ROMÂNIA

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA

INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

TEMA

- MANAGEMENTUL ŞI COMUNICAREA DE CRIZĂ PENTRU PURTĂTORII

DE CUVÂNT -

Subinspector de politie

VOCILĂ ANDREI ION

- BUCUREŞTI 2010 -
MANAGEMENTUL ŞI COMUNICAREA DE CRIZĂ PENTRU PURTATORII DE
CUVANT

– Structura cursului –

1. I. MANAGEMENTUL DE CRIZĂ

1. Definirea crizelor
2. Perspectivele unei crize
3. Tipologia crizelor
4. Etapele evoluţiei unei crize

1. II.COMUNICAREA DE CRIZA
2. Evaluarea riscurilor
3. Planificarea comunicării
4. Celula de criză
5. Strategii ale comunicării de criză
6. Strategii de răspuns la criză şi de refacere a imaginii
7. Relaţia cu presa în situaţii de criză
8. Modalităţi practice de gestionare a crizelor mediaticeREACŢIE+ACŢIUNE+
INOVAŢIE= MANAGEMENT ŞI COMUNICARE DE CRIZĂ

În secolul XXI „VITEZĂ” este cuvântul de ordine! În vreme de criză, cheia deblocării se
numeşte „ACŢIUNE”! Însă nu orice fel de acţiune, ci una diferită, adaptată oricărui tip de
organizaţie, fie ea publică sau privată.

Orice lucru ce se petrece în jurul nostru stârneşte REACŢII. Ele declanşează mai apoi
ACŢIUNI. Dar pentru a obţine rezultatele dorite nu este suficient să acţionezi. Este
important CUM acţionezi!

MANAGEMENTUL DE CRIZĂ reprezintă elementul care face diferenţa!

Implementarea unor strategii coerente, complete şi verificate în interiorul organizaţiei pot
diminua până la dispariţie efectele negative ale unei crize interne ori ale uneia cu
influenţe directe asupra publicului ţintă. Dar, indiferent de stadiul de desfăşurare al unei
crize, COMUNICAREA este esenţială! Ea trebuie să fie continuă, clară, concisă şi
promptă! Altfel lasă loc de interpretări, ce ulterior pot dăuna până la a distruge o
organizaţie!

Unii spun că au doar soluţii şi nu probleme! O abordare pozitivă, dar care în vreme de
criză nu este suficientă şi mai ales eficientă. Reale sau false, problemele sunt cele care
conduc o organizaţie într-un blocaj, într-un moment în care ACTIVITATEA şi
IMAGINEA sa sunt puse în PERICOL.

SOLUŢIA pe care noi o propunem se numeşte „MANAGEMENT ŞI COMUNICARE

DE CRIZĂ”, un curs ce se adresează oamenilor activi, reactivi şi inovativi!
ÎNVAŢĂ alături de noi cum poţi ieşi din criză mai PUTERNIC şi mai CREDIBIL, dar şi
cum poţi fii în pas cu vremurile noastre şi cum să reuşeşti mai apoi să le depăşeşti!
Anticiparea, viziunea şi implementarea eficientă pot transforma orice organizaţie într-un
LIDER de piaţă!

NOTĂ: Pe lângă prezentarea interactivă la care vor lua parte, cursanţii vor primi un
tutorat şi un dosar de criză, special elaborate pentru a le uşura procesul de înţelegere.

OBIECTIVELE CURSULUI DE MANAGEMENT ŞI COMUNICARE DE CRIZĂ

Cursul de „Management şi comunicare de criză” este unul interactiv, ce va permite

participanţilor ca până la final să:

îşi îmbunătăţească abilităţile de comunicare şi de gestionare ale unei situaţii de criză;

poată alcătui cu uşurinţă un Plan de comunicare şi un dosar de criză;

ştie cum să se raporteze la publicurile ţintă şi ce fel de mesaje li se potrivesc;

facă distincţia între diferitele riscuri la care organizaţia ar putea fi expusă;

fie capabili să delege rapid sarcini şi să îşi asume responsabilităţi;

înveţe cum să transforme o criză într-un eveniment favorabil organizaţiei şi imaginii ei;

înţeleagă care sunt mecanismele de refacere ale unei organizaţii şi cum funcţionează ele;

stăpânească strategiile de comunicare de criză

ştie cum să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;

reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii organizaţiei în timpul desfăşurării;

contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie după ce criza a luat sfârşit.

