etc.).
2 Stabilirea obiectivelor
Obiectivele sunt etapele necesare de atins în vederea realizării scopului. Dacă problema a fost bine
definită, fiecare obiectiv reprezintă, de fapt, echivalentul unei sub-probleme. Obiectivele specifice astfel
stabilite implică desfăşurarea de activităţi atât cu caracter independent (necesare atingerii obiectivului în
sine), dar şi inter-dependent (integrate în activităţile campaniei).
Literatura de specialitate stabileşte, pentru campaniile de relaţii publice, trei categorii de obiective:
O formulare corectă a obiectivelor conţine următoarele elemente: durata acţiunii, obiectul acţiunii,
publicul-ţintă, sarcina de lucru şi proporţia de reuşită (succesiunea nu este obligatorie).
În funcţie de scopul propus, campania se poate adresa pornind de la categorii largi de public, până la
segmente bine definite. O simplă trecere în revistă a categoriilor generale de public, nu oferă informaţii
suficiente referitor la modul în care acestea sunt afectate de activitatea organizaţiei. Identificarea categoriilor
de public presupune cunoaşterea aşteptărilor, normelor de comportament, gradului de implicare în viaţa
organizaţiei sau într-o situaţie dată, a posibilităţilor de receptare a mesajelor emise.
1. Publicul latent. Acesta este format din grupuri care se confruntă cu o problemă ca urmare a acţiunilor unei
organizaţii, dar îi este greu să o recunoască.
2. Publicul conştient se compune din grupuri care recunosc existenţa unei probleme.
3. Publicul activ care se compune din grupuri ce fac ceva pentru rezolvarea problemei.
i Publicul tuturor problemelor. Este publicul activ în toate situaţiile ce influenţează o organizaţie.
ii Publicul unei singure probleme. Acesta ia atitudine în ceea ce priveşte un singur subiect, sau un set mai mic
de subiecte.
iii. Publicul subiectelor fierbinţi. Este acel public implicat într-o problemă ce se bucură de sprijinul opiniei
publice şi care beneficiază de o acoperire extensivă în relatările mijloacelor de informare.
iv. Ar mai fi şi o altă categorie, publicul apatic, care este în mod fundamental neimplicat în toate problemele şi
care în mod efectiv nu se constituie deloc într-un public. Totuşi, unii teoreticieni vor argumenta că aceste
categorii de public sunt o grupare ce ar trebui să-i preocupe pe specialiştii relaţiilor publice - oricine are
potenţialul de a fi interesat de un anume subiect.
9
apud STAVRE; I:Tehnici în crearea de imagine. Ed. SNSPA, 2002
23
4.Stabilirea mesajelor
O campanie are succes, dacă identifică acele mesaje adecvate fiecărei categorii de public ţintă stabilite.
Rolul mesajelor într-o campanie de promovare a imaginii este de a asigura publicul că organizaţia este
capabilă să îi satisfacă aşteptările.
Definiţi ce schimbări pot fi făcute în acele percepţii. Dacă în realitate produsele s-au îmbunătăţit
substanţial, trebuie să afirmaţi acest lucru tare şi răspicat.
Inactivitate strategică; ignorarea deliberată a unor situaţii pentru a căror clarificare consumul de
resurse nu se justifică.
Tacticile presupun precizarea acţiunilor care trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor. Pentru
specialiştii în relaţii publice, tactica este instrumentul de comunicare folosit pentru transmiterea mesajelor
către publicul vizat.
Fiecare tactică transmite un anumit mesaj, către o anumită categorie de public. Lucrările de relaţii publice
recomandă următoarele tipuri de tactici:
Mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de presă, scrisori
către redactorul-şef, interviuri, documentare.
10
op. cit.
24
7. Fixarea calendarului de lucru
Calendarul indică data, ziua, ora, la care va avea loc fiecare eveniment. Există mai multe metode de
vizualizarea grafică a calendarului unei campanii:
Calendar pentru fiecare lună: sunt încercuite datele acţiunilor; cu culori diferite se adaugă
activităţile principale, respectiv detalii de comunicare;
Calendar global: schemă grafică pe care sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu
intervalele de timp necesare organizării şi derulării acestora;
Tabloul lui Gantt: pe o coloană este lista activităţilor; în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar
pe verticală succesiunea zilelor; prin linii colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care a fost
programată;
Calendarul povestit: prezintă în detaliu activităţile, în dreptul fiecărei activităţi fiind trecută data
desfăşurării.
Evaluarea este necesară din următoarele motive: concentrează eforturile (măsurând gradul de realizare al
obiectivelor, se identifică spre care din ele trebuie concentrate eforturile, şi care pot fi trecute în plan
secundar); asigură eficienţa costurilor.
Odată stabilite modalităţile de evaluare, este utilă o revizuire a tacticilor, din punct de vedere al:
- adecvării: va ajunge mesajul acolo unde trebuie? Va avea impactul scontat? Tacticile alese sunt
compatibile cu celelalte instrumente de comunicare utilizate de organizaţie?
Un model practic de evaluare a fost propus de Jim Macnamara 11: acest priveşte procesul evaluării ca pe o
piramidă, la baza căreia sunt trecute intrările (informaţii de bază, planificarea), iar în vârf, ieşirile, sau
rezultatele propriu-zise ale campaniei (comunicate, conferinţe, materiale evenimente etc.).
O campanie de relaţii publice se evaluează din mai multe puncte de vedere: planul propriu-zis,
modalitatea de implementare şi impactul campaniei.
Evaluarea implementării
11
International Public Relations Review, november, 1992
25
- câte mesaje au fost trimise?
Evaluarea impactului
(pentru aceste ultime două evaluări, trebuie cunoscute opiniile şi atitudinile anterioare difuzării mesajelor şi
după difuzarea acestora; aceste cercetări se fac prin metode sociologice)
- câte persoane promovează comportamentele sugerate de campanie? (rezultatele se pot obţine prin
cercetare directă, indirectă, analiza documentelor care consemnează comportamentul diferitelor categorii de
public)
Ultima etapă a planificării este revizuirea. Pentru proiectele de durată, este indicat a se face la 3 luni, 6
luni şi 9 luni. Orice modificare intervenită presupune reluarea procesului de planificare, cu parcurgerea tuturor
etapelor descrise în acest capitol.
►Aplicaţia nr. 9: Fiecare grupă de participanţi va scrie planul unei campanii de relaţii publice pentru
promovarea unui nou produs/serviciu oferit de organizaţia aleasă la Aplicaţia nr. 1.
TITLUL CAMPANIEI
SCOPUL CAMPANIEI
26
6. Tehnici de relaţii cu mass-media. Interviul
Interviul de presă este o întâlnire în care un jurnalist cere informaţii sau opinii unei anumite persoane, în
scopul de a le publica sau pentru a-şi completa informaţiile.
- Este folosit ori de câte ori jurnalistul doreşte să afle o informaţie sau o opinie, indiferent dacă doreşte să o
publice, să verifice o altă informaţie sau să îşi completeze date pe care deja le are.
- Este mai degrabă o discuţie amicală în care interlocutorul îl ajută pe jurnalist în cercetare.
- Informaţiile solicitate sunt de obicei date concrete (cifre, noutăţi, statistici) dar pot fi şi “ponturi“ pe care
sursa le “vinde” jurnalistului (zvonuri care trebuie confirmate, noutăţi despre care încă nu s-a spus în
presă, fapte diverse etc). Aşadar, dacă aveţi astfel de informaţii, care credeţi că ar putea fi de folos unui
jurnalist cu care aveţi deja o relaţie de cooperare, nu ezitaţi să i le oferiţi.
- Nu necesită o pregătire prealabilă din partea intervievatului, acestuia i se solicită informaţii cu care el este
familiarizat. În caz contrar, sursa poate cere timp pentru a se pregăti.