MANAGEMENTUL ŞI COMUNICAREA DE CRIZĂ

1. I. MANAGEMENTUL DE CRIZĂ

DEFINIŢII:

CRIZELE sunt fenomene complexe, ce pot afecta fie întregul ansamblu social, fie
anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul social, relaţiile internaţionale,
sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi culturale, etc.)
Potrivit Dicţionarului de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu,
CRIZA reprezintă o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea
accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă
funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare.

PERSPECTIVELE UNEI CRIZE

Trei perspective caracterizează crizele:

1. Perspectiva psihologică – crizele pot fi momente ale vieţii, ce se înscriu în evoluţia

normală a unei persoane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice.

2. Perspectiva economico-politică – este preocupată de identificarea caracteristicilor

structurale ale crizelor şi de definirea unor tehnici de gestionare a acestora.

3. Perspectiva sociologică – este dominată de cercetările consacrate reacţiilor colective

în situaţii de criză.

TIPOLOGIA CRIZELOR

Crizele sunt clasificate după:

1. cauze – determinate de factori interni şi externi, conjuncturali, imediaţi ori

structurali
2. derularea în timp – bruşte sau lente
3. amploare – superficiale sau profunde
4. nivelul la care acţionează:

a) crize operaţionale: afectează activitatea curentă;

b) crize strategice: afectează elaborarea strategiilor;

c) crize identitare: afectează identitatea organizaţiei.

1. consecinţe – afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică, etc.

După J.P Rossart există două tipuri de crize:

1. interne – au un caracter fie revendicativ (solicitări referitoare la condiţiile de

lucru, ameliorarea pregătirii profesionale, salarii, securitatea locului de muncă,
restructurare, etc.), fie un caracter distructiv (erori umane ce conduc la pagube,
tensiuni, accidente, etc.)
2. externe – pot fi generate de factori naturali (catastrofe) sau umani (vandalism,
agresiune, terorism). Ele pot afecta mediul (poluări industriale, infestarea apei
potabile, etc.), bunăstarea publicului (sănătatea, siguranţa locului de muncă, etc.),
situaţia economiei (greve, falimente, preluări, etc.), viaţa socială (terorism,
 accidente feroviare/aviatice/rutiere, revolte, etc.) ori viaţa politică (prăbuşiri de
guverne, conflicte internaţionale, schimbări legislative, etc.)

ETAPELE EVOLUŢIEI UNEI CRIZE

Modelul I:

1. Pregătirea crizei – este etapa de avertizare, în care identificarea potenţialului de

criză poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a
crizei. După ce avertismentele au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei
ori acţiunile s-au dovedit a fi ineficiente, începe perioada de criză acută.
2. Criza acută – este momentul de identificare a crizei. Dacă etapa de pregătire a
condus la elaborarea unui plan de criză, atunci organizaţia poate avea un oarecare
control asupra momentului şi modului în care criza va izbucni. În cazul în care
criza nu poate fi controlată, esenţial este modul în care informaţiile referitoare la
criză vor fi propagate. Comunicarea cu mediul extern este extrem de importantă,
la acest moment publicul şi presa fiind conştiente de existenţa crizei şi, prin
urmare, sunt cu ochii pe fiecare mişcare a organizaţiei.
3. Faza cronică a crizei – poate lua mai mult sau mai puţin timp. Ea poate conţine
anchete ale diferitelor instituţii de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare
şi încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă reactivă, în
care se încearcă refacerea organizaţiei şi a imaginii publice a acesteia.
4. Terminarea crizei – acesta trebuie să fie scopul acţiunilor de gestionare a crizei,
iar faza trebuie atinsă cât mai repede. Dacă etapa de pregătire a crizei este bine
exploatată, atunci criza poate fi ţinută sub control şi ea poate fi terminată într-un
timp relativ scurt. În cazul în care etapa este una îndelungată, la fel va fi şi
perioada de refacere. În astfel de momente, este important ca liderii organizaţiei
să evalueze comportamentul din timpul crizei, să tragă toate învăţămintele
necesare şi să pregătească planurile de management de criză.