- Poate fi solicitat în situaţii de criză, când încă nu există informaţii clare şi atunci se apelează la persoane
cu expertiză care pot descrie contextul, cadrul legal, cazuri precedente etc (vezi ProTV, când solicită opinia
analiştilor sau a altor jurnalişti în crizele politice sau opinia tehnicienilor, medicilor în cazul accidentelor,
catastrofelor etc ).
- Poate fi o completare sau o susţinere la un talk-show la care persoana intervievată nu participă (de
exemplu, la un talk show despre problema violenţei domestice, se poate cere opinia unui psiholog de la o
organizaţie neguvernamentale drepturile omului).
- Este solicitat autorităţilor experţilor, persoanelor publice sau celor a căror opinie este competentă.
- Este o modalitate comodă de a prezenta informaţii neverificate sau zvonuri. Trebuie să se ţină cont de Art.
30 din Constituţie, în special aliniatele 1, 6, 7, 8.
- E bine să fiţi atenţi la modul cum vă structuraţi mesajul şi cum se va utiliza opinia dvs. pentru a nu fi
scoasă din context.
- Reprezintă pentru jurnalist informaţie obţinută în exclusivitate, care se adaugă informaţiilor oferite la
conferinţa de presă sau prin comunicatul de presă.
- Este prezentat sub formă de insert sonor în radio sau insert video în tv.
- Are o durată scurtă, întrebările sunt la obiect, răspunsurile sunt scurte, clare, concise .
27
- Persoana care acordă interviul trebuie să fie spontană, bine pregătită pe subiect iar dacă nu se simte în
stare să răspundă întrebărilor e bine să paseze răspunderea cuiva mai potrivit.
- Are loc de obicei după o conferinţă de presă, când jurnalistul are nevoie de lămuriri suplimentare sau de o
“voce” autorizată care să dea greutate materialului.
- Poate fi solicitat în urma unui eveniment, pentru o ştire mai complexă sau pentru un reportaj. În acest caz
este pregătit dinainte, se alege locul, momentul, cadrul de filmare.
- Indiferent de moment, rezervaţi-vă câteva minute în care să stabiliţi succesiunea întrebărilor şi unghiul de
abordare şi nu începeţi înregistrarea până nu aveţi foarte clar în minte ce aveţi de spus.
- Persoana solicitată are dreptul să ceară sumarul emisiunii în care va fi încadrat interviul, să afle întrebările
dinainte şi să ceară timp să-şi pregătească răspunsurile, şi chiar să aleagă locul şi momentul înregistrării.
- Este pregătit cu destul timp înainte, emoţiile nu mai sunt o problemă, gafele se taie la montaj.
- E bine ca persoana care răspunde solicitării de a da un interviu să-şi studieze cu câtva timp înainte
vestimentaţia, mimica, gestica, poziţia, să-şi antreneze vocea, respiraţia. Astfel, în momentul înregistrării
va fi mult mai relaxat şi va avea mai multe şanse de succes.
- Chiar dacă interviul arată ca o discuţie amicală, nu uitaţi că ziaristul trebuie să îşi facă meseria, deci nu
oferiţi informaţii care nu doriţi să se afle.
- Dacă ştiţi ceva dar nu ştiţi sigur, specificaţi clar că informaţia trebuie verificată.
- Dacă cunoaşteţi o persoană mai potrivită decât dvs. pentru a da informaţiile respective, îndrumaţi
jurnalistul către acea persoană.
- Puteţi sugera jurnalistului cadre de filmare care să vină în sprijinul mesajului dvs (în organizaţie, în
prezenţa beneficiarilor, în faţa unei expoziţii cu produse ale organizaţiei etc).
- Nu încercaţi să daţi toate informaţiile dintr-o frază. Spuneţi esenţialul şi lăsaţi ziaristul să întrebe.
- Dacă sesizaţi erori în informaţia pe care o are jurnalistul atrageţi-i atenţia cu amabilitate dar ferm. E în
folosul amândoura.