Modelul II:

1. 1. Detectarea semnalelor crizei

2. Prevenirea crizei prin:

a) managementul problemelor;

b) evitarea riscurilor;

c) construirea relaţiilor.

1. 3. Pregătirea crizei
2. Etapa de criză, ce implică:

a) recunoaşterea crizei;
b) stăpânirea crizei;

c) reluarea afacerilor;

d) etapa post-criză.

II. COMUNICARE DE CRIZĂ

Comunicare de criză implică 4 mari activităţi:

1. evaluarea riscurilor;
2. planificarea comunicării;
3. răspunsul;
4. refacerea organizaţiei.

EVALUAREA RISCURILOR

Evaluarea riscurilor presupune identificarea ameninţărilor existente în mediul în care

organizaţia îşi desfăşoară activitatea. În acest scop se poate face apel la consultanţi
specializaţi din interiorul sau din afara instituţiei. Ei pot forma o echipă de planificare a
crizei.

Planul trebuie să includă cât mai multe informaţii, de la impactul condiţiilor climatice
până la contextul politic, de la accidente de muncă până la reacţiile diferitelor organizaţii
civile ori religioase, etc.

Din echipa de planificare fac parte conducerea organizaţiei, şeful departamentului de

relaţii publice şi directorii departamentelor cu implicaţii directe în derularea crizei
(tehnic, juridic, financiar, resurse umane, securitate, etc.). Echipa va fi cea care trebuie să
identifice posibilele dezastre sau conflicte cu care organizaţia s-ar putea confrunta.
Echipa va analiza situaţii prin care organizaţia a mai trecut şi va încerca să construiască
cele mai pesimiste scenarii.

Crizele se pot desfăşura pe două axe:

a) valoarea impactului crizei – este determinată cu ajutorul a 5 întrebări:

1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi
cât de repede se poate produce creşterea?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicului implicat?
3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?
4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?
b) factorul de probabilitate al crizei – este determinat pe o scală de la 0 la 10, în care 0
reprezintă probabilitatea minimă de izbucnire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei ei.
Scala constituie un barometru al crizei.

PLANIFICAREA COMUNICĂRII DE CRIZĂ

După K. Fearn-Banks ea trebuie să cuprindă:

a) coperta – conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut; se
precizează că este de uz intern (confidenţial) şi că nu este permisă multiplicarea sau
difuzarea neautorizată;

b) introducerea – documentul trebuie scris de unul dintre lideri şi trebuie să sublinieze

importanţa Planului de Comunicare de Criză (PCC). De asemenea, el trebuie să releve
rezultatele estimate şi atragerea atenţie asupra obligativităţii respectării prevederilor
planului.

c) scopuri şi obiective – exprimă principiile după care organizaţia acţionează în situaţii

de criză şi politicile prin care principiile urmează a fi atinse, inclusiv pe cele pe care
organizaţia nu le-a făcut publice niciodată (de uz intern).s

d) componenţa celulei de criză – cuprinde numele membrilor, aria lor de competenţă,

misiunea în cadrul celulei, adresele şi numerele de telefon, plus anexe cu datele de
identificare ale specialiştilor atraşi pentru rezolvarea crizei.

CELULA DE CRIZĂ are trei mari misiuni:

- să conceapă un plan de management al crizei, dar doar după ce au fost

stabilite aspectele vulnerabile ale organizaţiei (planul trebuie să anticipeze şi să răspundă
la majoritatea tipurilor de criză cu care organizaţia s-ar putea confrunta);

- să aplice planul (pentru a depăşi rapid o situaţie reală, crizele trebuie mai
întâi simulate);

- să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în planul de

management de criză.

e) declaraţiile – membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luare la

cunoştinţă şi se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management şi de
comunicare a crizei. Acest fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii
organizaţiei faţă de prevederile acestor planuri.