- Aveţi grijă la poziţia mâinilor, de multe ori, cameramanul filmează în mod special mâinile intervievatului
sau orice gest care spune ceva despre starea de spirit a acestuia.
- Nu vă temeţi de machiaj!
28
- Nu uitaţi că interviul este o întâlnire oficială.
►Aplicaţia nr. 10 simularea unui interviu pe o tema de actualitate pentru cele 3 tipuri principale: presa scrisa,
radio, televiziune.
Crizele sunt deseori momente de cotitură în existenţa unei organizaţii. Ele reprezintă oportunităţi de creare
a unui renume de companie competentă, de modelare a organizaţiei şi de abordare a problemelor importante.
O definiţie a crizei ar fi cea dată de Michael Regester şi Judy Larkin: « Un eveniment care aduce compania
în poziţia de subiect al atenţiei generale, potenţial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare
naţionale şi internaţionale şi a altor grupuri cum ar fi clienţii, acţionarii, angajaţii şi familiile lor, politicienii,
sindicatele şi grupurile de presiune pentru protecţia mediului care, dintr-un motiv sau altul, au un interes
legitim în ceea ce priveşte activităţile organizaţiei ».
29
O atenţie deosebită trebuie acordată, bineînţeles, publicurilor. Cine, ce trebuie să afle şi cât de repede?.
Percepţia publică în legătură cu situaţia se transformase în realitate. Trebuie făcute demersuri de comunicare
pentru a corecta percepţia greşită şi de a obţine, dacă e posibil, un avantaj. Pe parcursul unei perioade critice
de 48 de ore, când problema reprezintă încă o ştire proaspătă trebuie desfăşurată o campanie concertată de
transmitere de mesaje coerente publicurilor-cheie.
Secretul unei comunicări reuşite în situaţiile de criză este transformarea organizaţiei care se află în
centrul crizei în singura sursă autorizată de informaţii în legătura cu ce s-a întâmplat şi cu ce se face în privinţa
acestui lucru. Pentru situaţiile de criză, regula de aur a comunicării stabileşte că declaraţiile, scrise sau
verbale, trebuie să facă referire întotdeauna la următoarele subiecte, în ordinea de mai jos:
oamenii
mediul
proprietatea
banii
Media vor acţiona cu responsabilitate dacă relaţia cu ele este gestionată în mod deschis şi onest.
Activitatea de relaţii publice în situaţiile de criză nu trebuie să încerce niciodată să ascundă cele întâmplate;
ea trebuie să contribuie la explicarea celor întâmplate şi să fie "motorul" care să asigure întreprinderea
acţiunilor adecvate în vederea remedierii, în măsura posibilităţii, a ceea ce a mers prost, altfel situaţia se va
înrăutăţi din cauza acuzaţiilor de "muşamalizare". Media trebuie văzute ca un posibil prieten mai degrabă
decât un posibil duşman.
Managementul crizelor înseamnă luarea iniţiativei - controlarea celor întâmplate înainte ca acestea să
afecteze organizaţia. Planificarea managementului crizelor şi al situaţiilor de risc reprezintă secretul
supravieţuirii şi succesului organizaţiilor.
Etapele planificării:
crize cu care compania - sau alte companii din aceeaşi industrie - s-a confruntat în trecut şi
care s-ar putea repeta;
După identificarea posibilelor zone de risc, următoarele întrebări care trebuie puse sunt:
1. Deţine compania politicile şi procedurile de prevenire a transformării unui risc într-o criză?
30
3. Au fost testate planurile, pentru a exista siguranţa că ele funcţionează satisfăcător?
6. Au fost testate aspectele comunicaţionale ale planului, cât şi reacţia funcţională a companiei?
crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afectaţi, în vederea minimizării
consecinţelor negative asupra renumelui organizaţiei
1. Coperta
2. Introducerea
3. Scop, obiective
Componenţa celulei de criză variază în funcţie de eveniment. În general, aceasta este condusă de către
un manager al crizei (şeful departamentului de relaţii publice), care colaborează cu conducerea organizaţiei,
coordonează echipa, concepe şi verifică mesajele transmise, alţi specialişti în relaţii publice, unul dintre
managerii organizaţiei, managerii altor departamente, după caz. Persoanele care gestionează comunicarea în
situaţie de criză, trebuie să beneficieze de o pregătire corespunzătoare, cu accent pe:
31
- înţelegerea mecanismului de manifestare a crizelor şi a riscurilor pe care acestea le implică;
- conceperea planului de comunicare de criză pe baza aspectelor depistate ca fiind vulnerabile pentru
organizaţie. Planul trebuie să anticipeze şi să răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea
confrunta organizaţia.
- aplicarea planului de comunicare de criză, atât cu ocazia simulărilor, cât şi în situaţiile reale;
- oferirea de soluţii pentru situaţiile care nu au fost prevăzute în planul de comunicare de criză.
5. Declaraţii
Membrii celulei de criză semnează o declaraţie de luare la cunoştinţă şi asumare a sarcinilor care le revin.
Crizele se simulează, spontan sau organizat, cel puţin o dată pe an, dacă nu mai des. În cadrul
simulărilor se includ şi reprezentanţi externi: alte organizaţii, presa, asociaţii profesionale etc. Simulările
testează nu numai procedurile de lucru, ci şi echipamentele prevăzute în plan.
Conţine publicul ţintă al organizaţiei în timpul crizei. Categoriile de public vor fi ierarhizate în funcţie de
relevanţa şi importanţa acestora pentru organizaţie. De obicei, audienţa este reprezentată de:
B. publicul extern: comunitatea apropiată, beneficiari, furnizori, clienţi, mass-media, parteneri, organizaţii
cu acelaşi profil, medici şi personalul medical, personal de intervenţie în caz de urgenţă, structuri
guvernamentale, lideri politici, lideri de opinie.
8. Mijloace de informare
Pentru transmiterea informaţiilor, trebuie pregătit un sistem specific de informare (comunicate de presă,
mesaje, anunţuri, documentare, foi cu desfăşurarea evenimentelor, anunţuri pe Internet), cu suporturi tehnice
adecvate fiecărei categorii de public: telefon, Internet, e-mail, fax. afişaj etc.
Conţine coordonatele de contact ale personalului specializat în intervenţii în caz de urgenţe (pompieri,
salvare, spitale, procuratură, regia apelor, regii de electricitate, distribuirea gazelor) şi ale altor parteneri în
gestionarea crizelor: autorităţi locale, structuri guvernamentale, organizaţii cu acelaşi obiect de activitate,
asociaţii profesionale şi comunitare.
7.4 Gestionarea crizei de imagine. Strategii de refacere a imaginii (Modelul lui Benoit)
Organizaţia supusă atacurilor sau reproşurilor poate face apel, în viziunea lui W. Benoit, la următoarele
strategii, sau, mai corect spus, la o combinaţie a acestora: de negare, de eludare a responsabilităţii, de
reducere a caracterului periculos al actului, de corectare şi de umilire.
Strategia de negare
Se bazează pe negarea oricărei implicări a organizaţiei în evenimente. Scopul acestei strategii este de a
respinge acuzaţiile, mesajele insistând pe ideea că faptele în discuţie nu există, sau că altă organizaţie se face
vinovată de existenţa lor.
1.provocarea: afirmaţii conform cărora evenimentul respectiv a fost de fapt un răspuns la acţiuni rău
intenţionate îndreptate la adresa organizaţiei;
2. justificarea: afirmaţii conform cărora organizaţia nu a deţinut informaţii suficiente despre eveniment,
sau nu l-a putut controla, deci nu este complet răspunzătoare pentru acesta;
3. caracterul accidental: afirmaţii conform cărora faptele s-au produs accidental şi organizaţia nu poate
fi învinovăţită pentru astfel de fapte;
4. bunele intenţii: afirmaţii conform cărora organizaţia a avut cele mai bune intenţii, fără să fie
conştientă sau să aibă indicii că acţiunile sale vor avea consecinţe dăunătoare.