f) calendarul simulării crizelor – acţiunile şi tehnicile prevăzute în planul de criză

trebuie simulate cel puţin o dată pe an. Chiar dacă în timpul unei crize reale pot apărea
căi de acţiune diferite, simulările permit verificarea pregătirii celulei de criză şi a
capacităţii de reacţie a celorlalţi membri ai organizaţiei.
g) lista publicului implicat – documentul cuprinde publicul intern şi extern cu care
trebuie să se comunice în timpul crizei (consiliul de administraţie, acţionari, parteneri
financiari, investitori, clienţi, furnizori, angajaţi, liderii comunităţii în care activează
organizaţia, mass-media, sindicate, oficialităţi guvernamentale, organizaţii de acelaşi
profil, etc.)

h) mijloacele de informare a publicului implicat – pentru ca mesajele să fie eficiente în

vreme de criză trebuie pregătit din timp un sistem specific de informare, cu suporturi
tehnice adecvate de transmitere (telefonul pentru membrii conducerii, şedinţele pentru
angajaţi, telefonul, faxul sau emailul pentru mass-media)

i) purtătorul de cuvânt al crizei – persoana desemnată are misiunea de a gestiona

consecinţele şi acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicul ei.
Trebuie să fie un bun comunicator, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţia cu presa.
Pentru publicul său el este imaginea organizaţiei, iar mesajele sale sunt extrem de
importante mai ales în vreme de criză. De aceea purtătorul de cuvânt trebuie să fie foarte
atent la ieşirile sale publice. El trebuie să pară responsabil, preocupat de problemele
instituţiei, sensibil la problemele persoanelor afectate de criză, decis să contribuie la
rezolvarea problemelor.

Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi:

- să prezinte în mod accesibil informaţiile referitoare la criză (trebuie să

vorbească pe înţelesul tuturor, dar şi să întrevadă aşteptările presei, astfel încât să îşi
structureze răspunsurile în conformitate cu aşteptările mass-media);

- trebuie să răspundă convingător la întrebări, deci trebuie să fie capabil să

stăpânească toate elementele crizei;

- trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând

ideea că aceasta controlează criza (e recomandat să aibă un stil care îmbină controlul şi
compasiunea, atât prin limbaj, cât şi prin atitudine; trebuie să arate bine la televizor, să
aibă o voce plăcută şi o dicţie clară, să aibă mimică şi gesturi măsurate, care subliniază
ideile, fiind capabil să stârnească simpatia celorlalţi);

- trebuie să controleze întrebările dificile, periculoase, să aibă tact şi să ştie

să explice că anumite informaţii nu pot fi oferite spre publicare.

j) centrul de control al crizei – este locul în care echipa de management al crizei îşi
desfăşoară activitatea. El e format din cel puţin două încăperi, una dintre ele putând fi
transformată oricând în sală de şedinţă ori conferinţe de presă. Centrul trebuie să fie
foarte bine dotat din punct de vedere operaţional (trebuie să conţină suficiente mese,
scaune, telefoane, copiatoare, cărţi de telefoane, bloc-notesuri, hărţi, creioane, reţele de
internet, dosare de presă actualizate, documente şi fotografii despre organizaţie etc.)
k) lista cu personalul de intervenţie – conţine echipa de management a crizei,
specialişti din diferite domenii, etc.

l) fişierele de criză – după oficialităţi, jurnaliştii constituie următorul public ce trebuie

informat despre situaţia de criză. Biroul de presă al organizaţiei trebuie să aibă grijă ca
fişierele de criză să fie actualizate, astfel încât ele să poate fi trimise foarte rapid, fie la
solicitare, fie în cadrul unei conferinţe de presă de ultim moment. Inexistenţa fişierelor de
criză face imposibilă comunicare!

m) băncile de date – conţin rapoarte anuale, manuale de proceduri şi de asigurare a

calităţii sau securităţii, istoricul organizaţiei, scurte fişiere biografice ale liderilor,
fotografii, date privind numărul de angajaţi şi structura organizatorică, etc. Dacă este
posibil, este indicat să fie pregătite din timp scheme de comunicare cu presa, adecvate
fiecăruia din tipurile de crize.