Organizaţia îşi asumă răspunderea pentru fapte, dar se atrage atenţia că efectele acestora nu sunt
chiar atât de dăunătoare.
33
- obţinerea sprijinului publicului, marşând pe rolul pozitiv al organizaţiei şi succesele înregistrate de aceasta
până la producerea crizei;
- reducerea sentimentelor negative: faptele nu sunt chiar atât de grave, iar vina organizaţiei nu e chiar atât
de mare;
- transcenderea: faptele sunt prezentate în alt context decât cel real, astfel încât conotaţia acestora să fie
mai puţin negativă;
- atacul la adresa celor care aduc acuzaţii organizaţiei, astfel încât această să fie privită ca o victimă a unor
activităţi denigratoare;
Strategia de corectare
Strategia de umilire
Organizaţia îşi asumă public vina şi cere iertare pentru daunele şi prejudiciile produse. Totodată,
prezintă planuri de modificare a comportamentului.
34
►Aplicaţia nr. 11. studiu de caz
La 31 martie 1995, cursa TAROM Bucureşti – Bruxelles s-a prăbuşit la 3 minute de la decolare, în urma
accidentului pierzându-şi viaţa 49 de pasageri şi 10 membri ai echipajelor.
Pe 1 aprilie, compania difuza un comunicat de presă care anunţa că aeronava a fost distrusă complet şi nu
există supravieţuitori.
„Regretăm accidentul produs şi suntem siguri că oamenii nu îşi vor pierde încrederea în profesionalismul şi
experienţa Companiei noastre, aşa cum nu şi-au pierdut-o în celelalte companii care s-au confruntat şi ele cu
astfel de tragice evenimente (…) Invităm pasagerii care au deja bilete cumpărate sau care intenţionează să
călătorească cu Compania noastră să nu-şi modifice opţiunea, recunoscute fiind măiestria şi pregătirea
profesională a piloţilor şi echipelor de tehnicieni români”
În perioada 1-5 aprilie, pe această temă au apărut 219 articole, din care 4 aveau ca sursă comunicatele
TAROM.
Asupra evenimentului s-au pronunţat: Directorul general (care îndeplinea şi funcţia de Purtător de cuvânt),
Directorul general adjunct, primul-ministru, ministrul Transporturilor, ministrul Sănătăţii, oficiali, belgieni,
reprezentanţi ai AIRBUS Industries.
Declaraţiile iniţiale ale conducerii TAROM au încriminat firma producătoare, marşând pe profesionalismul
piloţilor companiei, fapt care a dus la o polemică internaţională.
Pe lângă declaraţiile oficialilor, în presă au apărut materiale având ca surse: lucrători ai TAROM, care
susţineau că ar fi auzit o discuţie a controlorilor de trafic, „experţi şi specialişti TAROM” care au dorit să-şi
păstreze anonimatul, piloţi de linie, şeful controlului de apropiere al aeroportului, comandantul flotei AIRBUS
din cadrul TAROM, şeful brigăzii de pompieri, care, de cele mai multe ori, contraziceau poziţia companiei.
Compania a oferit compensaţii familiilor victimelor, fără să anunţe public acest lucru.
12
Preluare după Coman, C. :Relaţiile publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom, 2001
35
36
.
53
BIBLIOGRAFIE
DeFleur, M. L., Ball- Rokeach, S.:Teorii ale comunicării de masă, Ed. Polirom, 1999
Nicola, M.; Petre, D.; Publicitate şi reclamă, ,note de curs, Ed. SNSPA, 2001
Mc Quail ,D., Windhal, S., Modele ale comunicării, Ed. SNSPA, 2001
Stancu, V.; Stoica, M.; Stoica, A., Relaţii Publice. Succes şi credibilitate
Verboncu, I.; Nicolescu, O. ;Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2006
54