n) mesajele – pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în

funcţie de interesele şi gradul de implicare al fiecăruia în viaţa organizaţiei. Totuşi,
pentru toate tipurile de public trebuie să existe o declaraţie comună, în care să se
precizeze natura crizei, informaţiile de bază privitoare la aceasta, măsuri luate de limitare
ori stopare a crizei, impact asupra organizaţiei şi mediului extern, dar şi număr de victime
sau cifre privitoare la pierderi materiale. Nici un mesaj nu iese din organizaţie fără avizul
celulei de criză!

 o) răspunsul – dacă au fost luate deciziile corecte, în conformitate cu Planul de

comunicare de criză, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efectelor
negative şi păstrarea încrederii publicurilor-cheie. Promptitudinea instituţiei este
esenţială! Răspunsul iniţial este făcut public prin vocea purtătorului de cuvânt. Ce
urmează apoi este adesea la solicitarea mass-media. De aceea reacţia organizaţiei
trebuie să fie rapidă şi documentată pentru a contracara apariţia unor reacţii
negative şi slăbirea încrederii publicului în structurile instituţie şi în liderii ei.

p) refacerea organizaţiei – reprezintă ultima etapă în procesul de comunicare şi

management al situaţiilor de criză. În această etapă trebuie evaluată calitatea răspunsului
aplicat. În acest sens, organizaţia trebuie să îşi pună câteva întrebări majore:

- Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei?

- Ce aspecte ale crizei au fost aplicate în Planul de comunicare a crizei (PCC)?

- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

- Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse Planului de

comunicare de criză?

- Cum s-au comportat membrii organizaţiei?

- Au fost liderii pregătiţi să facă faţă crizei?

- Ce măsuri trebuie luate?

- Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizaţiei în situaţia de criză?

- Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a profita de pe urma oportunităţilor aduse de

rezolvarea crizei?

STRATEGII ALE COMUNICĂRII DE CRIZĂ

Importante sunt tehnicile de comunicare prin care organizaţia poate:

1) să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;

2) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii organizaţiei în timpul

desfăşurării ei;

3) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie după ce criza a luat

sfârşit.

Tehnicile de comunicare trebuie să ţină seama de:

- dimensiunea situaţiei de criză;

- strategiile de comunicare de criză;

- implementarea comunicării de criză.

STRATEGII DE RĂSPUNS LA CRIZĂ ŞI DE REFACERE A IMAGINII

Modelul lui W.T. Coombs:

1. Strategiile negării – au ca scop arătarea faptului că nu există niciun fel de criză

sau că între organizaţie şi criză nu există nicio legătură de tip cauză-efect;
2. Strategiile distanţării – acceptă existenţa crizei, dar încercă să slăbească
legăturile dintre aceasta şi organizaţie, în scopul protejării imaginii;
3. Strategiile intrării în graţii – vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării
publicului prin conectarea la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv;
4. Strategiile umilirii – se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea lui să
accepte scuzele;
5. Strategiile suferinţei – se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin asumarea
suferinţelor/pagubelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o
victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.

RELAŢIA CU PRESA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

O organizaţie aflată într-o situaţie de criză trebuie să comunice pe 4 niveluri:

1) comunicarea internă;

2) comunicarea cu publicul organizaţiei;

3) comunicarea cu actorii crizei;

4) comunicarea cu presa.

MODALITĂŢI PRACTICE DE GESTIONARE A SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

MEDIATICĂ

CRIZELE MEDIATICE sunt acele situaţii generate de evenimente deosebite, care prin
consecinţele lor suscită interesul presei ori al opiniei publice şi sunt de natură să afecteze
imaginea instituţiei.

GREŞELI CE TREBUIE EVITATE:

1) ezitarea – creează percepţia incompetenţei, a lipsei de pregătire şi de profesionalism;

2) confuzia - creează senzaţia lipsei de onestitate şi sensibilitate;

3) răzbunarea – amplifică tensiunile psihologice şi accentuează criza;

4) atotcunoaşterea – sporeşte vulnerabilitatea şi gradul de suspiciune faţă de cunoaşterea

temeinică a vreuneia dintre probleme;

5) confruntarea – întreţine polemica şi dă posibilitatea altora de a menţine în actualitate

o problemă controversată;

6) irascibilitatea – este de natură a deteriora relaţiile dintre instituţie şi public/presă;

TEHNICI DE SOLUŢIONARE A CRIZEI:

1) desemnarea unui colectiv de criză de către conducerea organizaţiei, ce va coordona

toate acţiunile de la început până la ieşirea din impas;

2) verificarea autenticităţii crizei mediatice prin mijloacele de informare ale

organizaţiei sau prin alte surse credibile;

3) stabilirea cu exactitate a „ceea ce s-a întâmplat” prin evaluarea impactului,

evoluţiilor ulterioare ale crizei şi ale consecinţelor;
4) identificarea publicului ţintă şi stabilirea tehnicilor de comunicare – se face
împreună cu conducerea organizaţiei;

5) nominalizarea persoanelor abilitate să facă declaraţii de presă – de regulă sunt

liderul organizaţie sau purtătorul de cuvânt;

6) îndrumarea solicitărilor presei către colectivul de criză – va fi informată atât

conducerea, cât şi personalul de specialitate din domeniul vizat;

7) stabilirea aspectelor ce vor fi comunicate presei – decizia aparţine colectivului de

criză şi conducerii organizaţiei, iar accentul se va pune pe conţinut şi caracterul
informaţiei;

8) furnizarea cu onestitate a informaţiilor exacte pentru a elimina posibilitatea

denaturării adevărului;

9) adoptarea unui comportament calm şi prudent în relaţiile cu presa, deoarece

declaraţiile pripite pot genera efecte nedorite (trebuie avută în vedere şi posibilitatea unei
„alarme false”);

10)acordarea unei atenţii sporite primei apariţii publice – ea trebuie să arate

preocuparea de a cerceta, de a calma spiritele, demonstrând că organizaţia este stăpână pe
situaţie şi că face toate eforturile pentru a depăşi momentul cu pierderi minime (trebuie
oferită opiniei publice garanţia că va fi informată permanent şi sincer cu privire la
evoluţia evenimentelor);

11)punerea la dispoziţia presei a materialelor de informare, precum şi furnizarea

permanentă şi promptă a detaliilor solicitate;

12)utilizarea datelor şi informaţiilor referitoare la evenimente similare (atunci când

situaţia o impune), precum şi a rezultatelor experienţelor din domeniu;

13)înregistrarea audio, video şi foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentată

concomitent sau ulterior propria versiune asupra crizei;

14) stabilirea momentelor şi a frecvenţei transmiterii informaţiilor;

15) evitarea formulei „Nu comentez!”, ce poate genera speculaţii (este preferabil „Nu
cunosc” sau „Nu ştiu”, cu asigurarea informării în timp util cu privire al aspectele
chestionate);

16) prezentarea tuturor informaţiilor de interes public – ascunderea sau

minimalizarea unor probleme pot duce la pierderea credibilităţii şi împingerea presei
către alte surse de informare ce pot distorsiona adevărul;
17) transmiterea informaţiilor trebuie să se realizeze coerent, asigurându-se o
legătură logică între momentele crizei (cu cât există mai multe variante, cu atât creşte
suspiciunea şi confuzia);

18)comunicarea şi a aspectelor neplăcute ce au generat criza. Este un gest necesar şi

obligatori!

19) preliminarea posibilităţii sacrificării imaginii conducerii în interesul

organizaţiei, atunci când situaţia impune o astfel de măsură;

20)evitarea creării de animozităţi prin acordarea de priorităţi anumitor canale

mediatice;

21)neacceptarea difuzării unor date şi informaţii personale;

22) organizarea de întâlniri cu presa ori de câte ori situaţia o impune, asigurând pe
cât posibil o atmosferă deschisă, propice dialogului;

23) activitatea grupurilor de lobby în scopul exprimării unor poziţii favorabile

(publicaţii, instituţii, personalităţi publice, grupuri sociale simpatizante);

24) evaluarea periodică a situaţiei, luarea de măsuri corecte de corectare a eventualelor

disfuncţionalităţi manifestate pe timpul crizei şi informarea propriului personal cu privire
la aspectele care îl privesc;

25)aducerea de mulţumiri colaboratorilor şi tuturor persoanelor implicate ori

instituţiilor care şi-au arătat sprijinul.

Surse:

drd. Mircea Ion Gherghita

masterand Diana Gherghita